1부 : 저자에 대하여

구본형은 인생이라는 음식을 어떻게 하면 더 맛있게 먹을까 늘상 고민하는 요리사이다. 단지 배를 채우기 위해서가 아니라 혀가 즐거워지고 몸이 건강해지는 음식을 만들기 위해 요리사가 존재하듯이 그는 사람의 인생이 단지 사는 것에만 그치는 것이 아니라 보다 의미있어지기 위해 어떻게 해야 하는지를 늘상 연구한다.

그는 ‘변화경영’ 이라는 주제로 지금까지 다양한 레시피를 만들어왔다. 그의 학문적 백그라운드인 역사와 경영의 다양한 이야기 꺼리들을 테이블 위에 펼쳐놓고 주제에 맞게 그 재료를 선별해 다양한 요리의 맛을 내고 있다.

그의 요리는 요리마다 각각 그 요리의 대상이 다르고 주제가 다르지만 공통적으로 들어가는 핵심 재료는 ‘변화경영’이다. 그의 요리에는 인간의 삶을 변화시키고, 더불어 함께 사는 사회를 변화시키는 다양한 맛이 존재한다.

‘그대 스스로를 고용하라’, ‘익숙한 것과의 결별’ 이 현실의 안주에서 벗어나 변화를 꿈꾸는 직장인들을 위한 비타민C 음료였다면, ‘사자같이 젊은 놈들’, ‘세월이 젊음에게’ 는 고민하는 젊음이들을 위한 따뜻한 격려의 스프였다.

구본형의 요리가 빛이 나는 이유는 그는 과감히 그 요리의 레시피를 주위의 삶의 요리사들과 공유를 한다는 것이다. 그는 요리의 레시피들이 모이면 모일 수록 기가 막힌 요리가 탄생될 것이라 믿고 있다.

‘구본형의 THE BOSS 쿨한 동행’은 이 시대를 살아가는 부하직원을 위해 만든 요리이다. 상사는 적이 아니라 함께 가야할 길동무이며, 지지자이기도 하다. 물과 기름처럼 분리되어 존재하는 대상이 아니라 함께 섞여 조화를 이루어가야 할 대상이다. 최근에 불편한 상사와의 관계 때문에 한창 시장한 직장인들이라면 이 책을 읽어보길 바란다. 분명 마지막 페이지를 덮는 순간 왠지 모를 포만감이 느껴질 것이다. 

2부 : 내 마음을 무찔러 드는 글귀

★ 20

나쁜 상사는 사라질까? 천만에 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다. 힘을 가지면 쓰고 싶고, 맘에 들지 않는 사람은 혼내주고 싶고, 윗사람에게 잘 보여 이득을 얻고 싶고, 잘못된 일에서는 얼른 발을 빼 책임을 면하고 싶고, 그 대신 공이 될만한 것에는 얼른 발을 들이 밀고 싶은 것이 인지상정이다.

★ 25~26

좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 지금 이런 상사를 모시고 있다면 성심성의를 다해 그를 성공하도록 도와주어라. 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. ‘자기가 서기 위해서 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다.

무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻하다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 검정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다.

★ 27

관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로 잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도 할 수 있도록 돕는다.

★ 30

미국의 라이트 밀스(Wright Mills) 같은 사회 비평가들은 거대한 관료 조직 속에서 사무직 근로자의 우울한 모습에 주목했다. 그의 주장에 따르면 ‘뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들. 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들.’ 그들이 직장인이다.

★ 31

‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드레커(Peter Drucker)이다. 그는 20세기 중반부터 기업과 직장인에 대해 낙관적인 견해를 피력했으며 1945에 출간된 저서,기업의 개념>에서는 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다.

‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자산의 일을 하회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. 아울러 그 동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.

