구본형의 The Boss : 쿨한 동행 /구본형 지음/살림 출판사 2009

저자 소개 

저자 구본형은 1954년 1월 15일 충청남도 공주에서 태어났다  서강대학교 학부에서 역사학을 공부했으며 동대학교 경영대학원에서 석사학위를 취득했다. 1980년부터 2000년까지 한국IBM에서 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄했다. 경영혁신의 성과를 증명하는 탁월한 그의 실무능력은 많은 수상경력을 통해 충분히 입증된다. 그러한 그가 결론지은 것은 어떤 경영혁신 프로그램도 결국엔 ‘사람이 한다’는 것이었다. 그러므로 혁신을 위해서는 사람이 변화해야 한다고 일관되게 주장하고 있다.

그는 인문학과 경영학을 접목시켜 새로운 경영비전을 제시했으며 그의 1인 기업 ‘변화경영 연구소’의 모토도 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다’ 이다. 그는 자신이 제시한 비전과 실천적 행동이 일치하는 삶을 바탕으로 살아있는 글을 쓰는 리더가 부재하는 이 시대의 올바른 리더이며 작가이다. 

그의 경영모델은 동양적인 사고와 한국의 문화적 DNA를 바탕으로 인간중심의 경영을 제시하고 있다  그는 탁월한 재능을 가진 소수가 아닌 보편적 다수의 평범한 삶의 특별한 가치를 위해 글과 행함을 통해 설득한다. 그의 모든 저서는 서구적인 메커니즘에 의한 분석적 사고가 아닌 개인의 성찰과 자발성에 의한 인간중심의 철학적 휴머니즘을 지향한다.

그의 삶은 그의 경력만큼 화려하지 않다. 그는 그의 연구원들과 대부분의 시간을 함께 하고 있다. 그는 10년 동안 100명의 변화 경영 연구원들을 양성하고, 500명의 꿈벗 커뮤니티를 구성하여 더불어 '시처럼 산다‘ Life as a Poem 는 꿈을 가지고 있다. 그는 삶에 있어서 사회적 성공과 명성에도 불구하고 진실함과 충실함을 위한 치열한 자기 성찰과 일관된 생활태도를 견지하고 있다.

가까이서 본 그와 그의 글은 언행일치의 정도를 걷는 ‘무사 같은 선비’의 평범하지만 결코 평범하지 않은 현인의 지혜가 담겨 있다.

 수상 경력 : 한국능률협회 경영혁신대상 개인 공로자, 익숙한 것과의 결별 : 전문가가 뽑은 90년대의 책 100선,  그대 스스로를 고용하라 : 동아일보가 뽑은 2001년 전반기 읽어야 할 책 10선, 오늘 눈부신 하루를 위하여 : 2004년 리드앤리더 자문위원단이 뽑은 국내외 비즈니스 명저 40선 등 다수..

실무경력 : IBM 경영혁신 기획실무 총괄,  IBM 말콤 볼드리지 국제 심사관   

저서 :  익숙한 결과의 결별, 낯선 곳에서의 아침, 월드클래스를 향하여, 떠남과 만남, 그대 스스로를 고용하라, 오늘 눈부신 하루를 위하여, 사자같이 젊은 놈들, 나 구본형의 변화이야기, 일상의 황홀, 코리아니티 경영, 공익을 경영하라, 사람에게서 구하라, 아름다운 혁명 공익비즈니스, 세월이 젊음에게,

p10 우리나라는 관계중심적인 문화적 무의식을 바탕으로 하고 있기 때문에 상사와의 관계는 직장에서의 행복과 불행을 결정하는 절대 요소일 수밖에 없다.

 

p10 리더십은 힘을 가지고 잇는 사람들을 위한 조언이기 때문에 지식과 실천의 불일치가 상대적으로 적다. 그러나 부하가 상사에게 긍정적인 영향력을 끼치기는 쉽지 않다.

 

p11 수요는 많지만 답이 궁색한 분야, 아니 답이 너무나 뻔한 분야, 나는 이 분야가 바로 ‘상사학’이라는 것을 알게 되었다. 참고 견디고 비비고 몰래 비난하는 것으로 풀어질 수 없는 이 주제를 한 번 다루어 보겠다고 생각을 하자 가슴은 뛰었다.

 

p11 인간 관계에 대해서는 매우 민감한 감정적 촉수를 가지고 있기 때문에 누군가 뱉은 말 한마디 혹은 무의식적으로 취한 행동 하나가 다른 이에게 미칠 영향에 대하여 비교적 소상한 ‘감(感)’을 느낄 수 있다.

젊었을 때는 애써 무시했거나 모호하게 여겼던 것들이 분명해졌고 수직적 인간관계를 좌우하는 힘을 차분히 들여다 볼 수 있게 되었다.

p12 어떤 인연이 되었든 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 영향력을 끼치는 사람들이다.

사람의 관계에 일방통행은 없다. 나는 부족한 사회성을 지닌 채 오랫동안 조직에  몸담고 있었다. 그 때 나에게 체계적인 조언을 해 줄 수 있는 사람도 책도 구할 수 없었다. 대개 조언은 단편적이었고 전문성이 없었다.  결국 모든 결정은 내가 해야 했다. 잘 헤쳐 나갈 때도 있었지만 갈등을 악화시킨 경우도 있었다. 치명적인 실수는 피했다고 해도 가장 바람직한 관계를 만들지 못한 점은 늘 아쉬움으로 남았다.

p16 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다.

좋은 상사는 최고의 선물이며 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다. 조직에서 중요한 것은 좋은 관계다. 좋은 사람이든 까다로운 사람이든 가치관이 다른 사람이든 매일 얼굴을 마주쳐야만 하는 상황에서는 적절한 관계를 유지하는 기술이 매주 소중하고 중요하다.

p17 직장에서 내게 가장 큰 영햐응ㄹ 주는 사람은 CEO도 사업부의 부서장도 상사의 상사도 아니다, 바로 직속상사다.

정말 일이 좋고 사람이 좋고 직장이 좋아서 출근하는 사람들은 겨우 12퍼센트다. 열 명 중 한 명 정도만이 행복한 직장 생활을 하고 있는 것이다.

p18  그냥 버티기 한판이 아니라 즐겁고 보람 있는 생활이어야 한다.

p21 나는 위계질서를 ‘현재 직장인들의 일상적인 조건’으로 받아들이지만 이 속에 배태되어 있는 수평적 질서들이 가지는 좋은 요소들을 반영하여 진취적이고 실제적인 조언을 하고 싶었다.

p 21 사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다.

첫째 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라.  윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라, 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 무엇 때문에 싫은 사람과 싫은 관계를 계속하며 시간을 낭비하는가?

 

둘째 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시키라. 직장의 상사, 동료들은 직장을 그만 두지 않는 한 피하기 힘들다. 어디에도 내가 좋아하는 스타일의 사람만 존재하는 것은 아니다. 이때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. 이것을 관계학이라고 부르자 그리고 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이라고 부르자.

 

p24 상사에는 좋은 상사와 나쁜 상사 그리고 무난한 중립적 상사가 있다.

좋은 상사란 나와 좋은 관계에 있는 상사라는 뜻으로 새겨 두었으면 한다. 무난한 중립적 상사란 나와 주로 일로 만나는 그럭저럭 괜찮은 상사라는 뜻이다. 나쁜 상사란 나와 나쁜 관계에 놓인 상사를 말한다. 정말 대책 없이 독하고 악질적인 사람이 없는 것은 아니다. 그런 상사는 ‘쓰레기 상사’ 라고 칭하겠다.

 

p25 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. ‘자기가 서기 위하여 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다.

 

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.

 

p26 우리는 때로는 무해 무익한 관계에 감사해야 한다. 정서적으로 다른 세상에 살거나 가치관과 기질이 너무 다르면 가까이 지내기가 어렵다. 이때는 구태여 개인적으로 더 다가가 마음의 불편을 증폭시킬 이유가 없다. 서로의 차이점을 받아들이지 못하면 ‘타인은 곧 지옥’이 될 수 밖에 없다.이때는 일단 적절한 거리를 유지하는 것이 최선이다.

 

좋은 사람을 얻었음에도 불구하고 최선을 다하여 정성으로 대하지 않는 것은 엄청난 실수다. 그 사람의 스폰서쉽을 얻게 되면 회사는 내 뜻을 한번 펼쳐 볼 만한 곳이 될 것이다. 도움을 받은 만큼 모든 능력을 다해 보답하며 좋은 관계를 만들어 가는 것은 조직 생활에서 가장 훌륭한 투자다.

 

p27 좋은 상사를 만나는 것이 어렵다는 사실, 무난한 상사는 나를 돕기 위해 적극적으로 나서지 않는다는 사실, 그리고 종종 나쁜 상사를 만나 시도 때도 없이 모멸을 당해야 한다는 사실이 직장 생활의 어려운 점이다.

그러나 관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상상에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도할 수 있도록 돕는다.

 

조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다.  따라서 좋은 파트너쉽이 필수적이다. 이때 무엇보다 중요한 것은 상사가 조직으로부터 부여 받은 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다.

 

p30 지금도 여전히 일부 중간관리자들은 웃으며 일하는 젊은 직원들을 진지하지 못한 사람으로 간주하며 나무란다. 모든 일에 심각한 사람이 더 책임감이 놓은 것이 아닌데도 말이다. 오히려 다른 사람들과 잘 어울리고 잘 웃는 사람이 휠씬 더 창의적이며 생산성도 높다.

 

장기적으로 볼 때 인간을 기계처럼 다루는 것은 한계가 있다. 테일러와 포드 이후 경영은 복지를 향상하고 인간계의 심리학을 도입하면서 기계가 아닌 인간을 변화시키기 위해 노력해 왔다.

 

사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성까지도 팔아 치워야 했다. 뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들, 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들 그들이 바로 직장인이다.

