9-4리뷰: 힘든 선택들, 칼리 피오리나 지음

1.저자에 대하여

칼라 피오리나는 1954년 텍사스 오스틴에서 출생했다. 아버지는 법학교수로 평생 학문을 연마했다. 법학자인 아버지를 따라 여러 나라를 돌아다닌 칼리는 프랑스어 라틴어 독일어 이탈리어 등을 배울 수 있었다. 스탠퍼드대학에서 중세사와 철학을 전공했고 부모님의 바람대로 UCLA에서 법학을 공부했다. 법학을 공부하던 칼리는 자신의 표현대로라면 어느 날 샤워를 하는 도중 법학 공부가 자신이 원하는 것이 아님을 깨닫고 자퇴를 한다.
23세에 비즈니스 세계에 뛰어든 칼리가 처음 일한 곳은 부동산 회사였다. MBA를 마치고 25세에 AT&T에 입사한 칼리는 그때부터 본격적인 비즈니스 인생을 시작한다. 2년만에 관리자로 승진하고 일에 대한 열정과 업무에 두각을 나타내며 고속 승진을 이어간다. 1988년 ‘포춘’에서 선정한 ‘비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성’ 1위에 뽑힌 칼리는 HP의 CEO직을 제의 받는다. 리딩 컴퍼니에서 이류기업으로 전락한 HP의 새 전략을 만들고 조직구조 개편을 주도한 칼리는 포춘 선정 20대 기업에서 첫 여성 CEO로 이름을 올린다.

피오리나가 100:1이라는 엄청난 경쟁을 뚫고 HP의 새 CEO가 될 수 있었던 이유는, 전략적 비전의 결여와 '대기업병'인 무기력, 변화에 대한 두려움을 날카롭게 진단했기 때문이다. 'HP 방식'에 대해서는 방식은 낡지 않았지만 "변화되어야 한다고 생각하는 방식으로 문화를 변화시키는 데 HP 방식을 사용해야 한다"라고 대답했다. HP의 초기 이념인 '할 수 있다' 정신에 비추어, 그 시절로 돌아가 근대적 변혁을 이루어냈던 힘을 다시 끌어낼 수 있다고 믿었던 것이다. 또한 평화적인 권력의 분산이 아니라 단결된 전략과 응집력이 필요함을 간파했다."

칼리에게 큰 어려움이 닥친 것은 2001년. 은밀하게 인수를 추진한 컴팩컴퓨터 합병 소식이 언론에 흘러나가고 칼리는 이사회와 재판정까지 가는 힘겨루기를 한다. 그 싸움에서 칼리는 승리했고 HPQ가 출범한다. 그러나 구세력의 저항으로 2005년 이사회에서 논의한 회사 개편설이 언론에 흘러들어가는 일이 벌어진다. 이 일로 사임을 요구당한 칼리는 자신이 사임이 아닌 해직을 당했음을 천명하고 HP를 떠난다.

그녀가 하루 아침에 HP의 CEO직에서 해직당하자, ‘칼리 피오리나, 쫓겨나다.’, ‘피오리나 나가자, HP 주가 치솟다.’ 이런 자극적인 헤드라인들이 2005년 2월의 신문을 장식했다. 그래서 그녀는 진실을 말하고 싶었다. 칼리피오리나의 ‘힘든선택들’은 그렇게 탄생되었다.

칼리의 좌우명은 “당당하게 서라. 할수 있다면 혼자서라. 자신이 옳다면 승리한다는 사실을 명심하라”라고 한다. 그녀의 좌우명에서도 알 수 있듯 그녀는 한계가 아닌 가능성에 무게를 두고 맡은 일에 충실했고 리더로 일하며 타인의 의견을 경청했다. 여성으로서 사랑받기 보다 존중받기 위해 노력하는 칼리 피오리나 그녀는 매력이 넘치는 인간이다.