★ 33

기업은 각양각색의 개인들이 조직의 목표만을 위해 헌시적으로 일하기를 바란다. 중간관리자들에게는 이들을 관리할 수 있는 권한을 부여하여 회사를 대리하도록 한다.  그러므로 조직의 규칙과 제도를 수호하고 일탈을 통제하는 것은 중간관리자 본연의 의무다. 그러나 개인은 통제에서 벗어나려 하고 사화는 자율성과 창의력을 더욱 요구하는 추세이기 때문에 중간관리자는 통제와 자율의 균형을 유지하는 기술을 익혀야 한다.

★38

나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안 된다. 적절한 거리를 유지하라. 이미 나빠졌다면 적어도 중립적 관계까지는 회복해야 한다. 그래야 일을 통해 회사에 공헌하고 인정받을 수 있는 길이 열린다. 상사와의 관계 개선의 역정을 두고 관리해야 할 투자종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다.

★ 49

실제로 우리는 양심의 가책을 느껴 중간관리자의 지시에 불복할 경우 불이익을 당한다. 불평분자나 부적응자가 되고 조직의 외톨이가 된다. 잘못된 점을 공개하고 대중에게 공표하면 내부고발자, 배신자 그리고 밀고자라는 오명을 쓰게 된다. 부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에서고 그럴만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것을 피하라.

★ 51

조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 상이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다.

★ 59

대한민국 사회를 지배하는 문화적 유산의 테두리는 다음과 같다.

첫째, 우리의 직장 문화는 관계 중심적이다.

둘째, 우리는 기존의 격식과 틀어서 벗어나려 한다.

★ 60

자유로운 창조적 아이디어가 갈등 없이 받아들여지려면 주변적 사고가 중심을 향해 물결칠 수 있도록 수평적 직장 민주호가 일어나야 한다. 권위는 중요한 것이지만 권위주의는 가차없이 사라져야 하는 최대의 적이다. 군림하려 할 때 배척 받으며, 권위주의자일 때 가장 진부한 사람을 알아야 한다. 권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.

★ 64

혼자 일할 때는 매우 성실하고 자신의 분야에서 최고의 실력을 발휘하던 사람도 지위가 놓아지면 이해관계에 휘둘리게 되기 십상이다. 능력의 차이, 쓸 수 있는 기술력의 차이, 취향과 기질의 차이를 조화시켜 공동의 목표를 성취해 내는 좋은 팀을 만든다는 것은 쉬운 일이 아니다.

★ 80

불만이 가득 쌓였다면 잠시 환기할 필요가 있다. 가치 중립적인 태도를 가지는 것이다. ‘상사의 민감한 영역’ 중에 특히 거부감이 드는 항목과 나도 동의하는 항목을 표시해 두도록 한다. 이렇게 서로 민감한 영역은 침범하지 않는 대신 잘 맞는 부분에서 공감대를 형성하면 중립적인 관계를 유지 할 수 있다.

★ 86

상사와 내가 다르다는 것 만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. 부하직원이 상사에게 인생의 일부를 맡기듯. 상사 역시 그렇다. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크테이킹이다. 관계의 좋고 나쁨에 따라 각자 긍정적이거나 부정적인 영향을 받는 것이다.

★94

사람은 겉으로 드러나는 마음과 진심이 늘 일치하지는 않는다. 말로 표현하는 것은 사회적 위치나 윤리를 감안하여 여과 과정을 거치지만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다. 그러다 보니 종종 ‘말’은 진심으로 반영하지 못한다. 누구나 어는 정도 사회적 가면을 쓰고 생활하는데 심리학자들은 이를 페르노나라고 부른다.  위선이리기 보다는 매우 중요한 사회화 능력이다. 서로의 관계가 극단으로 치닫지 않게 하기 위해 통제해 주는 역할도 한다.

★ 97

절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산 할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안 된다. 아이디어는 톡톡할수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.

★ 100

상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의 기질은 살리면서 유연성을 확장 할 수 있는 길이다. 먼저 상사의 직업관, 업무 스타일 그리고 평가기준을 정확히 파악해라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.

★ 102

갈등은 괴로운 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소이다.

