*리뷰12-4 코리아니티,구본형

I. 저자에 대하여

선생님께서는 어떤 면에서 요즘 사람 같지 않다.

먼저, 큰 분이시다. 장점이 매우 많다. 인간적이고 늘 겸손하고 진중하다. 평범하면서도 애국자다.

특히 나에게는 너무도 소중한 귀인이시다. 그러하기에 그와 함께 오래 가고 싶다. 옆에서 미력이나마 힘이 되고 싶은 마음 간절하다.

그의 장점을 열거한다. 정식연구원은 아니지만 1년 동안의 청강생 자격으로서, 정식연구원 못지 않게 다양한 각도에서 많은 것을 알게 되었기에 누구보다도 객관적인 평가가 될 것이다. 마음이나 생각을 글로 표현하는데 미흡하여 제대로 전달되지 않을까 안타까움이 크다.

우선, 상업적인 냄새를 풍기지 않는다. 연구원들에 대해 정식 수업료를 받지 않는다. 그렇다고 유효기간 2년이 경과해 책을 쓰지 않아도 그저 감수하고 있는다. 그러면서도 무조건 받으려고만 하지 않는다. 때와 상황에 따라서 서슴없이 손수 주머니 돈을 꺼내 분위기를 살리고자 하는데 마다하지 않는다.

그는 평범한 사람이면서 애국자이다.
책을 쓰기 전에는 20년간의 직장경력 외에 다른 경력은 없다. 그리고 앞만 보고 달려오다 저성장의 늪에서 돌파구를 찾고 있지만, 자신들이 누구인지조차도 잊어버린 코리안(Corean)들에게 그는 ‘코리아니티’를 내 놓는다. 너희들은 코리안이니 코리안 식으로 미래를 개척하라고 한다. 우울한 한국인들에게 희망을 속삭이는 사람이다.

그에게선 인간적인 냄새가 난다.
사람들에게 상처를 주지 않으려고 하고, 약한 사람을 긍휼히 여기는 마음이 지극하다. 음으로 양으로 조용하고 부드럽게 표현하는 사람이다. 그리고 항상 겸손하고 진중하다.

자신을 제대로 아는 사람이고 한 분야의 전문가다.
'변화경영전문가'이면서도 자신에 대한 진정한 전문가이다. 자신의 기질을 제대로 파악할 아는 사람이다. 완벽하게 자신에 대해 꿰뚫고 이를 멋들어지게 이용할 줄 안다. 그래서 진정한 자기다움을 찾는 것에 대한 그의 끊임없는 강조는 매우 신뢰가 간다.

선비의 모습으로 지행합일을 실천하는 사람이다. 
쉽게 사람을 버리지 말라고 기업 경영에서도 인간의 도를 이야기한다. 자신한테는 엄격하게 타인에게는 너그럽게 대하는 외유내강을 몸소 실천하며, 평생 배움의 자세로 인생을 대한다. 몸소 스스로가 실험의 재료가 되는 것을 서슴치 않는다. 모든 것을 자기 자신이 곱씹어 그만의 것을 만들어내고 스스로 실험하고 그 결과들을 모두 공유하는 진정한 선비의 모습을 보여준다. 늘 검소하게 살고자 노력한다.

얽매이지 않는 자유로움이 있다. 자유로움 속에서 유연하고 창의성을 발휘한다. 동서양을 넘나들면서, 역사를 아루르는 그이 정신세계가 우리에게 유용한 많은 업적을 남긴다.

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

서문

7 어디에 있든 사람들은 그들의 언어, 그들의 가족, 그들의 문화유산, 그리고 이런 모든 것을 하나로 묶어주는 문화적 정체성에 기대어 살아간다. 그것은 모순처럼 보인다. 그렇다. 삶의 다른 국면들과 다름없이 이 대목에서도 우리는 세계적 보편성과 차별적 특수성이 공존하는 모순의 장 속에서 살아가고 있는 것이다.

8 한국인들의 문화적 공감대를 나는 '코리아니티(Coreanity)'라고 부른다.

9 미래로 가는 길은 우리의 문화적 특별함을 차별적 강점으로 특화하여 세계적 동의를 얻어내는 데 있다. 이것이 문화적 리더십이다. 따라서 코리아니티의 건강한 발현 없이는 선진의 대열에 합류할 수 없는 것이다. 문화적 차별성이 곧 경제와 비즈니스의 프리미엄이며 번영의 활로이기 때문이다.

프롤로그

10 한국이 제2의 추격을 만들어냄으로써 지속적으로 성장할 수 있는 방법은 무엇일까? 이 물음에 대한 답은 역설적이게도 제2의 추격 자체를 폐기하라는 것이다.