 

p31 파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일’ 이외의 부분에서는 버림받은 사람들’ 그들이 바로 직장인이다. 이로가 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

 

피터드러커는 1945년 출간된 그의 저서 기업의 개념에서는 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다. 회사가 근로자에게 개인적인 지위와 역할을 부여하여 한 개인이 선량한 기업 시민으로 살아갈 수 있도록 돕는다는 것이다. 따라서 ‘일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고 단지 먹고 살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안 된다’고 잘라 말했다.

 

피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 진력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는지 파악하기 위해 오랫동안 연구햇다. 그 결과 ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’ 에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀 냈다.  아울러 그동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.

 

p32 조직 인간에 대한 논란은 반세기가 지났지만 아직도 끝나지 않았다.  다양한 경영학적인 실험에도 불구하고 직장인들은 본질적으로 1950년대 라이트 밀스가 묘사한 고뇌에서 벗어나지 못하고 있는 것이다.

이유는 분명하다 인간은 개인과 조직이라는 두 중심축 사이에서 스스로 본질적 측면과 싸워야 한다. 인간의 본질은 진화가 더디다. 너무 개인적인 사람은 반조직적이고 너무 조직적인 사람은 반 개인적이다. 이 둘 사이에서 적절한 거리를 유지하며 균형을 잡아가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 우리는 질서와 자유 사이에서 방황하고 일과 가정 사이를 불안스럽게 왕래하고 현실과 꿈 사이에서 갈등한다. 삶은 흑백의 논리로 이루어져 있지 않기 때문에 선택은 늘 어렵다.

 

p33  조직의 규칙과 제도를 수호하고 일탈을 통제하는 것은 중간관리자 본연의 의무다. 그러나 개인은 통제에서 벗어나려 하고 사회는 자율성과 창의력을 더욱 요구하는 추세이기 때문에 중간관리자는 통제와 자율의 균형을 유지하는 기술을 익혀야 한다.

 

수평적인 조직을 지향하는 기업에서는 중간관리자를 리더나 스폰서로 대체해서 부르기도 한다. 스폰서나 멘토라는 또 다른 역할 기능을 이식시키려고 애를 쓰는 것이다. 조직의 경쟁력이 창의력과 상상력에 크게 의존하게 되면서 수평적 조직으로의 전환은 필연적인 추세다.

 

회사는 조직을 필요로 하고 위계는 관리를 위한 가장 보편적인 질서다 그러므로 다음을 잊지 마라  직위에는 권위가 있어야 한다. 

회사는 늘 자신의 ‘대리인’을 선택한다. 

 

p34 회사가 중요하게 생각하는 가치규범과 방향에 위배될 때 내가 아무리 옳고 정당하다 하더라도 회사가 나를 보호해 주지 않는다는 사실을 알아야 한다.

 

개인의 이익을 회사의 이익보다 우선하는 직원은 제거된다. 

 

성공의 분위기를 무너뜨리지 마라 정말로 회사의 편이 되어라, 개인의 성공을 위해서 회사를 이용하지 마라

 

p35 상사를 바꾸는 것보다는 회사를 옮기는 것이 더 쉽다. 회사는 선택할 수 잇지만 상사를 선택하기는 힘들기 때문이다.

 

p37 중요한 것은 회사가 늘 질서를 유지하는 쪽으로 결정을 내린다는 것이다.

p38 어떤 상사를 만나게 되는가는 우연에 의해 결정되며 그 우연한 만남을 피할 길은 없다. 이미 나에게 주어진 일이기 때문이다. 상사와 잘 지내는 것 또한 내가 풀어야 할 필연적 과제다.

 

나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안 된다. 적절한 거리를 유지하라,

 

상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자 종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다. 

 

p40 1960년 5월 어느 날 밤, 부에노스아이레스의 변두리에서 몇몇의 건강한 사내들이 ‘리카르도 클레멘트’라는 무국적 노동자를 납치했다.  그의 이마는 벗겨졌고 정수리 부분에는 머리털이 하나도 없었다. 도수 높은 안경을 낀 깡마르고 초라하며 평범한 사내였다.

그러나 그의 이름은 결코 평범하지 않았다. 바로 아돌프 아이히만(Adolf Eichmann) 이었던 것이다. 전직 나치스 친위대 중력이자 유태인 학살의 주범이었고 나치스 몰락 후 15년 동안이나 잠수에 성공한 전범이었다.  그러나 강제 수용소에 수용되어 죽을 고생을 햇던 한 남자가 그를 알아보았고 이스라엘의 모사드 요원들이 그를 체포하여 법정에 세웠다.

 

p41 재판관들은 이이히만으로부터 악행의 근본 동기들을 찾으려 했지만 그 어떤 악의적 동기도 이데올로기적 확신도 찾아내지 못했다.  증오로 가득한 인간도 아니었고 악마의 화신도 아니었고 피비린내를 풍기는 괴물도 아니었다. 그는 그냥 이웃집 아저씨에 지나지 않았다.  법정에 증인으로 나선 아우슈비츠 생존자 예이엘 디무르는 아이히만을 가만히 보더니 혼절하고 말았다.  재판관이 물었다.

“과거의 지옥 같은 악몽이 되살아난 겁니까?”

디무르는 고개를 저으며 말했다.

“아이히만이 저렇게도 평범한 사람이라는 사실이 믿겨지지 않습니다. 저토록 평번한 인간이 그 많은 사람들을 가스실로 몰아넣었군요 나 자신도 아이히만이 될 수 있다는 것, 내 안에도 아이히만이 들어 있다는 사실을 견디기 어렵습니다. ”

 

아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다.

시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.”

 

p43 악은 더 이상 악마에게만 속해 있는 것이 아니었다. 지시 받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다.

 

p44 나치 강제 수용소의 변사들도 그랬을 것이다. 이라크에서 죄수를 학대한 죄로 기소된미군 병사들도 마찬가지다. 그들은 명령에 따랐을 뿐이었다고 말한다. 다른 사람들도 그 상황에서는 그럴 수밖에 없을 것이라고 말한다. 정말 억울하다고 여길지도 모른다. 명령에 대한 복종이 잘못된 행동에 대한 충분한 변명이 될 수 있다고 믿는지도 모른다.

 

관료주의가 팽배한 곳에는 이러한 ‘생각없음’과 ‘알아서 오버하기’가 빚는 악이 존재하게 마련이다. ‘까라면 까는 것’ 이 무식하고 웃기는 말은 우리 사회의 악의 평범함을 가장 잘 대변하고 있기도 하다. 관료적이고 수직적인 조직은 행위의 결과를 가늠해 보지 못하는 ‘생각없음’으로 인해 크고 작은 악을 양산해 낸다. 악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다.

 

p45 개인적으로는 하기 싫지만 공적인 자리에 있기 때문에 할 수밖에 없는 일을 두고서는 갈등을 겪기도 한다. 그러면서 종종 자신의 진정성을 의심할 수도 있다. 유능한 리더는 꿈으로 이루어진 상상의 세계와 질서정연한 션실 세계를 동시에 지탱해야 한다. 하지만 대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다.

 

사실 중간관리자에게 균형잡힌 삶이란 매우 어려운 숙제다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행도하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다.

 

경영은 인간을 다루기 위한 연구다.  단순히 성공을 위한 비법이나 처방만을 주려고 해서는 안 된다. 그러므로 좋은 상사에 대해 이야기할 때 인간의 본질과 딜레마를 다루지 않을 수 없다. 리더쉽의 주요 쟁점드이 인생의 딜레마를 떠나지 못하는 이유이기도 하다.

조직이론의 대가 제임스 마치(James March)는 ‘진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 부하직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위 있게 만들어 주는 리더쉽이 무엇인지 판단하려고 노력해야 한다.’

 

삶의 균형을 유지하는 데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 배움이다.

 

p46 사람들은 누군가에게 분노하거나 굴욕을 당하면 보복을 하고 싶어 한다. 실제로 힘을 가지고 있다면 복수를 꿈만 꾸는 것이 아니라 실행에 옮기기도 한다. 상사는 힘을 가지고 있다 따라서 상사들은 자신의 뜻이 관철되지 않거나 자존심을 다치면 반드시 보복하려 한다.

미소속에 치밀하게 계산된 복수심이 감추어져 있다.

 

대부분의 상사는 부하직원과 갈등이 생겼을 때 준 것도 못 챙기는 바보가 되기보다는 불손한 부하에게 본때를 보여 주는 악당이 되는 것을 택한다.

 

수많은 책들이 상사가 이러한 분노를 조절하고 적절히 대응하도록 조언했다.  그러나 자기 억제는 머리로만 되는 일이 아니다. 엄청난 자기수련을 거쳐야 한다.

중요한 점은 인간의 본능적 반응 메커니즘이 분노에는 분노로 경멸에는 경멸로 복수에는 또 다른 복수로 반응하도록 만들어졌다는 것이다. 게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.

 

p48 인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다는 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아 남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다. 그렇지 않았다면 인류는 생존하여 번식하지 못했을 것이다.

 

p49 자격이 없는 시시한 사람일수록 더욱 자신을 보호한다. 소인은 몸을 보신하는데 도가튼 사람들이다. 비열하고 상식을 벗어난 행동도 일삼는다. 살아야하기 때문이다. 살아남는다는 것, 그것이 가장 강렬한 본능이다.

상상의 본능적 방어의 대상이 되지 마라, 일단 적이 되면 길은 두 갈래로 나뉜다 화해하든가 맞서 싸워야 한다. 가능한 화해하는 방법을 써라, 화해할 수 없는 상황에 이르렀다 해도 두 갈래 길이 있다. 상사의 항복을 받아 내든가 자신이 회사를 그만 두는 것이다. 

