<The Boss-쿨한동행> 구본형, 살림

1. 저자에 대하여

나는 이 세상의 모든 색을 사랑한다. 나에게는 사람에 대한 이미지를 색으로 떠올리는 오래된 습관이 하나있다. 저 사람은 어떤 사람일까? 무엇을 좋아할까? 저 사람의 눈에 비친 나는 어떤 모습일까? 어떤 말을 해야할까? 마음속으로는 끈임없이 상대를 향해 질문을 던지지만 타고난 성격이 외향적이지 못하고 낯가림을 하는 나는 처음 만난 사람과 격 없는 대화를 나누는 것이 쉽지 않은 일이다. 그래서 내가 찾은, 사람에게 다가가는 적극적인 방법은 "어떤 색을 좋아하세요?"라고 넌지시 운을 떼어보는 것이다. 일단 어떤 색을 좋아하는지 이야기하기 시작하면 자연스럽게 말문이 열리고, 아주 조금씩 서로의 생각과 마음을 나눌 수 있었다. 그래서 나의 스승이 될지도 모르는, 스승이 되어주기를 바라는 내 마음이 닿아 그의 색이 만들어졌다.

내가 느끼는, 내가 그리는 그의 색은 무채색 먹빛?회색빛 색조를 담고 있다.

불투명 물감으로 덧바른 색이 아닌, 염료가 서서히 스며드는 느낌의, 톤 조절이 가능한, 맑고 차분한 회색빛이다. 그의 저서 <마흔세살에 다시 시작하다>에서 보여지는 맑은 무채색 먹빛을 머금은 표지와 <사람에게서 구하라>에 담겨진 동양철학의 이미지가 나에게 그윽한 회색빛 깨달음의 색으로 받아들여진 것일수도 있겠지만, 책과 홈페이지에서 만난 그의 글과 그의 모습에서 나는 깊고 따뜻한 무채색 회색빛 색조를 떠올렸다.

무채색 먹색은 은근한 향기와 드러나지 않는 개성을 지닌 색이다.

-나는 다른 사람을 찾아다니는 종류의 인간이 아니다. 나는 한 곳에 서 있다. 나는 나무와 같다. 스스로의 그늘을 만들고 열매를 키워 사람들이 나를 발견하고 찾아오게 하는 것이 훨씬 나다운 일이라는 것을 알게 되었다.- <마흔세살에 다시 시작하다> P167

나는 이 문장에 반했다. 어쩌면 나의 마음을 이리도 솔직하고 수수하게, 멋지게 표현했는지... 화려한 미사 여구는 눈 씻고 찾아봐도 없는데 은근한 그만의 향기가 흐른다. 소박한 듯하면서도 자존감 있는 이 문장이 오히려 그만의 개성을 더욱 선명하게 보여주는 것 같다. 그래서 그는 은근한 향기와 겸손한 개성의 무채색 먹빛이다.

무채색 회색빛 색조는 변화의 색인 동시에, 조화의 색이다. 어울림의 색이다. 회색은 흰색과 검은색이 섞여 만들어진, 그 자체가 변화의 속성을 가진 색이고 미세한 명도 변화와 주변색에 미치는 영향으로 인해 풍부한 색감의 변화를 이끌어 낸다. 빨강색과 녹색이 마주보면 강렬한 대비로 불편함을 주지만 이들 사이에 회색이 놓이면 온화한 분위기를 형성하고 서로가 자연스럽게 연결된다. 빨강색도 보이고, 녹색도 보이고, 회색도 보이면서 그들만의 개성을 품고 조화를 이룬다.

-내가 할 수 있는 일은 '변화에 대한 생각'을 수없이 많은 사람들의 마음속으로 날려보내는 일이다. 그리하여 그들 역시 아주 특별한 인간으로 스스로를 탄생시키도록 도와주는 것이다.-
<마흔세살에 다시 시작하다> P173

그는 자신의 변화를 인식하고 성장시키는 동시에, 그 자신이 변화의 불쏘시개가 되어 함께 하는 연구원들이, 많은 사람들이 조화를 이루면서 각기 다른 색깔과 강도를 지닌, 여러 갈래의 불꽃으로 스스로 타오르기를 열망한다. 그래서 그의 색은 변화의 속성을 품고, 변화를 꿈꾸는 이들에게 풍부하고 다양한 변화를 일으키는 무채색 회색빛이다.

무채색 회색톤은 새벽의 색이고 생각의 색이다.

-나는 새벽을 가장 많이 활용했다. 내 책들은 새벽이 만들어낸 생각의 세계였다. 나는 새벽의 생각을 좋아한다. 새벽의 생각은 밤의 이상주의가 꿈으로 빚어낸 생각이고, 앞으로 다가올 낮 동안 현실 속에서 이루어질 가능성이다.- <마흔세살에 다시 시작하다> P349

회색톤은 빛을 끌어안거나 내어줌의 강약에 의해 생성된다. 그러므로 빛과 어두움이 혼성된 새벽은 깊은 회색빛이다. 그래서 그가 좋아하는, 그가 깨어있는 생각의 새벽은 사유하는 회색톤이다. 깨달음의 회색빛이다. 어떤 색으로 다가올지 모르는 가능성의 회색빛이다.