★ 104

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다 ‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 하다. 먼저 땀을 흘려야 수학 할 수 있다.

★ 106

“프로젝트 분야에서 나보다 더 띄어난 사람은 없다”라는 목표를 설정하고 2~3년 정도 집중 투자하라. 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자할 것이기 때문에 성공 확률도 높다. 결국 그 분야에서 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다.

★ 107

일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라. 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게서는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래가지 못하다. 일을 잘한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자.

★ 110

착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중 받기 위해선 주도적인 사림이 되어야 한다.

★ 113

거절을 할 때의 판단기준

첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다.

둘째, 내가 해야 할 일이 아니데 부탁을 받을 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다.

셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라

넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.

다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계악화가 걱정되는 경우도 있다. 거절하기 불편한 정도가 아니라 압력이 느껴질 때가 그렇다.

★ 117

조직생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 특히나 리더가 그런 경우에는 팀이 흔들리고 성과를 내지도 못하며 무엇보다 팀원의 신뢰를 얻기 어렵다. 신속한 의사결정 능력은 리더의 필수 요소다. 제때 의사결정을 하지 못하며 나뿐만 아니라 다른 사람들의 성과까지 좌우하기 때문에 오해를 받기 쉽다.

★ 120

논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적인 판단은 창조적 대안을 제공한다. 직관적 판단이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미 속에서 서로 관련 없어 보이는 사실들을 끌어내어 결정에 활용하는 사고력을 말한다. 직관적 판단에 강한 사람은 정보를 덩어리로 묶어내는 능력이 탁월하다.

★ 133

상사에 대한 진정성은 앞서 언급한 임원의 자질 중 ‘상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력’과 통한다. 신뢰는 능력만으로는 얻기 힘들다. 상사로부터 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 상사와 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 친밀감은 감정적 요소이기 때문에 조심스럽게 접근 해야 한다.

★ 135 -137

상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 잡는 직원은 세가지 매력적인 요소를 지니고 있다.

첫 번째 요소는 열정이다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.

매력의 두 번째 요소는 성실함이다. 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. 성실함에는 적이 없다. 열정은 우리를 너무 많이 몰고 가도록 하는데, 성실함은 완충 역할을 하며 적정한 페이스를 유지하게 한다.

★ 140

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 잇는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라.

★ 147

우리는 늘 ‘베너펙턴스(beneffectance)’ 현상에 빠지기 쉽다. 이 용어는 beneficence와 effectance를 합성한 단어인데 바람직한 결과에 대해서는 자기기 관련되었음을 강조하고, 바람직하지 않은 결과에서는 그 인지를 회피하려는 심리를 가리킨다.

★ 148

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 자원을 얻어내라. 어떤 이를 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.

★ 152

어떤 배움의 길을 걷든지 중요한 것은 독학, 즉 스스로 배우는 것이다. 독학의 기초는 책을 읽고 현장에서 적용할 수 있는 자신의 생각을 구체화시키는 것이다. 배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신의 사랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근히 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다.

★  152

“성공하기 위해 애쓰기보다 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.” 성공지향적인 사회에서는 앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)의 이 말이 더 이상 설득력이 없는지도 모른다.

★ 157

상사와 내가 너무 가까이 붙어 있어 객관적 거리를 잃게 되면 그 사람을 잘 관찰하기 힘들다. 객관화가 가능할 만큼 정신적 거리를 유지하라. 그리고 그의 강점이 무엇이지 객관화해 보라. 강점을 알게 되면 그의 단점이 내게 가하는 일상의 압박 역시 합리적 과정을 통해 완화시킬 수 있다.

★ 171

관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상 할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못하는 상사는 재능과 힘을 힘껏 발휘 할 수 없다.

★ 180

직언이 어려운 일이라 하여 잘못된 것을 그대로 두고, 비리를 묵인하고, 과거의 관행에 절어 산다면 삶은 나아지지 않는다. 상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다.

