- 하모니리더십
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인상깊은 구절
지도자가 되기 위해, 리더십을 발휘하기 위해 가장 필요한 것은 바로 사람을 이해하는 것, 사람을 이해해야만 남을 자발적으로 움직이게 할 수 있다.
두분(유필화, 헤르만 지몬) 이 작성한 책인데, 어떤 부분이 어떤 분이 쓰신 것인지 명확하지 않아서 구분할 순 없다.
전략중심인 것 같다가 마케팅과 인문학까지 넘나들어서 범위가 좀 내용에 비해 광범위했던 것 같다. 경영학을 체계적으로 공부하지 않은 사람들에겐 몇가지 분야에 대하여 대가나 경영학의 흐름을 교수님답게 잘 정리해서 제시해주어서 도움이 될만하다. 한권의 책으로 목차와 내용의 전개가 탄탄하지는 않은 것 같아서 평점을 많이 주지는 않았지만, 지식습득 측면에서는 좋은 요약정리 내용이 많이 있는 책이다.
전체 문장에서 반복되는 문구들이 몇군데 보이는 것이 원고 감수시 수정되었으면 좋았을 것 같은 아쉬움이 있는 부분이다.
| 1장 전략을 다시 생각한다 <전략이란 무엇인가?> 마이클 포터 - 전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 정하는 것이다. 유럽의 월마트, 알디미야 - 이회사는 매우 독특하고 혁신적인 경영방식을 쓰고 있다. 거의 모든 일을 업계의 다른 경쟁사들과는 다르게 하고 있다. 1907년 프랑스 철학자, 앙리 베르그송 - 과학은 되풀이 되는 것만 다룰 수 있다. 왜냐하면 그렇게 함으로써만 과학이 법칙을 발견할 수 있기 때문이다. 전략은 단기적이 아닌 장기적이고, 지엽말단이 아닌 큰 그림이며, 분권적이 아닌 집권적이라고 하는데, 이것은 틀린 말이다. - 전략은 매우 포괄적이다. 독일 전략가, 칼 폰 클라우제비츠 - 전략의 포괄성 - 전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체 계획을 수정해야 한다. 싸움터에서 계획을 바뀌야 할 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한순간도 현장에서 눈을 돌리면 안 된다. 전략은 지능과 직관, 합리성과 감정, 의지와 분석을 모두 필요로 하며, 또한 사람들로 하여금 이 모든 것들을 행동으로 옮기게 하는 능력도 필요하다. |
| <간추린 전략의 역사> 1950~60년대 : 장기계획 / 성장에 대한 기대 1970~80년대 : 외부기회 / 매력있는 시장, 경쟁우위, 사업다각화 1980 후반~90년대 : 내부역량 / 능력, 핵심역량, 자원 2000년 이후 : 가치지향, 외부기회와 내부자 통합 / 자본시장에 의한 규율, 햑심영역에 대한 집중 최근의 전략론은 외부기회와 내부역량을 똑같이 중시하는 방향으로 전개되고 있음 |
| <사업의 정의> 우리의 사업은 무엇인가? 제품지향 : 우리는 어떤 제품을 만드는가? (철도회사) 필요지향 : 우리는 어떤 필요를 충족시키는가? (승객수송사업) 능력지향 : 우리는 무엇을 할 수 있는가? 무엇을 하지 말아야 하는가? 사업을 제품위주로 정의하는 경향 --> 고객의 필요를 중심에 놓는 사업을 정의하는 것 |