나쁜 관계라면 화해하는 것이 좋고 가장 좋은 것은 나쁜 관계로 가기 전에 ‘적절한 관계’를 유지하는 것이다. 따라서 상사는 탐구되어야 한다.

 

p50 관리된 감정은 위선이 아니라 감정적 자제와 절제로 이해하는 것이 옳다.

 

p51 정치란 자신을 부각시키고 특별한 관계를 만들고 유지하기 위한 전략적 행위들을 의미한다.  그것은 이해관계를 따지는 좁은 의미에만 국한되지 않는다.

 

조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다.

정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다.

 

‘어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.’

 

p53 순수함은 건강한 관계를 지키는 위대한 진실이다.

 

어떤 조직이든 직위 체계를 갖고 있지만 직위를 가졌다고 해서 모두 뛰어난 것은 아니다.

 

최선을 다해 상사의 성공을 도우면 결국 내가 더 빛나게 된다는 사실도 모르고 있었다. 상사들의 약점과 무능함에 실망했을 뿐 그 부분을 보완해 주지 못했다. 그들도 불완전할 수 있다는 사실을 인정하지 않고 마땅히 그 지위에 맞는 성숙한 자격 요건을 갖추어야 한다고 생각했다.

 

상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다.

 

‘한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다’ 는 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다 신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다.  신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다.

리더쉽은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다.

 

p58 사람은 내 인생 최고의 선물이 될수도 있고 재앙의 근원이 될 수도 있다. 좋은 만남은 우리의 영혼을 풍요롭게 하여 더 나은 사람으로 발전시킨다. 그러나 나쁜 만남은 설혹 상대에 탐닉하더라도 결국 비극을 향해 치닫게 된다.

 

사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다. 

 

우리는 어떤 관계에서든 사회적인 약속을 요구한다. 예를 들어 선배는 후배의 예의를 기대하고 후배는 선배의 포용을 기대한다. 상사는 복종을 기대하고 직원은 상사로부터 칭찬과 보상을 받고 싶어 한다.

 

p59 어떤 관계든 감동적이고 아름다운 관계로 발전할 수 있다.  우리는 사회적 유산에 의해 키워졌고 유산의 테두리 안에 머문다.

 

자유 역시 이 테두리를 벗어나서는 존재하지 못한다. 사회가 허용한 자유의 범위는 울타리 안까지다 그 이상 넘어가면 혁명이 된다. 혁명에 성공하면 새로운 세상의 영웅이 되지만 실패하면 깊고 어두운 수렁에 파묻히고 만다.

 

p60  조직이 없으면 개인도 없으니 조직의 관계를 규정하는 것은 예의다. 창조적 아이디어가 발현될 기회를 막고 있는 것은 내용의 진부함이 아니라 형식임을 잊어서는 안된다. 예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야할 기본적인 태도다.

무례함과 창조를 위한 과감한 도전은 완전히 다른 차원이다.  윗사람에게 ‘건방지다’라는 말을 들었다는 것은 치명적인 단계에 이르렀다는 뜻이다.

한국인의 멋은 파격이다.

 

정상적인 상태에서 약간 벗어나되 그것이 전체적인 조화를 해하지 않을 때에 느껴지는 그런 소극적인 것이 아니고 정상 상태를 벗어나 조화를 깨뜨려서 오히려 새로운 조화를 이룩하는 적극적인 것 이라고 정의했다.

멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지다.

 

수평적 직장 민주주의가 일어나야 한다. 권위는 중요한 것이지만 권위주의는 가차 없이 사라져야 하는 최대의 적이다. 군림하려 할 때 배척받으며, 권위주의자일 때 가장 진부한 사람임을 알아야 한다. 권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.

 

p61 좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 후배의 이력을 도와주는  것 이라고 자신있게 말할 수 있다.

 

직장 생활을 하면서 가장 좋아 했던 선배는 내게 잘해 주고 내 미래에 애정을 보인 사람 이었다.  반면 가장 기억나는 후배는 나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람이었다.

 

결국 관계란 문화적 동질성 안에서 공감하고 개인적 차이에 의해 긴장하는 것이다.

 

p64 혼자 일할 때는 매우 성실하고 자신의 분야에서 최고의 실력을 발휘하던 사람도 지위가 높아지면 이해관계에 휘둘리게 되기 십상이다. 능력의 차이 쓸 수 있는 기술력의 차이 취향과 기질의 차이를 조화시켜 공동의 목표를 성취해내는 좋은 팀을 만든다는 것은 쉬운 일이 아니다.

 

p65 훌륭한 기업은 대부분 인재를 중요하게 여기지만 이것이 인본주의를 뜻하는 것은 아니다. 회사는 인재를 인간성이 아니라 직무 적합성으로 판단한다.

 

p66 대체로 우리가 알고 있는 위대한 경영자들은 가까이서 함께 일하기에는 괴로운 사람일 가능성이 높다. 그들은 인재를 찾아내 최고의 대우를 해 줄지 모르지만 맡은 일에 혼신을 다 바쳐 모든 실력과 열정을 쏟아 내지 못하면 견디기 힘든 정도로 볶아 댈 것이다.

 

대체로 그들은 남성들이며 자신이 하는 일에 맹신하며 미래에 대해 불안해 하지 않는다.  그러나 설정한 목표를 달성해야 하기 때문에 높은 스트레스 상태에 있고 변덕이 죽 끓듯 한다. 늘 바쁘고 시간에 쫓기며 아무것도 하지 않는 것을 견딜 수 없어 한다. 여유 있는 자기 성찰이 결여된 사람들이다.

 

p76 누군가와 잘 지내려면 그 사람의 관심사와 패턴은 기본적으로 알고 있어야 한다.

 

p83 치명적인 결함을 지닌 사람과는 아무리 잘 지내려 해도 한계가 있다. 인간관계의 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성, 그리고 기질이다. 이들은 평생을 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다.

 

p84 소아병적 질환을 지닌 상사는 기분에 따라 매우 불안정한 반응을 보이는 사람은 자기 마음에 틀면 뭐든지 다 줄 것처럼 좋아하다가 기분이 틀어지면 하루아침에 돌아서 버린다. 사고와 관심의 폭이 매우 좁은 사람이다.

 

자네가 다 알아서 해 라고 말하는 상사는 신뢰해서 맡긴 것이 아니라 도망치기 위해서 맡겼기 때문이다. 

이들은 성과보다 안전을 중요시한다. 따라서 책임 의식이 결여되어 있고 자신감이 없는 수동적 인간일 가능성이 높다.

이런 상사는 통이 크다 인간적이다 라는 표현을 즐겨 쓰는 데 실제로 그런 사람은 없다. 대체로 비인간적이니 절대 가까이 가지 마라.

 

p85 부하직원을 수족처럼 부리려는 상사는 남을 조정하려 드는 상사는 철저히 자기중심적이며 자신의 감정과 이해관계에는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에 대해서는 무관심하다.

 

정치적인 사람들은 순수함이 결여되어 있기 때문에 의심이 많다. 그리고 일종의 투사 현상으로 다른 사람들 역시 의심이 많다고 여긴다. 모략과 음모에도 능하며 상대적으로 죄책감을 잘 느끼지 않는 얼굴 두꺼운 사람들이기도 하다.

 

p86 똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사

 

머리 회전이 빠르지만 마음이 음험하고 가치관이 분명치 않은 사람을 피해야 한다.

 

비즈니스를 할 때 속이고 거짓말을 하는 사람은 자신의 이익을 위해 누구에게나 거짓말을 할 만반의 준비가 되어 있다.

 

p87 신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다.

 

p93 상사가 싫어하지 않는다 는 말이 상사가 좋아한다. 는 뜻이 아니라는 것이다.

p94 사람은 겉으로 드러나는 마음과 진심이 늘 일치하지는 않는다. 말로 표현하는 것은 사회적 위치나 윤리를 감안하여 여과 과정을 거치지만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다.

 

상사들이 즐겨쓰지만 겉과 속이 다른 대표적인 표현들이 있다.

 

p95 나는 과정을 더 중요하게 생각한다.   는 나는 결과만 따지는 거친 사람으로 생각하지 마라, 좋은 과정이 좋은 성과를 낸다. 정확히 말하면 좋은 성과를 내는 방법이 좋은 방법이다. 빨리 성과를 가져와! 이다.

 

결코 성과를 내지 못해도 괜찮다는 뜻이 아니다.

 

나는 수평적 의사소통을 좋아해

이런 상사들은 대개 마음이 열려 있고 자신감이 넘친다. 자부심 또한 강하기 때문에 비판만 있고 대안이 없을 때는 말을 아껴야 한다.

 

p96 인류는 역사적으로 늘 자유를 갈구했던 것 같지만 자세히 들여다보면 본능적으로 힘과 권력을 추구해 왔다. 특히 남성들의 사회에서는 권력 지향성이 더 강하게 나타난다.

 

엘빈 토플러는 사회를 움직이는 힘이 폭력에서 부로 뒤이어 정보와 지식으로 대체되어 간다고 주장한다.  힘은 성격이 바뀌고 있기는 하지만 여전히 매력적인 도구다 권위주의가 사라지더라도 권위는 남을 것이다.  상사는 부하직원과 동등해지길 원하지 않는다. 좋은 상사는 긍정적인 영향을 미치려 하고 나쁜 상사는 개인의 목적을 위해 부하직원을 이용하려 한다는 점이 다를 뿐이다.

 

p97 나는 톡톡 튀는 사람을 좋아한다.

 

아이디어는 튀어도 되지만 태도가 튀면 ‘찍힐’ 위험이 크다.  이런 상사에게는 절대 권위에 주눅들지 마라 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산 할 수 있는 환경을 스스로 만들어라, 대신 신중한 모습을 보여야 한다.  아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.