먼저 불편한 진실을 말하기 전에 할 일이 있다. 지금부터 소개할 세가지 조건을 갖추고 있는지 점검하는 것이다.

첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다. 상사와 나 사이가 직언이 가능한 거리인지 판단해야 한다는 뜻이다.

둘째, 직언을 할 만한 자격을 잦춰야 한다.

★ 182

상사에게 사심 없는 직언을 할 수 있다는 것은 어려운 일이다. 하지만 그것이 현명하게 받아들여진다면 인재들이 모여들고 조직이 크게 성장할 수 있다.  자신을 알아주고 받아들여 주는 조직과 상사를 위해 모든 힘을 쏟아 내는 것은 신나는 일이다. 직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다.

★ 187

커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다.

★ 191

내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. 나의 긍정성이 상사에게 좋은 영향을 미치고, 이것이 거울신경세포들에 의해 활성화될 때 상사와의 관계는 바람직한 선 순환 경로를 만들어 내기 시작할 것이다.

★ 199

갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.

★ 204

대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자. 현실을 직시하라. 언제나 그 안에 희망을 보자. 그리하여 낙관주의자가 되자.

★ 209

대부분의 상사들은 냉정을 가장하고 있다. 부하직원이 자신을 어떻게 생각하든 개의치 않는다고 호기롭게 말하기도 한다. 그저 중간관리자로서 할 일을 한 것이라고 말한다. 그러나 그 말은 진심이 아니다. 사람은 누구나 사랑 받기를 원하다. 자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는 지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다. 사회 속의 비사화인이기 때문이다. 상사 역시 부하직원들에게 관심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까 염려하는 것 뿐이다.

★ 212

화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다. 그러므로 화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라. 조금 더 잘 이해하기 위해 이 자리를 마련한 것이라고 생각하라

★ 212

누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는데 할애한다. 나머지 3분의2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는데 할애한다

★ 212

대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는데 휠씬 더 많은 시간을 쓴다. 그러면서 남의 마음을 얻는 것이 쉽지 않다고 하소연한다. 상대에 대하여 많은 생각하고 조사한 사람만이 이 대면에서 주도권을 쥘 수 있다.

서로 인정할 수 있는 ‘사실’에 대하여 말하고 그것이 내 생각을 말하는 객관적 태도를 견지하는 것이 좋다.

★ 220

예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다.

첫째, 만나면 인사하라. 특히 상사를 만나면 반드시 인사하라. 목례여도 좋고 웃음이어도 좋고 간단한 인사말을 던져도 좋다.

둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라. 인사할 때 거리를 따지지 않는 것이 좋다

셋째, 목소리에 반응하라. 상사의 목소리가 들렸다면 일에 대한 몰입이 깨졌기 때문에 돌아서 가볍게 인사를 건네는 것이 좋다

★ 245

상황적 막무가내형은 쉽게 쓰레기 상사와 분류 되는데 사실 괜찮은 사람도 많다. 적으로 만들지 않은 것이 좋다. 전혀 예측하지 못했던 때에 천둥과 소나기를 맞을 수는 있지만 마음에 담아 두지 않는 것이 훨씬 훌륭한 대처 법이다. 침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라

★ 249

전략적 막무가내형은 상황적 막무가내형과는 달리 경고를 해 주어야 할 필요가 있다. 그대로 있으면 계속 똑 같은 방식으로 불쾌하게 대우하고 모욕을 주며 거칠게 해할 것이기 때문이다. 우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀위크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다.

★ 260

결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다. 오직 지난 일들로부터 배움을 얻는 자만이 더 놓은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다.

★ 269

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신이 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다.

★ 275

상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. 앞으로 승진하여 부하직원을 가지게 도리 사람에게 닥쳐올 미래이며 이미 누군가의 상사가 되어 있는 사람에게는 주어진 현실이다. 조직에서 내 게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적으로 불쾌한 일이든 관계없이 그들은 모두 탐구자료다. 탐구되지 않으면 감정이 쓰레기 일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아있는 케이스 스터디다.

