저자에 대하여..

구본형.. 난 이 분을 한 번도 만난 적이 없다. 누군가에게 이분의 존재를 들어본 적도 없다. 어떤 목소리 톤을 가지고 있는지도 모른다. 한 번쯤 인연이 닿아 우연히 스쳐지나갔을 지라도 난 기억하지 못했을 것이다.

 하지만 난 구본형씨를 그 어떤 지인보다 가깝고 친숙하게 느낀다.  그것은 구본형씨가 자신만의 이야기를 가지고 있는 사람이기 때문이다. 자신만의 이야기를 자신만의 언어로 이야기 할 줄 알며 그것을 상대방으로 하여금 공명케 할 줄 알기 때문이다. 난 구본형이라는 한 인간의 역사와 삶의 이야기를 통해, 미처 깨닫지 못한 나 자신의 목소리를 찾아갈 수 있었다.  앞으로 어쩜 난 구본형씨의 얼굴을 기억하지 못 할지도 모른다. 이 분의 화려한 이력과 위대한 업적을 기억하지 못할지도 모른다.    최소한 그것들이 잠시 머릿속에 담겨 있다 사라져 버릴 지식으로 치부될지도 모른다. 하지만 난 이 분의 언어를 기억한다.  구본형씨의 저서를 읽으며 자신을 자신답게 가꿀 수 있는 언어를 삶에서 찾아왔으며 다듬어왔는지를 알 수 있다.

 구본형씨는 변화를 외친다. 변화는 급진적이며 진취적 열정을 필요로 한다. 반면 멈추어 반추하는 머무름의 깊이와 바른 목적성과 방향을 필요로 한다.  그는 그 모든 가치가 상생하고 조화롭게 균형을 맞출 수 있는 해안을 가지고 있다.   다양한 가치에 대한 수용성과 일상의 소박한 아름다움을 찾아내어 의미를 부여할 줄 아는 구본형씨만의 섬세한 감성적 코드는 시대 변화에 저항하기 쉬운 기득권 세대와 세상의 변화에 서투른 발걸음을 내딛는 사회 초년생들 모두에게 동일한 공감과 이해의 가능성을 열어주었다는 것에 그의 위대함을 느낀다.

  이 첨단의 시대에 모두가 속도를 외칠 때, 구본형씨는 느림을 외치며 삶의 목적이라는 이유 있는 반항을 외쳤다. 세상 속에 균형을 잃지 않으면서 또한 어떻게 세상을 거슬러 살아가야하는지를 그는 개척자의 정신으로 고독하게 걸어온 자신의 삶을 통해 보여주었다. 그래서 오늘보다 더 아름다운 내일을 꿈꾸는 영혼들에게 고독하지 않고 즐겁게 그 길을 걸어갈 수 있는 길을 닦아 놓았다. 

그는 ‘생산적인 시간’보다 ‘행복한 시간’을 우선시 했으며, ‘분주한 효율’'보다는 ‘조화로운 평화’를 사랑한 사람이다. 그토록 치열한 경쟁 시대에도 자신의 평화와 자기다움을 잃지 않기 위해 치열하게 내면과 시간과 사회적 가치와 싸워왔다. 최고의 경지는 ‘완벽’이 아니라 ‘자연스러움’에 있다. 구본형.. 그에게는 자연스러움이 느껴진다. 결코 인위적이거나 조급함이 느껴지지 않는다. 그리고 그 자연스러움은 치열한 내면의 싸움과 깊은 자기 성찰의 시간을 스스로에게 주었기 때문에 가질 수 있었던 보석 같은 힘이다.  그는 아무것도 하지 않아도 불안해하지 않을 수 있는 정돈된 마음을 가지고 있다. 그런 영적 정원을 손질하러 홀로 있는 시간 속으로 용감하게 들어가면서도 기꺼이 타인의 차이를 받아들일 줄 아는 관용의 사람이다.

 난 앞으로 구본형씨의 업적을 기대하기보단 그분의 정신적 방향을 기대한다. 이 시대의 코드를 정확히 읽어내고 그에 맞는 인간의 ‘자기 다움’을 꽃피우기 위해 그의 정신적 나침반이 어떤 긴장된 떨림을 해나갈지 기대되지 않을 수 없다. 그는 분명 자신만의 향기를 찾은 지구상에 몇 안되는 살아있는 삶을 살고 있는 사람이다.   

 

내  마음을 무찔러 드는 글귀

시작하는 글

(16) 좋은 상사를 만나는 일은 최고의 선물이었던 것이다. 좋은 상사는 최고의 선물이며 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다. 조직에서 중요한 것은 좋은 관계이다. 좋은 사람이든 까다로운 사람이든 가치관이 다른 사람이든 매일 얼굴을 마주쳐야만 하는 상황에서는 적절한 관계를 유지하는 기술이 매주 소중하고 중요하다.

(17) 직장에서 내게 가장 큰 영향을 주는 사람은 CEO도, 사업부의 부서장도, 상사의 상사도 아니다. 바로 직속상사다.

첫 상사와의 관계는 성공의 첫 단추

(18) 그래도 직장 생활은 계속되어야 한다. 그것도 그냥 버티기 한판이 아니라 즐겁고 보람 있는 생활이어야 한다.

 이것이 바로 상사에 대한 탐구가 이루어져야 하는 이유다. 나쁜 상사가 내 하루를 쥐어짜는 것을 막기 위해, 나쁜 상사들에게 효과적으로 대응하기 위해, 더 아나가 나쁜 상사와도 괜찮은 관계를 유지하기 위해서 말이다.

나쁜 상사는 사라지지 않는다

(19) 직장에서 사라져야 할 나쁜 상사 유형 10가지를 소개하면 다음과 같다.

* 지위의 힘을 남용하고 자기주장만 밀어붙이는 독선적 권위주의형

* 부하의 공을 가로채는 무임승차형

* 안 되는 일도 무조건 해내라는 막무가내형

* 늘 시시콜콜 잔소리를 즐기는 시어머니형

* 감성이 결핍된 냉정한 얼음형

* 사람에게 투자하는 것을 아까워하는 짠돌이형

* 무능력하고 싫은 소리를 두려워하는 무능방치형

* 눈 밖에 난 부하를 의도적으로 고립시켜 괴롭히는 밴댕이 소갈머리 왕따형

* 오직 윗사람만을 위해 아부하는 해바라기형

* 일이 잘못되었을 때 뒷짐 지고 남의 탓으로 돌리는 책임회피형

이런 상사들은 사라질까? 천만의 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다.

(20) 나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다.  조직생활의 핵심은 인간관계다.   특히 인간관계의 고리가 약한 저맥락 사회의 미국과 달리 우리나라는 일보다 사람과의 관계에 에너지가 집중되어 있다.

상사를 탐구하라. 그리고 주도적으로 상향 리더쉽을 발휘하라

(21 )사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다.

첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라.

둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.

(21) 따라서 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하 직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다.

제 1 장   상사의 비밀

(24) 상사에는 세 종류가 있다. 좋은 상사와 나쁜 상사 그리고 무난한 중립적 상사.

좋은 상사란 나와 좋은 관계에 있는 상사라는 뜻으로 새겨 두었으면 한다. 무난한 중립적 상사란 나와 주로 일로 만나는 그럭저럭 괜찮은 상사라는 뜻이다. 나쁜 상사란 나와 나쁜 관계에 놓인 상사를 말한다.

(25) 좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다.

나쁜 사랑사란 누구인가? 당신이 출근을 싫어하고 두려워하게 만드는 사람이다. 굴욕감을 느끼게 하고 지치게 하며 의욕을 잃게 만드는 사람이다.

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.

그러나 만일 이 상사가 인간적으로 나쁜 사람, 즉 다른 사람의 희생과 불행 위에 자신의 성공을 건설하려는 부류의 쓰레기 상사라면 참는 것만이 능사가 아니다. 그 사람이 나의 열정을 갉아먹고 하루를 불행하게 만들지 못하도록 방어해야 한다.

무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻한다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 감정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다.

(26) 당신이 좋은 상사와 함께 일하게 되었다면 최고의 행운이다. 직장에서 좋은 상사를 만나기란 지극히 힘들기 때문이다. 그런데 좋은 사람을 얻었음에도 불구하고 최선을 다하여 정성으로 대하지 않는 것은 엄청난 실수다.

 도움을 받은 만큼 모든 능력을 다해 보답하며 좋은 관계를 만들어 가는 것은 조직 생활에서 가장 훌륭한 투자다.

(27) 나쁜 상사를 만나는 것은 직장 생활 중에서 가장 불행한 일 중 하나다.

 그러나 관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 상사를 탐구하기 위해서는 먼저 그들이 처해 있는 상황을 이해해야 한다. 그래야 적절한 기대 수준을 설정할 수 있다.