무엇보다 대단한 것은 해고라는 치욕 이후 그녀가 자신의 비참한 이야기를 책으로 펴냈다는 것이다. 인생에서 고비와 실패를 만나지 않는 사람은 없을 것이다. 그러나 문제는 고비와 실패를 대하는 태도이다. 칼리는 삶이라는 여정에서 인간이 가져야 할 태도에 대해 보여준다. 치열함과 성실함, 열정과 배짱으로 자신을 분노케 했던 사건과 인물들에 대해서까지 치밀하고도 차분하게 펼쳐보인다.

그녀는 진정한 리더에 대해 집중한다. 칼리의 무기는 ‘질문과 경청’이었다.

“상대방을 알기 위해 질문하는 것 자체가 상대를 존경하는 것이 됨을 어릴적부터 터득했다. 그리고 상대의 이야기를 잘 들음으로써 연대감과 결속이 생긴다는 것을 배웠다”고 고백한다. 또한 그녀가 대학때 심취했던 철학은 삶에서 여러고비마다 큰힘을 주었다. 칼리는 “선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이뤄가는 움직임, ‘자신을 어떻게 만드느냐’는 신에게 주는 선물이다”라고 외쳤다.

“살아남은 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” HP의 87대 사업부문을 17개로 통합하는 구조개혁을 단행하기 전에 칼리 피오리나가 던진 이 말은 칼리의 삶을 표현해주는 말이다. 그녀는 꾸밈없는 변화를 추구해 왔고, 그 변화 속에서 성공할 수 있었다.

그녀는 정직을 추구하는 리더였다. 다른 나라의 지사장이 편법을 통해서 사업을 수행하려 할 때, 과감하게 계약을 포기하였던 일화는 작은 감동을 주었다. 미국으로 돌아와 그 직원을 해고해버리는 모습은 정직함을 실천하는 든든한 모습이었다. 그는 이런 정직성을 커뮤니케이션에도 실천해 나갔다. 그녀는 진솔한 피드백의 힘을 믿었다. 그녀는 성과를 위해서는 진솔한 피드백이 반드시 필요하다고 생각했고, 이것은 잭 웰치도 매우 강조한 부분이다. 그녀는 커뮤니케이션에서 탁월한 능력을 지녔다는 평가를 받는다. 그녀의 의사소통능력이 더욱 빛날 수 있었던 것은 그녀의 정직함에서 왔다고 생각한다.

그녀는 늘 중요한 정보를 모두가 접할 수 있도록 했고, 이를 통해 서로 위기감을 공유하고 신뢰를 구축하려 했다. 솔직하고 열린 대화로 다양한 의견을 수집해 문제를 정확히 분석하고 해결책을 찾아가려 했다. 고급정보가 고위관리직의 특권 안에 머무르지 않도록 수평적인 정보공유를 유도했다. 내가 더없이 감동적이었던 부분은 자신의 능력 밖의 일이라고 판단했을 때, 자신의 한계를 인정하고 도움을 구했던 장면이었다.(p.101) “이번 일을 전적으로 담당할 부사장급이 필요해요.” 도움을 구할 줄 알면서도 자신감을 잃어버리지 않는 그녀의 균형잡힌 태도다.

2  내 마음에 들어온 글 귀

14 난 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다.

15 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.

20 결국 어머니는 60대에 접어든 지 한참 지나서 예술사 전공으로 학사와 석사학위를 받게 되었다. 또 온종일 그림을 그려, 색감과 에너지와 생명력이 넘치는 작품 수백 점을 완성했다. 요즘 우리 집에는 어머니의 작품들이 넘쳐난다.

21 부모님은 모두 증명할 것과 피해야 될 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 몹시 불안정했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다.

22 부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해서 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다.

26 어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.

28 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.

28 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다.

30 나는 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.

31 알베르 카뮈의 『이방인』
이 책은 내게 깨달음을 주었으며 대단한 사상을 담고 있었다. 철학이 행동을 부여하도록 동기 부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학을 바탕으로 인생을 살기로 한 어느 남자의 이야기였다. 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임. 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.

32 논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다.

32 역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.