11 한국은 추종자가 올 수 있는 마지막 자리에 와 있다. 한국이 지속적으로 성장할 수 있는 길은 추종자의 위치에서 벗어나 선도자의 자리로 옮겨가는 것뿐이다.

12 "백남준은 고전적인, 어쩌면 조선인의 화석 같은 순한국인이다. 일찍 한국을 떠났기 때문에 서구 문물에 빨리 개명된 것이 아니라, 일찍 한국을 떠났기 때문에 오히려 한국적 순수성을 더 잘 보전한 고전인인 것이다. " (김용욱)

13 남들이 감히 들어올 수 없는 특수성, 이 특수성의 보편 가치화가 바로 우리가 가야 할
'세계화(globalization)'의 전략 방향이 되어야 한다.

14 문화 없는 상품은 삼류이며, 차용한 철학으로는 혼신의 경영이 불가능하다.

15 한국은 모방과 추종의 시간 압축적 추격에서 벗어나 한국적 세계성이라는 모순을 우리 안에서 조화시킬 수 있어야 한다. 그리하여 모방 대신에 융합적 가치를 창조함으로써 선도의 자리로 나아가야 하고, 인류의 위대한 다양성에 기여하는 훌륭한 이웃이 되어야 한다.

16 한국인 가지고 있는 문화적 차별성을 경영의 바탕으로 활용해야 하는 이유는 단 하나, 우리의 정신적 유산을 활용하여 새로운 문화적 프리미엄과 브랜드 이미지를 창조해내기 이해서이다.

16 코리아니티 경영은 우리 것을 바탕으로 세계적 동의를 얻어내려는 창조적인 섞임 경영이며 즐거운 비빔 경영이다.

1부. 코리아니티 문화경영

1장. 왜 코리아니티인가?

22 "내가 누리고 있는 언어는 다른 사람들에게서 배운 것이다. 내가 쓰는 몸짓도 내가 창안한 것이 아니다. 내가 내세울 수 있는 능력, 기능, 재치 등은 무엇이든 사회적 유산에 의해 길러진 것이다. 심지어 나의 꿈조차 내가 만들지 않은 세계, 내가 완벽하게 차지할 수 없는 세계에 뿌리내리고 있다. " - 모리스 메를로퐁티

24 내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다. 내가 가장 걱정하는 것은.... 우리만의 독특한 애사심, 곧 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 그 정신을 잃는다면 우리의 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것과 마찬가지다. (허브 캘러허)

25 각 개인의 상황과 사연에 맞게 적용될 수 없는 법은 비인간적이며, 질서 유지의 훌륭한 수단이 절대 될 수 없는 것이다. 중국에서 '법이란 과학이 아니라 예술'이다.

29 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 '관계'에 치중하는 경향이 있다.

30 한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다.

43 모든 것이 빠르게 변하는 세상에서는 누구도 가만히 멈춰 서 있을 수 없다. 모두 달려야 한다. 변화의 시대를 사는 사람들에게 주어진 기본 가정은 '나는 바쁘다. 그러므로 존재한다'이다.

48 한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다.

51 일본인들은 마치 아주 작은 변화를 거듭하면서 계속 진화하는 생물체 같다. 창조적 혁신이나 혁명이 아니라 아주 서서히 진화의 과정을 거치는 셈이다.

55 멋은 규제를 벗어나는 것이며 구속을 뛰어넘는 것이다. 그러나 그것은 방만함이 아니라 또 하나의 중심을 가지는 새로운 통일을 이룬다. 이것이 한국 문화의 상상력과 창의성을 보여주는 가장 중요한 힘이다.

58 한국인이나 독일인, 일본인들은 미국인만큼 경영능력이 없어서가 아니라 모든 일을 보편적 체계의 틀 속에 집어넣을 수는 없다고 믿기 때문에 경영을 학문으로 체계화하는 데 미국인들보다 뒤질 수밖에 없었다.

59 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 보편성을 개념이며 서류상의 전략과 구상이다. 보편주의에 대한 집착은 사람들로 하여금 현장에서의 직접적인 경험과 생산 및 거래의 현장에서 일어난 구체적 현실에 무관심하게 만들었다.

61 경쟁과 파괴 사이에는 섬세한 구분이 있다. 중국인들은 다른 사람의 밥그릇을 깨서는 안 된다고 말한다. 일본인은 훌륭한 경쟁자가 파멸해서는 안 된다고 인식한다. (소니의 모리타 아키오)

61 일본인들은 경쟁과 협력 사이를 유연하게 오갈 수 있는 것이다. 협력과 경쟁을 통해 서로가 고양될 때 이를 ‘조화’라고 부른다.