회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다. 

(29) 경영학은 말하자면 일꾼을 길들이고 그들에게서 최대한의 능력을 뽑아내는 것을 목적으로 하는 학문이다. 그러나 효율성의 이면에 깔린 기계적 인간에 대한 비판은 끊이지 않았다.

(30) 장기적으로 보았을 때 인간을 기계처럼 다루는 것은 한계가 있다.

 ‘사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성’까지도 팔아치웠다.

(31) 파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들’. 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

(31) 그 결과 ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다.

회사는 부하직원의 편이 아니다

(32) 인류가 엄청난 기술적 진보를 이뤄 내는 동안 경영학 역시 다양한 시도를 거듭하며 발전했다. 그러나 정작 개인의 행복은 크게 나아지지 않았다.

 이유는 분명하다. 인간은 개인과 조직이라는 두 중심축 사이에서 스스로 본질적 측면과 싸워야 한다.  이 둘 사이에서 적절한 거리를 유지하며 균형을 잡아 가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

(33) 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다.

회사는 늘 자신의 ‘대리인’을 선택한다.

회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다.

(37) 회사는 늘 질서를 유지하는 쪽으로 결정을 내린다는 사실이다.

(37) 직속상사는 가장 가까운 상사다. 그리고 가장 가까운 상사가 가장 중요한 상사다. 직속상사를 상사의 상사에게 고발하는 것은 선전포고나 마찬가지다.

(38) 일단 ‘좋은’ 상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라.

(38) 나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안 된다. 적절한 거리를 유지하라.

관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다

(43) 그녀는 아이히만의 악이 우리의 일상 속에 뿌리 깊게 자리하고 있음을 지적했다.  소름끼치는 악이 체제에 충실했을 뿐인 지극히 평범한 한 사내에 의해 만들어진 것이다. 악은 더 이상 악마에게 속해 있는 것이 아니었다. 지시받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법으 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반일 들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다.

리더는 균형을 유지해야 한다.

(44)밀그램의 실험은 직장 내 관료주의에 숨어 있는 악의 평범성을 경고하고 있다. 관료주의가 팽배한 곳에는 이러한 ‘생각 없음’과 ‘알아서 오버하기’가 빚는 악이 존재하게 마련이다. ‘까라면 까는 것’, 이 무식하고 웃기는 말은 우리 사회의 악의 평범함을 가장 잘 대변하고 있기도 하다.

(44) 악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다.

(45) 사실 중간관리자에게 균형 잡힌 삶이란 매우 어려운 숙제다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다.

(45) 경영은 인간을 다루기 위한 연구다. 단순히 성공을 위한 비법이나 처방만을 주려고 해서는 안 된다 그러므로 좋은 상사에 대해 이야기할 때 인간의 본질과 딜레마를 다루지 않을 수 없다. 리더십의 주요 쟁점들이 인생의 딜레마를 떠나지 못하는 이유이기도 하다.

(45) 삶의 균형을 유지하는 데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다.

상사는 반드시 보복한다.

(46) 상사는 힘을 가지고 있다. 따라서 상사들은 자신의 뜻이 관철되지 않거나 자존심을 다치면 반드시 보복하려 한다. 마음이 상하면 그 자리에서 톡톡히 되갚아 주는 것이다.

(46) 어느 경우든 상사는 부하직원에게 모욕을 당했다고 여기면 절대로 그냥 놔두지 않는다.

(47) 남들에게 우습게 보이길 원하는 사람은 없다. 따라서 힘을 가진 리더는 원인 제공자에게 가혹하게 응징하며 자신의 힘을 시험한다.

 게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.

(48) 인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다는 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다.  상사가 부하의 예의 없음을 참아 내는 것도 마찬가지로 어렵다.

(48) 상사를 열 받게 한 일이 크든 작든 그것은 중요하지 않다. 그 일로 상사의 마음속 어딘가에 상처를 주지 않았는지 살피는 것이 중요하다.

(48) 그가 회사에 필요한 사람인지 아닌지는 두 번째 문제다. 상사에게 중요한 것은 부하직원이 내 편인가 아닌가이다.

(49) 부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중 하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에 서고 그럴 만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다.   어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라.

(49) 상사의 본능적 방어 대상이 되지 마라. 일단 적이 되면 길은 두 갈래로 나뉜다. 화해하든가 맞서 싸워야 한다. 가능한 화해하는 방법을 써라. 화해할 수 없는 상황에 이르렀다 해도 두 갈래 길이 있다. 상사의 항복을 받아 내든가 자신이 회사를 그만두는 것이다. 둘 다 어려운 일이다. 그래서 거기까지는 가지 않는 것이 좋다. 나쁜 관계라면 화해하는 것이 좋고, 가장 좋은 것은 나쁜 관계로 가기 전에 ‘적절한 관계’를 유지하는 것이다. 따라서 상사는 탐구되어야 한다.

정치는 어디에나 있다

(50) 우직함과 진정성만 있으면 인간관계에서 문제를 겪지는 않을 것 같았다. 내가 마음을 다하면 상대방도 자연스럽게 그 마음을 알 것이라고 믿었다. ‘관리된 감정’은 거짓과 위선으로 느껴졌다.

(50) 지금 돌이켜 보니 당시 생각은 편협했다. ‘관리된 감정’은 위선이 아니라 감정적 자제와 절제로 이해하는 것이 옳다.

정치는 관계의 기술이다

(51)사람이 만든 조직에는 늘 정치가 존재한다. 여기서 정치란 자신을 부각시키고 특별한 관계를 만들고 유지하기 위한 전략적 행위들을 의미한다.

(51) 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다.

정치가 싫다면 차라리 순수함을 고수하라

(53) 순수함은 건강한 관계를 지키는 위대한 진실이다.

상사가 성공해야 나도 성공할 수 있다

(53)상사 역시 리더이기 이전에 강점과 약점을 모두 가진 사라이다. 어떤 조직이든 직위 체계를 갖고 있지만 직위를 가졌다고 해서 모두 능력이 뛰어난 것은 아니다.

(53) 그런데도 사람들은 상사란 당연히 자격을 갖추어야 한다고 생각한다. 자격이 없는 상사를 만나면 무시하며 약점을 공격하고 싶어 한다.

(53) 이러한 깨달음을 통해 나는 상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다. 상사의 인간적 강점을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 ‘있는 그대로’받아들일 수 있다, 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수요할 수 있다는 것을 의미하기도 한다.

 좋은  파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로 진정성을 유지할 수 있어야 한다. 그래야 단단한 신뢰를 바탕으로 관계가 돈독해진다.

(55) “한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다.”는 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다. 신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다.

(55)리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다.

제 2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

(58)적극적으로 다가가 친밀한 관계를 유지할 만한 가치가 있는 사람이 있고, 너무 가까이 가는 것을 경계해야 할 사람이 있다. 상사는 주어진다. 피할 수 없다. 그러나 상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 f지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다.

(58) 어떤 관계든 감동적이고 아름다운 관계로 발전할 수 있다. 그러나 그렇게 되려면 먼저 ‘어울림’에 대한 화두를 풀어야 한다.

(59)우리는 사회적 유산에 의해 키워졌고 질서는 유산의 테두리 안에 머문다.  자유 역시 이 테두리를 벗어나지 못한다.

우리를 지배하는 문화적 유산을 파악하라

(59) 직장에서 상사나 선배가 나의 새로운 아이디어에 반대하고 있다면 먼저 그들과의 관계나 그들에 대한 나의 태도를 점검해 봐야 한다.

(60)그들은 사람과의 과계와 태도에 훨씬 더 민감하게 반응한다. 그러므로 창조적 아이디어가 발현될 기회를 막고 있는 것은 내용의 진부함이 아니라 형식임을 잊어서는 안 된다. 예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야 할 기본적인 태도다.

(60) 우리는 기존의 격식과 틀에서 벗어나려 한다.

 한국인들의 멋은 파격이다. 조지훈 선생은 멋을 ‘정상적인 상태에서 약간 벗어나되 그것이 전체적인 조화를 해하지 않을 때에 느껴지는 그런 소극적인 것이 아니고, 정상 상태를 벗어나 조화를 깨뜨려서 오히려 새로운 조화를 이룩하는 적극적인 것’이라고 정의했다. 멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지다.

(60) 자유로운 창조적 아이디어가 갈등 없이 받아들여지려면 주변적 사고가 중심을 향해 물결칠 수 있도록 수평적 직장 민주화가 일어나야 한다.  권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.

(60) 좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’이라고 자신 있게 말할 수 있다. 돌이켜 보면 20년간 직장 생활을 함녀서 가장 좋아했던 선배는 ‘내게 잘해 주고 내 미래에 애정을 보인 사람’이었다. 반면 가장 기억나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다. 그에게는 아이디어를 구하기도 했고 먼저 기회를 주기도 했다.