| 2장 전략의 유형 <통합전략 Integrated Strategy> 외부의 기회(시장,고객,경쟁) + 내부의 자원(핵심역량,능력,강점) = 통합된 전략 (양쪽이 결합, 한쪽에 치우치면 안됨) 19세기 후반 독일의 통일을 이룩한 프러시아 수상 비스마르크 - 프로시아(프로이센, 발트해남쪽) 주도하의 독일 통일 - 네열강(프랑스, 오스트리아, 러시아, 영국)끼리 서로 견제하게 하여 프러시아에 대한 공동보조를 취하지 못하게 만들었음 1864년 오스트리아와 함께 덴마크와 전쟁 - 프러시아는 슐레스비히, 오스트리아는 홀슈타인 획득 - 영국, 프랑스, 러시아가 간섭하지 못하는 구도로 전개 1866년 오스트리아와 전쟁 - 외교적으로 오스트리아를 고립시킨 다음 전쟁 시작 사전에 프랑스 나폴레옹 3세와 접촉, 영토를 떼어준다는 언질과 중립 약속받아냄, 이탈리아와 3개월 시한부 비밀협정, 이탈리아가 프러시아를 지원하고 대가로 베네치아를 얻는 조건 합의, 영국, 유럽대륙에 대해서는 불간섭주의 노선 러시아와의 친선관계 강화, 1854년 크리미아전쟁당시 프러시아가 중립지켜 러시아의 환심, 1863년 폴란드에 반란시 러시아 원조 1970 프랑스와의 전쟁 - 남부의 네나라를 독일연방에 끌어들이는 것을 프랑스의 나폴레옹3세는 원하지 않으므로 전쟁에 개입하게 될 것을 예상, 오스트리아는 러시아의 견제 때문에 개입하지 않게, 영국에겐 룩셈부르크와 벵기레를 프랑스가 합병한다는 조약초안을 공개함으로써 중립지킬 것을 약속 받음, 프랑스 혼자서 프러시아와 맞서야 했음 |
| <자원기반전략 Resource based strategy> 인적자원, 재무자원, 조직자원 |
| <원가우위전략 Cost Leadership Strategy> 경험곡선효과 Experience Curve Effect - 누적생산량이 갑절로 늘 때마다 부가가치 한 단위를 만드는 원가가 일정률만큼 떨어지는 현상, 기업은 제품을 많이 생산하고 판매함으로써 학습곡선효과 원가우위전략의 성공요인 - 높은 시장점유율, 높은 시장침투율, 효율적인 유통시스템, 원가를 낮추는 제품, 공정, 관리 과정의 혁신 |
| <시장지향전략 Market Driven Strategy> (1) 우리에게 의미있는 시장기회는 어디에 있는가? (2) 어떻게 하면 그러한 시장기회를 성공적으로 포착할 수 있는가? (3) 시장중심적인 전략을 추진하기 위해서는 어떤 내부적인 조치가 필요한가? 독일 베텔스만, 성경책 풀판사에서 세계적인 종합미디어회사로 발전 CJ 식품산업에서 오락산업, 생명공학, 유통으로 사업영역 확장 유럽 철강회사 프로이작은 관광회사로 변신 시장의 정의하여 발전시키는 것 : 스와치 - 시계--> 패션이라는 편익 제공, 미국 건설장비회사 캐터필러 - 24시간내 부품 배달, 물류시스템 구축 (제품 --> 서비스), 스웨덴 가구회사 이케아, 스타벅스 (기술력이 아닌 고객지향정신을 바탕으로 시장창출) 1. 시장의 추세 및 고객의 욕구를 파악 또는 창출하고 회사의 모든 활동을 철저하게 이러한 시장의 흐름과 고객의 욕구에 맞춘다. 2. 명확하고 시장지향적인 사업의 정의 및 포지셔님을 한다. 3. 고객들이 얻고자 하는 핵심가치를 알아내고 그들을 위해 그것을 창출제공함으로써 경쟁사에 대비한 경쟁우위를 확보한다. 4. 빨리 배우고 적응하는 능력을 키운다. |