나는 그를 잘 알지 못한다. IBM에서 20년간 근무했고 변화경영 전문가로서 강의와 저술 활동을 하며 '구본형 변화경영연구소'의 대표라는 널리 알려진 사실 외에는 별로 아는 것이 없다. 내가 읽은 몇 권의 책과 사진을 통해서만 보았을 뿐, 나의 막연한 기대를 색으로만, 이미지로만 그려볼 뿐이다. 상상할 뿐이다. 지금까지 내가 이야기한 그의 색은 일상생활에서 규정되어진 일반적인 회색의 의미가 아니라, 내가 새롭게 만든 회색빛 색조에 대한 이미지로 나의 느낌, 나의 생각을 표현한 것이다. 사람에 대한 이미지를 색으로 표현하는 순간, 나는 그 색을 다시 한번 생각하게 되고 그 사람을 다시 떠올리게 된다.

그의 삶 속의 색은 어떤 색일까? 그는 어떤 색을 좋아할까?

2. 내 맘을 무찔러 드는 글귀

나는 내향적이고 소심한 사람이다. 사회성이 뛰어난 사람도 아니며 조직 생활에 잘 맞는 사람도 아니다. 그러나 20년이나 회사를 다녔고 그러다 보니 그 20년간 마음고생이 남달랐다. 그러는 동안에도 나는 늘 바람처럼 자유로운 기질대로 사는 것을 꿈꿨다. 그리고 결국은 그렇게 되었다. (P9)

어떤 인연이 되었든 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 영향력을 끼치는 사람들이다. 상사의 도움과 배려 없이는 직장에서 좋은 기회를 만나기도 어렵다. 따라서 상사의 힘을 긍정적으로 활용할 수 있는 탐구는 흥미로울 뿐만 아니라 대단히 생산적인 일이다.

상사와의 관계에서 얼마든지 바로잡아 바꿀 수 있는 것과 절대로 바꿀 수 없는 것은 무엇인가? 그것을 알았다면 이제 어떻게 훌륭한 수직적 관계를 만들어 갈 것인가? 이 물음에 대한 고민이 이 책의 주제다. (P12)

상사와 나, 그 어렵고 치명적 관계에서 서로를 구하는 빛나는 파트너이기를 희망한다. (P13)

정말 나쁜 상사도 있다. 그러나 우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 소름 끼치도록 모질고 나쁜 사람도 있다. 그러나 그 사람조차도 누군가의 좋은 사람일 수 있다. 그래서 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다. (P16)

나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 '훌륭한 상생이다.' 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다. (P20)

사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 '적절한 차원'으로 고양시켜라. 직장의 상사, 동료들은 그만두지 않는 한 피하기 힘들다. 어디에도 내가 좋아하는 스타일의 사람만 존재하는 것은 아니다. 이 때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. 이것을 관계학이라고 부르자. 그리고 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이라고 부르자.

상사학이 일반적인 리더십과 구별되는 점은 좋은 관계를 만들어내기 위해서 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어져 있다는 점이다. 이것은 부하로부터 상사에 이르는 '상향 리더십(subordinator-to-boss leadership, upward leadership 혹은 bottom-up leadership)'을 의미한다. 이를 통해 진심으로 나의 성공을 지지해 줄 상사를 얻도록 돕는 것이다. (P21) 

좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 지금 이런 상사를 모시고 있다면 성심성의를 다해 그가 성공하도록 도와주어라. 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. '자기가 서기 위하여 먼저 부하직원을 세워주는 사람'이 바로 자기 경영에 성공한 상사인 것이다. (P25)

당신이 좋은 상사와 함께 일하게 되었다면 최고의 행운아다. 직장에서 좋은 상사를 만나기란 지극히 힘들기 때문이다. 그런데 좋은 사람을 얻었음에도 불구하고 최선을 다하여 정성으로 대하지 않는 것은 엄청난 실수다. 그 사람의 스폰서십을 얻게 되면 회사는 내 뜻을 한번 펼쳐 볼 만한 곳이 될 것이다. 도움을 받은 만큼 모든 능력을 다해 보답하며 좋은 관계를 만들어 가는 것은 조직 생활에서 가장 훌륭한 투자다. (P26)

나쁜 상사를 만나는 것은 직장 생활 중에서 가장 불행한 일 중 하나다.

