제목: 공익을 경영하라. 구본형 지음

1. 저자에 대하여

저자에 대한 소개는 너무도 잘 알려져 있으므로 생략한다. 다만 그동안의 나의 느낌을 적는다.

내가 연구원을 시도하는 것 자체가 나에게는 큰 행운이다. 귀인을 만났기 때문이다. 나의 답답한 부분들이 구 선생님과 함께 하면서 하나 하나 정리되어 가고 있다. 나의 길을 인도해 주시는 분이다.

그 느낌을 적나라하게 글로 표현하고 싶지만, 원래 글솜씨가 부족하여 그 동안의 근거들로 대신한다.

우선, 개별적인 지도와 지적의 글이다.
"책을 읽는 것은 사고를 넓히기 위함이다. 그런데 책을 읽을 때 너를 열어두지 못하고 있다. 어려서 형성된 작은 자아가 너무 강해서 커지지 못하고 있다..."
왜 그럴까에 대해 늘 생각해 본다. 나의 성격이 많이 작용하는 것 같다. 또 다른 것, 지금 나도 모르는 뭔가가 있다. 하나 하나 그것을 깨닫고 있는 중이다.

그리고 나의 고민들과 함께 시의적절하게 부여해 주시는 과제물들이다.
지난 1월, 나의 소개서 작성부터 시작해 매주 부여하는 과제물 하나 하나도 나에게 귀한 것들이다. 나의 혼미한 정신을 가다듬게 하고, 나의 진로를 개척해 나가는데 답을 찾도록 해 주신다. 나에게 매 순간 너무나도 시의적절한 메시지들이다.
2월 1차 레이스 때의 '신화와 인생, 서양철학사, 마흔세살에~, 기억 꿈 사상', 3월 면접여행, 4월 '나의 원형에 대한 고찰'에서 '변신이야기', 5월, '나 역사속의 영웅'들에서 '사기열전, 역사속의 영웅들 등', 6월, '그들이 스스로 본 그들'에서 '난중일기, 백범일지, 영혼의 절규 등', 7월 '내 안의 영웅 나는 누구일까?'에서 '위대한 나의 발견 강점혁명, 당신의 파라슈트는 어떤 색?, 갈림길에서 삶을 묻다.' 등이 나를 인도했다. 그 중 자기 소개서 50쪽 작성하라는 과제는 나에게 크나큰 자극이 되었다. 그 과제를 통해 나에 대해 더욱 많이 생각했고 정리하는 계기가 되었다.

이 보다 더 중요한 것은 매월 OFF수업 때의 과제물 부여다. 이 과제물들은 나의 고민과 함께 그때 그때 답을 주는 사막의 오아시스 같은 것이었다.
4월의 '나의 장례식', 5월의 내가 좋아하는 신화를 정리하고, 왜 그 신화를 특별히 좋아하는지 해석. 그리고 나의 신화 하나를 만들어라. 6월의 역사 속에서 개인적으로 가장 인상적인 장면을 묘사하라. 그것이 특히 인상적이었는지, 그 장면이 상징하는 것을 앞으로 어떻게 자신의 개인적 역사에 긍정적으로 반영하고 싶은지 구체적으로 형상화할 것. 7월의 '자서전을 쓰게 된다면', 자신이 겪은 삶의 크고 작은 일 중, 지금까지 나를 만들어 온 큰 경험을 해석하라. 그리 그 경험을 통해 자신은 '나라는 세계에 대해 무엇(기질 취향 재능 가치관 믿음 선호 등등)을 알게 되었는가?'이었다.

앞으로 다가올 것들은 더욱 긴장되고 흥분된다.
먼저, 9월 오프 수업의 과제물이 지금의 나에게 가장 필요한 것이다.
"미래에 나의 잠재력이 발휘될 꿈을 디자인하라. 미래의 세계 중 나의 마음을 사로 잡는 3가지 트렌드?, 그와 관련 내 인생이 만나고 싶은 가장 아름다운 풍광 3가지를 디자인하고 극적으로 묘사하라. 그 풍광을 관통하는 가장 중요한 공통분모 혹은 제 1요소가 무엇인지 해석하라."이다.