| <BSC Balanced Score Card> 로버트 카플란, 데이비드 노튼, 12개 대기업(뒤퐁, GE, 쉘) - BSC 새로운 전략적통제도구 개발, 지나치게 재무적 성과에 집착하는 그 당시의 경영풍조를 개선하고자 함 종업원(학습, 성장) --> 관리과정 (내부/사업과정) --> 고객/시장 --> 재무 (Return on capital employed) |
| 3장 전략과 경쟁 <전략적 경쟁우위의 정의와 원리> 1950년대 후반 독일의 지멘스 > IBM(판매,유통,고객관리 중점) 보다 뛰어난 컴퓨터기술 전자타자기 유럽 올림피아, 올리베티, 트리움프-아들러 > 일본이 세계시장 제패 VCR 소니 베타방식, 필립스.그룬디히 비디오시스템 2000 > 마쓰시타 VHS 세계시장 석권 자기 회사의 강점을 시장에서의 경쟁우위로 발전시키는 회사만이 이긴다. 많은 산업에서 경쟁의 강도는 더욱 높아질것, 기업이 살아남으려면 반드시 차별화된 경쟁우위를 갖추어야 한다. 성공을 거두려면 기업은 전략 삼각형(우리회사, 고객, 경쟁사)을 구성하는 세주역과 그들 사이의 관계를 두루 다 잘 알아야 한다. 우리회사 - (가격/효용) - 고객 - (가격/효용) - 경쟁사 - (경쟁우위) - 우리회사 - 고객이 중요하다고 생각하는 부문에서 강해야 한다. - 기업이 갖추고 있는 우위를 고객들이 사실대로 인식해야 한다. - 경쟁사가 쉽게 따라잡을 수 없는 부문에서 강해야 한다. 진화론, 가우스의 상호배척의 원리 - 어떤 종류의 생물이든지, 살아가는데 중요한 활동 가운데 하나는 적보다 더 잘해야 장기적으로 살아남을 수 있다. 손자 - 적을 알고 나를 알면 백번 싸워도 위태하지 않다. 그러나 적을 모르고 나를 알면 이길 확률과 질 확률이 똑같다. 그리고 적을 모르고 나도 모르면 싸울 때마다 반드시 진다. 어디에서 전략적 경쟁 우위? - 가격/원가, 서비스, 제품의 품질, 이미지/상표, 혁신성, 유통경로 경쟁사 또는 미래의 제품을 세차원으로 바라보아야 함 - 핵심편익, 유형제품, 포괄제품 시각을 핵심편익 또는 유형제품에만 고정시키면 경쟁우위를 개발할 수 있는 여지가 그다지 많지 않기 때문이다. - 핵심제품 Core Product : 핵심편익이나 서비스 - 유형제품 Tangible Product : 상표명, 품질, 스타일, 포장, 제품의 기타특징 - 포괄제품 Augmented Product : 설치, A/S, 품질보증 Warranty, 배달 및 외상 |
| <공격할 때와 방어할 때의 지침> - 반드시 뚜렷한 경쟁우위를 갖춘 다음에 공격하라 - 가능하면 상대방이 경쟁우위를 가지고 있는 부분이 아닌 다른 부문에서 경쟁우위를 갖춰라 - 상대방이 강한 부문에서는 지나치게 약세를 보이지 마라 - 상대방이 쉽게 반격하기 어려운 곳을 치라 - 공격을 당하면 즉각 반격하라. 현재의 고객을 지키는 것이 빼앗긴 고객을 되찾는 것보다 훨씬 쉽기 때문이다. |
| 4장 전략과 동태적 시장 <성공요인으로서의 혁신의 힘> 세계전자시장의 주요 특징 - 모든 제품,시스템, 관리과정의 세계횜 치 디지털화, 더욱 짧아지는 혁신주기, 엄청난 원가압력, 생산요소로서의 지식의 중요성의 증대 적자생존 (Survival od the fittest) - 성공적인 기업들은 시장과 경쟁의 변화에 적극적으로 대처할 뿐 아니라, 스스로 변화를 일으키기도 한다. |