그러나 관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. (P27)

조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다. 따라서 좋은 파트너십이 필수적이다. 이때 무엇보다 중요한 것은 상사가 조직으로부터 부여받은 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다. (P27)

회사는 부하직원의 편이 아니다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 따라서 회사가 중요하게 생각하는 가치규범과 방향에 위배될 때, 내가 아무리 옳고 정당하다 하더라도 회사가 나를 보호해 주지 않는다는 사실을 알아야 한다. (P33)

상사는 회사의 대리인이다. 이것이 상사에 대한 올바른 기대 수준이다. 이것이 상사를 이해하는 객관적 출발점이다. (P34)

좋은 상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. 일로만 왕래하며 무난한 중립지대에 머물러 있는 것은 어리석다. 더 적극적으로 다가가고 붙들어라. 무난한 상사와는 공유할 수 있는 관심사를 만들어 가까워지도록 노력하자. 의견을 구하고 회사에서 공통된 관심사를 함께 즐기는 거리까지 좁히는 것이 좋다. 나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 민들어라. 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안 된다. 적절한 거리를 유지하라.

상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자 종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다. (P38)

삶의 균형을 유지하는 데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다. (P45)

정치도 관계의 기술이다. 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다. (P51)

상사가 성공해야 나도 성공할 수 있다. 상사의 인간적 감정을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 '있는 그대로' 받아들일 수 있다. 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수용할 수 있다는 것을 의미하기도 한다. 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 '관리된 감정'을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다. 그래야 단단한 신뢰를 바탕으로 관계가 돈독해진다. (P53)

"한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다."는 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다. (P55)

새는 나무를 가려서 앉고, 사람은 사람을 가려서 사귄다. 사람은 내 인생 최고의 선물이 될 수도 있고 재앙의 근원이 될 수도 있다. 좋은 만남은 우리의 영혼을 풍요롭게 하여 더 나은 사람으로 발전시킨다. (P58)

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야할 기본적인 태도다. (P60)

좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 '후배의 이력을 도와주는 것'이라고 자신있게 말할 수 있다. 돌이켜 보면 20년간 직장 생활을 하면서 가장 좋아했던 선배는 '내게 잘해 주고 내 미래에 애정을 보인 사람'이었다. 반면 가장 기억나는 후배는 '나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람'이었다. 그에게는 아이디어를 구하기도 했고 먼저 기회를 주기도 했다. (P61)

지금 나의 상사가 어느 단계의 리더십을 가지고 있는지 평가해 보라. 또한 앞으로 어떤 리더로 성장할지 상상해 보라. 그저 형편없고 무능한 사람이라고 불평만 하지 말고 그 안에 숨겨진 강점과 잠재력을 찾으려 노력하는 것이 바람직하다. (P67)

인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 가치관, 적성 그리고 기질이다. 이들은 평생을 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다. (P83)

사람은 완벽하지 않다. 모두 좋은 점과 나쁜 점을 가지고 있다. 상사의 약점을 보완하고 도와주는 것이 부하직원의 마땅한 책임이다. 상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. (P86)

신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다. (P87)

아이디어는 튀어도 되지만 태도가 튀면 '찍힐' 위험성이 크다. 주체할 수 없는 기쁨은 억누르며 조용히 차분하게 설명하는 것이다. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다. (P97)

상사의 지지력을 최대한 끌어내라. 나의 성공을 위해서라도 일의 고비마다 상사를 참여시켜라. 프로젝트가 성공하면 그 공을 상사에게 돌릴 줄 알아야 한다. 공을 나누는 것은 결코 손해 보는 일이 아니다. (P98)

내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사와 내가 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다. 상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의 기질은 살리면서 유연성을 확장할 수 있는 길이다. (P100)

갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다. (P102)

지금 맡은 일에 최선을 다해라. 어떤 사람이든 배울 수 있는 모든 것을 배워라. 각 업무의 한계가 아니라 그 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람을 찾아라. (P103)

직장은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있는지 간에 핵심은 '업무 능력'이다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. (P104)

'일은 곧 태도'라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려 일한 후에 열매를 얻는 것이 자연의 법칙이다. (P105)

"뭐든지 열심히 한다."는 원칙에서 "강점을 가진 일에 집중한다."는 전략으로 전환하는 것이다. (P105)

중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일을 '프로젝트(My Project)'라고 하자. 가장 공들여서 수행해야 하는 과업이지만 성과를 내기에도 가장 적합한 일이다. (P106)

일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라. 일을 잘한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자. (P107)

관계를 잘 맺을려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. (P109)

"아니요."라고 말하고 싶다면 그렇게 하는 것이 옳다. 다만 적절한 거절의 기술을 활용해야 한다. (P111)

수용과 거절, 모두 중요한 의사 결정의 수단이다. 할 수 없는 일, 해서는 안 되는 일, 하기 싫은 일을 다른 사람의 부탁으로 대책 없이 맡는 것은 지혜로운 일이 아니다. 수용과 거절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일상에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다. (P114)

우유부단함은 치명적 결점이다. (P116)

의사결정 프로세스를 바꾸어라.