 

일일이 보고하지 마라 알아서 처리해라

 

업무를 위임받아 처리하되 중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다. 중요성이 낮다면 사후에라도 보고하라

상사를 업무과정에서 완전히 배제시키지 않아야 한다. 적당한 시기에 간단명료하게 업무 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다

p98 일의 고비마다 상사를 참여시켜라, 

 

상사들이 겉과 속이 다르다는 말을 하려는 것이 아니다. 우리 모두 문화적 무의식으로부터 자유롭지 않다는 것을 말하는 것이다.  머리로 생각하는 것과 가슴으로 느끼는 것이 다르다는 것 우리는 매일 그 불일치 속에서 살고 있음을 기억해야 한다.

 

인간에 대한 이해가 바탕이 되었을 때 더 기지를 발휘할 수 있다. 순수를 가장한 무지함에 갇혀 있지 말고 순수함을 믿을 수 있는 겨지의 현명한 태도를 갖춰야 한다.

 

p100 상사와 목표가 같다면 의견이나 업무 스타일이 다르더라도 훨씬 더 쉽게 견딜 수 있다.

 

내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다.

 

나를 바꾸는 것이 아니라 내가 허용하는 사고와 행동의 범위를 넓히는 것이기 때문이다.

 

p101 힘겨운 토론 끝에 내려진 결론은 만장일치로 얻은 것보다 훨씬 더 창조적이고 강한 생명력을 지닌다.

 

일단 방향이 정해지면 적극적으로 따라야 한다.  건설적인 가상 피드백을 통해서 내 판단과 의견의 적합성을 측정할 수 있다. 

 

상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관 없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다.

 

p102 갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다.

 

p103 나는 중개업소에서 일을 시작했다. 내가 맡은 업무는 손님을 접대하고 전화를 받아 연결하고 자료를 넘겨 주며 타자로 쳐서 문서를 만드는 것이었다.  나는 일에 최선을 다했다. 하찮은 업무라고 생각하지 않았다.  직장이 있는 것이 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 것이 흥미로웠다. 무엇보다 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명해 보이고 싶어 안달이 났다. 나는 나 지신에게 말했다. 다음 업무에 대해 생각하지 마라. 지금 맡은 일에 최선을 다해라 어떤 사람이든 배울 수 있는 모든 것을 배워라 각 업무의 한계가 아니라 그 가능성에 집중하라 내게 기회를 줄 사람을 찾아라. 이글은 HP의 전회장 칼리 피오리나가 첫 직장을 다니면서 가졌던 일의 태도 에 대해 쓴 것이다.

p104 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 업무 능력이다.

 

일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.

 

일은 곧 태도다

누구든 신데렐라의 유리 구두를 신기 전까지는 재투성이가 되어 일 맛을 익혀야 한다. 무협 영화를 봐도 스스어이 제자에게 비법을 전수하기 전까지는 밥 짓고 물 긷는 일만 시킨다. 비전이없는 일처럼 보이지만 이는 먹고 살기 위해 반드시 해야 하는 일이라는 상징성을 담고 있다. 부엌데기 정신으로 이 지루한 과정을 견디지 못한 제자들은 도중에 하산하고 묵묵히 이겨 낸 제자만 비법을 전수 받을 수 있다.

 

p105 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다. 그런데 사람들은 이 프로세스를 뒤바꾸고 싶어 한다. 먼저 월급을 올려 주고 승진을 시켜 주고 상을 주면 더 열심히 하겠다고 말한다. 이는 ‘할부정신’이다. 이 달에 물건을 사고 달마다 나눠서 돈을 지불하겠다는 것이 다  할부를 끊어 놓고 후회하지 않은 사람이 있던가? 먼저 땀 흘려 일한 후에 열매를 얻는 것이 자연의 법칙이다.

 

일은 곧 경영이다.  

일에 모든 것을 거는 태도만으로는 부족하다.

정신 없이 바쁘다 는 말은 이을 제대로 경영하지 못한 사람들이나 하는 말이다. 일의 두 번째 차원은 ‘일은 곧 경영’ 이라는 것을 깨닫는 경지를 말한다.

 

뭐든지 열심히 한다는 원칙에서 강점을 가진 일에 집중한다는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영 차원으로 진입한다.

 

p106 중요하면서도 내 기질과 강점에 맞는 일은 어떤 것일까?

중요하면서도 내 기질과 강정에 잘 맞는 일을 프로젝트 (my project)하고 하자. 가장 공들여서 수행해야 하는 과업이지만 성과를 내기에도 가장 적합한 일이다.

 

p107 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자하는 것이기 때문에 성공 확률도 높다 결국 그 분야에 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다.

 

중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일은 첼린지 (my challenge)라고 하자.  직장을 다니는 한 ‘하기 싫지만 해야 하는 일’이다.  30퍼센트 정도의 시간을 투자하여 평균 수준에 이르도록 노력하자.  노력에 비해 투자 수익률이 떨어지기 때문에 적당한 수준에서 끝내는 것을 목표로 삼으면 된다.

 

일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.

 

그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다.

일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자

 

p109 관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 우리는 일하기 위해 회사에 오는 것이다. 일이 핵심이다.  그러므로 일에서 밀리면 개인적으로 좋은 인상을 가지고 있다 하더라도 상사의 신뢰와 도움을 얻기 어렵다. 반대로 일로 버틸 수 있다면 일단 좋은 관계를 만들어 낼 수 있는 강력한 교두보가 만들어진 셈이다.

 

p110 ‘아니요’ 라고 답하지 못하는 사람은 이용하기 쉬운 사람이라고 생각하는 것이다. 그들은 부하직원이 힘들게 해 준 일에 대해 감사를 표하지도 않고 그 태도를 존중해 주지도 않는다.

겁이 많고 마음이 약한 사람 주위에는 늘 교활한 인간들이 기생한다. 교활함이 가장 좋아하는 것이 약함이다.

 

착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중 받기 위해선 주도적인 사람이 되어야 한다.

 

거절을 못하는 사람은 자신감이 없는 사람인 경우가 많다.

 

내일을 거절해서는 안 된다. 일에서 밀리거나 두려워하면 상사나 동료로부터 존중 받지 못한다.

 

p112 내가 해야 할 일도 아니고 응급상황도 아니라면 거절하라.

 

일을 해 줄 때 상대를 돕는다는 즐거움이 크다면 승낙해도 좋다. 이것은 자발적 허용이다.

 

일을 할 때 마음이 불편하고 그 때 거절했어야 하는데 라는 후회가 밀려오고 짜증이 날 것 같다면 거절하는 것이 현명하다.  불합리하고 부적합한 일을 당연하게 생각하며 부탁했기 때문이다. 그 부탁 자체가 이미 불편한 관계의 화근이다.

 

수용과 거절 모두 중요한 의사결정의 수단이다.

믿을 수 있는 사람의 부탁은 가능하면 들어 주는 것이 좋다. 그러나 교활하고 의심스러운 사람이라면 부탁을 들어 줄 가치가 없다. 노고에 대한 기쁨도 보상도 없을 것이다.

 

p115 상황에 따라 어쩔 수 없이 부탁을 들어줄 때도 있다. 그러나 그것이 패턴이 되게 해서는 안 된다.

 

미국의 저명한 심리학자이자 작가인 조지 웨인버그(George H. Weinberg) 는 ‘인간은 어떤 상황에서 어떻게 행동해야 한다는 결론을 얻은 후에도 금세 잊어버리고 같은 결론을 되풀이 한다.’고 지적한다.  따라서 수용과 거절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일상에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다.

 

p117 조직생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 특히나 리더가 그런 경우에는 팀이 흔들리고 성과를 내지도 못하며 무엇보다 팀원의 신뢰를 얻기 어렵다. 신속한 의사결정 능력은 리더의 필수 요소다.

제 때 의사결정을 하지 못하면 나뿐만 아니라 다른 사람들의 성과까지 좌우하기 때문에 오해를 받기 쉽다.

 

p119 작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.

 

p120 시간을 엄수한다 우유부단한 사람들에겐 언제나 시간이 늘어지는 것이 문제이기 때문에 두 가지 기준을 설정하도록 한다.  먼저 약속시간 10분전에 도착한다.  10~20 분 정도 혼자 시간을 보낼 수 있는 일을 준비한다. 

 

모든 일은 마감 하루 전에 끝낸다.

 

p121 적절한 판단 능력을 키우려면 정보를 다발로 묶는 훈련을 하는 것이 좋다.

 

p132 인재에 대한 기준은 공식화되어 있다. 회사와 상사는 ‘능력’을 원한다. 이 능력이라는 공식적이고 표면적인 기준의 어딘가에 상사가 좋아하는 부하직원의 진짜 이유 가 숨어 있다.

 

진짜 상사의 마음을 움직이고 그들을 열광하게 하는 비밀은 무엇일까? 분명한 것은 그것이 능력이 아니라 관계의 영역에 속해 있다는 것이다.

 

연애를 해 본 사람만이 알게 되는 진실이 있다. 사대가 매력적인 이유는 외모,성격, 경제력 등 수없이 많지만 공통된 이유는 그냥 좋다 는 것이다. 내가 어쩔 수 없이 그 사람을 좋아하도록 만든다 는 말과 같다 이 어쩌지 못하는 불가항력이 없으면 사랑에 빠지지 못한다.

 

p135 상사는 당연히 일을 잘하고 자신과 좋은 관계를 유지하려는 직원을 선호한다. 이기서도 마찬가지로 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다. 는 것에 있다.

 

열정은 냉정한 경영의 세계에 등장한 지 얼마 되지 않은 키워드인데, 나는 이것이 매력의 가장 중요한 원소라고 생각한다.

 

좋아하는 사람이나 일을 만나면 누구나 열정적으로 변한다. 다만 그 표현방법이 다를 뿐이다. 스타일에 따라 심지어 차갑고 푸른 열정도 있다. 그러나 대부분 열정은 빨간 매혹이다.

 

열정처럼 선동적인 것은 없다.