(61) 나아가 상사와 나의 차이를 인정해야 한다.  결국 관계란 문화적 동질성 안에서 공감하고 개인적 차이에 의해 긴장하는 것이다.

상사의 리더십 단계를 평가하라

(63) 기업을 위해 모든 것을 바친 사람들은 그 자체로 열정이다.

(64) 어떤 단계의 리더십에 있든지 시선의 차이와 갈등이 없는 것은 아니다. 다름과 갈등은 창조를 위한 필수적 요소다. 중요한 것은 이 차이와 갈등을 어떻게 창조적 힘으로 승화시키느냐이다.

(65) 아무리 좋은 상사라도 나와 맞지 않으면 견디기 어렵다.

(65) 회사는 인재를 인간성이 아니라 직무 적합성으로 판단한다.

상사와 나, 우린 제법 잘 어울릴까? : 상사관계 지수

(72) 상사와 나의 관계는 결국 ‘어울림’의 문제다.

상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라

(77) 상사에게 좋지 않은 감정이 생겼던 사건을 기록하는 습관은 나쁜 감정을 배제하는 데 도움이 된다.

(77) 상사의 민감한 영역을 주의하라.

이제 적극적으로 변화를 실행하라

(79) 내가 조금 양보하는 작은 행동으로 커다란 갈등을 해결할 수 있다. 이는 ‘전략적 양보’다.

 한편 아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라. 상사가 단기적 성과를 내는 것에는 미흡하지만 훌륭한 장기적 안목을 가지고 있고, 내가 그 부분에 공감한다면 기꺼이 그의 편이 되어 주어야 한다. 상사의 성공을 지지하는 든든한 조력자가 되는 것이다. 결국 상사 역시 나를 믿을 수 있는 파트너로 받아들이게 될 것이다. 나는 이것을 ‘강점 동반 효과’라고 부른다.

(80)상사가 나를 괴롭히는가?  그런데도 상사에 대해 탐구하지 않는가?

상사가 나의 기회를 좌지우지하는가? 그런데도 상사에 대하여 연구하지 않는가?

상사가 내 일상에 많은 영향을 끼치고 있는가? 그런데도 상사에 대하여 아는 것이 없는가?

(81)그렇다면 나는 내 행복을 위해 아무것도 하지 않은 채 그저 숨어서 불평이나 하며 살자고 작정한 것이나 마찬가지다.

(81) 긍정적 관계를 만들어 내는 것 또한 팀워크의 일환인 것이다. 상사를 탐구하라. 그리고 상사의 힘을 긍정적으로 활용하여 성공의 기회를 포착하라.

이런 상사에게는 결코 다가가기 마라

(83) 상사에 대한 정확하고 객관적인 정보를 더 많이 수집할수록 판단의 오차를 줄일 수 있다. 사사에게 더 가까이 갈 것인지, 적당한 거리를 둘 것인지 그리고 나의 어떤 태도를 고쳐야 할 것인지도 알 수 있다. 전략적 사고가 가능해지는 것이다.

(83) 인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다. 이들은 평생을 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다.

소아병적 질환을 지닌 상사

(83) 이들은 정서적 성숙도가 떨어지는 사람들이다. 유아적 의존심을 정이 많은 것이라고 착각한다. 대부분 정에 굶주려 있으며 자존심을 다치면 냉정한 사람으로 돌변한다. 그 자존심이 아주 작고 사소한 것, 어떤 ‘기분’에 의해 좌우되기 때문에 말과 행동에 무척 조심해야 한다. 가까이 갈수록 함께 지내기가 힘든 사람이다.

“자네가 다 알아서 해.”라고 말하는 상사

(84) 신뢰해서 맡긴 것이 아니라 도망치기 위해서 맡겼기 때문이다. 이들은 성과보다 안전을 중요시한다. 따라서 책임 의식이 결여되어 있고 자신감이 없는 수동적 인간일 가능성이 높다. 진심으로 믿고 맡기는 상사는 일이 잘 풀리지 않을 때 해결책을 제시해 주고 결과에 대해서도 책임을 진다.

부하직원을 수족처럼 부리려는 상사

(85) 남을 조정하려 드는 상사는 철저히 자기중심적이며 자신의 감정과 이해관계에는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에 대해서는 무관심하다.

(86) 이 네 경우를 제외하고는 상사가 약점을 가지고 있다고 비웃거나 쉽게 내쳐서는 안 된다. 사람은 완벽하지 않다. 모두 좋은 점과 나쁜 점을 가지고 있다. 상사의 약점을 보완하고 도와주는 것이 부하직원의 마땅한 책임이다. 그러나 신뢰할 수 없는 상사를 만났을 때는 가까이 다가가 화를 당하지 말고 일적인 관계에 그치라는 것이다.

(86) 상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크 테이킹이다.

(87) 신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다.

제 3장  상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

(90) ‘적절한 인물’이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는다고 상사를 탓하는 것은 잘못된 일이다.

(91) 일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주어서는 안 된다. 일에서 밀리면 모욕을 당할 수밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다.

상사가 싫어하는 부하직원의 10가지 유형

(93) 대략 훑어 봐도 알 수 있듯이 상사가 부하직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다. 

(93) 적당한 예의, 직장인이 갖추어야 할 상식적 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 드응 가지고 있으면 별 탈 없이 직장 생활을 할 수 있다.

상사의 말 줄에서 절대 믿어서는 안 되는 말들 

(94) 기본적인 업무 능력과 예의를 갖춘 사람도 종종 상사와 갈등을 빚는다. 오해와 갈등이 발생하는 과정은 매우 복잡하고 다양하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 비중을 차지하는 화근은 ‘말’이다.

나는 과정을 더 중요하게 생각한다.

(95) 효율적인 방법을 찾아보는 것, 그것이 실험이다. 그 과정에서는 실수를 저질러도 상사에게 용서를 받을 수 있다. 그러나 성과에 따라 과정이 평가된다는 것을 명심해야 한다. 결코 성과를 내지 못해도 괜찮다는 뜻이 아니다.

나는 수평적 의사소통을 좋아한다

(96 )인류는 역사적으로 늘 자유를 갈구했던 것 같지만 자세히 들여다보면 본능적으로는 힘과 권력을 추구해 왔다.

(96)앨빈 토플러는 사회를 움직이는 힘이 폭력에서 부로 , 뒤이어 정보와 지식으로 대체되어 간다고 주장한다.  권위주의가 사라지더라도 권위는 남을 것이다. 상사는 부하직원과 동등해지길 원하지 않는다.

(96) 따라서 수평적 의사소통을 좋아한다는 말은 이런 뜻이다.

 “나는 구닥다리 권위주의자는 아니다. 권위만 좇는 사람들은 이제 설 자리가 없다. 나는 이미 이 분야에서 최고의 정보와 지식을 획득한 베테랑이다. 이의가 있는 사람은 언제든 자유롭게 말해라. 하지만 결국 내 말대로 하는 것이 좋을 것이다.

나는 톡톡 튀는 사람을 좋아한다

(97) 어떤 화두를 던져도 재치 넘치는 아이디어가 쏟아지는 신기한 친구다. 게다가 이러한 능력에 더 힘을 실어 주는 습관이 있는데 바로 괜찮은 생각이 번뜩이면 목소리를 낮게 까는 것이다. 대부분의 사람들은 갑자기 좋은 생각이 떠오르면 목소리 톤이 높아지기 마련인데 그는 반대다. 주체할 수 없는 기쁨을 억누르며 조용히 차분하게 설명하는 것이다. 그 낮은 목소리와 느린 설명이 얼마나 사람의 마음을 사로잡는지 모른다.

 절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산할 수 있는 환경을 스스로 만들어라

일일이 보고하지 마라 알아서 처리해라

(97) 업무를 위임 받아 처리하되 중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다. 중요성이 낮다면 사후에라도 보고하라.

상사를 업무 과정에서 완전히 배제시키지 않아야 한다. 자신이 무시당하고 있다는 느낌을 받으면 당연히 분노할 것이다.

상사의 지지력을 최대한 끌어내라.

(98) 머리로 생각하는 것과 가슴으로 느끼는 것이 다르다는 것. 우리는 매일 그 불일치 속에서 살고 있음을 기억해야 한다.

 이때 인간에 대한 이해가 바탕이 되었을 때 더 기지를 발휘할 수 있다. 순수를 가장한 무지함에 갇혀 있지 말고 순수함을 믿을 수 있는 경지의 현명한 태도를 갖춰야 한다. 그것이 바로 품위 있는 처세술이다.