지금의 나는 잘할 수 있는 것들이 많다는 자신감이 앞선다. 그것들을 하나로 좁히고 깊게 파고 들어야 하는데 그 작업이 잘 안된다. 아직도 답답하다.

시간이 지남에 따라 더욱 선생님을 신뢰하게 된다. 더욱 존경심이 깊어진다.

김수희 '애모'가 생각난다.
"~그대 앞에만 서면 나는 왜 작아지는가, 그대 등 뒤에 서면 내 눈은 젖어 드는데...

내가 선생님에 비해 너무도 부족함을 다시 한번 깨닫는다. 더욱 노력하여 청출어람(?)이 되어야 겠다. ㅋㅋ

2. 내 마음을 무찔러 오는 글귀

여는 글

4 세계 어디를 가든 공공조직은 부수적이고 느렸다. 사기업이 가장 잘 하는 기업을 따라 잡기 위해 필사적일 때, 공공조직은 자기보다 못한 조직을 보며 위안을 삼았다. 그래서 기회가 되면 비영리 조직의 혁신분야를 한번버 다루어 보고 싶었다. 그러나 당분가 기다릴 수 밖에 없었다. 망설임의 이유는 심층적으로 연구해 볼 만한 매력적인 사례가 쉽게 눈에 띄지 않았기 때문이다. 정부부문과 준정부산하조직 그리고 학교나 병원처럼 공익성이 강한 비영리조직의 혁신 사례가 없는 것은 아니나 대체로 일반 사기업의 형식적 모방에 그치거나 아직 초보적 수준에 머물고 있었다. 그나마 객관적 신뢰도가 의심스러운 홍보의차원이나 재미를 위해 극화된 사례가 태반이었다.

 왜 우리에게 공익경영의 혁신이 절박한가?

8 피터 드러커는 “사회적 책임을 지는 정부의 능력은 현저히 저하되었으며 비영리조직이 사회의 중심이 되었다”고 말한다. ... ‘작은 정부’가 산적한 사회적 도전과 문제를 도맡아 해결하는 주역의 자리를 계속할 것이라는 기대는 하기 어렵다. 정부의 실패는 도처에서 확인되고 있다. 그렇다고 기업이 이를 감당할 수는 없다. 그것은 이윤을 추구하고 경쟁력을 창출해야 하는 기업 본연의 목적에 맞지 않는 것이다. ... 그것은 결국 별도의 새로운 ‘사회부문’이 될 수 밖에 없다.

13 ‘생각을 바꾸지 않으면 목을 바꿔라.’ 이것이 개혁을 주도하는 사람들의 절박하고 단호한 입장이었다. .. 의식변화를 바탕으로 조직을 바꾸고 프로세스를 바꾸고 평가시스템을 구축하고 제도를 바꾸어 조직효율을 높여갔다. 

14 혁신은 홍보가 아니다. 조직은 생명을 가지고 있는 유기체이며, 혁신은 환부를 도려내는 정교한 수술이자 이어지는 재활 훈련이다. 환상이나 과장이나 왜곡은 허용되지 않는다. 혁신은 ‘하면 좋은 것(nice to do)'이 아니다. 그것은 ’살기 위한 필사적 노력(survival issue)'인 것이다. 변화는 생명에 관한 주제이며 바로 생명을 살리고 번창해 가기 위한 힘들고 진지한 작업이다. 죽음조차도 생명의 관점에서 쳐다보아야 하는 다시 태어남의 과정인 것이다.

1. 수익이 공익을 돕게 하라

01. 방만은 공익에 대한 배신이다

25 성과 노이로제에 걸릴 정도로 모든 일은 성과로 말해야 했다. ..경비절감액, 상담액 등의 객관적인 수치는 말할 것도 없고 고객만족도 평가, 외부공인평가기관의 측정 등 가능한 모든 계량적 평가가 도입되었다. 평가자의 주관성이 들어갈 수 밖에 없는 정성적 평가 역시 다양한 측정 방법이 동원되었다. 가장 고전적인 개선 모토인 ‘측정할 수 있으면 개선할 수 있다’는 정신으로 무장되어 갔다.