 

좋은 리더는 열정적이다.

 

p136 매력의 두 번째 원소는 성실함이다.

 

성실함이 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다.

 

성실함은 가장 기본적인 조건이다.

 

오래될수록 가치가 높아지는 앤티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

 

성실함은 완충 역할을 하며 적정한 페이스를 유지하게 한다. 성실함은 물과 공기처럼 있을 땐 잘 모르지만 없으면 위험을 초래할 수 있는 요소다.

 

p137 권위주의 사회에서는 강력한 카리스마가 관계를 주도했지만 지식사회에서는 재능이 힘을 가진다.

 

상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’ 과 ‘사람에 대한 진정성’이다.

 

겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다.

 

p 136 일을 할 때는 오직 매력으로 판단해야 한다. 원만한 대인관계 능력, 친화력, 네트워크 능력 등 관계의 능력도 모두 매력이다.

 

p 140 ‘할아버지 손이 내 손보다 크니까요’ 앤드루 카아네기 (Andrew Carnegie) 의 일화

 

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위의 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다.

 

p 142 적절한 순간에 상사에게 일의 진척 사항을 알리고 피드백을 구하고 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.

 

p144 나는 이만큼 대우 받아야 하는 사람이다.라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?를 고민해야 한다.  내가 최선의 노력을 다해 끝마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그의 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다. 그것이 현명한 전략이다.

 

명나라 수군 진린 도독, 과 이순신.

 

p 147 우리는 늘 베너팩턴스(beneffectance) 현상에 빠지기 쉽다. 이 용어는 beneficence 와 effectance 를 합성한 단어인데 바람직한 결과에 대해서는 자기가 관련되었음을 강조하고 바람직하지 않은 결과에서는 그 인지를 회피하려는 심리를 가리킨다.

 

p148 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어 내라 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다.

 

p 149 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다.

 

사람의 심리구조는 매우 복잡하지만 의외로 단순하고 간단한 진리에 따라 지배된다. 경영은 권위를 필요로 하고 권위는 직위를 만들며 직위는 상사와 부하라는 역할을 만들어 낸다.

 

p150 조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다. 마땅히 맡은 일에 대한 심리적 보상을 받아야 한다.

 

p151 사다리의 위로 올라가는 것은 두 가지 의미를 지닌다. 내가 다른 사람들을 더 잘 볼 수 있는 위치로 이동하는 것이자 다른 사람들의 눈에 더 잘 띄는 장소로 옮겨 가는 것이다.

 

어떤 배움의 길을 걷든지 주요한 것은 독학, 즉 스스로 배우는 것이다.

 

p152 배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신을 자랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근하게 나를 표현하라, 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출이 섹시한 법이다.

 

성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라, 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다.

 

p154 삶의 패러독스에 익숙해지면 의식이 넓어져 점차 높은 차원의 인간으로 성장할 것이다. 어디에나 주연 같은 조연이 있게 마련이다. 결국 빛나는 2인자가 모두의 성공에 기여한다.

 

p156 칭찬에는 진실한 힘이 있다. 하지만 누군가를 칭찬하는 것이 어떤 이들에게는 용기가 필요한 일일 수도 있다. 

 

감정을 표현하지 못해서 놓치게 된 아까운 관계들이 많았기 때문이다.

 

칭찬에도 훈련이 필요하다.  그냥 되는 것이 아니다. 다음과 같이 효과적이면서 마음을 얻는 칭찬의 기술을 익혀 두면 인간관계가 훨씬 수월해질 것이다.

 

너무 가까이 있으면 결점이 더 크게 보이며 그럴 때마다 내가 더 민감하게 반응하니 불협화음도 더 커질 수 밖에 없다.

 

p157 반대로 너무 멀리 떨어져 있으면 좋은 점이 보이지 않는다. 관심의 렌즈가 멀리 있기 때문에 그 사람의 존재 자체를 확인하기 어렵다. 무관심은 우리를 장님으로 만든다.

 

객관화가 가능한 만큼 정신적 거리를 유지하라. 그리고 그의 강점이 무엇인지 객관화해 보라 강점을 알게 되면 그의 단점이 내게 가하는 일상의 압박 역시 합리적 과정을 통해 완화시킬 수 있다.

 

p158  서로의 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 하여 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것이 아니다. 상사의 여러 특징 중에서 나와의 관계에 중대한 영향을 주는 요소 즉 나와의 차이점에 대하여 눈여겨 볼 필요가 있다.

 

p160 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다.

 

무반응이야 말로 사람을 지치게 한다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.

 

p 165 상하관계는 수로와 같다 위가 막히면 아래로 흐른 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면  흐름을 막아 물이 고이고 썩는다. 모두 수로 관리에 실패한 경우다.

 

p 167 그의 최대 강점은 인간관계에 매우 능하다는 것이었다. 그는 머리가 좋은 사람도 아니고 일을 잘하는 사람도 아니고 논리가 정연하여 말을 잘하는 사람도 아니었다. 오히려 그런 명에서는 뒤처지는 편이었다. 하지만 사람들은 그의 약간 엉뚱한 면을 좋아했다.

 

언제나 나를 달래 주고 부추겨 주고 나에게 기회를 준 사람은 그였다. 나는 열심히 일했고 그는 내가 열심히 일할 수 있도록 열심히 놀았다.

 

p169 사적인 관계를 위해 할 수 있는 작은 일들

오래 기억으로 남는 것은 일이 아니라 사적인 관계다.  첫째  편지를 쓴다. 둘째 소박하지만 고르느라고 애쓴 흐넉이 있는 작은 선물을 주는 것도 좋다.

선물을 고를 때는 세월과 함께 돋보이는 선물을 해라 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 마라 

 

선물은 생명이 짧은 것이 좋다. 

 

먹는 것은 희귀성이 차별성의 기준이다.

 

시간이 갈수록 선물의 가치가 높아지는 것이 좋다.

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p171 선물에 이야기를 담아두는 것 역시 훌륭하다.

그 자체로 이야기를 많이 품고 있는 것은 사진이다. 고급액자와 함께 선물하라

 

또 하나의 부담 없는 선물은 책이다.

 

관계란 결국 연결이다.  한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같이 하늘로 비상할 수 없다.  부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하는 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.

 

p 174 주역에서는 직언을 리호미(履虎尾) 라고 비유했다. 호랑이 꼬리는 내리고 있으면 항문, 즉 구리고 냄새 나는 것을 덮을 수 있고 바짝 세우면 맹수다운 용맹과 힘을 자랑할 수 있다.

 

직언이란 상사의 잘못이나 부족한 점 심지어 비리를 지적하고 바로잡아야 하는 과정에서 권위에 도전하게 되는 것이니 호랑이 꼬리를 밟는 일처럼 대단히 위태로운 일이라는 뜻이다.

 

p176 잘못된 정책이 실행된다면 수많은 사람들에게 돌이킬 수 없는 폐해를 주게 마련이다. 직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 능히 직언을 할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다. 그리고 ‘훌륭히’ 조언을 할 수 있어야 한다.

 

p178 직언은 그 자리에서 그 말을 해야 하는 사람이나 듣는 사람 모두에게 껄끄럽고 피곤한 일이다. 자칫 오해하고 분노하게 될 수도 있다.  직언은 위험부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히 그리고 훌륭하게’ 해야 한다.

 

p180 진실을 전하기 전에 갖춰야 할 조건

첫째 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다.  직언의 거리는 신뢰의 거리와 동일하다 

 

p181 직언이 그 내용보다 관계에 더 민감한 함수임을 보여준다. 따라서 상사와 적절한 신뢰의 관계 속에 있을 때만 직언을 하는 것이 현명하다.

 

둘째 직언은 자격을 갖춰야 한다.

마키아벨리는 ‘현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라’는 말을 남겼다.

 

천하의 명궁이 활을 잡으면 내 머리 위에 과녁이 놓여도 두렵지 않다, 그러나 어린 아이가 활을 쏜다면 그 어머니라도 과녁 들기를 피해 방 안으로 숨어 버릴 것이다. 

 

p182 세번째 직언은 사심이 없어야 한다.

 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다 직언은 순수해야 한다. 자신의 이익을 위해 감추어진 딴 보따리가 들어 있으면 안 된다.

 

직언이 정의롭고 순수하다면 비록 받아 들여지지 않더라도 후환이 없다. 사심이 없다는 것 이것이 직언의 어려움 속에서도 몸을 다치지 않는 가장 안전한 그물이다.

 

직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다.

 

p187 커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.

 

p188 말은 늘 오해의 소지가 있다 불안전하기 때문이다.

 

인간은 오랫동안 ‘말과 사람을 분리하는 방식’을 찾기 시작했다.

 

   ‘군자는 말만 듣고 사람을 쓰지 않으며 사람을 보고 말을 버리지도 않는다.’

 

말을 논리적으로 잘한다고 해서 그 사람이 훌륭한 인재라고 할 수는 없다.  그래서 말만 듣고 사람을 쓸 수는 없다. 반대로 평판도 나쁘고 내가 미워하고 싫어하는 사람이지만 일에 대해서만큼은 옳은 이야기를 한다면 그 말을 귀담아 듣고 활용할 수 있어야 한다.  따라서 사람이 나쁘다고 그의 말까지 버려지는 말아야 한다.

 

p189 거울 신경세포는 이탈리아 파르마 대학의 연구팀이 1993년 원숭이의 뇌에서 처음 발견했다. 한 연구원이 아이스크림을 들고 원숭이 앞에 서있자 원숭이 뇌의 일부가 매우 활발하게 움직이기 시작했다. 이는 원숭이가 직접 제 손에 아이스크림을 쥐고 있을 때의 뇌반응과 일치하는 것이었다.

 

거울 신경세포는 실제 행동하지 않더라도 그저 바라보는 것으로도 자신이 직접경험할 때와 똑같이 따라 움직이는 세포다.