스타일이 다를 때는 유연성을 높여라

(100) 중요한 싸움에서만 이기면 된다.

내가 허용할 수 있는 영역을 넓혀라

(100) 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.

 나를 바꾸는 것이 아니라 내가 허용하는 사고와 행동의 범위를 넓히는 것이기 때문이다.

 상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의기질은 살리면서 유연성을 확장할 수 있는 길이다. 먼저상사의 직업관, 업무 스타일 그리고 평가 기준을 정확하게 파악해라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.

차이가 명품을 만든다

(101) 일단 방햐이 정해지면 적극적으로 따라야 한다.

(101) 상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다. 배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다.

(102) 의견이 다른 상사와 함께 일하는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 하지만 미래에 닥칠 무수한 상황에 대처하는 기술을 익히기에 갈등만큼 좋은 것은 없다. 갈등이 쌓이고 상처가 깊어지면 스스로 이렇게 질문하라.

(102) 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다.

일을 장악하라

(104) 세상을 배우려는 사람, 그 세상에 자신을 표현하기 위해 안달하는 사람, 자신이 가진 것을 남김 없이 쓰고 싶어 하는 사람, 젊음의 근육이 떨려 당장 달리고 싶어 하는 사람들을 보면 감탄하지 않을 수 없다.

 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.

일은 곧 태도다

(104) 직장인 역시 마찬가지다. ‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다.

일은 곧 경영이다.

(105) 일의 두 번째 차원은 ‘일은 곧 경영’이라는 것을 깨닫는 경지를 말한다. 일이라고 다 같은 일이 아니다. 일 맛을 어느 정도 알면 맛있는 일과 맛없는 일을 구별할 수 있게 된다.

(105) “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다.

(106) 일을 경영하려면 나의 업무를 분명한 기준에 따라 분류해야 한다.  가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3이다. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70퍼센트를 프로젝트 일을 하는 데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있다.

 이때 목표 수준을 분명히 정해 두자. “프로젝트 분야에서 나보다 더 뛰어난 사람은 없다.” 라는 목표를 설정하고 2~3년 정도 집중투자하라.

(107) 기억해라. 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안 된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라 .

(108) 조직의 변화에 관한 한 나는 거의 완벽한 의사결정자나 다름없었다. 변화와 관련된 실무적인 일들을 나만큼 오래 한 사람도 없었고 나만큼 잘 알고 있는 사람은 없었기 때문이다. 가장 중요한 것은 나만큼 내 일에 열정을 가진 사람을 찾기 어려웠다는 점이다.

 일에 관한 한 상사에게 나는 절대적으로 필요한 존재였다.

(109) 개인적으로는 기질이 비슷해 애착이 가지만 일 처리가 불안한 직원도 있었다. 불행한 일이지만 그들을 중요한 일에 쓸 수는 없었다.

(109) 관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 우리는 일하기 위해 회사에 오는 것이다. 일이 핵심이다. 그러므로 일에서 밀리면 개인적으로 좋은 인상을 가질 수 있다 하더라도 상사의 신뢰와 도움을 얻기 어렵다.

적절하게 ‘NO'라고 말하지 못하면 존중받지 못한다.

(110) 교활함이 가장 좋아하는 것은 약함이다. 고마운 척 양의 탈을 쓴 채 속으로는 마음이 여린 사람을 비웃는다. 반대로 마음이 여린 사람은 상사의 요구를 거절하면 관계가 악화되거나 기대를 저버리게 될까 봐 두려워한다. 그러나 착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중받기 위해선 주도적인 사람이 되어야 한다.

일의 성격을 파악한 후 거절하거나 받아들여라

(111) 첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무 영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다.

(111) 둘째, 내가 해야 할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다. 일회적인 일이거나 그럴 만한 사정이 있다면 받아들여라.

(112) 셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라. 상대의 설득력에 따라 좌우되지 말고 내 의지대로 생각해야 한다.

 먼저 상사와 상관없이 내가 이 일을 맡아 수행할 때 드는 기분을 상상하라.

(112) 다음으로 일을 할 때 마음이 불편하고 “그때 거절했어야 하는데.”라는 후회가 밀려오고 짜증이 날 것 같다면 거절하는 것이 현명하다. 상사와 일시적으로 관계가 불편해진다 해도 그 책임은 상대에게 있다.

(113) 넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.

    다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계 악화가 걱정되는 경우도 있다. 하지만 이때는 반드시 정중하게 거절해야 한다. 상황에 따라 부드럽게 거절할 줄 알아야 갈등을 막을 수 있다.

우유부단은 치명적 결함이다

(117) 조직 생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 특히나 리더가 그런 경우에는 팀이 흔들리고 성과를 내지도 못하며 무엇보다 팀원의 신뢰를 얻기 어렵다. 신속한 의사결정 능력은 리더의 필수 요소다.  결정을 유보하는 습관이 기질 때문이라면 반드시 보완책을 마련해 두어야 한다.

의사결정 프로세스를 바꾸어라

(119) 의사결정 프로세스를 바꾸어 하루빨리 우유부단한 이미지를 벗는다. “작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.

(119)미리 여러 가지 시나리오를 짜서 행동 원칙을 정해 두어도 좋다.

(121) 중요한 사안인 경우에는 마음이 편해질 때까지 충분한 자료를 모아라. 그리고 신중하게 결정을 내려라. 이는 인식형의 강점이다.

제 4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

(124) 스스로 희생자라고 생각하지 마라. 상사를 적으로 만드는 것도, 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려 있다. 우리가 누군가를 좋아할 때 꼭 분명한 이유가 있는 것은 아니다.

(124) 상황이 주어지기 전까지는 우리가 얼마나 많은 능력을 가지고 있는지 잘 모른다. 장애물을 만났을 때 비로소 자신이 무엇을 할 수 있는 사람인지 어느 정도 리더십이 있는지도 알게 된다.

 잘 따르는 사람이 잘 이끌 수 있다.

(124) 리더십은 리더와 팔로워 간의 역동적 관계 속에 있으며 때때로 그 역할이 자연스럽게 뒤바뀌기도 한다. 리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다. 이끄는 것과 따르는 것은 상반된 개념이 아니다. 우리의 에너지는 밀고 끄는 것처럼 하나의 목표를 향해 있다.

(125) 상사와 잘 맞지 않으면 최소한 상사가 나를 거부하지 않도록 나아가 나를 좋아하도록 완충 지대를 확장하라.  “나는 중요한 사람으로 대우 받고 있는가?”라고 묻지 말고 “어떻게 하면 그에게 중요한 사람이 될 수 있을까?”라는 주제로 고민하라.

(125) 나의 허용 가능한 경계의 범위를 넓혀 관대해지는 것이다. 직장에서 나에게 가장 큰 영향을 미치는 사람은 가장 가까운 상사다. 직속상사, 그들을 놓치지 마라. 그가 바람직한 리더가 아니라는 이유로 최선을 다하지 않는 것은 비겁하다. 이는 가장 중요한 자신에 대한 리더십을 잃는 것이나 마찬가지다.

상사가 부하직원을 좋아하는 진짜 결정적 이유

(131) 일에 깊은 애정을 가지고 몰입하는 열정

(131) 결국 인재에 대한 기준은 공식화되어 있다. 회사와 상사는 ‘능력’을 원한다. 이 ‘능력’이라는 공식적이고 표면적인 기준의 어딘가에 상사가 좋아하는 부하직원의 ‘진짜 이유’가 숨어 있다.  분명한 것은 그것이 능력이 아니라 관계의 영역에 속해 있다는 것이다.

상사에 대한 진정성을 갖춰라

(132) 대답은 의외로 간단하고 핵심적이다. 상사에 대한 진정성은 앞서 언급한 임원의 자질 중 ‘상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력’과 통한다.

상대를 끌어당기는 매력을 지닌 사람이 되어라

(134) 스스로 매력적인 사람이 되어야 한다.

(134) 머리와 가슴이 따로 논다. 이때 늘 이기는 것은 감정이다. 공평한 태도를 취하며 한쪽으로 쏠리는 마음을 숨겨 보려 하지만 애정의 밑바닥에서 솟는 감정의 농도는 분명히 다르다.

(135) 여기서도 마찬가지로 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하자 않을 수 없도록 일한다.”는 것에 있다.

(135) 첫 번째 요소는 열정이다.

(135) 열정보다 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다. 따라서 좋은 리더는 열정적이다.

(136) 매력의 두 번째 요소는 성실함이다. 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

(137) 권위주의 사회에서는 강력한 카리스마가 관계를 주도했지만 지식사회에서는 재능이 힘을 가진다.

(137) 겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다.

상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어 두어라

(140) 상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다.

보고와 피드백을 적극 활용하라

(142) 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.