63 영미 문화권에서는 조건을 명확히 규정할수록 이기적 집단이 그들에게 유리하게 해석할 소지가 줄어든다고 보는 반면, 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정한다.

65 미국인들은 미리 규격화되어 있는 벽돌을 이용해서 표준적이고 단일한 제품을 만들어낸다. 모양, 코기, 기능이 서로 다른 규격화된 벽돌을 쌓아올림으로써 ‘집’이라는 제품을 만드는 것이다. 반대로 일본인들은 다양한 모양의 돌을 다양한 목적과 필요에 따라 다듬어 서로 조화를 이루며 쌓아간다.

67 일본인들이 객관적 진실과 진리를 받아들이는 이론적 인식 수준은 야만적이라고 불릴 만큼 빈곤하다.

67 나는 원칙이라는 단어에서 ‘완고함’이라는 함의를 제거하고 사용하기를 원한다. 원칙이란 유연한 것이고 모든 필요에 적용할 수 있는 것이다. 상황의 변화는 그 상황에 의해 파생된 규칙을 바꿀 수 있다. 나는 이것을 상황의 법칙(the law of situation)이라고 부른다. (앙리 페욜 Henri Fayol)

68 은밀한 영향력을 발휘하는 것을 부끄럽거나 불공장한 것이 아니라 지혜이며, 인간의 복잡한 특성을 아우르는 관용이며, 엄격한 법이 해결할 수 없는 사회적 공존의 따뜻함이다. (프랑스식 ‘법의 정신’ 편에서)

69 동암의 넷째 딸로 유일한 생존자인 서태주 씨는 아버지를 이렇게 회고했다. “양심과 정직을 목숨처럼 생각한 분이다. 아버지는 대한민국을 굳건한 나라로 만들기 위해서는 올바른 법을 세워야 한다고 믿으셨다. 아버지의 꿈은 대한민국을 법 없이도 사는 정직한 사회로 만드는 것이었다. ”

70 선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다.

73 인간은 ‘관계’ 속에서 행동하기 때문에 완전히 독립적으로 행동하는 것은 불가능하며 또한 바람직하지도 않다. 인간은서로 다른 사람에게 영향을 주기 때문에 인간관계의 조화야말로 사회생활의 가장 중요한 목표이다.

74 프랑스 경영자들은 ‘권위를 유지하기 위하여 직원들과 일정한 거리를 유지하는 것’에 대해 미국의 경영자들보다 훨씬 더 부정적으로 보고 있다. 그들의 권위는 마치 한 가정의 아버지나 형이 가지고 있는 것과 비슷하며, 경영자는 가족처럼 직원을 돌보고 배려해야 한다고 믿는 경향이 강하다.

75 미국 경영은 조직 면에서 수평적으로 보이지만, 아래로부터의 경영 참여에 인색하며 위로부터의 통제와 관리라는 방법을 선호한다. 그러나 일본인들은 아래와 위의 역할을 구별한다.

77 코리아니티가 가지고 있는 반(反)21세기적인 가치 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다

77 미래는 과거를 통해 축조되는 것이 아니다. 우리는 모방과 추격의 시대가 아니라 도전과 창조의 시대를 살고 있기 때문이다. 이 점이 바로 코리아니티 경영이 과거의 정체성 위에 바탕을 둔 한국적 경영이 아니라, 한국인의 잠재력과 문화적 DNA에 바탕을 둔 미래경영이어야 하는 이유다.

2장. 코리아니티 핵심 5가지

80 한국인들은 구름 속에서 산다. 한국인을 상징하는 동물은 대체로 조류가 많다. 쓸쓸하지만 넉넉한 발걸음의 왜가리, 느리면서도 맑고 큰 새 학은 그 걸음걸이의 리듬과 흰색으로 인해 한국인을 상징하는 대상이 되곤 했다. 이 세련되고 꿈을 꾸는 듯한 가난한 민족에게 사악함이란 찾아볼 수 없다. (‘착한 미개인 동양의 현자’ 중)

82 한국은 예의를 강조하는 나라다. 그러나 길거리에서 사람들은 서로 밀치고 발을 밟기도 하며 큰소리로 떠들기도 한다. (‘발칙한 한국학’ 중)

82 유교적인 나라라서 노인 공경이 사회의 공식 규범이다. 그러나 실상은 딴판이다. 패션, 출판, 엔터테인먼트, 여가 산업 등은 모두 젊은이들을 겨냥한다. 한국은 젊은이들의 세상이다. 젊은이들은 ‘세상을 다 가져라’라는 주문을 받는다. (‘발칙한 한국학’ 중)

83 한국 사람들은 남들과 똑같이 구는 것을 ‘쿨’하다고 생각한다. 독특하고 별난 사람들은 조금 못났다고 여긴다. 맥도날드나 버거킹에서 쓰리게 같은 패스트푸드를 먹으면 ‘쿨’하다고 여긴다. 미국 사람들은 패스트푸드점에서 식사하는 것을 별로 자랑스럽게 여기지 않는데 말이다. (‘발칙한 한국학’ 중)

83 한국인들은 세계에서 가장 잘 발달한 대중교통 체계를 가지고 있으면서도, 자가용을 몰고 교통 정체에 갇혀 시간을 낭비하는 방법을 선택한다. 참 이상하다.