| <전략과 수명주기> 한 산업에서의 제품수명주기가 짧아질수록, 그 산업은 더욱 동태적을 된다. Dynamic, 이러한 상황에서는 3~4위 회사가 선두주자들을 따라잡을 수 있는 기회가 생긴다. 컴퓨터의 역사 세단계 : 대형컴퓨터시대 --> PC시대 --> 인터넷시대 --> ??? |
| <뛰어넘기 전력 Leapfrogging Strategy> 고객이 시장에서 현재 살 수 있는 어떤 제품의 구매를 연기하는것, 고객들이 미래에 더 좋은 제품이나 서비스가 나올 것이라고 기대하는 때 흔히 나타남 |
| 5장 마케티의 꽃 '가격정책' <이익창출의 진정한 견인차 '가격'> 가격결정을 전문화/과학화 - 소비자들이 우리 제품에 대해 느끼는 값어치를 정확히 파악하여 계량화하는 것, 질레트의 마하3는 그 이전에 나왔던 이 회사의 가장 비싼 모델보다 50퍼센트나 비싸다. 드럼에도 1962년 이래 가장 높은 시장점유율 유지 소비자들은 어떤 제품의 효용이 정말로 높다고 생각하면 기꺼이 바싼 값을 지불하기 때문, 소비자들이 느끼는 제품의 효용을 정확히 파악하는 것이 과학적인 가격책정의 출발점 |
| 7장 마케팅의 기본 <고객과의 시간을 늘리자> 독일 크리스틴 리치 여성경영자, 독일의 씨티은행장, 씨티직원들이 고객들과 보내는 시간을 60% 올렸다. 영업사원들의 전체 근무시간에서 그들릐 실질적인 영업활동이 차지하는 비율이 3분의 1을 넘는 경우가 드물다. 고객을 만나러 가는 시간, 방문을 위한 준비시간, 방문이 끈난 후의 정리시간 등은 어차피 피할 수 없다. 고객과의 시간을 늘리려면 관료주의를 무너뜨리고 각종 보고소작성 등의 잡무를 과감히 줄여야 하며 방문계획을 더 치밀하게 짜야 한다. 실제로 고객을 접촉하는 사람들의 일을 줄여주어야 한다. 일본의 혼다, 미국의 휴렛패커드, 뒤퐁의 엔지니어들과 생산직 사원들은 가끔 고객들을 방문하여 그들의 의견을 직접 듣고 또 현장에서 그들의 문제점을 손수 파악한다. 도이치텔레콤 카이-우레 리케, 2005년, 모든 임원들은 1년에 닷새동안 고객들과 만나는 현장에서 근무하도록 방침 |
| <신규사업의 달콤한 유혹> 기업은 성장해야 한다. 오직 어디서 어떻게 성장하느냐만이 문제이다. 전략분야의 대가-이고르 앤소트 - 기업은 제품 및 시장이라는 두 차원에서 성장할 수 있다. 기존의 제품으로 기존의 시장에서 성장하는 것은 시장침투라고 부르고, 새로운 제품으로 새로운 시장에서 성장이 이루어지면 다각화라고 일컫는다. 신규사업진출 = 다각화, 제품과 고객이 둘 다 잘 알려져있지 않은 상태임 무모한 신규사업진출의 함정 - 핵심역량 개념을 겸허하게 인정 1. 신규사업 진출의 실패율은 무척 높다. 실패확률은 핵심역량에서 멀어질수록 높아지며 전혀 관련이 없는 분야에 들어갔을 때는 실패율이 장기적으로 80% 이상에 달한다. 2. 경영자는 신규사업에 뛰어들기 전에 현재의 업종에서는 정말 더 이상 성장의 기회가 없는가를 아주 진지하게 검토해야 한다. 성장의 한계는 혹시 당신의 상상의 세계에서만 있는 것이 아닌가? 3. 