지원 요청을 부끄러워하거나 어려워할 이유가 없다. 일을 잘 마치는 것이 훨신 더 중요하다.

헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라

(144) “나는 이만큼 대우받아야 하는 사람이다.”라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 “내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식될 것인가?”를 고민해야 한다.

(145) 나에게 돌아오는 보상은 “점점 내가 상사에게 필요한 사람, 중요한 인재가 되고 있다.”는 사실이다.

작은 것은 버리고 큰 것을 얻어라

(147) 지금 이 성과가 이뤄지도록 힘을 실어 준 크고 작은 도움들을 하나씩 복원시켜 보는 것이다.

(148) 작은 공을 아끼지 마라, 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어 내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.

결정적 장면을 만들어 내는 빛나는 조연이 되어라

(149) 어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다. 사실 조연은 일을 즐기기에 더없이 좋은 자리에 있다. 책임에는 벗어나 있으면서 팀의 허리 역할을 하고 자유롭게 일을 열심히 하기만 하면 된다.

새도 나무를 가려 앉는다

(150)조연은 영광과 포상이 모두 주연에게 돌아가는 것을 견딜 수 있어야 한다. 다른 사람의 무관심과 냉담을 받아들일 수 있어야 한다.

(150) 조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다. 마땅히 맡은 일에 대한 심리적 보상을 받아야 한다.

(152) 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라.

머물 때와 떠나야 할 때를 알라

(154) 떠나는 것을 두려워하지 마라. 선례가 없고 비교대상도 없으니 열심히 하고 성과를 내면 그 분야에서 단 하나의 일인자로 성장할 수 있는 기회다. “ 이 일에 대해서는 내가 곧 모델이니 누구라도 나에게 물으러 올 것이다.”라는 자부심을 가지고 일해라. 그러나 반드시 내 적성에 잘 맞아 힘껏 해 볼 마음이 있을 때만 받아들여야 한다는 기본 전재를 잊어서는 안 된다.

누구나 칭찬을 좋아한다

(156) 적절한 거리를 확보해라. 너무 가까이 가면 그 사람 전체를 조망하기 어렵고 너무 멀리 있으면 관심을 잃게 된다. 따라서 상사와 나 사이의 정신적 거리를 잘 유지해야 객관적으로 상사를 관찰 할 수 있다.

(157) 상사도 마찬가지다. 상사와 내가 너무 가까이 붙어 있어 객관적 거리를 잃게 되면 그 사람을 잘 관찰하기 힘들다. 객관화가 가능할 만큼 정신적 거리를 유지하라.

(158) 서로의 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 하여 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것이 아니다.

(159) 상사를 파악할 때 말만으로 판단하지 말고 구체적 행동과 함께 이해하고, 그 바탕 위에서 평가를 하는 것이 중요하다.

타이밍을 제대로 잡아라

(160) 머뭇거리지 마라. 머리는 그래야 한다고 생각하는데 지나치게 부끄러워하거나 꾸물거리는 기질을 가지고 있는 사람들은 뒷북만 치기 쉽다.  이런 부정적 사이클에서 벗어나려면 다음과 같은 의식적인 훈련을 해야 한다.

 먼저 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다. 사사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.

 어느 때 무엇을 어떻게 칭찬할 것인가에 대한 시나리오를 구상해라

선의의 배려를 두려워하지 마라

(163)직장 생활을 하면서 내가 가장 후회스러운 일이 있다면 내가 좋아하는 상사에게 최선을 다하지 못한 점이다.

(164) 부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다.

(166) 마찬가지다. 늘 기억하라. 사사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다.

(167) 생각해 보니 직장에서 일로 만나 일에 대한 기억보다는 웃고 떠들며 지낸 기억들이 훨씬 두드러진다는 것은 신기한 일이기도 하다. 그러나 나와 그 상사 사이를 채우는 즐거운 기억들은 전부 관계와 어울림에 대한 추억들이다.

사적인 관계를 위해 할 수 있는 작은 일들

(171) 관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다.

제 5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

“감히, 능히 그리고 훌륭하게 직언했다.”

(176) 직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다.

(178) 직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히 그리고 훌륭하게’해야 한다.

불편한 진실을 말하기 위한 3가지 조건

(179) 이처럼 인간의 심리를 파악하기는 어렵다. 그러므로 설득에 성공하려면 호흡을 살펴 상대의 의중을 파악해야 하는 것이다.

진심을 전하기 전에 갖추어야 할 조건

(180) 첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다.

(181) 만일 적절한 신뢰의 범위 안에 있지 않다면 직언은 통하지 않을 것이며 오해를 불러 일으켜 두 사람은 함께하기 어려운 관계로 치닫게 될 것이다. 가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라, 신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다.

(182) 그러므로 직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른 말을 할 수 있다. 그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다.

(182) 직언이 정의롭고 순수하다면 비록 받아들여지지 않더라도 후환이 없다.

직언의 기술

(184) 화가 치밀어도 ‘자격을 갖춘 믿을 만한 사람의 사심 없는 직언’을 받아들일 수 잇을 만큼 열려 있었기 때문이다.

(185) 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다, 중간관리자와 일반사원은 처한 입장이 다르다. 입장과 이해관계가 다르다는 것은 커뮤니케이션 환경이 출발할 때부터 다르다는 것을 의미한다.

(185) 이해하기 쉽게 말해야 한다. 절대 어렵게 말하지 마라. 핵심 메시지를 전달할 수 있는 쉬운 이야기나 이미지를 연구해 두면 큰 효과를 거둘 것이다.

(186) 마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다.

(187) 커뮤니케이션의 제 1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다.

(187) 그러므로 자신을 드러내지 않고 상대의 입장에서 감정을 살펴 부드럽고 균형 잡힌 겸손한 태도로 직언이 이루어져야 한다.

커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.

나로부터 좋은 순환고리를 만들어라: 거울신경세포

(189) 거울 신경세포는 실제 행동하지 않더라도 그저 바라보는 것으로도 자신이 직접 경험할 때와 똑같이 따라 움직이는 세포다. 거울 신경세포는 이미지에만 반응하는 것이 아니라 목소리에도 반응한다. 다른 사람들의 감정을 느끼고 공감하고 이해하는 것 모두 거울 신경세포의 기능이다.

(190)주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 상사의 표정과 감정에 수동적으로 따를 이유가 없다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다,

(191) 내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다.

 비난하고 맞서면 악순환만 반복될 뿐이다. 나로부터 좋은 순환 고리가 시작되도록 프로세스를 재배치하면 상사와 나의 전쟁은 곧 종식될 것이다.

제 6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

(198) 아무리 나쁜 상사라도 최소한 중립적인 자리에는 가 있어야 한다.

일반적인 화해의 기술

(198) 화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다. 나와 사이가 나빠진 사람 그리고 나 자신, 이렇게 두 사람이다. 언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다.

(199) 매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다.

(199) 갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.

성공적인 화해를 위한 원칙

(200) 일단 화해하기로 결심했다면 어떻게 성공시킬 것인지에만 몰두해야 한다. 현실을 직시해라. 이겨야겠다는 생각을 버려라.

(201) 잘잘못을 잊지 않고 점수가지 매기는 태도는 곤란하다.

화해하러 가기 전 두려움을 이기는 법: 두 뿔 사이로 빠져라

(203) 방법은 간단하다. 지금 머릿속을 휘젓고 있는 두려운 생각들을 하나씩 적어본다. 그리고 그것을 바탕으로 최악의 시나리오와 최고의 시나리오를 작성해라

(204) 적정한 기대 수준이 반영된 시나리오를 만들고 나면 비교적 쉽게 의사결정을 할 수 있다. 두려움은 어둠 속에 있을 때 가장 무섭다. 일단 햇빛 아래로 끌어내면 그 크기가 줄어들기 마련이다.

(204) 기억하자. 대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자.

(207) 성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다.

(208) 대부분의 상사들은 냉정을 가장하고 있다. 부하직원이 자신을 어떻게 생각하든 개의치 않는다고 호기롭게 말하기도 한다.  그러나 그 말은 진심이 아니다. 사람은 누구나 사랑받기를 원한다.  자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다.

(209) 온정과 호감을 줄 수 있는 좋은 기회를 찾아 칭찬하고 관심을 가져 주면 관계는 개선된다.  기억하자. 우리가 아무리 관심과 애정은 받을 때보다 줄 때 더 고귀하다고 주장해도 받는 것 이상으로 주는 사람들은 많지 않다. 특히 대부분의 상사들은 받은 것 이상을 주려고 하지 않는다.

화해의 현장에서 활용할 수 있는 커뮤니케이션 기술

(210) 사과보다 좋은 것은 없다. 하지만 미안하다는 말처럼 하기 어려운 말이 또 없다.