85 한국인들은 집단에서 떨어져 나와 소외되는 것을 두려워한다. 그래서 기를 쓰고 자신이 속한 공동체의 손색없는 일부가 되고 싶어 한다. 그러나 한국인들은 공동체주의 속에서도 늘 ‘나’를 잊지 않는다.

85 한국 예술의 기본적 표현은 면이나 형태, 색이 아니고 선이다. 선이 한국인들의 생기와 역동성을 가장 잘 드러낼 수 있는표현 방식이기 때문이다.

86 한국인들은 선비를 모델로 삼았다. 선비는 평생 배우는 학인(學人)이며, 학문을 굽혀 세상에 아부하는 곡학아세(曲學阿世)를 수치로 아는 기개가 있었다.

87 개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공의 길을 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다.

89 고맥락 사회인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다는 관계 속에서의 책임을 중요하게 생각한다.

90 한국 사회는 칭찬보다는 자신에게 주어진 사회적 책임과 역할을 중요시하는 관계 지향성을 문화적 특징으로 한다.

93 한국인의 다소는 낙오되어 떨어져 나오기보다는 억압받지만 집단 속에 남아 있는 길을 택한다. (중략) 따라서 한국인들은 분노를 표출해서 낙오되는 대신 차라리 분노를 참고 집단 속에 남는 길을 택하기 때문에 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된 셈이다.

94 한국인들은 집단에 어울리기 위해 해야 할 일이 무엇인지를 잘 알고 있으며, 미국인들은 다른 사람의 생각을 따라가면서도 그것이 자신의 독자적 생각이라고 오해하고 있다는 것이다.

97 그가 느낀 한국 사회의 모습은 말로는 ‘우리’라고 부르지만 사실은 ‘나’가 우선인 사회, 곧 공동체주의로 포장된 개인주의가 만연한 곳이다. (‘그’는 한국의 대기업에서 1년 정도 근무한 한 외국인)

98 한국인들은 ‘우리’라는 집단 속에 자아를 심어두는 데 익숙한 문화적 DNA를 가지고 있다.

100 ‘우리라고 부르면서 실제로는 나를 앞세우는 위선적인 한국인’이라는 한 외국인의 소감은 한국에 대해 표피적인 이해에 불과하다. 그는 한국인들이 집단 속의 자아와 개인적 자아를 모두 끌어안고 조화를 이루려 애쓴다는 사실을 미처 알지 못한 것이다.

101 집단주의적인 동시에 주어진 자리를 뛰어넘어 자아를 실현해야 한다는 비전을 버리지 않는 한, 한국인들은 이 사이에서 늘 갈등을 겪고 스트레스가 증폭될 수밖에 없다.

101 그러나 반대로 ‘우리 속의 나’라는 코리아니티가 강력한 긍정적 에너지로 특화될 수 있다. 바로 공동체의 논리와 집단 속으로 개인이 매몰됨으로써 기계의 톱니바퀴와 나사로 전락하는 폐단을 막아주는 것이다.

104 예술은 표준과 획일을 가정한 과학이 아니다. 예술은 개별화를 속성으로 하는데, 정형을 거부한다는 점에서 판소리는 가장 예술적인 음악이라고 할 수 있다.

109 세상은 상생과 상극의 관계로 넘친다. 이것이 현실이다. 그러나 우리는 상극과 상생 모두를 훌륭한 변화의 원리로 활용할 수 있다. 이것이 동양사상의 원천이고, 음양오행의 원리이다.

109 시련 없는 성장은 없으며, 성장을 통해서만 발전해갈 수는 없는 것이다.

111 대립은 서로를 완성하고 보완하는 기능을 한다. 모순관계에 있는 두 주장이 역동적인 조화의 상태로 존재하며, 서로 대립적인 동시에 서로 연결되어 상호통제한다. 도는 ‘존재하는’ 동시에 ‘존재하지 않는’ 것으로 규정된다. 존재와 부재는 상생하는 것이다.