신규사업 진출 또는 인수합병을 부추기는 시대풍조와 함께 "우리는 무엇이든지 다 잘할 수 있다"는 환상을 경계하라. 경영자는 새로운 분야에 진출하기 전에 자기 회사가 그곳의 현재의 경쟁사들을 과연 이길 수 있는가를 신중히 그리고 면밀히 검토해야 한다. 당신의 회사는 정말로 경쟁우위가 있는가? 당신 회사가 경쟁사와 그저 비숫한 정도라면, 이미 자리를 잡은 기존의 회사들이 계속 더 유리한 위치에 서게 마련이다. 4. 새로운 프로젝트를 선정할 때는 경영자들이 혼신의 힘을 다할 각오와 마음의 자세를 가지고 있는가도 눈여겨 보아라. 회사를 인수할 때나 전략적 제휴를 맺을 때는 양쪽의 기업문화가 서로 잘 어울리는가도 반드시 고려해야 한다. 5. 신규사업 진출이 부가피할 때는 가능하면 현재의 핵심사업과 관련이 깊은 분야를 선택하라. 또한 한꺼번에 너무 많은 프로젝트를 추진하지 않고, 단계적으로 차근차근 진행하면서 착실하게 실력을 쌓는 것이 좋다. 큰 고기를 낚으려는 희망에서 여기저기 작은 프로젝트를 많이 벌려놓는 방법은 성공가능성이 희박하다. 큰 고기는 혼자서 크지 못한다. 그것은 길러내야 한다. |
| <결코 물러서지 않는다> 석가모니 제자들의 이야기 어느날 부루나는 석가모니 앞에 나와 서쪽 지방의 포교에 나서겠다고 하며, 허락해주실 것을 청하였다. 석가모니 "서쪽지방 사람들은 사나우니, 욕을 하면 어떻게 하겠느냐?" 부루나 "때리지 않는 것을 다행으로 알겠습니다. " 석가모니 "만일 때린다면?" 부루나 "몽둥이나 돌로 치지 않는 것을 다행으로 여기겠습니다. " 석가모니 "몽둥이나 돌로 친다면?" 부루나 "죽이지 않는 것을 다행으로 여기겠습니다." 석가모니 "만일 죽인다면?" 부루나 "열반에 들게 해주므로 감사하겠습니다. " 부루나는 드디어 석가모니의 허락을 받아 서방포교에 힘쓰다가 그곳에서 삶을 마쳤다. - 잡아함경 권 13 |
| 부처가 되어 모든 중생을 제도하겠다는 큰 마음을 일으켜 출가하는 모든 분들은 참으로 대단한 의지의 소유자다. 이렇게 깨달음에 이르겠다는 큰 원력을 처음 세울 때의 마음을 불교에서는 초심, 즉 첫 마음이라고 부른다. 이 첫마음만 계속 유지할 수 있으면 반드시 도를 깨친다고 한다. 그러나 세월이 지나면 이 첫 마음이 차츰 퇴색한다. 그래서 수행에 있어 진정으로 중요한 것은 항상 시작하는 마음을 가지는 것이라 한다. 시작하는 자세로 오래오래 하다보면 저절로 선정에 드는 힘이 강해지고 지혜가 뚜렷이 밝아져서 결코 물러서지 않는 불퇴전의 자리에 이르게 되기 때문이다. |
| 보조(지눌)스님 - 계초심학인문 - 항상 불법을 만나기 어렵다는 생각을 일으키면 도 닦는 업이 늘 새로워질 것이요, 항상 경사스럽고 다행하다는 생각을 일으키면 마침내 물러나지 아니하리라. |
| 첫마음을 유지하면서 결코 물러서지 않으면 반드시 부처가 된다는데, 그런 정신으로 회사를 운영하면 성스러운 일이다. 경영자는 수행하는 자세로 일을 해야 한다. |
