1. ‘저자에 대하여’ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가 (1 페이지)

 2000년대부터 매우 큰 시장을 가지게 된 자기계발 산업에는 ‘ㄱ ㅂ ㅎ’ 이라는 이름의 자음을 공유하는 두 사람이 있다. 경영 관련 강연과 저술 활동으로 전문가 대접을 받는 이 두 분은 이름 때문인지 혼동하는 이가 적지 않다. 그러나 조금만 들여다보면 이 둘의 개성은 확연히 다름을 금세 알아차릴 수 있다.

 불과 2~3년 전만 해도 이 중 한 쪽으로 대중의 시선이 쏠리는 듯 했다. 시류에 맞는 책을 재빨리 내놓았으며 강연도 참으로 ‘트렌디’ 했다. 반면 다른 한 쪽의 강연은 톡톡 튄다기보다는 기본에 충실하고 인문학적 뿌리 덕분에 깊이 있었고, 책도 시간에 맞춰 대충 짜기운 것이 아닌 독창적인 무언가가 있었다. 진심은 통한다는 자연법칙이 이런 곳에서도 확인되는 걸까. 이런 기본기의 차이는 최근 이 후자 쪽으로의 회귀 내지는 쏠림 현상을 심화하고 있다.

 경영학과 경제학을 각기 전공하고 자기 이름을 내건 경영연구소를 운영하고 있기도 한 이 두 거장이 최신간을 내놓은 시점 또한 절묘하게 맞아떨어졌다. 경제 위기 속에 한 쪽은 이름도 생소한 ‘상사학’을, 한 쪽은 사장학을 들고 나왔다. 이들의 개성이 묻어나는 부분이다. 인간을 중심으로 보는 시각과 시장과 기업을 우선시하는 가치관이 묻어 나온다. 자칫 잠재경쟁자가 될 수 있는 제자들을 키워내는 과정을 보수도 받지 않고 운영하는 사람과 돈 될 만한 것은 다 상품화한 쪽의 ‘수명’은 다를 수밖에 없다는 것이 나의 생각이다.

 사람을 키운다는 게 어떤 것인지는 역사학을 공부한 그가 참으로 잘 아는 분야인 듯하다. 그러나 그의 책을 통해 그의 진정성을 접한 사람이라면 그가 무보수로 제자 군단을 길러내 각자 분야에서 활발한 저술 활동을 하도록 함으로써 얻는 이익보다는 사람을 키워낸다는 쪽의 순수한 즐거움을 위해 이 일을 시작했다는 믿음을 가지게 된다.

 앨빈 토플러(Alvin Toffler)가 말한 지식이 주도하는 새 시대의 판도 아래 1세대 ‘1인 지식기업’을 실천하는 그의 행보가 어떤 방향을 가리킬지 주목된다.

2. '내 마음을 무찔러 드는 글귀' -

책을 읽다 마음에 들어 온 ‘인용문’을 인용 페이지와 함께 발췌하여 적을 것
( 10 페이지 이상)

정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다. (16페이지)

좋은 상사는 최고의 선물이며 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다. 조직에서 중요한 것은 좋은 관계다. 좋은 사람이든 까다로운 사람이든 가치관이 다른 사람이든 매일 얼굴을 마주쳐야만 하는 상황에서는 적절한 관계를 유지하는 기술이 매우 소중하고 중요하다. (16~17페이지)

이런 상사들은 사라질까? 천만에 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다. (19페이지)

하지만 생각해 보자. 나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다. (25페이지)

무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻한다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 감정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다. (25페이지)

이러한 중립적 관계가 소용없는 것은 아니다. 우리는 때때로 무해무익한 관계에 감사해야 한다. (중략) 특히 다른 사람의 존재나 반응에 민감한 내향적이고 소극적인 사람들이 쓰기에는 괜찮은 전략이다. (중략) 우리가 무난한 상사를 만날 확률은 높다. 열에 일고여덟은 무난한 사람들이다. 특별한 애정을 쏟으며 인생의 스승이 되지도 않지만 딱히 반감을 가지고 있지 않기 때문에 서로 맡은 일을 잘 처리해 나갈 수 있다. 이렇게 별 갈등과 충돌 없이 지낼 수 있다는 것에 감사해야 한다. (중략) 일이 관계에 우선하는 중립지대는 내향적이고 소심한 사람들에겐 편안한 환경이다. 그러나 한 걸음 더 나아가는 것이 좋다. 조금씩 마음을 열고 관심을 보이고 배려하다 보면 건강한 중립 상태는 좋은 관계로 발전될 것이다. 이것이 가장 바람직한 발전 방향이다. (26~27페이지)