(212) 화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어 내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다. 그러므로 화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라.

(212) 상사가 어떤 사람인지 그가 나에 대하여 어떤 생각을 하고 있으며 이 만남에서 무슨 이야기를 하려고 할까를 이해하는 것이 내가 할 말보다 훨씬 더 중요하다.

(213) 상사가 나를 아는 것보다 내가 상사에 대하여 더 많이 생각하고 준비해 두었다는 것은 지위의 열세를 보완하는 중요한 장치다.

나의 입장을 분명하게 전하라

(213) 첫째, 내가 본 것에 대해 내 생각만 설명한다.

(213) 둘째, 그 사건으로 나의 감정이 어땠는지 이야기한다.

(218) 최악의 시나리오가 발생했어도 스스로 자제하고 현명하게 대처했다는 생각이 들면 최소한 나의 자부심은 잃지 않게 될 것이다.

복원된 관계를 유지하기 위한 필수적 장치

(220) 예의의 필수 요소는 적절한 거리다. 내가 말하는 예의는 생활 속 예의다.

(222) 아주 간단한 일이다. 어느 경우든 상사가 우선순위에 있음을 느끼게 하라.

(223) 우스개가 성공하면 친교는 두터워진다. 우리는 그 ‘어떤 느낌을 공유함으로써’ 하나가 될 수 있다. 공동체는 조건적인 우스개가 입 밖으로 나오는 순간, 그리하여 상대방의 공감을 얻어 낼 때 구축된다. 아주 재미있는 이야기를 듣고 나서 다른 사람들에게 말하고 싶어지는 이유는 사람들은 ‘서로에게 닿기를 원하기 때문’이다. 서로가 조금은 비슷하다는 것을 서로에게 보여 주고 싶기 때문이다.

(224) 농담의 원칙은 한 가지다. ‘어떤 것에 대해 누가 먼저랄 것도 없이, 다 같이 웃을 수 있다는 놀랍고 소중한 일’을 만들어 내는 것이다. 그리하여 서로 기분 좋게 ‘닿는’ 느낌을 공유하자는 것이다.

제 7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

(227) 힘이 있으면 협상이 유리하다. 힘이 없으면 불리하다. 힘을 얻으려면 자신이 힘을 가지고 있다는 것을 믿어야 한다. 이러한 인식이 있어야 결국 내 쪽으로 힘이 기우는 주도적 방안을 모색할 수 있다.

무능하고 악질적인 관리자가 기업에 떠넘기는 쓰레기 비용

(231) 훌륭한 관리자는 훌륭한 팀을 만들어 낸다. 그러나 무능하고 나쁜 상사는 다시 나쁜 직원을 고용함으로써 팀의 무능력과 갈등을 가속화시킨다. 자신만큼의 자질을 가지고 있는 사람만 있어도 위협을 느끼기 때문이다.

(231) 쓰레기 상사가 요직을 차지하고 있을 때 나타나는 사이클은 이렇다. 일단 유능한 부하직원들의 승진 기회는 줄어든다. 희망이 없으니 직원들은 자기계발에 소홀하게 되고 생산성과 효율성의 저하로 성과도 미미해진다. 이내 유능한 직원들의 이탈이 늘어난다. 이런 현상이 조직 전체에 확산되면 유능한 인재는 이 회사에 들어오지 않으려 한다. 결국 ‘인재 전재의 시대’에 기업은 쇄락의 길을 걸을 수밖에 없다.

(232) 상사와 부하직원 사이의 부정적인 상호작용이 사기 저하에 미치는 영향력은 우리의 예상보다 더 파괴적이다.

* 사회적 지위를 무시하고 수치심을 유발시킨다.

* 냉소적인 농담과 모멸감을 주기 위한 의도적인 약 올림에 능하다.

(234) 쓰레기 상사 비용 산정기준

* 업무의 집중도 상실

* 정직은 최선이 아니라는 심리적 확산이 낳은 비리 비용.

* 피해자와 목격자의 보복에 따른 비용

경영자의 실패 : 왜 회사는 무능한 상사들을 방치할까?

(236) 쓰레기 상사가 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 두 가지다. 다른 이유가 있다면 이 원인에서 파생된 것에 불과하다. 하나는 경영자의 의도적 배치고 다른 하나는 무책임한 방기다.

(237)그들의 경력 전체를 고려할 때 과거의 공헌이 지금의 태만과 무능력을 상쇄한다고 생각하고 묵인하는 쪽을 선택한 것이다.

(239) 차갑고 냉정한 ‘철의 손’이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러움은 사람이 모이게 하고 냉정함은 신통치 않은 사람과 훌륭 사람을 가려내기 때문이다.

(239)회사가 쓰레기 상사 문제를 처리하지 못하는 동안, 이들에게서 입는 피해는 고스란히 개인 직원이 입게 된다. 이때 개인이 선택할 수 있는 방법은 크게 세 가지다.

*회사를 떠난다. * 지옥이라도 참고 견딘다.  *쓰레기 상사에 대항하여 나를 지킨다.

(240) 또 어느 조직이나 갈등과 긴장과 모욕은 있다. 중요한 것은 어느 때 참아야 하고 어느 때 참아서는 안 되는가를 아는 것이다.

쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 3가지 기술: 상황적·전략적·무작정 막무가내 다루기

(242) 자신의 권리를 포기한 사람을 위해 대신 싸워 줄 사람은 없다.

(243) 싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라, 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.

(246) 폭군 스타일로 제멋대로 구는 것이 직장과 사생활에서 갈고닦은 전략이며 무기다. 상황에 따라 조금씩 다르지만 다음과 같은 대응책을 적용할 수 있다. 원칙은 “내가 당신의 전략적 강압술을 알고 있다.”는 것을 경고하는 것이다.

 일방적으로 마감시한을 통보할 때 마감까지 그 일을 할 수 있는지 없는지를 놓고 대결할 필요가 없다. 상황을 얼른 바꾸어 책임을 상사에게 넘겨라.

(249) 전략적 막무가내형은 상황적 막무가내형과는 달리 경고를 해 주어야 할 필요가 있다. 그대로 있으면 계속 똑같은 방식으로 불쾌하게 대우하고 모욕을 주며 거칠게 대할 것이기 때문이다. 우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀워크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다.

(251) 무작정 막무가내형. 이들에게 적절하게 대응하려면 힘의 균형점을 찾아내야 한다. 그런데 내게 힘이 있기는 한 것일까?

 분명히 있다. 이 힘을 확보하면 그의 고삐를 잡을 수 있고, 그를 자제하게 할 수 있다. 그를 통제하는 것이 아니라 자제하게 하는 것, 그리하여 함께 가는 것. 이것이 목표다.

 힘을 확보하기 전에는 싸우기 어렵다. 쓰레기 상사에게 대항하려면 먼저 내가 힘을 가지고 있다는 것을 인정할 수 있어야 한다. 그리고 자신의 태도를 분명히 해야 한다.

(251) 뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적인 소통이 중요하다. 그러나 으름장을 놓을 수박에 없는 상황에서는 협박이라도 해서 밀고 나가야 한다.

(251)그녀의 자신감은 자신을 전부 쏟아붓는 열정과 일에서 절대 밀리지 않는 자신감에서 나온 것이었다. 따라서 그녀는 조직에 기여하는 자신의 가치를 믿었고, 자신의 힘을 가지고 있다는 것을 확신했다.

 하지만 상대가 상사라는 것을 잊지 마라. 그 지위의 힘을 인정하는 것은 조직 생활의 기초이며, 일부러 도전할 필요가 없다. 어디까지 대응해 들어갈 것인지에 대한 분명한 선을 그어야 한다.

(252) 일의 장악력을 높여라. 이 분야에서 상사에게 밀리면 안 된다. 먼저 일을 처리하는 부분에서 상사가 나의 전문성에 의존할 수 있도록 만들어 주어야 한다.

(252)핵심은 이렇다. 일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 힘의 첫 번째 원천은 일에서 밀리지 않는다는 것이다. 둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라. 지위에 맞설 수 있는 다른 대안을 찾아라.

 나를 함부로 대함으로써 사태를 악화시키는 것이 본인에게도 상당한 부담임을 깨닫게 해야 한다.  이들이 가지고 있는 심리적 사악함의 근원은 상대가 약하면 약할수록 잔인해진다. 강점을 강화하라.

 셋째, 약한 사람들의 작은 힘을 모아라.

(254)일단 힘을 보유하게 되면 그 힘을 적절한 방법으로 표현하라. 즉, 나를 함부로 대하지 못하게 자제시키면 서로에게 도움이 된다.

(255) “참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.”