| 한비자의 생각 - 사람을 움직이는 동기는 이익이다. 애정도 동정심도 의리도 인정도 아니다. 사람에게는 각자의 처지라는 것이 있다. 따라서 처지가 다르면 당연히 추구하는 이익도 달라진다. - 상대방이 등을 돌리지 않을 것이라고 기대하지 말고, 그가 배신하려고 해도 배신할 수 없는 태세를 갖추어라. 상대방이 속이지 않을 것을 기대하지 말고, 그가 속이려 해도 속일 수 없는 태세를 갖추어라. - 인간불신의 철학을 바탕으로 통치이론을 전개, 인간의 본성을 정확히 간파하면서 권력의 본질을 분석하고, 군주가 놓여있는 곤란한 처지를 부각시킴으로써 권력유지의 방도를 모색한 책 <한비자> - 제왕학의 교과서 - 법을 관철하고, 술을 구사하고, 세를 바탕으로 부하를 통제하고 스스로는 가만히 있으면서 위엄을 떨친다. 이것이 우두머리가 자신의 자리를 지키는 비결 법 : 법률, 명문화, 백성들에게 제시 술 : 법을 운영하고 부하들을 통제하는 노하우, 사람들에게 보이는 것이 아니라 군주가 가슴에 품고 있다가 이것저것 비교해본 다음 부하를 조종하는데 쓰는 것이다. 세 : 권력, 권한, 우두머리는 권력의 핵심만 확보하고 있으면 된다. |
| <요셉 슘페터의 혁신사상> Joseph Schumpeter, 1983년, 탄생 100주년, 20세기의 가장 세련된 보수주의자, 미국의 가장 훌륭한 경제학자, 슘페테는 오랜 연구끝에 성장과 소득향상의 궁극적인 원천은 기업인들에 의한 창조적 파괴, 즉 혁신이라고 말하고 이러한 결론을 많은 자료로 뒷받침하고 있다. 기업인들은 신제품, 참신한 경쟁기법, 혁신적인 기술등으로 기존의 회사들을 공경하고 무너뜨린다. 어떤 회사도 안전할 수는 없다. 혁신을 자본주의뿐만 아니라 모든 경제발전의 원동력이라고 말하고, 혁신의 주체인 기업인은 자신의 제국을 건설하려는 의지와 열망에 불타는 모험가이다. 자본가의 업적은 여왕들에게 더 많은 비단 스타킹을 제공하는 것이 아니다. 그것은 공장에서 일하는 소녀들이 점점 더 노력을 적게 기울여도 그 대가로 비단 스타킹을 살 수 있게 해주는 것이다. 1942년 출간 - 자본주의, 사회준의 그리고 민주주의 - 대기업을 발전의 엔진으로 칭송, 반자본주의적인 새로은 정부관리 계층의 등장을 우려, 위험을 회피하려는 생각이 사회주의의 승리를 가져올지도 모른다. 슘페터 경제사상의 시사점 - 기업가정신을 살리는 방향으로 회사의 기업문화와 조직을 바꿔야 한다. 대기업일수록 실은 창조적인 파괴를 억제하는 장치가 잘 되어 있다. 현재같이 기능별, 사업부별, 지역별의 삼차원 형태로 조직을 짜는 것은 기업가정신을 죽이는데 딱 알맞다. |
| 역사학자, 뒤랑 - 자유와 평등은 양립하기 힘들다. 물질적인 자극요인이 없으면 기업가정신이 생겨나지 않는다. 자유재량과 부자가 될 수 있는 가능성이 함께 있을 때만 기업가적 기질이 마음껏 발휘된다. |
| 오늘날의 문제는 열심히 일할 마음이 없다든가 동기가 약하다든가 하는 것이 아니다. 오히려 그 반대다. 대부분의 젊은이들은 최선을 다할 용의가 있으며 정열적으로 일하고 싶어 한다. 그들은 기회만 주어진다면 그들의 머리와 가슴으로 그들의 숨은 능력을 증명하고 싶어한다. 그러나 너무나 자주 숨 막히는 기업문화와 회사조직이 그들의 엄청난 기업가적 자질을 시들게 하고 있다. |