 

p190 거울 신경세포는 이미지에만 반응하는 것이 아니라 목소리에도 반응한다 다른 사람들의 감정을 느끼고 공감하고 이해하는 것 모두 거울신경세포의 기능이다.

 

p195 모든 인간관계에는 갈등이 있다. 특히 우리나라의 직장 내 최고 스트레스 1 위는 상사와의 관계다. 

 

문을 열게 하는 가장 좋은 방법은 문지기를 나의 친구로 만드는 것이다.  처음부터 문지기와 좋은 관계를 맺는 것이 최선이다. 하지만 이미 관계가 나빠져 버렸다면 회유하고 설득하여 내 편이 되게 하든지 급소를 걷어차 무릎 꿇게 만드는 수밖에 없다. 

 

설득과 화해는 일전을 불사하는 위험한 방법을 쓰기 전에 반드시 모색해야 하는 수순이다.

 

p 198 일반적인 화해의 기술

화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다. 

 

언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. 화해할 결심에 이르게 하라는 것이다.

 

화해의 제스처가 무시당하지 않을까 걱정될지도 모른다. 화해의 기쁨을 먼저 상상해보라 잘못되면 자존심을 구길 것이라는 두려움 대신 어려운 일을 주도적으로 해냈다는 행동에 초점을 맞춰라

도와줄 사람을 찾아라.  나와 상대가 화해하도록 격려 해 주고 지지해 주는 사람이 있다면 훨씬 쉬워진다.

 

결심이 서면 단번에 실천해야한다.

 

단번에 본론에 들어가야 한다.

 

성공적인 화해는 현실을 직시하고 불편한 것이 있으면 고치고 풀어야 할 것이 있으면 풀고 가야 한다. 화해 없이 그냥 아무 일도 없었다는 듯이 지내는 것은 지뢰밭을 걷는 것과 같다.

 

이기려고 하는 사람은 화해하기 어렵다. 화해는 서로의 성공에 기여하려는 자세가 필요하다.

p201 조목조목 따지면 화해하기 힘들다.

 

앞에서는 아무 말 못하면서 뒤에서 불평하고 투덜거리는 자세는 버려야 한다. 

 

p202 화해의 두려움을 없애기 위한 시나리오 매트릭스 는 머릿속을 휘젖고 있는 두려운 생각들을 하나씩 적어본다 그리고 그것을 바탕으로 최약의 시나리오와 최고의 시나리오를 작성하고 이 두 뿔 사이의 적정한 기대 수준을 반영한 시나리오를 만들고 나면 비교적 쉽게 의사결정을 할 수 있다.

 

p204 대부분의 일은 양극 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자 현실을 직시하라. 언제나 그 안의 희망을 보자 그리하여 낙관적인 현실주의자가 되자.

 

p206 화해는 특정한 사건에 대한 이해와 재해석에 초점을 맞추어야 한다. 감정이 악화된 상황이 일방적인 한 가지 이유만을 가지고 있는 경우는 드물다. 대부분 복합적이다.

 

내 잘못에 대해 진심으로 사과해야 한다. 사과는 강력하다. 물론 사과의 범위는 분명하게 정하는 것이 좋다.

 

p207 상사가 잘못 했을 경우 사건에 대해 자신의 느낌만 말하는 것이 좋다. 상대를 비난한다는 느낌을 갖게 하거나 고쳐야 할 일처럼 조언하는 태도는 상사의 자존심을 건드려 자신의 입장을 강변하게 만들거나 주제와 별로 관계없는 나의 약점을 들추어내게 함으로써 관계를 오히려 악화시킬 수 있다는 뜻이다.

 

p208 세상에는 무작정 미운 사람도 있게 마련이다. 알 수 없는 일이다. 우리는 알 수 없는 것에 끌리고 알 수 없는 것 때문에 혐오한다.

 

대부분의 상사는 냉정을 가장한다. 부하직원이 자신을 어떻게 생각하든 개의치 않는다고 호기롭게 말하기도 한다. 그저 중간관리자로서 할 일을 할 것이라고 말한다. 그러나 그 말은 진심이 아니다. 사람은 누구나 사랑 받기를 원한다.

 

자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다. 사회 속의 비사회인이기 때문이다. 상사 역시 부하직원들에게 과심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람처럼 보일까 염려하는 것뿐이다.

 

p210 성공적으로 화해하기 위해서는 갈등과 오해는 묵히지 않는다. 

 

미안하다는 말처럼 하기 어려운 말이 또 없다.

 

p 212  화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어 내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다.

 

대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는 데 훨씬 더 많은 시간을 쓴다.

 

p213  링컨은 “이해하기 전에 어떤 선입견을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 짓이다. ”

 

p215 반항과 항명이 아니라 우선순위의 문제였음을 알게 되면 감정적인 문제는 가치나 효율성의 문제로 전환되기 때문에 문제를 훨씬 해결하기 쉽다.

해결책이 없는 문제는 없다고 믿는다. 해결을 막고 있는 갖아 치명적인 걸림돌은 바로 ‘해결할 마음이 없다’는 것이다.

 

상대에게 해명할 기회를 충분히 주고 상대의 응답에 충분히 귀를 기울여 주어야 한다.

반박하지 마라 모호하거나 잘 이해되지 않는 부분에 대해서만 질문하면서 이야기가 더 잘 풒리게 도와줘라.

 

p216 상사는 출근시간을 엄수하는 것을 성실성의 가장 주용한 기준으로 생각하는데, 나는 일을 잘 처리하는 것이 성실성의 기준이라고 생각한다고 하자 나는 내 기준에 따라 늦게까지 일한 다음 날 아침 한 시간 정도 느긋하게 지각했다. 당연히 상사는 자신의 기준에 따라 나를 성실하지 못한 사람, 지각과 관련된 경고를 수시로 어기는 불쾌한 직원으로 낙인 찍었을 것이다.

이런 사실이 밝혀지면 상사는 내가 불성실한 사람이 아니라 우선순위가 다른 기준을 가지고 있다는 것을 이해하게 된다

 

p218 어떠한 경우에도 감정과 의견을 앞세우기보다는 사실에 기초하려는 자세를 지녀야 한다.

 

p220 예의의 필수요소는 적절한 거리이다. 사람 사이의 불편함을 제거하기 위한 훌륭한 공적 태도라고 불러도 좋다. 

 

예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다. 

만나면 인사하라.  하루에 몇 번을 만나도 인사하라.

p221 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라.

 

목소리에 반응하라.

 

언제나 먼저 배려하라.

 

농담의 수위를 조절하라

 

p224 농담이 상사와 서로 인간적으로 닿게 하는 경우는 얼마든지 좋다. 그러나 농담이 서로를 밀어 내는 요인이 되지 않도록 종류와 수위를 조절할 필요가 있다.

 

농담의 원칙은 한 가지다 어떤 것에 대해 누가 먼저랄 것도 없이 다 같이 웃을 수 있다는 놀랍고 소중한 일을 만들어 내는 것이다. 그리하여 서로 기분 좋게 닿는 느낌을 공유하자는 것이다. 그러므로 이 목적을 벗어나지 않도록 가려 써야 한다.

 

p229 합당한 범위 내에서 당신이 당신에게 주어진 선택 사항들이 무엇이 있는지 알고 있다면 당신의 생각을 시험해 본다면 믿을 만한 정보에 입각해서 치밀하게 계산된 위험을 감수한다면, 그리고 당신 스스로가 힘을 갖고 있다고 믿는다면 당신이 원하는 것은 무엇이든지 가질 수 있다. 

  

해결책은 상황에 따라 다르다. 그리고 내가 어떻게 결심하느냐에 따라 다르다.

 

p230 싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다. 싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다.

 

p236 쓰레기 상사가 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까?

 

하나는 경영자의 의도적 배치고 다른 하나는 무책임한 방기다.

 

의도적 배치는 경영자가 충성도를 기준으로 중간 관리자를 통제할 때 나타나는 일반적 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다.

 

나쁜 관리자들을 재배치하거나 재 배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다.

 

p238 경영자는 권력의 비밀을 깨달아야 한다.  ‘말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.’ 미국대통령 시어도어 루스벨트가 매우 좋아한 말이기도 하다. 가장 미국적인 스타일로 다시 표현한 사람이 바로 1920년대 시카고 암흑가를 휘어잡았던 알 카포네다

‘상냥하게 말만 하는 것보다는 무기를 들고 상냥하게 말할 때 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다’

나폴레옹 역시 ‘사람들은 벨벳 장갑 속의 철의 손에 의해서 이끌어진다. 라고 말했다.

 

p239 부드러움은 사람을 모이게 하고 냉정함은 신통치 않은 사람과 훌륭한 사람을 가려내기 때문이다.

쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변하면서 경멸, 멸시, 비난, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다.

 

p242 거칠고 무례한 상사의 3 종류

첫째 유형, 보통 때는 점잖고 신사적이며 합리적이다가 특정상황에서 불같이 화를 내거나 아무 것도 아닌 것에 돌연 민감하게 과잉반응을 하는 사람들이다.

둘째 유형, 전략적으로 일부러 거칠고 무뚝뚝하고 공격적으로 대하는 사람이다.

마지막 유형, 기질적으로 거칠게 태어난 사람들이며 너 죽고 나 죽자는 파괴적인 사람들이다. 

 

상황막무가내형은  첫째 감정을 자제해야 한다.  둘째 화를 내는 상황을 감정적으로는 이해하더라도 절대 동의하지 마라. 셋째 상황막무가내형의 대표적인 인물이 처칠이다. 인간적 약점이 보이지만 뒤끝이 없다. 전혀 예측하지 못했던 때에 천둥과 소나기를 맞을 수는 있지만 마음에 담아 두지 않는 것이 훨씬 훌륭한 대처법이다.