33 2쪽짜리 보고서 작성은 쉬운 일이 아니었다. 수박 겉 핥기 식의 과제물도 아니었다. 그것들은 걸작의 세부 내용의 핵심만 뽑아낸 내용이었다. 철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실이었다. 하지만 그 과정에서 새로 배운 것은, 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽자리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다. 이 과정을 마무리할때는 시작할 때보다 그 내용에 대해 훨씬 많이 알게 되었다. 당시에는 몰랐지만 나는 중요한 경영 기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것이다. 또 리더십 교육도 받은 셈이었다. 사물의 핵심을 이해하고 의사소통 하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.

33 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다.

35 어느 주말 집에 다니러 갔다. 난 혼란에 빠졌다. 드라마틱하게 들리겠지만, 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내개 말을 하려고 했던 것이었다. 지금도 그 장면이 훤히 그려진다. 샤워실의 타일을 멍하니 바라보다가, 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당신 난 스물두 살 이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.

36 “행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다.

39 아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다.

41 마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

45 그는 단순한 일을 했지만, 내게는 모든 것이 달라졌다. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.

45 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다.

46 “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.” (『손자병법』)

47 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.

58 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도. 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.

60 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다.

61 생각은 그렇게 하면서도 가능성을 인정해 주는 그를 사랑하게 되었다.

65 나는 우리 팀과 함께 회사의 기대를 넘어서는 성과를 이루겠다고 결심했다. 그들 스스로 도전적인 목표를 세우고, 그 목표를 달성한 작정이었다. 과소평가당하는 데 머무르지 않을 터였다. 그래서 팀을 한데 모으고, 그들이 추구하지 않았다고 말했던 기회들을 다시 말해 주었다.

66 내가 작성한 질문지를 내밀었다. 내가 무엇을 잘하고 있는지, 무엇을 잘못하고 있는지 말해 달라고 했다. 그들은 이런 질문을 진지하게 받아들였고, 심사숙고해서 대답했다. 내게 엄청난 도움이 되었다.

68 회사의 정치는 실제 정치처럼 권력에 기반 한다. 누가 권력을 잃느냐, 누가 권력을 원하느냐, 누가 권력을 획득하느냐. 나야 권력 같은 게 워낙 없는 사람이니, 나만이 할 수 있는 방식으로 경기에 임했다. 

69 직급과 직위가 사람의 인품, 능력과 연관이 있을 거라고 짐작했다. 승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만, 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다.

69 또, 관리자들은 대하기 편한 부하 직원들을 챙기는 데 더 열심인 듯 했다. 현실적으로 볼 때, 그런 부하 직원들은 관리자와 오래 하는 사이이거나, 관리자가 아는 사람과 오래 아는 사이였다. 혹은 상관과 비슷한 습관과 관심사를 지닌 부하 직원들도 이에 해당했다. 상사가 갖고 있는 성공의 이미지에 들어맞는 부하 직원들도 그러했다. 이들은 상사와 다르거나 도전적이거나 상사와 친하지 않은 직원들보다 평점과 순위에서 높은 점수를 받았다. 상사가 부하직원을 불편하게 여기는 경우, 그에 대해 말할 때 감정이 고스란히 드러났다.

70 편안함과 친숙함은 자질과 관계가 없다. 자질 있는 사람이 우연히 편안하고 친숙한 경우는 있겠지만 말이다. 나는 조직 내부에 얼마나 편견이 잔존할 수 있는지 알게 되었다.

75 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

76 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다.
나는 위험부담에 그다지 신경쓰지 않았다. 물론 위험부담이 크다는 것은 알고 있었다. 하지만, 새로운 것을 배우고 싶었고, 진짜 문제점들을 해결하도록 돕고 싶은 마음이 간절했다.

78 나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입했다. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지?

78 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다.

82 새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.

83 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다.

85 상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.

85 난 그때까지 사랑을 받으려고 열심히 노력했다. 누구나 사랑받고 싶어하지만, 특히 여성들은 상대에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어 한다. 그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다.

86 모욕적인 행동은 용납되지 않는다. 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있다.

89 “캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요.”

95 그는 중요한 문제를 해결하려면, 시간을 두고 정보를 조금씩 조율해서 흘리는 방식이 아닌 직접 ‘주고받는’ 식의 대화가 필요하다는 사실을 깨닫지 못했다.