"작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든지 별 차이가 없다." (P119)

먼저 약속 시간 10분 전에 도착한다. 약속의 경중을 따지지 마라. '10분 전 도착.' 이것이 목표다. 또한 모든 일은 마감 하루 전에 끝낸다. (P120)

조직에서 가장 중요한 리더는 바로 '나'다. 나를 이끄는 사람은 나 자신이어야 한다. 잘 따르는 사람이 잘 이끌 수 있다. 이끄는 것과 따르는 것은 상반된 개념이 아니다. 우리의 에너지는 밀고 끄는 것처럼 하나의 목표를 향해 있다. 다른 사람을 도와주면 나도 그들에게 도움을 받을 수 있다. 다른 사람이 성공해야 나도 성공할 수 있다. 조직을 위해 헌신하고 다른 사람의 성공을 돕는 사람이 훌륭한 팔로워이자 리더인 것이다. (P125)

상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 우리는 나에게 관심을 가지고 위해 주는 사람을 좋아한다. 상대의 꿈이 이루어지도록 사심 없이 도와주는 사람을 좋아하지 않을 수 없다. 상사를 이렇게 대하는 사람은 당연히 그의 마음을 얻게 될 것이다. (P133)

상대를 끌어당기는 매력적인 사람이 되어라. 스스로 매력적인 사람이 되어야 한다. 상사가 그 직원을 선호라는 진짜 이유는 "그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다."는 것에 있다. (P134)

열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다. (P135)

성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래될수록 가치가 높아지는 앤티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. (P136)

남보다 뛰어난 강점은 상사를 움직이는 아름다운 힘이다. 힘이 있어야 관계를 주도할 수 있다.

강점을 가지고 있으면 자기 분야에 더 몰입을 할 수 있고 그때 그 사람의 매력은 더욱 빛을 발하게 된다. (P137)

매력과 진정성을 겸비한 인재만이 경쟁 사회에서 살아남을 수 있다. (P138)

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라. (P140)

적절한 순간에 상사에게 일의 진척을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다. (P142)

나의 프로젝트에 상사를 개입시킴으로써 상사의 관심과 지원을 확보하는 방법이다. 상사와 나를 하나의 팀으로 묶으면 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다. (P143)

진정한 대우를 받기 위해서는 "내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?"를 고민해야 한다. 내가 최선의 노력을 다해 마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그의 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다. 그것이 현명한 전략이다. (P145)

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음꺽 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. (P148)

어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다. 상사와의 관계에서는 주연을 넘보지 않아야 한다. 내가 주연의 자리에 오르기 전까지는 주연의 빛을 더해주는 조연이 되어야 한다. (P150)

언제나 새로운 지식으로 무장하라. 전문가로 우뚝 서야 한다. 끊임없는 배움이 업무와 병행되어야 한다. 어떤 배움의 길을 걷든지 중요한 것은, 즉 스스로 배우는 것이다. 독학의 기초는 책을 읽고 현장에서 적용할 수 있는 자신의 생각을 구체화시키는 것이다.

배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신을 자랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다. 기회를 기다렸다가 포착하여 그동안 쌓은 실력을 발휘하는 것도 확실한 자기표현법이다. (P151)

"성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라. (P152)

머물 때와 떠나야 할 때를 알라. (P153)

떠나는 것을 두려워하지 마라. 선례가 없고 비교대상도 없으니 열심히 하고 성과를 내면 그 분야에서 단 하나의 일인자로 성잘할 수 있는 기회다. "이 일에 대해서는 내가 곧 모델이니 누구라도 나에게 물으러 올 것이다."라는 자부심을 가지고 일해라. 그러나 반드시 내 적성에 잘 맞아 힘껏 해볼 마음이 있을 때만 받아들여야 한다는 기본 전제를 잊어서는 안 된다.

어디서나 길게 보면 건강한 게임의 룰이 있게 마련이다. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. (P154)

누구나 칭찬을 좋아한다. (P155)

칭찬에는 진실한 힘이 있다. 하지만 누군가를 칭찬하는 것이 어떤 이들에게는 용기가 필요한 일일 수도 있다. 나의 성향에 맞는 칭찬의 기술에 대한 개발이 절실했다. 나의 기질에 반하지 않으면서 즐거운 마음으로 진심을 전하는 방법이 필요했던 것이다. 칭찬에도 훈련이 필요하다. 그냥 되는 것이 아니다. (P156)

적절한 거리를 유지해라. 너무 가까이 가면 그 사람 전체를 조망하기 어렵고 너무 멀리 있으면 관심을 잃게 된다. (P156)

관심의 렌즈를 적절한 거리에 두어야 상대의 강점을 볼 수 있다. 객관화가 가능할 만큼 정신적 거리를 유지하라. 그리고 그의 강점이 무엇인지 객관화해 보라. 강점을 알게 되면 그의 단점이 내게 가하는 일상의 압박 역시 합리적 과정을 통해 완화시킬 수 있다. (P157)

양면을 보는 지혜를 갖추라. 서로의 차이는 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 하여 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것은 아니다. (P158)

다양한 관점으로 상대를 관찰하라. 상사를 파악할 때 말만으로 판단하지 말고 구체적 행동과 함께 이해하고 그 바탕 위에서 평가를 하는 것이 중요하다. (P159)

타이밍을 제대로 잡아라. 머뭇거리지 마라. 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다. 무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다. 이 사실을 인지하고 있어야 한다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다. (P160)

구체적 결과물들이 만들어지는 과정에서 결정적인 순간에 상사를 칭찬하라.