 

p255 무작정 막무가내인 상사에게는 참을 수 있으면 싸우지 말고 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.

 

p258 안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어 주는 것만은 아니다. 오히려 환경에 지배되고 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다.  과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다.

 

p259 오랫동안 독재자의 횡포에 시달리다 보면 국민들은 자신만의 생각을 갖지 못한다. 위험한 일이기 때문이다. 마찬가지로 조직의 권위주의와 상사의 횡포에 시달리다 보면 직원들은 권위주의에 익숙해진다.  그 때 구성원들은 항상 ‘누가 보스야?’ 라고 묻는다. 그리고 왕초의 견해를 따르게 된다.  자신의 생각에 따라 자신을 관리한다는 것은 어려운 일이다.

 

나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점이다.

 

냉정한 상사가 우리 위에 군림했던 것을 기억하며 ‘내가 저 자리에 가면 절대 저러지 말아야지’

라고 생각했지만 중간관리자가 그 자리에 서면 그 냉정함을 저도 모르게 따르게 되고, 가혹한 상사를 무서워했던 것을 기억하고 그 가혹함의 효율성을 믿게 된다.

 

p260 그런가 하면 상사가 너무 부드러우면 그 사람을 무시하려 했던 마음을 기억하고 잘해 주면 편했던 것도 잊지 않는다. 그리하여 자신이 상사가 되었을 때, 부하직원의 취향과 재능을 잘 활용하고 배려하는 리더가 되는 대신 자기도 모르게 영악하고 속일 수 없고 직위의 권력을 보여 주고 싶어 안달하는 권위주의적인 상사가 되고 마는 것이다.

좋은 상사가 그 생각과 행동으로 우리에게 역할 모델이 되어 주듯, 치사하고 독한 상사 역시 나쁜 본보기로 남게 된다.  좋은 상사를 만나 훌륭한 역할 모델을 보며 잘 배울 수 있다는 것은 그래서 가장 큰 축복인 것이다.

결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다. 오직 지난일들로부터 교훈과 배움을 얻은 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 “선한 성장”을 해야 한다.

 

p261 상사와의 나쁜 관계 속에서 매일 시달리고 있다는 것 혹은 그러게 시달린 경험이 있다는 것이 반드시 나쁜 것만은 아니다. 그저 하나의 문제를 떠안고 있다는 뜻이다.  문제가 없는 일상은 없다. 모든 해결책은 문제로부터 발생한다. 따라서 문제가 없으면 더 좋은 해결책도 없는 것이다.

 

다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 나두어서는 안 된다. 스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다.

 

p262 사람은 복잡한 동물이다. 누구도 주관성에서 벗어나기 어렵고 자신의 이해 관계를 초월하기 어렵다. 더욱이 인간관계에는 감정이라는 구름과 안개가 늘 피어올랐다 사라지기를 반복한다.

 

자격을 갖춘 사람들이 중간관리자로 승격하는 것이 합당한가?  라는 질문을 던져보자, 우리의 학습된 두뇌는 ‘그래야 한다’고 대답할 것이다. 그러나 현실은 전혀 그렇지 않다. 오히려 대부분의 직장에서는 별 성과 없이 일해 온 사람이 때가 되면 진급한다. 당위와 현실이 충돌하고 이것은 곧 내 개인의 문제가 된다.

 

p263 경제학자 브라이언 아서(Brian Arthur) 는

“인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.”

 

p264 심리학자 칼 로저스(Carl Ranson Rogers) 는 가장 개인적인 것이 가장 보편적인 것(What is most personal is most universal) 이라고 말했다. 우리가 다른 사람과 늘 일치된 생각과 느낌을 가질 수는 없다. 그러나 어떤 경우든 한 공간에서 서로에게 유용한 사람이 될 수 있다는 기본적인 목적은 공유할 수 있다. 나는 이것이 믿음의 문제이고, 태도의 문제라고 생각한다. 

 

같은 목적을 공유할 때는 헌신해야 한다. 하나가 되기 위해서는 서로에 대한 갈망이 있어야 한다. ‘내가 곧 전체적인 문제의 일부’라는 생각이 중요하다.

 

p266 17세기 네덜란드의 힘은 ‘부(富)’에 있었다. 그리고 부를 창조하는 가장 큰 동력은 정복과 약탈이 아니라 교역과 혁신임이 증명되었다. 한 사회가 세계적으로 우수한 인재를 끌어들이는 방법은 정복이 아니라 관용이었다. 억압은 사람을 떠나가게 하지만 관용은 사람을 제국의 가치에 스스로 귀화하게 만드는 접착제 구실을 한다.

 

p267 이것이 전략적 관용의 본질이다. 토머스 제퍼슨이 지적한 대로 사람들을 강압에 의해 지배하게 되면 ‘절반은 바보가 되고 절반은 위선자’가 될 수밖에 없다. 제국이란 바보와 위선자들을 데리고는 위대한 국가로 나아갈 수 없다.

 

영국의 메리 스튜어트와 결혼한 네덜란드 총독 오렌지공 윌리엄(윌리엄 3세) 은 1688년 함대를 이끌고 런던을 점령했다. 이 무혈혁명을 우리는 명예혁명이라고 부른다. 그리고 네덜란드의 윌리엄은 영국의 왕이 되었으며 네덜란드의 부도 영국으로 이전되었다. 이후 영국은 네덜란드로부터 세계 최대의 해상국가 지위를 넘겨 받았다.

 

p268 존스틸 고든은 (John Steele Gordon) 제국의 힘에 대해서 매우 통찰력 있는 정의를 내렸다.  “예전의 세계가 로마화되었듯 지금의 세계가 급속하게 미국화되어 가고 있다면 그 까닭은 미국이 가진 무기 때문이 아니라 다른 사람들이 미국이 가진 것을 원하고 그것을 가질 목적으로 자진하여 미국의 행동 양식을 따르고 있기 때문이다. “

 

p269 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다. 누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다.

 

로마는 군사력을 통해 다른 지역을 정복했지만 원주민들의 종교와 전통을 인정했다.

 

p270 관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어 주는 것만을 말하지 않는다. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다.

 

관용은 강요하지 않고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너 나는 나’의 관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내쪽으로 끌어당기는 것이다.

 

이것이 관용이 가지는 전략적 의미다 여기서 전략이란 ‘이야기의 끝을 예견하는 지혜로운 판단과 처신’을 뜻한다.

 

p271 인격을 유용성과 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다.

 

p272 상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 사람의 고약함은 대체로 그 사람의 모자라고 약한 부분이 왜곡되어 나타나는 경우가 많다. 그 사람들 자신도 이미 자신의 고약함을 잘 알고 있다.  그럼에도 불구하고 비슷한 상황에서 어쩔 수 없이 반복되는 콤플렉스가 있게 마련이다. 사람들은 콤플렉스가 뒤틀어져 표출되는 괴팍하고 고약한 언행을 두려워하고 피하고 조롱한다.

 

관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어진 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.

 

p273 나와 기질적으로 잘 맞지 않아서 충돌이 일어날 수도 있지만 어떤 경우는 상사의 특저 언행에 대해 모든 사람이 다 질릴 때가 있다.

그 점이 바로 상사의 약점이고 왜곡된 콤플렉스다. 또한 인간적인 약점이고 관계의 걸림돌이다. 바로 그 지점, 그곳이 상사의 마음으로 들어가는 통로다.

관용을 가진 자 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다.

 

p274 사람은 누구나 높은 지위에 이르면 그 지위가 요구하는 책임과 강압을 느끼게 된다. 개인적으로 비록 원하지 않더라도 그 지위가 원하는 일들을 수행하게 되면서 개인으로서의 나와 조직 속의 나는 괴리된다.

 

개구리 상사들은 올챙이가 모르는 개구리의 세계가 있다고 점잖게 말할지도 모른다. 그러나 늘 올챙이와 함께 지내야 하기 때문에 올챙이 때 이야기를 잊으면 안 된다. 훌륭한 개구리는 올챙이의 존경을 받아야 한다. 그리고 올챙이들이 “우리가 해냈다”는 함성을 지르게 만들어야 한다.

 

p276 그린카드와 레드카드 :  ‘신뢰를 강화시킨 이야기’와 ‘핵심 개념’으로 넘어 오면서 사고가 좁아졌다가 “어떻게 나에게 적용할 수 있을까?” 로 오면서 다시 확장되는 것을 느낄 수 있을 것이다.  이것은 어떤 특정한 일이 보편적인 개념으로 정리되었다가 그 개념을 구체화할 수 잇는 다양한 과제로 분화되어 재생산되는 것을 표현한 것이다.

 

나를 감동시킨 이야기의 숨은 개념을 찾아내 내가 다양한 버전을 만들어 냄으로써 좋은 상사가되길 준비하는 것이다.

 

그린카드와 레드카드는 문제해결 도구라기 보다는 관계개선을 위한 리더십 도구다. 즉 어떤 상황이 발생했을 때 어떻게 대응할 것인가를 알기 위해 평소 상사의 행동을 실전 텍스트로 활용하는 것이다.

 

p279 문제는 그 자체로 아직 문제가 아닐 때가 많다. 예를 들어 어떤 상사는 지각에 대하여 민감하지 않을 수도 잇다. 할 일을 제대로 하기만 하면 출퇴근 시간을 꼭 지키는 것은 별로 중요하지 않다고 생각할 수도 있다.

 

우리가 배워야 할 것은 문제 자체의 해결이 아니라 그 문제를 바라보고 대처하는 방식이다.

 

그린카드와 레드 카드는 여러 면에서 나에게 좋은 교정 수단이 되어 주었다. 속으로 증오하고 뒤에서 투덜대고 자신에게 화를 쏟아 붓기 전에 차분히 일어난 상황을 객관화시킬 수 있는 능력을 가지게 해 주었다. 그리고 그 일이 나를 분노와 모멸감으로 몰아간 근본 이유가 무엇인지 단순화시켜 봄으로써 주어진 상황의 본질을 이해하게 하고 나를 가르칠 구체적 방법을 찾아낼 수 잇게 도와주었다.