★ 278

그린카드와 레드카드는 일상에서 일어나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 작동하는지를 보여주는 관찰기록이며, 이것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전 훈련 기록이다. 구체적이기 때문에 생생하고 나의 체험이기 때문에 나오 상사의 문제를 해결할 수 있는 열쇠이다. 또한 앞으로 리더로서 나를 훈련시키는 리더십강화 수련인 셈이다.

★ 286

상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다.

★ 291

이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 대부분의 직장인들은 그렇게 타오르지 못한다. 젖은 장작처럼 연기만 내거나 불쏘시개가 있을 때만 잠시 타오르다 꺼지고 만다. 상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나무들이 남김없이 전소하도록 불길을 터 주는 사람이다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고, 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 조직은 가장 큰 성과를 얻을 수 있다.

3부: 내가 저자라면

<<구본형의 더보스, 쿨한 동행>>은 시작하는 글에 제시된 바와 같이 상사와 나와의 ‘훌륭한 상생’을 주제로 쓰여진 책이다. 기존의 대부분의 리더십 서적이 상사의 입장에서 어떻게 하면 조직을 잘 운영하고 부하직원을 따르게 하느냐에 초점을 맞춘 상사의 리더십에 대한 것이었면 이 책은 부하직원의 입장에서 어떻게 조직생활에서 스스로의 입지를 다지고 상사를 나의 지지자로 만드느냐에 초점을 맞춘 ‘부하직원의 리더십’에 대한 책이다.

일반적으로 조직 내에서 사원, 대리에게는 ‘리더십’이라는 가치는 향후 몇 년후에 활용하기 위해 준비해야 하는 것이지, 현재 진행형으로 발휘할 수 있는 것이 아니었다. 리더십 및 조직관리는 그런 의미에서 부하직원들이 앞으로 배워야 할 것으로 그치는 경우가 많았다.

이러한 점에서 이 책은 대부분의 직장인들에게 새로운 개념의 리더십에 대해 제시해주고 있어 의미가 있다고 할 수 있다. 부하직원으로서 어떻게 상사를 다루어야 할 것인가. 상사는 무엇을 원하며 어떻게 하면 그들을 나의 동반자로 이끌어낼 수 있을 것인가. 많은 직장인들이 궁금해하던 그 질문에 대해 저자는 총 8장의 챕터를 통해 답을 해주고 있다.

제 1장 상사의 비밀과 제 2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사 편에서 우리는 상사의 기본적인 습성 및 그들의 리더십 유형에 대해 살펴볼 수 있다. 그리고 제 3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준에서는 부하직원에 대한 분석과 더불어 상사를 대할 때 지켜야 할 기본적인 태도를 파악하게 된다. 이후 4장 부터는 ‘상사가 나에게 열광하게 하는 법’, ‘불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법’, ‘상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법’, ‘쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법’, ‘나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법’ 과 같이 특정한 주제를 가지고 상사와 나의 관계 개선하기에 대해 상세하게 이야기 하고 있다.

특히 제 5장의 ‘불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법’의 경우 많은 직장인들이 힘들어하는 ‘상사에게 직언하기’에 대해 다양한 사례를 들어 잘 설명하고 있다. 불편한 진실은 상사의 노여움을 초래할 수도 있지만 상사와 나를 동시에 발전시키는 훌륭한 도구가 되기도 한다.

이 책은 저자의 여러 저술의 특징에서 보여지다시피 다양한 역사적 사례와 연구자료가 포함되어 글에 대한 이해도를 높이고 설득력을 높였다는 점이 인상적이다. 또한 상사와 부하직원의 관계가 ‘업무 지향적’인 외국기업에 비해 ‘관계 지향적’인 한국기업의 특징을 근간으로‘상사학’을 제시해 많은 독자들에게 보다 현실적인 조언이 될 것으로 기대된다