실사구시경영’이라 불렀다. 철저한 자금관리와 성과를 통하여 중소기업고 정부의 수요를 충족시켜 나갔다. 단순히 ‘줄여라, 아껴라’가 아니라 성과 없이 비용이 많이 들어가는 사업을 접고 적은 비용으로도 큰 효과가 있는 사업에 투자를 확대한 것이다. 이전까지는 사업을 크게 벌이는 사람이 ‘일을 잘 하는 것’으로 평가되었지만 이제부터는 ‘성과가 있는 일을 얼마나 효과적으로 하였는가’가 업무 평가의 핵심기준이 되었다.

32 '한 예로 매년 열리는 국화전시회에는 매년 7-8억 원의 비용이 소요되었으나 효과가 크지 않았다. ... 대학생들에게 전시장을 임대해 주는 형식으로 전시회를 바꾸었다. 비용은 크게 줄어 1억원 정도 소요되었지만 실제 효과와 만족도는 훨씬 컸다. 마땅히 전시할 곳을 찾지 못하던 대학생들에게나 비용을 줄이고 싶어한 무역협회에게나 이것은 만족스러운 상생의 효과였다.

35 방만은 공익에 대한 배신이다. 국민의 세금을 낭비하게 하고, 훌륭한 공적 서비스를 받을 권리를 박탈하고, 사회적 신뢰를 무너뜨린다. 그러므로 공익은 방치되어서는 안 된다. 공익 역시 경영되어야 한다.

35 기업에게 배우고 경영 마인드를 도입하라. 경영의 목적은 고객을 돕는 것이고, 경영의 결과는 수익이다. 반면 공익성의 강점은 누구나 설득할 수 있는 분명한 사명감에 있다. 공익성 최대의 약점은 수익을 만들어 내는 데 취약하다는 것이다. 따라서 외부적 지원이 없으면 계속 존속하기 어렵다. 경영 마인드의 도입은 질 좋은 공익 서비스가 지속적으로 제공될 수 있도록 지속적이고 적절한 수익 모델을 만들어 내는 위한 것이다. 자립하라.

경영 언어로 말하라. 수익의 기초는 원가 이상의 부가가치를 가진 서비스를 창출해 내는 것이다. 그러므로 원가는 경영의 기초다. 원가 없는 경영은 없다. ... 회계와 숫자 역시 가장 기초적인 경영언어다. 한 조직 내에서 서로 이해 가능한 경영 언어가 통용된다는 것은 경영 마인드의 적용 수준을 가늠하는 적절한 기준이다.

수익원을 확충하고, 비용을 줄여라. ‘많이 벌고 적게 써라.’ 이것은 조직이나 개인에게 공히 적용되는 부의 법칙이다. 가능한 모든 수익을 늘여라. 동시에 가능한 모든 비용을 절감하라. 그러나 이것이 아무 것도 하지 않는 것을 뜻해서는 안 된다. 수익은 성과 있는 일에 우선적으로 재투입되어야 한다는 것을 의미한다.

모든 수익은 투명하고 깨끗해야한다. 수익원을 확충하기 위해 할 수 있는 일은 여러 가지를 모색할 수 있다. 그러나 그것은 엄격한 윤리적 기준을 따라야 한다. 비용은 적절하게 통제되어야 하고 불필요한 낭비는 철저하게 자제되어야 한다. 그러나 조직의 사회적 책임을 무시해서는 안 된다. 윤리경영은 훌륭한 조직 시민이 되기 위한 엄격한 자기 규율( self-discipline ) 이다.

02. 공익경영-조직의 태생적 가치를 높여라

43 공익성이냐, 수익성이냐는 선택의 문제가 아니라 마치 노를 젓듯이 균형을 이루어야 하는 주제라는 것이다. 다만 비영리조직에 있어 ‘수익’은 비영리조직원이나 조직 자체의 영달이 아닌 그 존재 이유인 사명의 완수를 위해 쓰여야 하는 원칙의 준수가 중요하다.