95 중요한 정보를 꽉 쥐고서, 사람들이 그를 통해야만 정보를 얻을 수 있는 환경을 조성함으로써 권력을 쌓기로 작정했으리라. 정보는 힘이니까. 요즘은 인터넷이 모든 것을 바꿔놓았다. 에단의 게임 같은 먹혀들기 어렵지만 여전히 그런 식으로 게임을 벌이는 사람들이 있다.

99 내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 무르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다.

101 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 인정받고 싶은 욕망보다 중요하다. 그 당시 나는 그렇게 믿었다. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그 때문이다. 오늘날도 그렇게 믿는다.

101 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다.

102 나중에 빠르게 진행하려면 처음에는 천천히 가야 하는 경우도 있다. 우리는 시간 여유를 갖고, 더 크고 잘 조화된 팀을 만들어가야 했다. 그래야 나중에 신속하고 효율적으로 조치를 취할 수 있을 터였다.

106 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라.

110 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기.

118 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다.

118 우리가 승리한 것은 토미 톰슨과 짐 올슨을 비롯해 두 골름의 그칠 줄 모르는 지원, 특히 마이크 브루너의 도움 덕분이었다. 그리고 적합한 사람들이 팀을 구성하여 서로 보완하고 의존한 덕분이었다. 또한 일해야 될 만큼 열심히 일했고, 우리 앞에 나타난 모든 것에 대비한 덕분이었다. 우리가 승리한 것은 마지막 목표를 늘 마음에 품었고 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다. 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력. 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

123 그 시간에 전체적인 체제로 사고해야 할 필요성에 대해 많은 것을 깨달았따. 복잡한 체제 문제에서 한 부분이나 일부 변수만을 이해하거나 조치를 취하면, 문제가 해결될 수 없다는 내용이다. 즉, 체제 전체를 이해해야만 실제적이고 중요한 개선이 이루어질 수 있는 것이다. 조직과 문제가 워낙 복잡해서, 조직 구조를 변화시키거나 대상에 대한 전문 지식을 적용하는 정도로는 부족한 경우가 많다. ‘복잡한 문제에 간단하며 뻔한 답은 틀린 답’이라는 말이 있다.

124 조직의 노력은 가치 있는 목적을 통해 견지되어야 한다. 두려움은 일시적인 동기가 된다.

125 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다.

125 ‘안티고네’를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그동안 내가 내렸던 결정이 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지.

127 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.

131 조직은 언제나 서류에 계획된 대로 움직이는 게 아니라는 현실을 피부로 느끼는 계기가 되었다. 이론적으로는 정규 조직이 의사 결정 주체지만, 실제로는 조직 외부의 개인들이 결정을 내리거나 강한 영향을 미치기도 한다. 이런 개인들은 다른 사람들과 접촉하고 관계를 맺어 그들로부터 권력을 끌어낸다. 어떤 때는 정식으로 내린 결정들이 인정받지 못하고 그대로 파묻힐 수도 있다. 아무리 크고 복잡한 조직이라 해도 현실은 이렇다. 또 사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. 회사의 조직도보다는 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인이 뚫고 들어가기가 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야만 한다. 행동을 멈추고 잘 보고 귀담아 들어야 한다. 현명한 조언만으로는 ‘길을 건널’수가 없다.

135 비즈니스, 정치 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때면 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다.

136 어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. ‘분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.’ 그래서 분노를 사용하기로 결심했다.

138 “사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.” 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고. 그것은 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

138 변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다.

141 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다.

141 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.

147 인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.

163 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다.

173 그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 더할 수 없이 독특했던 그날 저녁을 떠올리니, 늘 새 도시와 새 학교로 옮길 때마다 향수병을 앓았던 기억이 났다. 방금 떠나온 곳이 훨씬 좋게 느껴졌다. 네트워크 시스템스의 사람들도 향수병을 앓게 될것이었다. 늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들은 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니까. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을.

194 정렬과 협동에는 ‘그냥 잘 지내봅시다’라는 모호한 개념 따위는 필요 없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동하고 있는지, 언제 성공하는지 알 필요가 있다. 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다는 점도 알야야 한다. 루슨트의 설립취지서를 작성할 때 도입한 ‘페이지 넘기기’ 과정은 정렬과 협동의 좋은 예였다.