경영학은 말하자면 일꾼을 길들이고 그들에게서 최대한의 능력을 뽑아내는 것을 목적으로 하는 학문이다. 그러나 효율성의 이면에 깔린 기계적 인간에 대한 비판은 끊이지 않았다. (29페이지)

이런 엄격한 규칙은 ‘일할 때와 놀 때’를 섞어서는 안 된다고 믿는 헨리 포드의 경영 철학이기도 했다. (중략) 오히려 다른 사람들과 잘 어울리고 잘 웃는 사람이 훨씬 더 창의적이며 생산성도 높다. (중략) 테일러와 포드 이후 경영은 복지를 향상하고 인간관계의 심리학을 도입하면서 기계가 아닌 인간을 변화시키기 위해 노력해 왔다. (중략) 한 비평가의 표현대로 인간관계와 산업 심리학은 ‘인간 기계를 작동시키기 위한 기사 관리하기’와 같았던 것이다. 1950년대에 이르러 미국의 라이트 밀스(Wright Mills) 같은 사회비평가들은 거대한 관료 조직 속에서 일하는 사무직 근로자들의 우울한 모습에 주목했다. 그의 주장에 따르면 ‘사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성’까지도 팔아 치워야 했다. (30페이지)

‘일에서는 그럭저럭 성공하여 먹고살 수 있었지만 인생은 완전히 망쳐 버린 사람.’ 파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들.’ 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.
‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커(Peter Drucker)다. (중략) “일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안 된다.”고 잘라 말했다.
(중략) ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자들의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. (31페이지)

명령하되 자존심을 건드리지 않으며 마치 그 직원이 스스로 결정한 것처럼 만들어 주어야 한다. 또한 자기 일을 하듯 헌신적으로 일하도록 동기를 부여해야 한다. (33페이지)

“저토록 평범한 인간이 그 많은 사람들을 가스실로 몰아넣었군요. 나 자신도 아이히만이 될 수 있다는 것, 내 안에도 아이히만이 들어 있다는 사실을 견디기 어렵습니다.” (중략) “아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.” (41페이지)

악은 더 이상 악마에게만 속해 있는 것이 아니었다. 지시받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다. (43페이지)

경영은 인간을 다루기 위한 연구다. (중략) 조직이론의 대가 제임스 마치(James March)는 “진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 부하직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위 있게 만들어 주는 리더십이 무엇인지 판단하려고 노력해야 한다.”고 주장한다. 삶의 균형을 유지하는 데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다. (45페이지)

‘대뇌변연계’에서는 감정을 다룬다. (중략) 대뇌변연계는 출생 후부터 약 5년 동안 어머니와의 관계를 통해 형성되는데 그 때문에 여성적인 측면이 강하기도 하다. (47페이지)

특히 그 상처가 상사의 생존에 위협을 주었다면 치명적이다. 직장에서 생존에 위협을 느꼈다는 것은 무슨 뜻일까? 그 부하직원이 경쟁의 대상으로 비쳐졌다는 말이다. (48페이지)

자격이 없는 시시한 사람일수록 더욱 더 자신을 보호한다. 소인은 몸을 보신하는 데 도가 튼 사람들이다. 비열하고 상식을 벗어난 행동도 일삼는다. 살아야 하기 때문이다. 살아남는다는 것, 그것이 가장 강렬한 본능이다. (49페이지)

젊은 시절 나는 어떻게 사회생활을 해야 하는지 몰랐다. (중략) 우직함과 진정성만 있으면 인간관계에서 문제를 겪지는 않을 것 같았다. 내가 마음을 다하면 상대방도 자연스럽게 그 마음을 알 것이라고 믿었다. ‘관리된 감정’은 거짓과 위선으로 느껴졌다. (50페이지)