114 나는 한국인의 멋이 바로 이런 모순을 견디고 껴안는 힘에서 나오며, 그 내면적 모순들이 서로 갈등하고 회통하는 가운데 파격을 만들어내어 이윽고 새로운 조화의 길로 나아가게 된 것이라고 생각한다.

115 결국 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이 때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 동인(動因)이 된다.

119 한국인들은 커다란 전체를 본다. 뒷산의 둥근 모습을 보고 그 앞에 초가를 지어 어울리게 한다. 헐렁하고 엉성하지만 그 어울림이 자연스럽고 멋스럽다. 싱싱한 생명력으로 빛난다. 그리고 그 생명력은 늘 넘쳐흐르는 흥청거림의 넉넉함으로 표현되곤 했다.

120 자연은 규제되고 통제되지 않는다. 적절히 배분되지도 않는다. 그러나 자연은 그 자체로 가장 잘 운영되는 시스템이다. 경영되지 않으나, 가장 잘 경영되는 것보다 더 안정적인 모델이다.

121 바탕이 문체보다 승하면 거칠고, 문체가 바탕보다 승하면 사치스럽다. 형식과 내용이 고루 어울린 뒤라야 군자다. (‘논어’의 <옹야> 편)

122 한국인들은 어린아이가 아니라, 원숙하되 다시 어린아이의 마음을 가진 대가의 모습을 이상으로 추구해 왔다.

125 기술과 전문성만이 교육의 전부는 아니다. 열린 의식 구조로써 상생할 수 있는 가치관을 가진 바른 전문가들이 아니라면, 능력이 있다 하여 크게 쓸 수는 없는 일이다.

132 선비의 생활철학은 지행합일(知行合一) 또는 학행일치(學行一致)로 요약할 수 있다. 배움과 행동이 일치하는 일관성을 행동의 원칙으로 삼은 것이다. 그리고 자신과 남에게 같은 기준을 적용할 뿐 아니라, 때에 따라서는 자신에게 박하고 타인에게 후한 박기후인(薄己厚人)의 생활태도가 권장되었다.

135 선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다.

137 한국인들은 때로 시간은 그렇게 사라져가는 것이 아니라 쌓여가는 것이라고 생각한다. 이때의 시간은 삶의 두께이다. 시간이 쌓일수록 경험도 늘고 삶의 지혜도 늘어난다.

142 세계화 시대에 성공하는 조직이 되려면 지구적 감수성에 따른 범세계적 동질성을 수용하고 기회로 삼을 수 있는 시야와 인식을 가져야 한다. 그리고 동시에 지역분화적 차이가 존중되는 이질성을 차별적 가치로 전략화할 수 있어야 한다. 따라서 경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안 된다. 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 이제 경영은 모순을 다루어 균형과 조화를 만들어내는 기술 및 지혜라 할 수 있다.

144 우리는 속도가 주는 메시지를 잘 읽어야 한다. 속도는 정확한 사고와 정교한 검증 대신, 혁신과 위험을 안을 수 있는 사고방식으로 변할 것을 주문하고 있다.

145 한국은 사람 말고는 별다른 자원을 가지지 못한 나라다. 우리가 고등교육의 지식 전달방식과 내용을 혁명적으로 바꾸고, 대학에 들어가기만 하면 일제히 소멸되던 배움의 자세를 평생학습으로 전환시킬 수 있다면 한국은 수많은 세계적 인재를 양산하는 새로운 메카가 될 것이다.

3장. '나의 길'을 간 성공 기업들

160 가장 노키아다운 슬로건인 ‘connection people' 이라는 비전은 영어를 사용하지 않는 세계인들의 마음속에도 쉽게 각인되었다.

162 노키아 경영진의 한 사람인 안시 반요키는 이를 이렇게 표현한다. “기업의 위계질서는 실용적이지 못하다. 힘든 상황이 닥칠 때면 권위적인 구조에 눌려 창의성과 자유로운 표현력이 제대로 발휘될 수 없기 때문이다. ”

169 베르나르 아르노의 내면에 살아 숨쉬는 건 오로지 창조적 열정이다. 그는 결코 ‘자신의 꿈이나 야망에 뒤처져서 살아본 적이 없는’ 무모하고 모험을 즐기는 풍운아다.

170 프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치 창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이 가장 세계적인 것이기 때문에, 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기보다는 자신의 고유한 것을 개발하는 것이 가장 잘 성공할 수 있는 길이다. (콜베르위원회 대표 블랑케르의 말)

172 우리는 이 중요한 국면에서 문화적 가치관과 철학을 조화와 균형의 잣대로 사용해야만 한다. 가치와 원칙을 바탕으로 한 자기 성찰과 절제 없이는 그 어떤 수단도 제 힘을 발휘할 수 없는 것이다.