 이것이 또 하나의 원칙이다. 불리한 위치에서 싸움을 시작할 때는 언제나 상대가 준비되지 않을 때 나는 준비된 싸움을 해야 한다는 점을 기억하고 실천해야 한다. 준비되고 냉정히 계산된 싸움만이 왜 싸웠고, 무엇을 위해 싸웠는지를 잊지 않게 한다.

(255)내가 싸움을 통해 얻으려고 했던 것이 무엇인지 잊지 마라. 일단 그것이 무엇이든 분명한 최소 기준이 충족되면 싸움을 끝내는 것이 좋다. 더 가지 마라.

제 8장  나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

(259) 오랫동안 독재자의 횡포에 시달리다 보면, 국민들은 자신만의 생각을 갖지 못한다. 위험한 일이기 때문이다. 마찬가지로 조직의 권위주의와 상사의 황포에 시달리다 보면 직원들은 권위주의에 익숙해진다. 그때 구성원들은 항상 “누가 보스야?”라고 묻는다. 그리고 왕초의 견해를 따르게 된다. 자신의 생각에 따라 자신을 관리한다는 것은 어려운 일이다.

(259) 나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다.

(260) 나쁜 상사는 그냥 사라지지 않는다. 문화가 그 구성원들을 구속하듯 나쁜 상사는 알지 못하는 사이에 우리의 피 속으로 스며든다.

 그러려면 나쁜 상사처럼 되지 않겠다는 분명한 삶의 자세를 확립하고, 힘들었던 생활을 부하직원에게 다시는 되돌리지 않으려는 선한 용기로 무장해야 한다.

문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 되지 못한다

(261) 문제가 없는 일상은 없다. 모든 해결책은 문제로부터 발생한다. 따라서 문제가 없으면 더 좋은 해결책도 없는 것이다.

(261) 다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 놔두어서는 안 된다. 스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다. 따라서 그 문제에 대한 다양한 관점을 확보하고 그 문제의 한복판으로 뛰어들어야 한다.

 사람은 복잡한 동물이다. 누구도 주관성에서 벗어나기 어렵고, 자신의 이해관계를 초월하기 어렵다.

(263)주관성을 완전히 배제할 수는 없지만 이렇게 여러 관점이 확보되면서 우리는 어느 정도 균형 잡힌 인식에 도달할 수 있다.

(264) 우리가 다른 사람과 늘 일치된 생각과 느낌을 가질 수는 없다. 그러나 어떤 경우든 한 공간에서 서로에게 유용한 사람이 될 수 있다는 기본적인 목적은 공유할 수 있다. 나는 이것이 믿음의 문제이고, 태도의 문제라고 생각한다. 같은 목적을 공유할 때는 헌신해야 한다. 하나가 되기 위해서는 서로에 대한 갈망이 있어야 한다. ‘내가 곧 전체적인 문제의 일부’라는 생각이 중요하다.

상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다.: 관용

(269) 나의관심은 어떻게 관용의 개념을 기업의 경영에 적용할 것인지, 어떻게 내 주위로 사람들을 끌어들이는 방법으로 쓸 수 있는 것인지이다. 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다.

 누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다.

(270)관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어 주는 것만을 말하지 않는다. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다.

 관용은 강요하지 않고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너. 나는 나’의관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다.

강점을 빌리려면 약점도 품어라

(272) 상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다.

 관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다.

(273) 그 점이 바로 상사의 약점이고 왜곡된 콤플렉스다. 또한 인간적인 약점이고 관계의 걸림돌이다. 바로 그 지점, 그곳이 상사의 마음으로 들어가는 통로다. 그 부분을 수용하면 곧 신뢰를 얻을 수 있다.

상사를 평가하는 심판이 되어라: 그린 카드와 레드 카드

(275) 조직에서 내게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적이고 불퀘한 일이든 관계없이 그 일들은 모두 탐구 자료다. 탐구되지 않으면 감정의 쓰레기일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아 있는 케이스 스터디다. 먼저 배움을 위해 준비할 것이 있다. 그린 카드와 레드 카드를 각각 한 묶음씩 마련하다. 나에게 점수를 딴 일은 그린 카드에 적는다. 반대로 나에게 점수를 잃을 일을 했다면 레드 카드에 기록한다.

(275) 첫 번째 부분은 문제상황을 객관적으로 적는 것이다.  두 번째 부분은 이 행위를 가장 잘 특징지을 수 있는 핵심 개념을 적는 것이다.  세 번째 부분은 “이 이야기를 어떻게

나에게 적용할 수 있을까?”에 대해 고민하는 대목이다.

(276)그린 카드의 목적은 구체적 이야기 하나를 모방하자는 것이 아니다. 나를 감동시킨 이야기의 숨은 개념을 찾아내 내가 다양한 버전을 만들어 냄으로써 좋은 상사가 되길 준비하는 것이다.

(280) 우리가 배워야 할 것은 문제 자체의 해결이 아니라 그 문제를 바라보고 대처하는 방식이다.

만일 쓰레기 만드는 일을 한다면 최고의 쓰레기가 되어라

(283) 그러나 자신이 쓰레기 더미 속에 파묻혀 있다고 여겨질 때는, 그 속에서 최고의 쓰레기가 되리라 마음먹어라. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아들이면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다 중요하다.

(286) 조직 속에는 집단 메커니즘이 존재한다. 어떤 상사든지 조직의 얼굴과 모습을 반영하고 있다. 조직의 논리는 개인적 논리를 지배하려 한다. 그때 나는 상처 입는다. 그러나 상처는 언젠가는 아문다. 그 과정에서 나는 어떻게 하면 다치지 않게 되는지 알게 되고 무엇을 조심해야 하는지도 알게 된다. 동시에 무엇이 상사와 나 사이에 필요한 것인지도 깨닫게 된다. 상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다.

(286) 리더십은 배워 가는 것이다. 모든 배움의 과정이 그렇듯 실수와 실패는 우리의 스승이다.

(287) 진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다.

맺는 글

(289) 창조적 갈등이 일방적 관계를 넘어서 더 나은 삶을 위한 공존의 제도를 만들어 내기 때문이다. 경영은 인간에 대한 통찰이 없이는 효과적일 수 없으며, 그 통찰 위에서만 최고의 성과를 만들어 낼 수 있다.

(290) 세상은 두 개의 대상들의 대립과 싸움에 의해 작동하는 것 같지만 사실은 잠재적인 동반 관계로 서로 어울려 있다. 화해는 투쟁의 한가운데 있다. 이처럼 만물은 대립쌍들의 끊임없는 투쟁과 화해를 통해 영원한 생성 상태에 있다.

(291) “세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려써라”

(292) 지위의 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 그렇게 해서 성공한 경우는 어느 역사에도 없었다. 대신 다른 사람들이 영향력 안으로 즐겨 들어오게 하라. 그러면 자연히 힘이 확대된다.

(293) 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것’을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라.

(295) 리더는 스스로를 주도하는 사람이다.  내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다.

      

 내가 저자라면..

일단 제목부터 마음에 든다. 보스(상사)라는 단어가 주는 위엄과 권위적 무게의 이미지에 구본형씨는 ‘쿨한 동행’이라는 어울릴 듯 어울리지 않는 단어를 붙여, 결코 쿨하기 쉽지 않은 동행 길을 무릎을 딱 칠만큼 유쾌하고도 웃음과 여유가 담긴 지혜로 그 동행 길을 제시하고 있다.

 우리네 삶은 마주침이다. 그리고 너와 나의 반응으로 이뤄져 있다. ‘변화’에 대해서 시중에 제시하고 있는 가장 보편적인 형태는 자신의 행동과 사고를 바꾸라는 것이다. 하지만  우리가 상대방(상사든 후임이든)도 변화시킬 수 있는 힘과 방법이 있음을 강조한 보고는 드물었다.   이 책은 자신과 상사에 대한 역동적 반응과 그에 대한 다양한 변수를 다양한 경우의 수와 그에 따른 대처방법을 제시함으로 설명하고 있다.  인간의 기본적 본질인 욕망에서부터 그 이상의 의미와 가치를 추구하는 실존적 존재까지 다룸으로서 당장 우리네 실생활에 우리가 어떤 구체적인 행동반응을 예상하고 대처해야 할지를 흥미롭게 보여주고 있다. 

 이 책은 지극히 ‘인간중심’의 마인드를 일관하고 있다. 일의 효율성과 결과주의적 성과에 결코 그 우선순위를 두지 않았다.  인간과 일 그 두 가지 중 어느 하나도 놓치지 않고 조화롭게 상생할 때 얼마나 엄청난 시너지 효과가 나타날 수 있는지를 일상의 소소한 일들 속에서 찾아내어 우리로 설득력 있는 공감을 보여주고 있다.    