사람이 모이는 곳에서는 정치가 필요하다. 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. (중략) 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다. (중략) 정치가 자신의 취향이 아니라면 순수함에 머무르는 것이 좋다. “어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.”라는 말은 진실이다. (51페이지)

직위를 가졌다고 해서 모두 능력이 뛰어난 것은 아니다. (중략) 그런데도 사람들은 상사란 당연히 자격을 갖추어야 한다고 생각한다. 자격이 없는 상사를 만나면 무시하며 약점을 공격하고 싶어 한다. (중략) 하지만 최선을 다해 상사의 성공을 도우면 결국 내가 더 빛나게 된다는 사실도 모르고 있었다. (중략) 이러한 깨달음을 통해 나는 상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다. 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을. 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다. (53~54페이지)

윗사람에게 “건방지다.”는 말을 들었다는 것은 치명적인 단계에 이르렀다는 뜻이다. (60페이지)

최소한 무난한 관계를 지키기 위해서는 묵시적 행동지침을 따라야 한다. (중략 나아가 상사와 나의 차이를 인정해야 한다. (61페이지)

위대한 기업을 만들어낸 ‘단계 5의 경영자’들은 자신을 앞세우지 않는다. 개인의 욕망과 명예보다 회사를 더 우선으로 생각한다. 그래서 진정한 겸양의 미덕을 가지고 있다고 표현하는 것이다. 당연히 회사의 성장과 융성을 자신의 공으로 돌리지도 않으며 그저 점잖게 운이 좋았다고 말한다. 이런 지도자들은 자신이 회사를 떠나도 위대한 기업 정신이 유지되도록 완벽한 틀과 패턴을 만들어 놓는다. 그 위대한 기업이 바로 그들의 인생이었던 것이다. (62~63페이지)

혼자 일할 때는 매우 성실하고 자신의 분야에서 최고의 실력을 발휘하던 사람도 지위가 높아지면 이해관계에 휘둘리게 되기 십상이다. (64페이지)

잭 웰치와 앤디 그로브를 인터뷰했던 <하버드 비즈니스 리뷰> 전 편집장 토머스 스튜어트(Thomas Stewart)는 다음과 같이 소감을 피력했다. 나는 그의 말을 듣고 무릎을 쳤다. “참으로 인상적이고 놀라운 인물들이다. 알고 지내면 참 좋을 것 같다. 하지만 그들 밑에서 일하지 않는 것이 얼마나 다행한 일인가!” 대체로 우리가 잘 알고 있는 위대한 경영자들은 가까이서 함께 일하기에는 괴로운 사람일 가능성이 높다. 그들은 인재를 찾아내 최고의 대우를 해 줄지 모르지만 맡은 일에 혼신을 다 바쳐 모든 실력과 열정을 쏟아 내지 못하면 견디기 힘들 정도로 볶아 댈 것이다. (65~66페이지)

상사가 특히 민감하게 반응하는 부분은 무엇인지 구별해 보자. (78페이지)

상사가 나를 괴롭히는가?
그런데도 상사에 대해 탐구하지 않는가? (80페이지)

그렇다면 나는 내 행복을 위해 아무것도 하지 않은 채 그저 숨어서 불평이나 하며 살자고 작정한 것이나 마찬가지다. (중략) 상사를 탐구하라. 그리고 상사의 힘을 긍정적으로 활용하여 성공의 기회를 포착하라. (81페이지)

특히 다음과 같은 사람에게는 절대 크게 투자하지 말아야 한다. 최악의 패다. (83페이지)

절대 잊지도 않는다. (중략) 이런 상사의 마음에 들었다는 것은 오히려 불행한 일이다. (84페이지)

따라서 늘 다른 사람을 조종하려고 하고, 자신의 이익을 추구하면서도 겉으로는 욕심이 없는 척한다. 이렇게 정치적 위선으로 포장된 사람과는 거리를 두는 것이 현명하다. (85~86페이지)