176 기업이 사회적 안전망을 늘리도록 위임받은 역할이 있는데 그 책임을 도외시하고 경제적인 성과만을 추구한다면, 기업 자체에게는 단기적인 이익이 될지 모르지만 사회 전체를 봐서는 남의 것을 빼앗는 일이 된다. 이건 가치 창조의 경영이 아니다. 그 대신 유한킴벌리는 사람을 통해, 인력유지를 통해 얻을 수 있는 새롭고 강력한 효율성에 주목했다.

178 “저는 인간존중 경영은 바로 ‘사람을 통한 기업 경쟁력의 제고’를 실행하는 것이라고 생각합니다. 조직에서 발생하는 많은 문제들이 근본적으로 사람과 관련되어 있습니다. 이러한 문제를 잘 해결하는 것은 조직을 지탱하고 발전시키는 데 매우 중요한 관건이라고 생각합니다. ” (문국현 유한킴벌리 사장)

179 문국현은 조직에서 인간존중의 경영을 구현하려면 개인의 목표와 조직의 목표가 상호균형을 이루어야 한다고 생각했다.

183 말 그래도 교육이 지출이 아니라 기술 개발을 위한 투자가 된 셈이다. 또한 이 투자를 통해 직원들은 회사가 필요로 하는 21세기형 지식노동자로 거듭난 것이다. (유한킴벌리)

185 뉴웨이 경영혁신은 미국식으로 유휴인력을 제거하는 것이 아니라 그들을 재충전시켜 기업혁신의 주력으로 만든, 한국적 가치관과 문화에 입각한 경영모델이다. 이러한 코리아니티 경영모델이 아시아적 보편성을 인정받은 것이다.

186 윤리경영은 기업에 무한한 성장 에너지를 줍니다. 기업의 가치는 물질과 감성을 거쳐 정신을 중시하는 방향으로 흐르고 있습니다. 기업에 대한 신뢰가 형성되면 일이 정확하고 빨라질 뿐 아니라, 광고 선전비 등 각종 경비가 격감하여 생산성이 크게 높아집니다. 윤리경영보다 차별화된 경영전략은 없을 것입니다. (문국현 유한킴벌리 사장)

187 10억 정도의 구매결제에 관해서도 현장관리자들이 최종 결정하게 하고, 이러한 결정을 회사가 신뢰하고 따라주도록 했습니다. (문국현 유한킴벌리 사장)

198 나는 그라민은행의 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주의의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참 가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업 활동을 통해서 사회적 목표를 향해 나아간다면, 이윤 추구만을 꾀하는 그 어떤 기업과의 경쟁에서도 이길 수 있다. (무하마드 유누스 그라민은행 설립자)

203 그라민은행의 목표는 ‘부자 만들기’가 아니라 ‘가난 극복’이라는 점을 기억할 필요가 있다. 그들은 자활능력이 갖추어지지 않은 사람에게 한 번에 많은 돈을 빌려주면 오히려 어려움을 가중시킬 수 있다고 생각했고, 정말 절실한 것은 열심히 노력하면 일어설 수 있다는 희망을 심어주는 것이라고 믿었다.

208 무하마드 유누스는 사람들이 “어떻게 그런 독창적인 은행 경영방식을 생각하셨죠? 원래 은행가도 아니잖습니까. 어떻게 하신 거죠?” 라고 물으면 이렇게 대답한다고 한다. “우리는 다른 은행들이 어떻게 하나 보면서 정반대로 했습니다. ”

209 그라민은행은 ‘사람은 정직하다’는 전제조건에서 출발한다. 서로 신뢰함으로써 돕고 지속적으로 좋은 관계를 맺으면, 원금 상환은 자연스럽게 이뤄질 것이라고 믿는다. 기존의 은행 시스템이 불신에 기초한다면 그라민은행의 원칙은 신뢰를 바탕으로 삼고 있다. 그라민은행의 이러한 신념과 원칙은 98퍼센트가 넘는 원금상환율로 보답받고 있다.

210 일반 은행은 ‘돈’을 보고 ‘결과’를 관리하는 데 집중하지만, 그라민 은행은 ‘사람’을 보고 ‘과정’을 관리하는 데 초점을 맞춘다.

211 성공이란 늘 어느 날의 실험이 우리의 기대에 딱 부합할 때 만들어지는 것이다. 성공이 새로운 실험의 결과라는 것을 아는 것, 이 깨달음이 바로 성공한 자들이 터득한 지혜이다.