43 경제적 자립이 불가능하다면 지속 가능한 공익 서비스도 불가능하다. 경제적 자립이 불가능하다면 지속가능한 공익서비스도 불가능하다. 그러므로 안정적 재원을 보장하는 적정한 수익이 창출되어야 한다. 이것은 경영이 필요하다는 뜻이다. 공익 역시 수익경영이 필수적이다. 반면에 수익에 대한 집착이 적절한 한계를 넘어서면 공익을 빙자한 수익활동이라 할 수 있다. 이것은 또 다른 의미의 ‘공익의 실패’라 불릴 수 있다. 공익과 수익의 균형과 조화는 모든 비영리 공익조직의 핵심 과제인 것이다.

46 비영리조직의 존재 목적은 사회적 사명감에 있다. 사회적 사명감은 이익을 우선적 목적으로 하는 이익경영과 배타적 관계로 인식되어서는 안 된다. 공익과 이익 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해해야 한다.

가장 먼저 조직의 비전과 사명을 명확하게 하라. 비전은 전 직원을 하나로 묶어주는 공유가치(shared value) 다. 비전은 변화의 목적지며 조직이 이윽고 다다라야 하는 유토피아다.

모든 공익조직은 그러므로 공익을 희생하는 순간 존재 이유를 상실하고 만다. 공익성은 의사 결정의 매순간 반드시 지켜져야 하는 절대적 기준이다. 공익의 사명은 매 순간 북쪽을 가리키기 위해 수없이 떨리는 나침반이다. 떨림, 절묘한 형평에의 추구, 이것이 공익경영이 조화와 균형을 잃지 않는 요결이다.

2. 작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라

03. 줄여라, 또 줄여라

57 조직의 가장 아픈 곳을 들여다보면 더 좋은 대안과 더 다양한 해결 방식에 대한 교훈을 찾을 수 있다.

62 위기가 혁신을 도와주었던 것이다. CA들에게는 혁신은 아픈 것이기도 했지만 보람과 의미익도 했다. 한 CA는 “나를 받쳐 준 것은 탄탄하고 행복한 조직의 미래를 후배들에게 남기자라는 일종의 소명의식이었다.”고 술회했다.

67 역사에는 가정이 없다. 다만 잘못된 것이 있다면 그것이 되풀이되지 않게 하는 레슨이 있을 뿐이다.

70 2005년 7월 무역협회 노사는 지난 18년간의 노사협상에서 최초로 무교섭 임금협상을 타결짓는 새로운 역사를 만들어 냈다. 일부 조합원들은 ‘노조를 팔아먹었다’며 격렬한 반발도 보이긴 했지만, ‘절반의 승리, 절반의 실패’, ‘아쉽지만 수고했다’라는 반응과 함께 무교섭 협상결과에 80%가 넘는 압도적 지지를 보내며 새로운 노사관계에 큰 기대를 나타내었다. 이제 노사관계는 투쟁에서 대화와 협력으로 전환하는 새로운 변곡점을 가지게 되었다.

72 어디에나 냉소는 있다. 그러나 냉소를 통해 문제가 해결 된 적은 한 번도 없다.

74 상처는 시간과 함께 치유된다. 그리고 이상하게도 상처는 아주 커다란 구호와 제도적 장치를 통해서라기보다는 일상 속의 작은 정치와 배려 속에서 회복되곤 한다. 작은 따뜻함들은 시간과 더불어 치유되어 가는 상처를 아물게 하는 연고 같은 것들이다. 그것은 공동체의식의 여기저기에 생겨난 균열을 메우는 따뜻한 닭고기 수프 같은 것이기도 하다.

75 혁신의 가장 어려운 부분은 사람이다. 조직을 바꾸고, 프로세스를 개선하고, 시스템을 만들어내고, 제도를 혁신하는 것은 상대적으로 쉽다. 많은 사례와 연구 결과를 가지고 있다. 비교적 쉽게 배워오고, 적용할 수 있다. 그러나 이 새로운 시도와 모색이 현장에서 작동하려면 반드시 사람의 문제를 해결해야한다. Human-side Quality, 이것이 개혁과 혁신의 성공을 쥐고 있는 보이지 않는 힘이다.