마음이 음험하고 가치관이 분명치 않은 사람을 피해야 한다. (중략) 상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. 부하직원이 상사에게 인생의 일부를 맡기듯 상사 역시 그렇다. (86페이지)

그러한 과정을 겪어야만 “내가 이 사람과 평생을 함께 가도 되겠구나. 진심으로 이 사람의 성공에 기여하기 위해 나를 다 바치면 결국 그 이로움이 나에게 미치겠구나. 이 사람을 내가 믿을 수 있구나.”라는 믿음도 생긴다. 신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다. (87페이지)

앨빈 토플러(Alvin Toffler)는 사회를 움직이는 힘이 폭력에서 부로, 뒤이어 정보와 지식으로 대체되어 간다고 주장한다. 힘은 성격이 바뀌고 있기는 하지만 여전히 매력적인 도구다. 권위주의가 사라지더라도 권위는 남을 것이다. 상사는 부하직원과 동등해지길 원하지 않는다. 좋은 상사는 긍정적인 영향을 미치고 싶어 하고 나쁜 상사는 개인의 목적을 위해 부하직원을 이용하려 한다는 점이 다를 뿐이다. (중략)
또한 상사가 내린 결정으로 어떤 성과가 나왔는지 반드시 모니터링해라. 될 것 같은 것이 되지 않는 이유, 안 될 것 같은 것도 조건과 환경에 변화를 주면 되는 이유를 이해하게 될 때 우리는 한 단계 더 도약할 수 있다. (96페이지)

태도가 튀면 ‘찍힐’ 위험이 크다. (중략) 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다. (97페이지)

내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. (100페이지)

배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다. 그러면 언제든지 다른 사람들 설득할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다. (중략)
갈등이 쌓이고 상처가 깊어지면 스스로 이렇게 질문하라.
-이 상황에서 내가 배워야 할 것은 무엇인가?
-이 사람(우주, 운명 혹은 신)이 나에게 가르쳐 주려고 하는 것은 무엇인가?
갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. (102페이지)

직장인은 일이 기본이다. (104페이지)

먼저 땀 흘려 일한 후에 열매를 맺는 것이 자연의 법칙이다. (중략)
일이라고 다 같은 일이 아니다. 일 맛을 어느 정도 알면 맛있는 일과 맛없는 일을 구별할 수 있게 된다. (중략) “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “장점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영 차원으로 진입한다. (105페이지)

기억해라. 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안 된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. (107페이지)

나는 조직에 잘 맞지 않았기 때문에 어차피 잠시 머물 곳이라 생각하고 공부를 더 할 계획을 세우기도 했다. 그러다 입사 4년차에 변화의 계기가 생겼다. 경영혁신실에 배정된 후부터 마음을 잡고 일에 열중하게 된 것이다. 그곳으로 발령을 받은 그날이 진정한 직장 생활의 시작이었다. (중략) 가장 중요한 것은 나만큼 내 일에 열정을 가진 사람을 찾기 어려웠다는 점이다. 수줍고 내향적인 성격 때문에 대인관계에서 자유롭지 못했던 나를 구해 준 것은 바로 일이었다. (108페이지)

관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. (109페이지)

겁이 많고 마음이 약한 사람 주위에는 늘 교활한 인간들이 기생한다. 교활함이 가장 좋아하는 것은 약함이다. (중략) 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중받기 위해선 주도적인 사람이 되어야 한다. (110페이지)

수용과 거절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일상에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다. (115페이지)

인식형은 결정 자체를 좋아하지 않으며 결정을 내리고도 후회하는 경우가 많다. (중략) 일 자체보다는 일이 주는 보람과 의미 그리고 흥미를 우선시한다. (중략) 새롭고 창의적인 것을 찾아 늘 기웃거린다. (118페이지)

직속상사, 그들을 놓치지 마라. 그가 바람직한 리더가 아니라는 이유로 최선을 다하지 않는 것은 비겁하다. (125페이지)

신뢰는 능력만으로는 얻기 힘들다. (중략) 상사로부터 이러한 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. (133페이지)