2부. 코리아니티 인재경영

1장. 사람을 남겨라

218 기업의 성공은 부드러운 무형의 가치에 의해 좌우되고 있다. 미래의 비즈니스 성공에 필수적인 것은 무엇일까 하는 질문의 답은 이제 분명해졌다. 그것은 사람이다. 두뇌와 가슴이다. 의문의 여지가 없다.

220 아이디어는 오리지널리티가 중요하지 않다. 그것을 가장 잘 활용하여 자신의 것으로 만든 사람의 것이다. 그 점에서 아이디어는 범세계적이다. 그러나 아이디어의 실천에는 국경이 있다. 이 점에서 아이디어는 또한 국가와 문화의 자식이라고 할 수 있다.

221 전략도 아이디어와 마찬가지로 그 자체로는 국경이 없으나 실천에는 국경이 있다는 점이다. 전략은 소수 창의적 엘리트들의 작품이지만, 그 실천은 구성원 다수의 문화적 특성에 크게 의존하기 때문이다.

222 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

223 우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.

224 코리아니티란 본질적으로 한국인 다수가 가지고 있는 내면적 일관성이다. 그러나 그것은 고착성을 의미하지 않는다. 환경과 조건에 따라 모양을 바꿀 수 있는 유연한 코리아니티의 창조가 중요하다.

227 자본주의도 진화한다. 지나온 세기가 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 효과성과 재능의 시대이다.

229 사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다.

229 매킨지(Mckinsey)는 오랜 연구를 통해 '인재가 기업 경쟁우위의 필수적인 원천' 이라는 결정을 내렸고, 지금을 인재전쟁의 시대라고 규정했다. 그러나 이 연구를 통해 알아낸 한 가지 아이러니는 경영자들이 인재의 중요성에 대해 적극적으로 동의하지만, 실제로 인재 육성을 최우선 순위에 두고 실천하는 기업은 연구대상 기업의 4분의 1에 불과하다는 점이다.

230 영국인들의 가장 좋아하는 경영자 가운데 한 명인 버진 그룹의 리처드 브랜슨도 무엇보다 중요한 것은 직원이고, 두 번째가 고객이며, 세 번째가 주주라는 사실을 늘 강조한다.

231 고객과 주주를 만족시키는 원천인 직원들의 자부심은 돈으로 살 수 있는 것이 아니다. 자부심은 자신이 하고 싶고 가장 잘 할 수 있는 일을 부여받았을 때 최고로 배양된다.

231 직원들의 재능을 발견하고 적절한 곳에 배치해서 그 재능을 효과적으로 발휘하도록하는 기업이 훌륭한 기업이라는 것이다.

232 훌륭한 기업은 유능한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 시간과 노력이 나중에 몇 배의 값을 한다는 사실을 매우 잘 알고 있다.

233 훌륭한 기업은 자신의 가치에 부합하는 '재능'을 가진 사람들을 채용하고, 가치를 강화하고, 직원들이 재능을 발휘할 수 있는 환경과 적극적 지원을 제공한다는 명료한 기준을 가지고 있다.

234 가시적이고 투명한 제도적 장치는 직원들이 정치가 아니라 비즈니스를 통해 자신을 증명할 수 있도록 만들어 준다.

234 오늘날 기업에서도 성과의 측정과 보상, 승진의 기준이 명확하면 투명한 인사가 이루어질 수 있다. 승진은 상사가 부하에게 주는 선물이 아니다. 그것이 스스로 열심히 일하여 얻어낸 자연스러운 결과물일 때, 훌륭한 동기 부여의 요소로 작동할 수 있다.

235 보통 '피터의 법칙' 이라고 불리는 덫, 곧 '사람들은 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어 있다'는 발견을 한다. 이때는 심리적 공허감에서 벗어나기가 어려워지기도 한다. 때로는 다른 사람이 정한 성공의 기준에 빠져 실패의 길로 자랑스럽게 돌진해 온 자신을 만나기도 한다. 그리고 자신의 길이 아닌 곳에서 성공하는 것, 이것이 바로 실패의 또 다른 정의라는 것을 깨닫는다.

236 나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 자신의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준 사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라고 말하고 싶다.

236 기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다.

237 채용은 구매가 아니라 마케팅이다.

238 저도 예전에 이 직책을 맡아본 적이 있습니다. 말을 세울 우리를 만드는 일이 가장 어렵습니다. 처음에 굽은 나무를 쓰면, 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 요구하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면, 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다.

239 노동시장에서 인재를 사오는 방식이 아니라, 기업 스스로가 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다.

242 자신의 기업이 '어떤 기업'이며 앞으로 어떤 기업이 되려 하는지에 대한 명료한 비전에 바탕을 두지 않고는 최적의 파트너를 채용하고 계발해낼 수 없다. 중요한 점은 어떤 과정을 거치든 그 결과로 기업의 미래 비전에 가장 '적합한' 인물이 선정되어야 한다는 것이다. 기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.