  공부는 자료싸움이다. 얼마나 많은 양질의 자료를 갖추었느냐에 따라 컨텐츠의 깊이가 달라진다. 그 컨텐츠를 담아내는 감성적 코드 역시 삶에 대한 민감한 감수성을 필요로 한다. 실무 경험을 통한 다양한 자료와 그것을 통찰력있게 담아내는 작가의 민감성. 그러면서도 감성적 코드로 그 딱딱함을 부드럽게 소화시키며 인간중심을 잃지 않는  이 책이야말로 구본형 씨의 내공을 돋볻이게 한다.

 우선 전체 개요를 훑어보고자 한다. 일단 전체적 소재는 상사에 대한 이해와 대처법이다. 그리고 상사는 자신에게 맞는 상사도 있고 자신에게 맞지 않는 상사가 있음을 제시하며 그에 따른 해결책을 제시해 간다.  하지만 자신에게 맞지 않는 상사에 초점을 맞춰 상당히 많은 지면을 할애한 것은 우리가 기본적으로 상사와 쉽게 마음을 맞추며 어울리기 쉽지 않다는 전제를 깔고 시작한 것이다. 그것은 인간은 서로 다른 존재이며 그 다양성이 조직이란 구조 안에서 쉽게 수용되기가 힘들다는 말일 것이다. 거대한 문화적 분위기와 시대적 가치로부터 완전히 자유로울 수 있는 사람은 없다. 나쁜 상사든 좋은 상사든 자신을 특정 존재로서 자신의 위치를 규정하는 메카니즘은 단순히 상사와 자신과의 관계에도 있겠지만 더 큰 사회적 문화적, 혹은 조직 안에서의 분위기도 무시할 수 없다. 한국이라는 사회가 관계 중심적이라는 유형으로 이 글을 풀어나갔다면 점차 다변화되고 변화되는 세상에서 한국이라는 사회가 미래에 또 다른 유형의 정서로 그 코드가 변해간다면 동일하게 적용될 수 있는 상사학 가치는 무엇일까?  관계 중심이 아닌  완전 다른 정서의 코드 안에서도 변치 않고 적용될 관계의 핵심적 코드에 대해서 좀 더 세분화하게 다루었다면 더 많은 공감을 얻었을 것이다.
 

1장 상사의 비밀
 

(25)나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.  -> 변화에 대한 가장 기본적인 '책임'이라는 소재를 다룸으로 자신과 상대방을 돌아보는 관점을 열었다는 것에 앞으로 나아갈  상사학과 인간관계의 가장 중요한개념을 정확하게 숙지시켰다고 생각한다.  

  (31) 파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들’. 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

 
-> 직장인이 자신이 처지에 대해서 진지하게 돌아볼 성찰의 시간이 과연 얼마나 될까? 그저 막연한 느낌으로 뭔가 자신과 맞지 않음에 대한 불편함을 안고 사는 것은 아닐까? 중요한 건 자신이 어떤 처지에 있는지를 명확하게 제시해주고 구체적으로 말해줌으로써 자신을 인식케 하는 것이다.  그런 의미에서
'일과 삶의 분리된 인생'이란 표현은 참 맘에 든다. 하지만 좀 더 처절한 현 직장인의 삶을 그려내어 더 많은 실제적 자신의 모습을 담아내는 언어로 직면시켜 준다면 더 많은 변화와 자기 인식을 이끌어 내지 않았을까 생각이 든다.

(45) 경영은 인간을 다루기 위한 연구다. 단순히 성공을 위한 비법이나 처방만을 주려고 해서는 안 된다 그러므로 좋은 상사에 대해 이야기할 때 인간의 본질과 딜레마를 다루지 않을 수 없다. 리더십의 주요 쟁점들이 인생의 딜레마를 떠나지 못하는 이유이기도 하다.

-> 인간의 본질과 딜레마를 다룬 다는 것은 경영에 있어 가장 중요한 핵심이다.  결국 인간은 가장 근원적인 본능과 욕망에 자연스럽게 움직이는 존재이기 때문이다. 이 시대 리더의 책임과 사명감은 그런 인간적 욕망과 조직의 효율성을 어떻게 조화롭고 균형있게 맞춰가야 할지에 대한 답을 제시할 수 있는지에 따라 기업의 생사가 결정될 것이라 믿는다.

(55)리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다.

제 2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

 

(58)적극적으로 다가가 친밀한 관계를 유지할 만한 가치가 있는 사람이 있고, 너무 가까이 가는 것을 경계해야 할 사람이 있다. 상사는 주어진다. 피할 수 없다. 그러나 상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다.

-> 거리를 조정할 줄 아는 힘에 대한 지혜를 제시한다는 것은 그에 맞는 메뉴얼을 연구해서 만들어보고 실험해봐도 좋을 듯 하다. 

(58) 어떤 관계든 감동적이고 아름다운 관계로 발전할 수 있다. 그러나 그렇게 되려면 먼저 ‘어울림’에 대한 화두를 풀어야 한다.

(60) 우리는 기존의 격식과 틀에서 벗어나려 한다.

 한국인들의 멋은 파격이다. 조지훈 선생은 멋을 ‘정상적인 상태에서 약간 벗어나되 그것이 전체적인 조화를 해하지 않을 때에 느껴지는 그런 소극적인 것이 아니고, 정상 상태를 벗어나 조화를 깨뜨려서 오히려 새로운 조화를 이룩하는 적극적인 것’이라고 정의했다. 멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지다.

-> 공존의 힘. 상생의 힘. 그 대립의 두 구조를 끌어안야 함을 주장하는 이 가치가 내겐 너무 감명깊다

 제 3장 상사가 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

내가 허용할 수 있는 영역을 넓혀라

(100) 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.

 나를 바꾸는 것이 아니라 내가 허용하는 사고와 행동의 범위를 넓히는 것이기 때문이다.

 상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라. 나의기질은 살리면서 유연성을 확장할 수 있는 길이다. 먼저상사의 직업관, 업무 스타일 그리고 평가 기준을 정확하게 파악해라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.

-> 자신의 자리와 영역을 시각화 하여 볼 줄 아는 안목과 그에 대한 유연한 이동은 결국 철저한 내면관리에 대한 필요성을 요구하고 있다. 그것은 결국 일정 시간을 떼어 자신을 돌아보는 성찰의 시간을 요구한다. 그러고보면 허용 범위를 인지하는 수준에 대한 측정 검사지를 개발할 필요가 있을 듯하다.

제 4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

 (124) 리더십은 리더와 팔로워 간의 역동적 관계 속에 있으며 때때로 그 역할이 자연스럽게 뒤바뀌기도 한다. 리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다. 이끄는 것과 따르는 것은 상반된 개념이 아니다. 우리의 에너지는 밀고 끄는 것처럼 하나의 목표를 향해 있다.

 (135) 열정보다 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다. 따라서 좋은 리더는 열정적이다.

 제 5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법
 

187) 그러므로 자신을 드러내지 않고 상대의 입장에서 감정을 살펴 부드럽고 균형 잡힌 겸손한 태도로 직언이 이루어져야 한다.

커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.

제 6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

 

(204) 기억하자. 대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자.

-> 자신을 컨트롤 할 수 있다면 상황에 대한 유연성을 기를 수 있는 것이다. 양극단의 상황에 인지적인 요소만으로 감정을 컨트롤 할 수 있는지에 대한 이해는 좀 더 많은 연구와 실례를 통해 다듬어가야할 연구주제인 것 같다. 감정 자체를 다스리기 위한 행동적 측면도 병행해서 인지 사고 행동의 세 구조로 풀어나가는 것이 서로 보완할 수있는 좋은 방법인 것 같다.

제 7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법
 

(252)핵심은 이렇다. 일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 힘의 첫 번째 원천은 일에서 밀리지 않는다는 것이다. 둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라. 지위에 맞설 수 있는 다른 대안을 찾아라.

 나를 함부로 대함으로써 사태를 악화시키는 것이 본인에게도 상당한 부담임을 깨닫게 해야 한다.  이들이 가지고 있는 심리적 사악함의 근원은 상대가 약하면 약할수록 잔인해진다. 강점을 강화하라.

-> 결국은 처음 목적을 잃어서는 안된다는 것을 강조함으로 '일'과 '인간'의 가치에 대한 조화를 이끌어 내고 있는 훌륭한 마무리라고 생각한다. 결국 회사는 일을 하는 곳이며 우선시 되어야 하는 부분은
반드시 해내야하는 것이다.

제 8장 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법
 

(270)관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어 주는 것만을 말하지 않는다. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다.

 관용은 강요하지 않고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너. 나는 나’의관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다.

-> 상생과 관용의 정신으로 일터가 삶의 예술의 장이 될 수 있음을 희망적으로 보여주는 작가의
메세지가 벅차도록 감명깊고 인상적이다.