그렇다면 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. (135페이지)

열정이 붉은 드레스를 입고 자태를 뽐내는 화려한 여인이라면 성실은 수수하지만 깨끗하고 단정한 옷일 입은 부인이라고 할 수 있다. 성실함으로 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다. (중략)
성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래될수록 가치가 높아지는 앤티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. (136페이지)

상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’과 ‘사람에 대한 진정성’이다. (137페이지)

상사와 나를 하나의 팀으로 묶으면 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다. (143페이지)

“나는 이만큼 대우받아야 하는 사람이다.”라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 “내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?”를 고민해야 한다. (144~145페이지)

이순신은 적과 싸우기에 앞서 먼저 함께 싸워야 할 우군의 마음을 사로잡았다. 이것이 바로 이순신이 싸울 때마다 이길 수 있었던 승리 요소 중 하나다.
상사와 공을 두고 다투지 마라. 그가 모든 공을 가로채 버리면 그 누가 내 업적을 알아주고 기회를 줄 것인지 염려하지 마라. 내가 열심히 일했으며 그 일의 숨은 공로자라는 사실을 알 만한 사람들은 다 알고 있다. (147페이지)

사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다. (148페이지)

사람의 심리구조는 매우 복잡하지만 의외로 단순하고 간단한 진리에 따라 지배된다. (중략) 상사는 주연이 되고 싶어 한다. 따라서 부하직원이 자신을 빛내는 조연이 되어 주길 바랄 뿐 자신의 빛을 초라하게 하는 눈부신 빛을 내뿜는 것은 바라지 않는다. (149페이지)

은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. (152페이지)

“성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.” 성공지향적인 사회에서는 앨버트 아인슈타인(Albert Einstein)의 이 말이 더 이상 설득력이 없는지도 모른다. 하지만 나는 이 말을 믿는다. (중략) 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다. (152페이지)

없는 것을 있다 하고 잘못된 것을 좋다 하는 것은 아부다. 하지만 있는 것을 있다 하고 좋은 점을 좋다 하는 것은 솔직함이다. (155페이지)

아부하는 자의 옆에 서 있지 마라. 그들은 웃고 있지만 당신의 등을 밟고 오를 기회만 노리는 자들이다. (155~156페이지)

아무리 눈 씻고 봐도 그 사람은 당최 칭찬할 거리가 없는 경우는 상대와 너무 가까이 있기 때문이다. 너무 가까이 있으면 결점이 더 크게 보이며 그럴 때마다 내가 더 민감하게 반응하니 불협화음도 더 커질 수밖에 없다. (156페이지)

상사를 파악할 때 말만으로 판단하지 말고 구체적 행동과 함께 이해하고, 그 바탕 위에서 평가를 하는 것이 중요하다. (159~160페이지)

특히 자신의 감정의 표현에 인색한 사람들은 다음과 같은 점을 돌아보고 보완하면 후회가 없을 것이다. (중략) 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다. (164페이지)

그는 사람의 능력과 강점을 잘 파악하고 있었다. 누구에게 무슨 일을 맡겨야 할지 잘 알고 있는 사람이었고, 사람의 마음을 제대로 파악해 주무를 수 있는 타고난 재주를 가지고 있었다. (167페이지)

바른 말, 즉 직언은 매우 위험한 일이다. 때로는 자신의 자리까지 걸어야 할 때도 있다. (174페이지)

상사와 적절한 신뢰의 관계 속에 있을 때만 직언을 하는 것이 현명하다. 만일 적절한 신뢰의 범위 안에 있지 않다면 직언은 통하지 않을 것이며 오해를 불러일으켜 두 사람은 함께하기 어려운 관계로 치닫게 될 것이다. 가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. 신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다. (중략) “현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라.”는 말을 남겼다. 스스로 돌아보고 직언을 할 자격이 있는지 냉철하게 판단하라. (181페이지)

업무의 세밀한 부분까지 살펴서 문제의 원인을 명확하게 알고 있어야 한다. 또한 지적만 할 것이 아니라 여러 가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현해야 한다. (185페이지)