| <피터 드러커의 경영사상의 요체는 인간중심경영이다> 피러 드러커 - 20세가 가장 뛰어나고 존경받는 경영사상가 화두로 삼은 핵심용어 - 종업원 Workers, 미래 어떻게 하면 종업원들을 더 효과적으로 만드느냐, 기업의 성공의 열쇠는 헌신적인 종업원들이다. 종업원들을 자원이 아닌 원가로 보는 시각은 크게 잘못된 것이며, 그들이 최고의 성과를 올릴 수 있는 환경을 조성하기만 하면 회사는 번창하게 되어 있다. - 수십년전, 지식노동자의 출현을 예고 - 역사에 대한 백과사전적인 지식 소유, 현재, 과거, 미래를 상상을 초월하는 기기묘묘한 방법으로 연결지음 : 연관능력 The skill of association, 역사라는 도구를 가지고 우리를 가르침 지난 수천년간의 인류역사를 되돌아보면, 역사는 반복되지 않지만 오랜세월동안 인간은 거의 변하지 않은 듯하다. 석가모니나 플라톤, 그리고 손자 등의 현인들의 인간과 인간의 행동에 대해 말한 내용은 예나 지금이나 다 정확히 들어맞는다. 우리는 현재 일어나고 있는 현상과 미래를 과거에 비추어 해석할 때 귀중한 통찰을 얻을 수 있는 것이다. |
| 9장 인문학과 경영 <지도자가 되려면 고전을 읽어라> 헤르만 지몬 - 지도자란 사람들로 하여금 그들 스스로는 해낼 수 없는 일을 해내도록 하는 사람 독일 기업가, 라인하르트 몬, 베텔스만 회장 - 지도자란 사람을 이끌고 움직임으로써 자신의 또는 자신이 속한 조직의 목표를 달성하려는 사람 지도자가 되기 위해, 리더십을 발휘하기 위해 가장 필요한 것은 바로 사람을 이해하는 것, 사람을 이해해야만 남을 자발적으로 움직이게 할 수 있다. 수천년간 역사는 반복되지 않지만 오랜 세월 동안 인간은 거의 변하지 않은 듯하다. 공자나 소크라테스, 아리스토텔레스, 세레카 등의 현인들이 인간과 인간의 행동에 대해 말한 내용은 그때나 지금이나 거의 다 정확히 들어맞는다. 우리는 옛 현인들의 인간에 대한 깊은 통찰이 담뿍 담겨 있는 고전을 읽음으로써 인간의 심리와 본질을 더 잘 이해할 수 있는 것이다. 인간에 대한 이러한 깊은 이해가 있을 때 사람을 위하는 마음과 사람을 이끄는 힘을 고루 갖춘 지도자로 성장할 수 있는 가능성이 더 커지는 것이다. |
| 로마 철학자 정치가 문필가, 세네카 - 내부적인 발전의 큰 부분은 발전하려는 의지에 의해 벌써 결정된다. 하고자 하는 의지가 없는 것이 진짜 이유이고, 할 수 없다는 것은 핑계에 지나지 않는다. 전략의 핵심적인 요소가 바로 의지이다. 전략을 추진하는 원동력은 한 개인이나 팀의 강한 의지이다. 전쟁론, 클라우제비츠 - 전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체계획을 수정해야 한다. 싸움터에서는 계획을 바꿔야 하는 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한순간도 현장에서 눈을 돌리면 안 된다. CEO, 고전에서 답을 찾다, 유필화 - 인간중심/인간중시 경영의 우수성, 간절한 원의 힘, 집중/몰두의 중요성 |
| <인문학과 경영의 만남> 덴마크 실존철학자 키에르케고르 - 삶은 뒤를 되돌아봄으로써만 이해될 수 있지만, 앞을 내다봄으로써만 살아갈 수 있다. 조지 산타야나, 철학자 - 역사로부터 배우려고 하지 않는 사람에게 역사는 반복된다. 인간 상상력의 집대성인 뛰어난 문학작품의 감상을 통해 경영자는 삶과 경영을 더 넓고 깊게 그리고 총체적으로 바라볼 수 있다. |