196 리더들은 반드시 협동 작업을 요구하고 평가하며 보상하는 원칙을 갖고 있어야 한다.

196 비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방식으로, 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측츨 피할 수 있다. 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그렇기 때문에 말로 의사소통한 내용은 반드시 문서 자료로 보완되어야 한다.

197 나는 ‘고칠 수 없으면 만들어라’라는 말을 좋아한다.

201 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.

204 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어왔다.

209 장례식 내내. 또 그 후 몇 달간 밤마다 나는 울었다. 매일 매일 어머니가 그립다. 어머니가 자랑스러워 하시도록 매일 노력한다.

222 HP에서 일하면서 나는 ‘HP방식’의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. ‘개인에 대한 존중’은 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어버렸다. ‘고결함의 기준’은 죄를 범하는 것에 적용되어, 거짓말하지 않는 것 정도를 의미했다. 그것이 태만이라는 죄에까지 작용되지는 않아서, 목청을 높여야 될 때 입 다물고 있을 수 있었다. 또 정말 생각하는 바를 말할 필요도 없었다. 딕이 점심식사 때 그랬듯이 등 뒤에서는 말이 많으면서도 정작 얼굴을 맞대고 말할 준비는 되어 있지 않았다. 이 방에서는 이렇게 말하고, 밖에 나가서는 딴 얘기를 했다.

233 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다.

233 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다. 높은 자리뿐 아니라 낮은 자리에서도 리더 역할을 하는 사람들을 봤다.

241 나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투했고, 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다는 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다. 항상 ‘켜진’상태이고 늘 정보와 연결되어 사실과 허구와 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에, ‘말보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수가 없다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다.

256 리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지로 가늠된다. 리더들은 솔직하고 용기가 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공한다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더들을 알아보고 지원하며 격려한다.

260 진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 대는 단도직입적인 화법이 필요하다.

272 내린 결정들이 최고의 옵션이라면 리더는 눈도 깜빡하면 안된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때 리더들은 행동을 선택한다.

275 “목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.”

277 우리는 월계관을 쓰고 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다...

특히 전 직원이 변화에 대해 다르게 생각할 필요가 있었다. 나는 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” HP직원들이 동료들에게 전하기 좋은 쉽고 강력한 어구였다. 변화는 나쁜 게 아니고 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.
나는 직원들에게 투우에 대해 말했다. 소들은 나름의 ‘카렌시아’를 갖고 있다. ‘카렌시아’란 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻한다. 투우가 계속되고 더 자주 위협을 받으면, 소는 몇 번이고 ‘카렌시아’로 돌아간다. 소는 안전한 곳으로 물러난다고 믿지만, 사실은 자신을 더 큰 위험에 빠뜨리는 셈이다. 소는 점점 더 쉬운 공격 상대가 된다. 우리는 편안한 구석으로 돌아갈 수가 없다. 예전 그대로 익숙한 곳으로 물러날 수가 없다.

296 점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀로지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 정부를 지배하는 세상이다.

297 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.

301 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.

302 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다.

307 한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다.

316 사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면 대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 했다.

343 우리는 어떻게 싸울지 결정해야 했다. 어떻게 일하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼이나 중요하다.

344 내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 뜻한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미했다.

356 리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.

358 가치관은 규칙이 명확치 않고 안내자가 없을 때 사람들의 행동을 안내하는 표지판이다. 목적과 수치는 달성해야 하는 일이고, 가치관은 그런 이들을 해내는 방법이다.

358 가치는 포부이다. 조직원 전부가 매일 그런 가치를 실천하며 살지는 않는다. 하지만 속도와 민첩성에 대한 포부에 미치지 못하는 것과 신뢰와 존중과 윤리 같은 근본 원칙을 일부러 깨뜨리는 것은 아주 다르다.

365 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.

405 나는 언제나 어떤 결과가 나오든 진실이 최선의 해답이라고 믿는 사람이다.

410 인생은 항상 고정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.