커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. (중략) 상사는 자신의 대답을 통해 설득당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지면 명쾌해진다. (187페이지)

살면서 결코 피할 수 없는 것들이 있다. 죽음, 세금 그리고 갈등. (194페이지)

갈등을 겪지 않고 사는 방법은 혼자 사는 것뿐이다. 그 방법밖에 없다. 혼자 사는 것은 현실적으로 불가능하니 우리는 갈등을 즐기며 창조적인 방안을 탐구해야 한다. (195페이지)

상대에 대하여 많이 생각하고 조사한 사람만이 이 대면에서 주도권을 쥘 수 있다. (212~213페이지)

또한 감정을 다룰 때에는 목소리 톤에 매우 주의해야 한다. 감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다. 갈등은 내용보다는 그 내용을 상대에게 어필하는 과정에서 더 증폭된다. (214페이지)

당당하게 대처할 수 있었으니 전보다 더 나빠질 것은 없다. 따라서 두려워 말고 화해를 시도하는 것이 현명하고 용기있는 일이다. (219페이지)

어떤 싸움이든 최고의 병법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다. (229페이지)

상사의 모욕, 조롱, 폭언, 무시, 경멸 등 부정적인 대우가 당사자의 기분에 미치는 영향은 칭찬, 인정, 존중 등을 받았을 때 느끼는 긍정적 기분보다 무려 다섯 배나 더 치명적인 것으로 나타났다. (232페이지)

무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 조치가 빨리 이루어지지 않는 결정적 이유는 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일했던 사람을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이라고 지적한다. 그들의 경력 전체를 고려할 때 과거의 공헌이 지금의 태만과 무능력을 상쇄한다고 생각하고 묵인하는 쪽을 선택한 것이다. (237페이지)

폭군 스타일로 제멋대로 구는 것이 직장과 사생활에서 갈고닦은 전략이며 무기다. 내려 누르고 몰아붙여 자기의 뜻대로 사람을 쓰고 싶어 하는 것이다. (246페이지)

나의 강점으로 상대를 제압하라. 지위에 맞설 수 있는 다른 대안을 찾아라. (중략) 무엇이 되었든 힘의 불균형을 해소할 수 있는 기질적 강점을 활용하는 것이 중요하다. (253페이지)

어쩌면 내향적이고 소심한 사람들은 상사와 대치되는 상황을 견디지 못해 스스로 그만두고 싶은 생각이 들 때도 있을 것이다. (255페이지)

안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어 주는 것만은 아니다. 오히려 환경에 지배되고, 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다. 과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다. (258페이지)

직위를 남용하지 마라. 좋은 상사가 되어라. 그러려면 나쁜 상사처럼 되지 않겠다는 분명한 삶의 자세를 확립하고, 힘들었던 생활을 부하직원에게 다시는 되돌리지 않으려는 선한 용기로 무장해야 한다. (중략) 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다. (260페이지)

같은 목적을 공유할 때는 헌신해야 한다. 하나가 되기 위해서는 서로에 대한 갈망이 있어야 한다. ‘내가 곧 전체적인 문제의 일부’라는 생각이 중요하다. (264페이지)

상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 사람의 고약함은 대체로 그 사람의 모자라고 약한 부분이 왜곡되어 나타나는 경우가 많다. (중략) 관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. (272페이지)

상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. (274페이지)

조직에서 내게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적이고 불쾌한 일이든 관계없이 그 일들은 모두 탐구 자료다. 탐구되지 않으면 감정의 쓰레기일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아 있는 케이스 스터디다. (275페이지)

특별히 지금 고약하고 거친 상사 밑에서 고통스러운 생활을 하고 있다면 상사에게 거침없이 레드 카드를 줘라. 그리고 나는 절대로 그런 행동을 하지 않는 상사가 될 것을 다짐해라. (280페이지)

그러나 자신이 쓰레기 더미 속에 파묻혀 있다고 여겨질 때는, 그 속에서 최고의 쓰레기가 되리라 마음먹어라. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아들이면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다 중요하다. (283페이지)