| 대기업병 - 통제력을 잃지 않을까 하는 경영진의 의구심 - 세세한 데까지 규제해야 일이 제대로 된다는 생각 - 직원들에 대한 신뢰의 부족 - 자유재량과 물질적인 자극요인을 함께 주어야 하는데 그로 말미암아 일어날 수 있는 불평등을 포용할 수 있는 기업문화의 결여 ==> 기업가의 에너지를 발산할 수 있는 분위기가 조성되지 않으면 그러한 기질을 가진 사람들은 회사를 떠나거나 회사 안에 깊숙이 숨어버리게 마련이다. |
| 분권화의 결정적인 성공요인은 바로 책임이다. 분권화의 핵심은 회사가 경영에 관여하지 않는 대신 성과를 검토하고 그 결과에 따라 적절한 조치를 취하는 것, 회사가 이 적절한 조치를 철저히 취해야 한다는 점이다. 만일 회사가 성과가 좋지 않은 사람을 효과적으로 제재하지 않으면 그 피해는 매우 크다. 반면에 회사가 지나치게 집권화되어 있으면, 그것은 성과가 낮은 사람에게 이것은 내 책임 아니다 라는 좋은 핑계거리를 제공해준다. 지식노동자의 시대는 통제에 의한 관리보다는 신뢰와 기업문화에 의한 관리가 요구된다. 회사가 1퍼센트의 문제를 없애기 위해 100퍼센트의 규정을 만들지 말아야 한다. 약간의 실수는 너그럽게 보아주는 것이 모든 것을 완벽하게 규제하려는 것보다 더 효율적이고 경제적이기 때문이다. |
| 2005년 세계최대의 소비재회사 P&G(Procter & Gamble, 면도기/거품/칫솔 소비재회사 질레트를 인수 (1) 인수합병이 실패하는 가장 큰 이유는 두 회사의 전략이 보완적이지 않거나 전혀 다르기 때문이다. 그러나 P&G나 질레트는 상표와 시장, 그리고 경쟁우위 등의 면에서 서로 보완적이기도 하고 또 매우 비숫하기도 하다. 우선 두회사가 모두 뛰어난 연구개발능력을 가지고 있으며, P&G는 여성용 제품을 질레트는 남성용 제품을 주로 팔고 있다. 또한 중국에서 엄청난 성공을 거두고 있는 P&G는 스스로가 힘들여 구축해놓은 중국시장 유통망을 이 나라에 비교적 덜 알려진 질레트의 브랜드들에게 제공해주고 있다. (2) 기업문화의 문제다. P&G는 합의에 의한 의사결정을 중시하는 반면에, 질레트는 사의하달의 경향이 강했었다. 래플리는 양쪽 문화의 좋은 점을 살리기 위한 특별팀을 구성하는 증 문화의 합병을 위해 많은 노력을 기울였다. 그결과 P&G가 회사에 계속 남아달라고 부탁한 질레트 직원들의 95%가 그 요청을 받아들였다 (3) 질레트의 회장 제임스 킬츠는 합병 후에 두 회사의 통합을 돕기 위해 1년이나 새 회사의 부회장으로 머물렀다. 래플리와 좋은 관계를 유지하면서도 과도기의 P&G를 함께 잘 이끌어갔다. (4) 두회사가 합쳐진 다음에 기대했던 만큼 원가절감이 이루어지지 않는 경우가 많다. 그러나 P&G와 질레트는 하나가 됨으로써 세번째 회계연도가 끝나는 2008년6월경 생산, 마케팅, 유통 등의 분야에서 약 12억불에 해당하는 효율의 상승이 있을 것이라고 장담하고 있다. |
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zzz
감사합니다
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