04. 신진대사를 촉진하고 새로운 문화적 DNA를 만들어 내라

79 총무부장, 기획조정실장 등 사내 주요 요직에 적당한 인물을 종이에 써 내게 했다. 이례적으로 민선 총무부장, 기획조정실장이 특진 성격으로 탄생하였다. 이는 극적인 조치이기는 하나 하나 뿌리 깊이 박혀 있던 인사 관행과 인맥을 타파하는 데 크게 기여한 상징적 사건이었다.

88 볼드리지 평가관으로 세계의 여러 나라의 조직들을 진단하고 평가할 때 내가 깨달은 것은 제도와 현장 사이, 철학과 현실 사이, 해야 할 일로 규정된 것과 실제로 행해지는 것들 사이의 간격을 이해하는 것의 중요함이었다. 나는 현장에서 일상적으로 벌어지고 있는 일과 감정과 느낌이 곧 현실이라는 것을 깨달았다. 현실이란 제도도 아니고 새로운 프로세스도 아니며 새로운 조직을 의미하는 것도 아니다. 그것은 실제로 벌어지는 일 그 자체, 바로 직장에서의 일상을 의미했다.

104 변화는 일회적인 것이 아니다. ‘변화가 곧 일상’인 혁신조직의 문화적 DNA를 만들어 내야한다. 이것은 조직의 문화와 시스템 속에 시장과 고객, 성과 그리고 창의성이라는 변화의 핵심 요소를 심어 두는 것이다.
05. 그대, 스스로를 고용하라

126 경영자가 자신의 시간의 대부분을 할애하여 집중할만한 무엇보다 훌륭한 투자처는 바로 사람이다. 대부분의 경영자가 이 말에 동의 하지만 정말 이런 정신적 믿음을 가지고 실천하는 경영자는 드물다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간의 대부분을 우선적으로 할애할 수 있다는데 있다.

1. 한 조직에 배움의 문화를 만들어 내기 위해서는 경영자의 애정과 솔선수범이 중요하다. 스스로 역할 모델이 되는 것 보다 설득력이 강한 것은 없다. ...

2. 끊임없이 교육하라. 교육은 투자효과가 불분명한 활동이며 성과를 보기까지 오랜 동안의 지속적 투자가 필요한 것이다. 어찌 보면 기약 없는 투자처럼 보이기도 한다. 그러나 교육은 ‘사람에 대한 우선적 투자는 반드시 성과를 보게 되어 있다’는 믿음에 대한 투자다. ‘믿음에 대한 투자’, 이것 보다 더 잘 교육의 속성을 말해주는 것은 없다. 중요한 것은 무엇을 누구에게 어떻게 교육시킬 것이며, 교육의 성과를 조직의 핵심능력 배양과 어떻게 연결시킬 것인지를 알아내는 것이다. 이것이 체계적 교육의 관건이다.

3. 독학하라. 직원들은 종종 조직이 배움의 기회에 인색하다는 말을 많이 하곤 한다. 더 많은 교육, 더 많은 강좌, 더 많은 지원을 원한다. 무리한 요구는 아니다. 그러나 정말 중요한 것은 독학이다. 자신을 위해 스스로 시간을 내어 기록하고 공부하고 연구하는 것 보다 훌륭한 인재를 만들어 내는 것은 없다. 다수를 위한 교육은 평범한 행정가를 위한 것이다. 그러나 독학은 차별적 전문가로 만들어 낸다.

4. 직원에게 자신이 원하는 현장을 제공하라. 현장이 가장 중요한 배움터라는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. ... 하고 싶은 일을 한다는 것 보다 더 커다란 동기 부여는 없다.

3. 공익의 목적 역시 ‘고객을 돕는 사업’이다

06. 오직 고객을 위해 존재하라

135 ‘고객이 없던 조직’에서 ‘고객이 모든 것’인 조직으로 옮겨 간다는 것은 고통스러울 만큼 모든 것을 바꿔야 하는 도전이다. 그것은 시간과 인내가 필요한 고된 작업이다. 늘 가변적이며 격동하는 시장 속에서 고객의 용구를 맞춰 주고 만족시켜 준다는 것은 움직이는 표적을 쏘는 것과 같이 긴장되는 일이다. 혁신은 늘 현장에서 작동하는 힘이어야 하며, 끝이 없는 여정인 것이다.