칭찬 멘트를 준비하라. 칭찬 요령을 몇 개 확보해 두자. (P161)

직장 생활을 하면서 내가 가장 후회스러운 일이 있다면 내가 좋아하는 상사에게 최선을 다하지 못한 점이다. (P163)

운 좋게도 20년 동안 상사와 갈등을 빚은 적은 없었지만 조직 내에서 크게 출세하지도 못했다. 내가 위를 탐구하고 상사에게 선의를 베푸는 것에 조금 더 용감했다면 나는 더 성공했을지도 모른다. (P164)

표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다. 관심을 표현하고 지원을 받아 훌륭한 성과로 보답하는 것이 직장인의 자세다. (P165)

늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지를 필요로 한다는 것을 말이다. 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다. 수많은 말보다 눈빛 하나에 모든 진실이 담겨 있다. 눈은 말보다 열 배는 훌륭하고 효과적이다. (P166)

오래 기억으로 남는 것은 일이 아니라 사적인 관계다. 그리고 그 사적인 관계가 이야기를 만들어 낸다. 나는 그 속에서 배운 교훈을 잊지 않으려고 한다. 나는 간혹 누군가에게 접근하는 방법으로 편지를 택한다. 편지를 쓰면서 혹은 다 써서 우체국으로 들고 가는 동안 이 사람에 대하여 긍정적인 생각을 떠올릴 수 있다. (P169)

소박하지만 고르느라고 애쓴 작은 선물을 주는 것도 좋다. 선물을 고를 때 가장 중요한 원칙은 "세월과 함께 돋보이는 선물을 해라. 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 마라."는 것이다. 먼저 생명이 짧은 것이 좋다. 선물하지 않으면 먹어보기 힘든 것은 그 자체로 좋은 선물이다. '희귀성'이 차별성의 기준이다. 시간이 갈수록 선물의 가치가 높아지는 것이 좋다. '하이엔드(highend)의 법칙'에 따라 동종 상품 중 최고를 고르라는 뜻이다. 최고의 제품이어서 받는 순간 오래 간직하고 싶다는 느낌을 일으켜야 한다. (P170)

선물에 이야기를 담아두는 것 역시 훌륭하다. 그 자체로 이야기를 많이 품고 있는 것이 사진이다. 또 하나의 부담 없는 선물은 책이다. 책은 스스로 말할 수 있는 유일한 선물이다. 아주 좋은 책을 골라라. 모든 선물은 관심의 표시이며 선물은 보낸 사람의 얼굴이다. (P171)

직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 '감히, 능히 그리고 훌륭하게' 해야 한다. (P178)

상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다. 다만 조심스러운 데다 위험을 감수해야 하기 때문에 요령과 기술이 있어야 한다는 말이다. (P180)

상사와 적절한 신뢰의 관계 속에 있을 때만 직언을 하는 것이 현명하다. 가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. (P181)

마키아벨리는 "현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라."는 말을 남겼다. 스스로 돌아보고 직언을 할 자격이 있는지 냉철하게 판단하라. (P181)

그러므로 직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다. 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다. 감히 직언을 할 수 있게 만드는 세 번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다. 직언은 순수해야 한다.

직언이 정의롭고 순수하다면 비록 받아들여지지 않더라도 후환이 없다. 사심이 없다는 것, 이것이 직언의 어려움 속에서도 몸을 다치지 않는 가장 안전한 그물이다. (P182)

내가 아직 조건이 갖추어져 있지 않다면 때를 기다려야 한다. (P183)

직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. 커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 자신을 드러내지 않고 상대의 입장에서 감정을 살펴 부드럽고 균형 잡힌 겸손한 태도로 직언이 이루어져야 한다. (P187)

내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. 나의 긍정성이 상사에게 좋은 영향을 미치고, 이것이 거울 신경세포들에 의해 활성화될 때 상사와의 관계는 바람직한 선순환 경로를 만들어 내기 시작할 것이다. (P191)

문을 열게 하는 가장 좋은 방법은 문지기를 나의 친구로 만드는 것이다. 그러니 처음부터 문지기와 좋은 관계를 맺는 것이 최선이다. (P195)

화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다. 나와 사이가 나빠진 사람 그리고 나 자신, 이렇게 두 사람이다. 언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. 화해할 결심에 이르게 하라는 것이다. 갈등과 긴장의 관계가 '서로 존중하는 중립적 관계'가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다. (P199)

성공적으로 화해하기 위해서는 "갈등과 오해는 묵히지 않는다."는 원칙을 지켜야 한다. 시간이 지나면 관계를 회복하기가 힘들어진다. 관계를 악화시키는 어떤 갈등의 발단이 생겨나면 그 과정에서 생긴 오해의 싹을 그때그때 제거하는 것이 좋다. (P210)

링컨은 "이해하기 전에 어떤 선입견을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 것이다."라고 조언했다. 내가 보고 내가 이해한 것에 대하여 판단을 보류한 채 객관적으로 이야기하라. (P213)

상대의 행동에 대한 책임 추궁이 아니라 나의 감정을 상대에게 이해시키는 것이 목적이다.