나쁜 상사는 거칠고 냉혹한 조교이기 때문에 모욕과 야유와 채찍으로 우리를 괴롭힌다. 그리고 혹독한 훈련은 맷집과 근육을 키워 준다. (286페이지)

진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다. (287페이지)

비전이 있어 꼭 갈 곳이 없는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고, 그 사람이 간 길은 이내 다른 사람이 다니는 길이 된다. 그러나 비전이 없는 사람은 있는 길조차 그 어려움을 탓하고 가지 않는다. (287~288페이지)

3. ‘내가 저자라면’ -
자신이 이 책의 저자가 되어 이 책의 전체적 뼈대를 논하고, 
특히 감동적이었던 장절 그리고 보완점을 평설할 것


 책은 전체 여덟 장으로 이루어져 있으며 기승전결이 뚜렷하면서도 각 장마다의 내용이 풍성하다. ‘상사학’이라는 생소한 주제를 다루기 위해 1장과 2장에서는 상사에 대한 정의를 내리고 기존 연구 결과나 자가진단 등을 통해 흥미를 유발하고 있다. 3, 4장에서는 상사와의 관계를 점검하기 전에 직장인으로서 과연 자신이 최소 기준인 일을 성실하고 똑부러지게 하고 있는지 성찰하게 도와준 뒤 상사를 조력, 후원하는 여러 방법을 소개한다.

 전반부도 매우 흥미롭고 유익하지만, 후반부인 5장부터 8장까지의 네 장이 이 책의 핵심적 내용이라 볼 수 있다. 직언을 하기에 앞서 자신의 주제를 파악하게 한 뒤 직언하는 방법을 조심스레 알려준다던가, 상사와의 화해를 위한 여러 실용적인 방법들은 저자가 오랜 시간 고민하고 연구해온 흔적을 독자가 엿보게 한다. 7장의 쓰레기 상사 관련 내용은 기업에 있는 경영자들 역시 쓰레기 상사의 처리비용 때문에 골머리를 앓는다는 것을 알게 하며, 쓰레기 상사를 세 유형으로 나눠 대처법을 비교적 상세히 설명한다. 8장에서는 반면교사를 가능케 하는 그린 카드와 레드 카드 방법을 알려준 뒤 부하직원의 리더십을 위한 교재로 삼게 하는 유익한 방법을 담고 있다. 보고 배운 대로 답습하지 말고 나쁜 상사가 되지 않게 노력하자는 다짐을 절로 하게 만드는 저자의 설득력에 독자는 곧 빠져들고 말 것 같다.

 나쁜 상사를 ‘쓰레기 상사’라 칭하고 이렇게 통쾌하고 적나라하게 논할 수 있는 책이 얼마나 될까? 스스로 내향적이고 소극적이어서 조직 생활이 힘들었다 고백하는 저자의 20년 간의 현장에서의 경험이 이 같은 생동감 있는 책을 만들어냈을 것이다. 특히 매 장마다 문제점을 보완하기 위한 구체적 지침을 적은 것이 매우 큰 장점이라고 생각한다. 중간중간 등장하는 역사적 사례들은 뿌리 없는 자기계발서에 질린 독자들의 목마름을 시원하게 해결해줄 것이다. 개인적으로는 5장 직언을 위한 조건을 갖추었는지 뒤돌아보고 직언의 기술까지 언급한 것은 매우 참신한 시도라고 생각했다. 여타 자기계발서와 차별화될 수 밖에 없는 점을 이 장에서 특히 많이 느꼈다.

 전반적으로 넘치거나 모자라는 부분 없이 알찬 책이었지만, 아쉬움이 남는 부분은 자료의 사용이었다. 각종 취업포털 등에서 행하는 설문조사는 그 신뢰성이 크게 떨어진다고 평소 생각해 왔기에 초반부에 종종 등장하는 그 사례를 보며 옥에 티를 보는 것 같았다. 시류에 맞춰 재빨리 이뤄지는 인터넷 사용자 기반 설문조사보다 더 적합하고 좋은 설문조사 결과를 찾기가 매우 힘든 것이 현실이기는 하나, 앞으로는 이의 사용을 대체하기 위한 노력을 해야 할 것으로 보인다.