143 연구소라는 책상, 또 협회라는 책상, 그 책상 속에서는 현장이 없다. 현장이 없는 고객 서비스란 있을 수 없다. 왜냐하면 고객이 있는 곳이 바로 현장이기 때문이다.

153 모든 비즈니스는 고객을 돕는 사업이다. 그러므로 모든 비즈니스맨들은 언제나 세 개의 커다란 질문에 쉽게 대답할 수 있어야 한다.

첫번째 질문은 ‘우리의 고객이 누구인가’라는 질문이다. 그리고 두번째 질문은 ‘그 고객이 우리에게 무엇을 원하고 있는가’ 하는 물음이다. 세번째 질문은 ‘우리가 고객의 요구를 얼마나 잘 맞추어 주고 있는가’ 하는 질문이다. 유감스럽게도 나는 이 기본적 질문들에 대하여 명확하게 대답이 준비된 비즈니스맨들이 많지 않다는 것을 알게 되었다.

07. 국가적 차원의 핵심 역량 계발을 지원하라

156 지식은 경쟁력의 핵심이 되었다. 지식을 창출하고 활용하는 기업은 승리할 것이다. 따라서 항상 배우는 학습조직이 되지 않으면 안 된다. 지식은 스스로를 재생산하는 유일한 자산이다. 지식은 결국 모든 국가, 조직, 그리고 개인들의 부드럽지만 확고한 자산이 될 것이다. 이처럼 분명한 진실은 없다.

174 지식은 곧 사람과 정보 그리고 연구를 전제로 한다.

1. 한국인, 그들이 바로 블루오션이다.
2. 세계를 현장으로 삼아라. 어떤 공익 산업에 종사하든 관련 분야의 글로벌 인재를 배양해 내지 않으면 안 된다.

08. 글로벌 서비스를 제공하라

177 경쟁은 우리에게 세계적 수준에 도달해야한다는 긴박성과 한국적 특수성을 차별화의 원천으로 활용할 것을 요구하고 있다. 우리는 세계적 배움에 끊임없이 목말라야 한다. 동시에 한국적 특수성의 세계적 보편화를 통해 차별적 리더십을 장악해야한다.

200 ... 지식산업은 지리적 천연적 자원의 함수가 아니라 지적, 정신적, 문화적 자원의 함수라는 사실이다. 물리적 세계에서는 나라의 크기가 중요하다. 그러나 지식 사회에서는 그 정신적, 지적 크기가 중요하다. 이것이 한국에게는 커다란 기회이며 도약의 발판이다.

3. 한국성(Coreanity), 즉 한국적 특수성을 차별성의 원천으로 활용하라. ‘세계적 보편성의 한국화’와 병행하여 중요한 또 하나의 세계화 엔진은 ‘한국적 차별성의 보편화’라고 할 수 있다. 그동안 우리는 이점을 간과해 왔다. 그러나 이 점은 절대로 잊어서는 안 되는 결정적 경쟁력이다. 한국의 문화와 인물과 사상과 개념, 즉 총체적인 한국의 매력, 다시 말해 ‘지구를 유혹하는 소프트 파워’로 활용하지 않으면 안 된다.


09. 무역협회의 혁신 사례가 비영리조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈

202 모든 공익은 반드시 경영되어야 한다.
공익경영은 서비스다. 그러나 수익경영 없이는 공익조직도 살아남을 수 없다. 수익이 결국 더 많은 공익을 창출해 내는 모델을 창조해야 한다. 이것이 비영리조직에도 경영이 절대적으로 필요한 이유다. 경영하라. 경영된 공익이 더 많은 국익과 사회적 가치를 창출한다.