또한 감정을 다룰 때에는 목소리 톤에 매우 주의해야 한다. 감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다. 톤을 낮추고 차분하게 그동안 겪은 나의 괴로움과 좌절을 전하되 비난의 톤은 절대 피해야 한다. (P214)

나는 해결책이 없는 문제는 없다고 믿는다. 고민하고 의견을 묻고 모색하면 답을 찾을 수 있었다. 해결할 마음이 없는데도 문제가 풀렸다면 그것은 우연일 뿐이다. 해결을 막고 있는 치명적인 걸림돌은 바로 '해결할 마음이 없다.'는 것이다.

상대에게 충분히 해명할 기회를 주는 것이다. 마음을 다해 듣고 이야기를 끊지 마라. 그의 진심이 무엇인지 이해하기 위해 노력해야 한다. (P215)

화해는 실천을 통해 긍정적 효과를 창출한다. (P216)

최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라. (P217)

최악의 시나리오가 발생했어도 스스로 자제하고 현명하게 대처했다는 생각이 들면 최소한 나의 자부심은 잃지 않게 될 것이다. 결과에 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감은 오히려 높아진다. (P219)

예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다.
첫째, 만나면 인사하라. 특히 상사를 만나면 반드시 인사하라. 하루에 몇 번을 만나든 인사한다. (P220)

둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라. 인사할 때는 거리를 따지지 않는 것이 좋다.

셋째, 목소리에 반응하라. 현장에 나타난 상사를 환영해 주는 것 역시 함께 일하는 좋은 방법이다. (P221)

어느 경우든 상사가 우선순위에 있음을 느끼게 하라. "상사를 앞세운다. 먼저 배려한다." 이것이 전부다. (P222)

힘을 얻으려면 자신이 힘을 가지고 있다는 것을 믿어야 한다. 이러한 의식이 있어야 결국 내 쪽으로 힘이 기우는 주도적 방안을 모색할 수 있다. (P227)

어떤 싸움이든 최고의 방법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다. (P229)

싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 '적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것'이다. 싸움을 잘 하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다. (P230)

"말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다." (P238)

'차갑고 냉철한 철의 손이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러움은 사람이 모이게 하고 냉정함은 신통치 않은 사람과 훌륭한 사람을 가려내기 때문이다. (P239)

싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다. (P243)

감정을 자제한다. 침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라. (P245)

분명히 있다. 이 힘을 확보하면 그의 고삐를 잡을 수 있고, 그를 자제하게 할 수 있다. 그를 통제하는 것이 아니라 자제하게 하는 것, 그리하여 함께 가는 것이 목표다. (P251)

무작정 마무가내 다루기

첫째, 일의 장악력을 높여라. 일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 이것은 상사와의 관계를 개선하기 위한 것이기도 하지만 개인의 경력을 위해서도 필수적이다. 힘의 첫 번째 원천은 일에서 밀리지 않는다는 것이다. 일의 장악력이 인간관계의 어려움을 도와준다. (P252)

둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라. 지위에 맞설 수 있는 다른 대안을 찾아라. 나를 함부로 대함으로써 사태를 악화시키는 것이 본인에게도 상당한 부담임을 깨닫게 해야 한다. 나의 존엄함은 나만이 지킬 수 있다. (P253)

셋째, 약한 사람들의 작은 힘을 모아라. 결합은 약한 힘을 강화시키기 위한 기본 원칙이다. 일단 힘을 보유하게 되면 그 힘을 적절한 방법으로 표현하라. 즉 나를 함부로 대하지 못하게 자제시키면 서로에게 도움이 된다. (P254)

"참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다." 이것이 또 하나의 원칙이다. 불리한 위치에서 싸움을 시작할 때는 언제나 상대가 준비되지 않을 때 나는 준비된 싸움을 해야 한다는 점을 기억하고 실천해야 한다. 준비되고 냉정히 계산된 싸움만이 왜 싸웠고, 무엇을 위해 싸웠는지를 잊지 않게 한다. (P255)

나쁜 선배가 나쁜 후배를 만들고 나쁜 상사가 또 다른 나쁜 중간관리자들을 양산한다. 나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는데 있다. (P257)

결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서 벗어나기 어렵다. 오직 지난 일들로부터 교훈과 배움을 얻는 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 선한 성장은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 '선한 성장'을 해야 한다. (P260)

다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 놔두어서는 안 된다. 스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다. 따라서 그 문제에 대한 다양한 관점을 확보하고 그 문제의 한복판으로 뛰어들어야 한다. (P261)

관용은 대인 관계의 핵심이다. (P265)

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. (P269)

관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어 주는 것만을 말하지 않는다. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다. 관용은 강요하지 않고 그 사람 있는 그대로를 받아들이는 것이다. '너는 너, 나는 나'의 관계가 아니라 '우리'임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다. 내 안으로 끌어들여 활용할 수 있는 상사의 긍정적인 힘을 찾아야 한다. (P270)

인격을 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다. (P271)

관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 누구나 고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다. (P272)

관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다. (P273)

때때로 운이 나쁠 수도 있다. 그러나 자신이 쓰레기 더미 속에 파묻혀 있다고 느껴질 때는, 그 속에서 최고의 쓰레기가 되리라 마음먹어라. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아들이면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다도 중요하다. (P283)

상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다.