 

p282 인생은 불공평하다. 어떤 사회집단에서든 나와 어울리지 않는 집단적 메커니즘이 존재하기 마련이며 비록 꼬일 대로 꼬인 최악의 상황이라고 하더라도, 당당하고 굳은 마음을 견지하라는 뜻으로 해석된다.

 

p283 누구든 직장에서 자신의 자리를 가지고 있다. 누군가의 부하직원이고 누군가의 상사인 상태가 가장 일반적인 위치다. 종종 중간관리자들은 자신들이 위에서 눌리고 밑에서 치받치는 권리는 적고 책임은 과중한 불쌍한 샌드위치 신세라고 한탄한다. 하지만 그 위치를 거쳐야 좋은 리더가 될 수 있는 소양을 갖출 수 있다.  아래 위 두 방향을 모두 볼 수 있다는 것, 둘의 힘을 모두 느낄 수 있다는 것은 꼭 필요한 경험이다.

 

p284 사업전략 워크숍에서 다음과 같은 의제를 다루어보자

가장 차별적인 전문팀은 어떤 모습일까?

자시의 전문서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어 보자

 

p286 조직 속에는 집단 메커니즘이 존재한다. 어떤 상사든지 조직의 얼굴과 모습을 반영하고 있다. 조직의 논리는 개인적 논리를 지배하려 한다. 그 때 나는 상처 입는다.  그러나 상처는 언젠가는 아문다. 그 과정에서 나는 어떻게 하면 다치지 않게 되는지 알게 되고 무엇을 조심해야 하는지도 알게 된다. 동시에 무엇이 상사와 나 사이에 필요한 것인지도 깨닫게 된다.

상사와 나 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다.

 

나쁜 상사는 거칠고 냉혹한 조교이기 때문에 모욕과 야유와 채찍으로 우리를 괴롭힌다. 그리고 혹독한 훈련은 맷집과 근육을 키워 준다.

p287 진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다. 희망에 대해 노신(魯迅)은 이렇게 말한다.

 

희망이란 본래 있다고도 할 수 없고 없다고도 할 수 없다.

그것은 마치 땅 위의 길과 같은 것이다.

    본래 땅 위에는 길이 없었다. 걸어가는 사람이 많아지면

    그것이 곧 길이 되는 것이다.

 

비전이 있어 꼭 갈 곳이 있는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고 그 사람이 간 길은 이내 다른 사람이 다니는 길이 된다. 그러나 비전이 없는 사람은 있는 길조차 그 어려움을 탓하고 가지 않는다.

 

p289  上下一日百戰  위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다.

 위와 아래는 그 이해관계가 다르기 때문에 위의 이익이 커지면 아래의 이익은 작아진다. 반대로 아래의 이익이 늘어나면 위의 이익은 줄어든다. 이것이 조직 속의 인간들이 가지는 기본적인 역학관계다. 그럼에도 불구하고 이 싸움은 건강한 것이다. 창조적 갈등이 일방적 관계를 넘어서 더 나은 삶을 위한 공존의 제도를 만들어 내기 때문이다.

 

p290 경영은 인간에 대한 통찰이 없이는 효과적일 수 없으며 그 통찰 위에서만 최고의 성과를 만들어 낼 수 있다.

 

세상은 두 개의 대상들이 대립과 싸움에 의해 작동하는 것 같지만 사실은 잠재적인 동반 관계로 서로 어울려 있다. 화해는 투쟁의 한가운데 잇다. 이처럼 만물은 대립쌍들의 끊임없는 투쟁과 화해를 통해 영원한 생성 상태에 있다.

 

p291 상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나물들이 남김없이 전소하도록 불길을 터 주는 사람이다. 

 

세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.

 

p292 일은 충성으로 이루어지는 것이 아니다. 재능 있는 사람이 스스로 헌신함으로써 그 성과가 빛나게 되는 것이다. 역사는 열린 사회의 관용이 승리로 가는 길임을 증명해 왔다.  충성을 바라면 닫히게 되고 닫히면 패배하게 된다. 친소를 가리지 말고 재능 있는 자를 찾아 적소에 배치하고 공을 세우게 하고 모든 공을 나누어 고루 혜택이 가게 해야 한다.

 

 

충성에 의해 조직이 이끌어질 때는 이미 망하기 시작했다는 징조다.  오직 난세에만 비극적인 충신이 빛나게 되어 있다. 어디든 절정기에는 충신 대신 현신들이 지혜로운 방책을 실천하고 위아래가 서로 성공을 교환한다. 누구도 이 싸움에서 희생당하지 않는다. 이것이 위와 아래가 함께 번영하고 성장하는 길이다.

 

p293  성경에 나오는 예수와 악마의 대화는 매우 상징적이다.

악마가 말했다.

“여보셔, 젊은 양반, 배가 몹시 고파 보이는구려,  왜 이 돌맹이를 빵으로 바꾸어 먹지 않소?”

예수가 대답했다.

“사람이 빵만으로 사는 것이 아니다. 하느님의 말씀으로 사는 것이다.”

예수는 경제적인 유혹을 이겨 냈다.

그러자 악마가 예수를 데리고 높은 산 위로 올라가 세상의 모든 나라와 그 화려한 모습을 보여 주며 말했다.

“젊은이, 당신이 내게 절하면 이 모든 것을 그대에게 주리라.”

사탕은 정치가의 권력으로 유혹했다.

그러나 예수는 “사탄아,  물러가라” 한마디로 일축했다.

그러자 사탄이 예수를 해롯의 높은 꼭대기로 데리고 가 세 번째로 물었다.

“그대가 하나님의 아들이면 뛰어 내리라”

그러자 예수가 말했다.

“아니, 나는 아직 살아 있다. 나는 아직 육체적인 존재다. 사탄아 물러가라”

 

경제와 정치를 넘어서 존재의 문제에 이르게 된 이 세 번째 대답을 미국의 신화학자 조지프 켐벨(Joseph Camphell) 은 “자기 억제의 미덕”이라고 칭했다.. 유한한 자기 존재의 육체 속에서 자신의 영원성을 감지하는 것이 깨달음이라면 그 영적 존재의 광휘로움 속에서 “비천한 육체의 존재”를 인정하는 것은  바로 절제의 미학이다.

 

인도의 고대 경전 [ 우파니샤드(Upanisad)]는 ‘가까이 앉다’라는 뜻이다. 스승 가까이 앉으면 스승은 깊은 깨달음을 준다. 스승은 어디에나 있다. 좋은 상사에게 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라

 

p 294 누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓰는 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다.

 

내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다.

 

리더는 스스로를 주도하는 사람이다.

 

경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 한다. 상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 속에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다

 

 

 

내가 저자라면

 

이 책은 우리나라의 관계중심의 문화적 무의식을 바탕으로 직장생활의 행복과 불행을 결정하는 상사와의 관계를 다루고 있다. 저자는 자신의 직장생활의 경험과 리더십에 관련한 지식을 통해서 직장생활을 할 때 가져야 하는 상사에 대한 정신적 자세와 태도를 객관적으로 조명해보려는 의도에서 이 책을 쓰게 됐다고 말하고 있다. 그리고 보다 적절한 상사와의 관계와 문제해결을 위한 체계적이고 구체적인 방법들을 저자의 지식과 경험을 바탕으로 쓰고 있다.

상사와의 관계에 초점을 맞추고 있는 이 책의 전체적인 구성은

상사와의 관계의 본질 => 대처전략  (접근과 회피, 대응의 기본조건) => 문제해결을 위한 다섯 종류의 방법 => 저자의 결론으로 정리되었다. 그리고 상사와의 관계를 측정할 수 있는 보다 객관적인 측정평가 방법을 별도로 제시해 자기 점검과 효율적인 대처의 가능성을 열어주고 있다. 

 

저자는 결언으로서 상사와의 관계의 본질은

‘위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다.’

고 정의하고 있으며 그 대처의 방법은

‘어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다.’

라고 그가 일관되게 주장하고 있는 인간중심, 개인의 자기 중심적인 합리적이고 창조적인 태도와 대처를 기대하고 있다.

 

상사와의 관계뿐 아니라 세상의 모든 문제는 결국은 ‘바라보는 사람의 마음에 달려있다.’  

‘ 대립하는 것은 상호보완한다.’는 동양적인 음양의 원리로서 딜레마와 패러독스에 가득찬 삶과 인생의 문제들을 ‘있는 그대로’ 바라보고 합리적이고 과학적인 자기 경영의 방식과 함께 창조적이고 자기주도적인 예술적인 차원을 ‘통합’하여 이끌어가야 한다고 결론짓고 있다.

 

솔직하게,,,

나는 아직 주제에 따라 전체적인 체계와 구성 그리고 과정을 전개해가는 틀을 비판 할 만한 능력이 되지 못한다. 산만하고 중언부언하는 중첩되는 글쓰기를 하는 나에게 매우 부족한 부분이다. 내가 저자라면 문제해결을 위한 방법들을 기술해 나갈 때 구체적인 사례들을 세부적인 항목들에 따라 별도로 제시하거나 부록으로 예시해 주고 싶다.  독자들이 현장에서 실천을 위한 시도를 할 때, 체득을 위한 응용에 있어서 좀 더 도움이 되지 않았을까 싶다.

 이 책이 누구나 알고 있는 혹은 가지고 있는 상사와의 관계의 문제를 주제로 삼을 수 있는 점과 그러한 보편적인 문제를 ‘감히, 능히, 그리고 훌륭하게,’ 기술할 수 있는 저자의 지적 전문성에 대해 그저 높은 존경심만 있을 뿐이다.