203 오직 고객을 위해 존재하라
구체적 고객이 없는 공익은 누구도 도울 수 없는 허구다. 존재 자체로 의미가 있는 것이 아니라 존재를 통해 공익에 공헌할 때 비로소 제 역할을 하는 것이다. 공익조직의 일상 속에 고객이 만져져야한다. 일상의 모든 업무 속에 고객 한 사람 한 사람의 얼굴과 마주쳐야 하는 것이다. 그러므로 구체적인 고객 하나를 조직의 존재 목적으로 인식하는 정신적 자세가 중요하다. ...

고객이 누구인지 정의하라. 고객의 무엇을 요구하는지 명확하게 인식하라. 고객의 기대를 만족시켜라. 그리고 동시에 고객의 기대를 관리하라. 그리고 타인을 위한 훌륭한 서비스가 곧 자신의 자부심을 지키게 하는 특별한 공익 분야에서 일하고 있음을 즐겨라.

204 적정 체중을 유지하고 신진대사를 촉진하라
비만을 묵인하지 말라. 비만은 오래된 조직의 고질병이다. 기능이 중복됨으로 누구도 책임지지 않으며, 층층시하 관료적으로 모든 의사결정은 지체된다. 창의적 모색은 과거의 관례와 낡은 패러다임에 막혀 의욕을 잃고 만성적 무기력증이 조직을 지배하게 된다. 비전도 없고 사명도 없고 열정도 없다. 오직 지루한 반복과 품삯이 있을 뿐이다.

205 학습조직을 만들어라
한국은 사람밖에 없는 나라다. 사람이 곧 블루오션이다. 인재 전쟁의 시대 가장 중요한 것은 전문성과 열정이다. 사람에게 투자하고 사람을 키워라. 매주, 매일 배움을 강화하라.

208 혁신에 휴일은 없다
한 분야에서 혁신이 이루어지면 관련된 기존의 제도적 장치들과 더 이상 어울릴 수 없기 때문에 불협화음을 만들어 낸다. 이 마찰이 연쇄적 개선과 혁신의 필요성을 촉발시킨다. 균형을 향한 이 영원한 조율과정은 한 조직의 건강한 지속 성장을 촉진한다. 새로워지기를 멈추는 순간 살아 있음이 사라지고 생명의 위대함도 시들기 시작한다. 어제 보다 나아지려는 시도와 모색을 통해 계속 진보하는 모멘텀을 잊을 때 조직은 낙후되고 이내 도태되게 된다.

209 나는 진정한 프로페셔널은 처음 시작하는 자의 흥분과 정신적 자세를 견지하는 사람이라는 것을 알게 되었다. 또한 진정한 비전 기업은 영원한 혁신 기업임을 알고 있다. 어제의 자신과 경쟁하는 것, 어제 보다 나아지는 것, 이 끊임없는 여정, 이 줄기찬 탐험이 곧 위대함의 조건인 것이다.

234 한 조직을 이끄는 리더는 그 조직의 운명에 대하여 책임을 져야한다. 경영자들은 평생을 경영에 바친 사람들이다. 그들이 맡았던 조직의 흥망성쇠는 또한 그들의 인생 그 자체이기도 하다.

236 나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해 지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다.

3. 내가 저자라면 

마침 비영리 공익조직에서 근무하고자 생각중이었다. 그 고객들에게 많은 것을 서비스 해 줄 수 있겠다 싶었던 것이다. 나의 적성과 흥미에도 맞는다. 그래서 그와 관련해서 자료를 수집하고 정리하던 중에, 이번 주 과제물로 선생님의 이 책을 읽어도 좋다는 지침이 떨어졌다. 나의 지금의 고민거리와 딱 맞아 떨어지는 것이었다. 기뻤다. 원래 과제는 아니타 로딕의 영적이 비즈니스였다. 그것이 품절이라 변경해 준 것이다.

나는 비영리 공익조직에서 6개월 정도 근무한 적이 있다. 정식 직원이 아니라, 한시적인 비정규직원으로서다. 그 조직의 최말단에서 가장 고객과 밀접한 관련을 맺을 수 있었다. 그 구성원들과는 물론 그들의 고객들과도 많은 경험을 했고, 이야기를 나누었다. 각각의 다른 입장에서 객관적으로 바라보는 좋은 기회였다.