리더십은 배워가는 것이다. 모든 배움의 과정이 그렇듯 실수와 실패는 우리의 스승이다. (P286)

"위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다." 훌륭한 통찰이다. (P289)

이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 상사는 '부지깽이, 부하는 땔감'이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. (P290)

인도의 고대 경전 <우파니샤드(Upanisad)>는 '가까이 앉다. 라는 뜻이다. 스승 가까이 앉으면 스승은 깊은 깨달음을 준다. 스승은 어디에나 있다. 좋은 상사에 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 '아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것'을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라. (P293)

어쩌다 우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성을 다해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력자로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라. 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라.

자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다. 직함과 지위가 없어도 그가 바로 실질적인 리더들이다. 리더는 스스로를 주도하는 사람이다. (P294)

내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다. (P295)

3. 내가 저자라면

이 책은 부하가 상사를 바라보는 시선이 글 전체를 이끈다. 상사가 주인공인, 상사의 입장에서 살펴보는 다른 리더십에 관한 책들과는 달리 이 책의 주인공은 상사가 아니라 조연의 역할을 자처하는 부하다. 자신을 버리는 희생이 아닌, 자신을 양보하여 주연의 빛을 더해주는 부하는 인간관계의 묘를 터득한 빛나는 조연이다. 부하는 예의를 지키면서 상사를 보필한다. 존경하는 상사라면 무조건 믿고 따르고, 설령 상사가 품위를 떨어뜨리는 과오를 범하게 되더라도, 상사에게 인간적인 결함이 느껴지더라도 부하는 무언의 성실함으로 그를 대하고 관용의 미덕으로 그를 품는다. 상대(상사)의 약점과 모자라는 점을 품어 상대의 강점과 힘을 끌어쓰라는, 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이 '관용을 가진 자'라는 글에서 저자의 인간에 대한 애정과 이해, 긍정의 마인드 속에, 미워할 수 없는 여우의 지혜가 돋보인다.

이 책의 부하는 조연의 위치에 있고 늘 상사에게 시선이 향하지만 상사와 부하를 포함한 이 모든 인간관계의 중심에는 내 안의 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내어 스스로를 주도하는 영리하고 성실한, 자존감을 잃지 않는 부하가 자리하고 있다. 내가 해도 되고 남이 해도 되는 있으나마나 한 존재가 아니라 일이 나를 끌고 다니는 것을 수치라 여기며 언제나 새로운 지식과 끊임없는 배움을 통해 전문가로 성장하는, 기획단계에서 부터 핵심인물로 뽑히는, 매력있고 성실한 부하다. 또한 상사에게 감히 No.라고 할 수 있을 만큼의, 능히 직언할 수 있을 만큼의 사자의 대담함을 지닌, 남들이 보지 못하는 안목과 능력을 지닌, 조언과 직언에 대해서도 지혜와 요령을 갖춘 눈치있고 센스있는 겸손한 부하다.

내가 직장 생활을 할 때 이 책이 나왔더라면, 이렇게 나에게 조언해 주는 사람이 있었더라면, 이 책과 내가 진작에 만났어야 했다는, 나의 안타까움을 자아내게 하는 글들이 곳곳에 담겨 있었다.

'회사는 부하직원의 편이 아니라는 것.' 회사에서 바라보는 나와 상사, 이 둘의 위치 파악만 제대로 했었더라면 아무리 내가 옳고 정당하다 하더라도 상사의 부당함에, 회사의 불공평함에 배신을 느끼고 억울해 하지 않았을 것이다. 적어도 흥분한 감정을 누르고 한 발짝 물러서서 바라보는 여유는 가졌으리라.

'상사도 칭찬에 굶주려 한다는 것.' 상사의 칭찬과 격려는 부하인 내가 받는 것인 줄로만 알았지 소심한 성격의 나는 칭찬을 하고 싶어도 괜한 아부성 발언으로 비춰질까봐 마음속으로만 박수를 보내고 축하해 주었다. 나의 성향에 맞는 칭찬의 기술에 대한 개발 같은 것은 생각해 보지도 못했다.

'내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다는 것.' 내가 통제할 수 있는 사람은 나 자신이라는 것. 다른 사람을 바꾸기 위해 애쓰지 말고, 틀리다는 것이 아니라 다름을 인정하고, 내가 먼저 변했더라면, 반론을 감정적으로 받아들이지 않고도 훌륭한 협력을 이끄는, 이성적인 방법으로 더 좋은 관계를 만들어 갈 수 있었을지도 모른다.