411 “인생에서 아쉬운 게 뭡니까?” 라는 질문을 받은 적이 있다. 그 때 나는 ‘자연스런 기쁨이 넘치는 순간이요.“라고 천천히 대답했다.

3. 내가 저자라면

우리는 그녀가 시련을 극복하는 방법들에서 우린의 시련을 당당하게 대면하게 되고 마침내 딛고 일어서는 방법과 삶에 대한 태도를 배웠다. 

내가 저자라면, (혼자의 능력으로는 매우 힘들어, 이곳 저곳의 것들을 찾아서 재정리했음을 고백합니다. 이것으로도 많은 학습이 되었고요.)

차례를 이슈별로 묶어서 정리할 것이다.

자신의 행로를 옮기는 것은 좋다. 그러나 그녀의 삶이나 직장에서의 사건이나 이슈별로 내용을 정리하는 게 좋아 보인다. 예를 들자면 내면의 목소리를 따라서, 첫 직장에서의 경험, 결혼과 재혼, 관리자로 고속 승진, 사장단으로의 도약, 루슨트 테크놀러지에서의 승부, HP에서의 시간들 등으로 무언가 독자들에게 한눈에 내용에 대한 이해를 돕고 느낌을 줄 수 있는 부분을 묶는 것이다. 물론 이야기는 지금의 형식보다 많이 축약하고 범위를 좁힌다. 
 
자신의 말만을 위주로 하는 경향이 심하다. 나열, 나열, 또 나열. 책에 나열된 이야기는 마치 조용히 하고 내 이야기만 들으라고 강요하는 듯 하다. 독자들은 책을 읽으면서 자신의 삶을 대입시켜 볼 틈조차 없다. 저자가 자신의 이야기를 틈새 하나 없이 쏟아내기 때문이다. 독자는 책의 어느 곳에서도 끼어들 틈이 없다. 저자가 들려주는 이야기를 듣고만 있어야 한다. 당연히 재미가 없다. 이야기를 듣는 것만으로도 숨이 벅차다. 독자는 책과의 대화를 하고 싶은데 저자는 대화를 허용하지 않는다. 듣기만 하라는 식이다. 책을 읽으면서 생각을 강요당하는 것은 결코 유쾌하지 않다.
그러니 독자가 읽고 생각할 여지를 주어야 한다. 하고 싶은 이야기는 충분히 하되 몰아치지는 않아야 한다. 이야기로만 책을 꾸려가지 말고 자신의 생각을 전해주고 독자는 이럴 때 어떻게 생각을 할 것인가 물어보기도 해야 한다. 저자가 하고자 하는 말이 독자들에게 어떻게 받아들여질 것인가도 생각해봐야 한다. 책의 앞쪽에서는 그러한 방법을 택했지만 중반부를 넘어서면서부터는 저자의 이야기와 생각만 강요하고 있다.

사건의 구성이 복잡하다
독자들이 듣기에 지칠 만큼 많은 말을 하고 있음에도 독자들은 정작 시간적 진행과정이나 직장의 구도와 사건들을 이해는 어렵다. 설명이 불분명하고 충분하지 못하다. 저자는 참 많은 말을 쏟아내고 있다. 자신이 걸어온 과정을 상세히 설명해야겠다는 생각에서일 것이다. 그래야 독자들이 이해하기 쉬울 것이라고 생각했음이 분명하다. 그러나 말이 너무 많다. 저자가 거쳐 온 회사의 이사들 이름이나 직원들의 이름은 너무 많이 나와 오히려 혼란을 준다. 독자가 회사 임원진들의 이름을 하나하나 체크해가면서, 조직도를 머리 속으로 그려가면서 사건의 추이를 짐작해가야 한다는 건 저자의 방식이 문제가 있다는 방증이다. 독자들이 그 많은 사람들을 알아야 할 이유도 없다. 저자에게는 개인적으로 큰 의미가 있는 사람들이겠지만 그것은 말 그대로 저자에게만 의미가 있는 것이다. 그렇지만 저자는 이야기를 일관되게 같은 방식으로 끌어가고 있다. 그렇게 많은 말을 하고 있지만 정작 이해하기 어려운 부분은 꽤나 많다. 저자가 그렇게 강조한 컴팩 합병의 가치는 책에서 알아내기 힘들다. 위임장 전쟁도 적지 않은 부분을 차지하고 중요한 사건임에도 위임장 전쟁이 왜 생겨났으며 어떤 의미를 가지고 있으며 어떻게 결론이 났는지 알 수 없다. 홍수 속의 가뭄인 이상한 현상이다.
그러니 이야기를 단순화 시켜야 한다. 아무리 좋은 이야기를 늘어놔 봐야 독자들이 이해조차 어렵다면 아무 의미가 없다. 사건의 구성은 독자들이 머리를 쓰지 않고도 이해할 수 있게 만들어야 한다. 저자는 책에 나오는 많은 사건들의 전개과정을 저자의 눈에 맞추어서 구성했다. 독자들이 혼란할 수밖에 없는 이유다. 설명은 쉽고 한눈에 알 수 있게 해야 하고, 독자가 혼란스러울 구성이라면 과감히 버리고 줄여야 한다.