원래 성격상 객관적으로 바라보는 눈이 있다. 나만 옳다고 안하는 성격이다. 그도 옳을 수 있다. 혹여 내가 옳다고 하는 것이 그를 수 있고, 그가 그르다고 하는 것이 옳을 수 있다. 아니 나도 그도 다 그를 수 있고,. 더 나은 것이 있을 수 있음을 잊고 있다. 그래서 나의 견해가 전혀 엉뚱하지는 않다고 생각한다. 여러 검증을 통해 그나마 가장 옳다고 생각하는 것을 수용하기 때문이다.

그 구성원들에게 이런 저런 부분에서, 이렇게 하면 어떨까? 저렇게 하면 어떨까 많이 제의해 보기도 했다. 그러나 그들의 사고는 단단히 굳어있다는 것을 많이 실감했다. 그것을 일깨우고 그들로 하여금 진정한 자긍심을 갖게 해야 한다. 

이 책에서 말하는 부분은 지극히 옳다. 내가 공감하는 부분들이 거의 대부분이다. 아니 전부일 것이다.

목차는 다음과 같다.
여는 글,  Overview,
1,수익이 공익을 돕게 하라. 01.방만은 공익에 대한 배신이다. 02.공익경영- 조직의 태생적 가치를 높여라2.작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라. 03.줄여라, 또 줄여라 04.신진대사를 촉진하고 새로운 문화적 DNA를 만들어 내라. 05.그대, 스스로를 고용하라.
3. 공익의 목적 역시 '고객을 돕는 사업'이다. 06. 오직 고객을 존재하라. 07. 국가적 차원의 핵심 역량 계발을 지원하라. 08. 글로벌 서비스를 제공하라. 09.무역협회 혁신 사례가 비영리 조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈
그리고 CEO인터뷰와 후기 및 부록(화요포럼 주제 및 강사편람)이다.

첫 장과 절의 구성은 좋다. 각각의 사례를 박스형으로 처리한 것, 집필메모로 요약한 것도 좋다. 요약한다는 것은 독자에 대한 배려이고, 한번 다시 정리하는 효과가 있다. 그러나 이 책의 경우 지면의 쪽수가 많지 않음에도 불구하고 요약하는 것에 좀 길게 할애한 점은 아쉽다. 약간 줄이고 더 많은 내용을 담았으면 하는 바람이다.
두번째 장에서 인력조정의 아픈 상흔들, 스냅 샷 몇 개와 퇴직사우들의 회고 대담을 담은 것도 괜찮다.

전체의 절 중에서 내가 좋아하는 절은 05절과 06절이다.
05절,실사구시형 학습조직을 만들어라. 학습조직은 매우 중요하다. 특히 정예조직을 구성하여 그들로 하여금 최고가 되게 하고, 그 여파로 조직 전체가 최고가 되게 할 수 있다. 나는 학습요령에 대해 어느 정도 터득했다. 고교 3학년 학생 매년 약 300명을 5년간 지도하면서 가장 효율적인 학습에 대해 알고 있다.

06절,'오직 고객을 위해 존재하라.' 중 '오직'이라는 문구가 나를 사로 잡는다. 백번 옳다. 나도 그렇게 생각하고 있고, 내가 근무했던 그 곳에서도 그것을 나 나름대로 강조했다. 그러나 그들은 그것이 아니었다. 그저 거의 대부분의 사람들이 형식적이었다. 참으로 안타까운 일이었다.

언제 김재철 회장을 한 번 만나 보고 싶다. 꼭 찾아가서 만날 것이다. 그의 지혜를 얻고 싶다. 

이런 책이 많이 나와야 할 것이다. 저자도 이런 공익경영의 혁신을 다룬 책이 많이 나오기를 바라고 있다. 정부에서도 공정한 사회구현을 위해 노력하고 있다. 그를 위해 비영리 공익조직이 솔선수범해야 할 것이다. 그러나 그들에게 맡기기는 한계가 있다. 천년이 가도 안 고쳐질지도 모른다. 그래서 누군가의 힘이 필요하다. 나도 그의 누군가가 되고 싶다.