'어떤 싸움이든 최고의 방법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다.' 나는 싸움을 아주 싫어한다. 될 수 있으면, 아니 어떻게든 피하고 싶은 것이 싸움이다. 그러나 직장생활을 하다보면 나의 개인 의지와는 상관없이 소속 부서나 같은 팀의 일원으로 타 부서, 다른 상대와 대립 관계에 놓이는 경우도 종종 발생하게 된다. 오히려 회사가 경쟁이라는 미명 아래 의도적으로 그렇게 만드는 경우도 있다. 상대의 싸우려는 의도를 파악하고 우리가, 내가, 이길 수 있다는 여건을 보여주는 전략을 세우는 지혜만 있었더라면 서로가 서로에게 상처를 남기는 일만은 충분히 피할 수 있었을 것이다. 소모적인 언쟁으로 합의없이 끝나버리는 힘과 시간의 낭비를 줄이고 생산적으로, 현명하게 잘 대처했을 것이다.

현재의 나는 상사와 부하가 만나는 일반적인 조직생활에서 벗어나 있지만 이러한 깨달음을 얻은 이상, 나와 일로 만나는 사람들, 선배와 후배, 친구, 가족, 앞으로 만나게 될 사람들을 포함하는 이 모든 인간관계에 있어서, 내가 상대를 객관적으로 바라볼 수 있는 여유와 유연성을 가지게 될 것임이 분명하다. 누구도 마음 다치지 않고, 싸우거나 분노하지 않고 양쪽 모두 승자가 될 수 있는, 적어도 지금보다는 어른스럽고 건강한 인간관계를 만들어 나갈 수 있다는 희망이 보인다.

"현자의 지혜와 노인의 경험은 인용을 통해 영원을 얻는다."고 19세기 영국총리였던 벤저민 디즈레일리(Benjamin Disraeli)는 말했다. 곳곳에 스며있는 인용과 예화는 연륜이 묻어나는 장인의 힘이 느껴지고 이음새를 잘 맞물린 장인의 숙련된 솜씨가 적절하게 발휘되어 이 책의 신뢰도와 지속성을 높이는데 기여한다. 하루에 몇 번을 만나도 인사해라. 먼 곳에서 마주쳐도 인사해라. 목소리에 반응해라. 누군가에게 다가가기 위해 편지를 쓰는 일, 선물에 대한 Tip 등 저자가 알려준 구체적인 방법들은 애매하고 모호한 상황에서, 일상생활에서, 우리가 바로 실행하고 쓸 수 있는 실용적이고 유용한 생활의 지혜다. 다만, 신입사원 시절 밤세워 일하다 다음 날 회의시간에 늦어 곤란했던 실수담이라든가 상사와의 추억같은 저자의 경험담이나 에피소드가 항목별,사안별로 좀 더 첨가되었더라면 하는 아쉬움이 남는다.

달인이 유행인 요즘, 어찌보면 성공한 직장인, 그들도 인간관계의 달인들이다. 직장 안팎에서 모든 이와 좋은 관계를 유지하고 상대를 따뜻하게 배려하며 상대를 자기 사람으로 만드는 데도 탁월한 능력을 발휘한다. 그들은 적을 만들지 않고 사람을 얻는다. 업무에 있어서도 전문성을 갖추고 배움을 게을리 하지 않는다. 제 아무리 운과 실력을 겸비하더라도 혼자서는 쉽게 정상에 오르지 못한다는 사실을 일찍이 터득하고 사람을 얻는데 성공해, 정상에 우뚝 선 사람들이다. 부족한 사회성을 지닌 사람이라 20년의 직장 생활 동안 마음고생이 남달랐다는 저자는 우리에게 정상의 그들처럼 인간관계의 달인까지는 아니더라도 상사와 부하, 서로가 서로를 도와 상생의 길로 함께 나아간다면 상사와 나, 그 어렵고 치명적인 관계에서도 서로를 구하는 빛나는 파트너로서 충분히 성공할 수 있다고 이야기한다.

결국, 상사든 부하든 어떤 직위에, 어떤 위치에 있든, 자신이 지금 딛고 서 있는 곳에서 나의 시선, 나의 태도를 바꿔 내가 먼저 시작해야 한다. 나로부터 바람직한 선순환의 고리를 만들고 나쁜 선배가 나쁜 후배를 만드는 악순환의 고리에서도 나부터 벗어나야 한다. 나의 자리를 거쳐 나의 상사가 된 그를 존중하고 개구리, 올챙이 적 시절을 생각해 후배를 아끼고 품어주자. 실패와 실수를 스승으로 삼고, 교훈과 배움을 얻어 선한 성장을 한다면 언젠가는 나도 눈부신 주연의 자리에 설 수 있을 것이고 달인을 훌쩍 뛰어넘는 훌륭한 리더로서 자리할 수 있을 것이다. 혹여 주연은 아니더라도, 달인의 정상에 올라서지 못한다 해도 스스로를 이끄는, 스스로를 주도하는 나는 언제 어디서나, 내가 세운 왕국의 진정한 주인이고 보스다.