다음은 감동적인 구절들이다.

“누구든지 자신의 처지를 선택하지는 못할지언정 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 다시 말해 부모나 가정환경은 고를 수 없다고 하더라도 나는 그 이상이 되겠다고 선택할 수 있다는 이야기다. 선택을 그만두는 것이야말로 죽어가는 것이다.” 살면서 점점 깨닫게 되는 진실이다. 살아갈수록 절실히 알게 되는 것은 ‘주어진 환경’이 아니라 ‘환경을 해석해 내는 능력’이기 때문이다.

그녀의 공부방법이 좋은 교훈을 준다. 흔히 책을 읽으면서 가장 좋은 훈련이 ‘요약하기’라고 한다. 칼리는 도마스 아퀴나스, 베이컨, 아베라르 같은 중세 철학자들의 걸작을 매주 한 편씩 읽으며 내용을 축약하는 훈련을 통해 핵심을 이해 하고 추려내는 비법을 배웠다고 한다. 결론적으로 그녀를 키운 8할은 ‘교육의 힘’이라 할 수 있다. “수학과 과학에서는 분석기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다.”

“세월이 흐르면서 다른 일에서도 같은 유형을 보게 되었다. 두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼 새롭고 낯선 일에 당면하면(상당히 간단하고 무의미한 일인데도) 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.”

“나는 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.”(p.30)고 스스로 말할 만큼 그녀는 늘 배움에 힘썼다. 새로운 직위에 오를 때마다 그는 두 가지를 철저히 실행하였다. 하나는 새로운 직위나 회사에 관한 모든 정보를 끌어모아 읽어내는 일이었고, 다른 하나는 관련 사람들을 만나서 그들에게 많은 질문을 던지고 경청하는 일이었다. CEO가 되어서도 마찬가지다. HP의 CEO의 후보로 언급되면서부터 그녀는 『HP 방식』을 읽기 시작하여 재임 기간 중에도 이 책을 여러 차례 읽었다. 그는 배움을 사랑하고, 배움을 통하여 상황을 판단하였다. 그의 선택과 결심은 학습과 경청을 통한 확신에 의한 것이었다. 그녀의 학습 열정은 이 정도다. “나는 『HP 방식』을 워낙 많이 읽어서, 빌과 데이브가 항상 엔지니어들에게 신제품 발명에 필요한 자원을 주는 전략을 쓴 것을 알고 있었다.” (p.249)

“효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다." (p.141)

"그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다." (p.276) 그녀는 살아남기 위해서는 실패를 감수하더라도 변화 해야 함을 알았다.

"리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부지만, 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보 되어야 힘든 결단을 내릴 수 있기 때문이다."

“사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라. 내가 선택한 일을 할 수 없다고, 혹은 하면 안 된다고 믿는 사람들도 있겠지. 아니, 많을 거야. 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다”

그녀가 자랑스럽다. 그녀를 통해 나는 다시 힘을 얻는다. 그리고 확신한다. 그리고 다짐한다.

'내 소신에 신념을 가지리라. 변화를 게을리하지 않으리라. 배움에 더욱 매진하리라.