244 우리의 기대와는 달리 훌륭한 기업이 누구에게나 근무하기 좋은 직장은 아니다. 좋은 기업은 반드시 문화와 핵심적인 가치를 가지고 있다.

245 성공은 유능함을 떠나서는 얻어질 수 없다. 따라서 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다. 훗날 이것이 가장 훌륭한 선택임을 알게 될 것이다. 일반적 기준이 아니라 자신의 기준을 설정하고, 그에 충실한 용기와 꿋꿋함이 반드시 필요하다.

245 기존의 인적자원은 기업이 짊어져야 할 과거의 은총이기도 하고 저주이기도 하다.

246 10년간 경험을 쌓았다고 해서 꼭 무언가를 터득한 것은 아니다.

246 <맹자>에는 좌우명으로 삼을 만한 경구가 많다. 그 가운데 '불영과불행(不盈科不行)' 이라는 말이 있다. 이 말은 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 '구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것'을 뜻한다. 지름길에 연연하지 않고 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 비결이다.

247 리 아이아코카 역시 "정규교육에서도 많이 배울 수 있지만 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득해야 한다"며 스스로 배우는 자세를 강조했다.

247 한국 문화의 바탕인 공동체주의는 따뜻하고 역동적이며 관계 중심적이다. 이 점에서 새로운 인재경영이라는 전략적 변곡점은 한국의 경영자들에게 매우 유리한 문화적 기회를 제공한다. 서구가 배워야 할 것을 우리는 이미 정신적 근육 속에 문화적 DNA로 체화해 놓고 있는 것이다.

249 유능한 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 다중의 어울림이 팀을 이루고, 힘을 모으고, 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어낼 수 있는 것이다.

249 조직운영의 요체는 '개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것'이다.

250 인재의 기준은 위대한 조직의 창조를 지향하는 구체적인 비전에서 비롯되어야 하며, 직원의 채용과 계발 그리고 함께 일할 수 있도록 끊임없이 열정을 불어넣은 활력화가 경영활동의 근간이 되어야 할 것이다. 왜냐하면 회사의 가장 중요한 자산은 '적합한 직원' 이며, 가장 큰 손실은 '부적합한 직원' 이기 때문이다.

2장. 직원을 기업가로 만들어라

256 지금처럼 다양한 요구를 가진 고객들이 있고 경쟁이 치열한 시장 속에서 '고체와 같이 딱딱하고 정형화된' 관리는 대단히 위험하다.

257 모든 사업은 결국 '고객을 돕는 사업(customer helping business)' 이다.

258 코리아니티의 가장 큰 특징이 '우리'라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 '나'를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다.

260 관성적 일과 속에서 특별한 도전과 실험을 시도하지 않고 있는 이들이 압도적으로 많다. 더 정확히 말하면, 능력을 다 써보지 않았기 때문에 자신의 능력이 무엇인지조차 모르는 사람들이 태반이라는 것이다.

260 노력은 많이 하지만 부가가치가 적다는 것은 쓸데없는 일에 소요하는 시간이 많다는 뜻이다. 바쁘면서도 효과는 떨어지고 노동이 낭비되는 모델을 경계해야 한다.

263 모두가 '내가 맡은 일을 어제의 익숙한 방식으로 처리한다'는 직원의 마음에서, '내가 할 수 있는 모든 방법을 동원하여 고객을 돕는다'는 경영자의 마음으로 전환해야 한다. 우리가 정말 바라는 것이 바로 이것 아니었던가?

264 1인 기업가로서 직원의 성과는 고객이 평가하게 해야 한다. 고객의 피드백이 가장 객관적인 평가라는 것을 인식하고, 고객의 평가를 반영할 수 있는 새로운 방안을 마련하는 것, 이것이 제도적 장치의 핵심이다.

267 이제는 관리자와 직원의 관계가 '실무는 1인 기업가인 직원들이 현장에서 실행한다. 그리고 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다' 는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야 한다.

275 경영은 이제 모든 경제활동의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다.

278 회사가 직무와 개인의 능력을 제대로 연결해 주기만 해도 이로 인해 얻을 수 있는 혜택이 대단히 클 것이다.

280 좋아서 하는 일, 잘할 수 있는 일을 선택한 사람들의 공통점은 몰입도가 높고 스스로 일을 즐긴다는 점이다. 자신의 일을 즐길 수 있을 때 성과 또한 빛나게 마련이다. 이는 회사를 위해서나 개인을 위해서나 축하할 일이 아닐 수 없다.

282 인재에 투자를 하여 지식을 창출하면 그것이 바로 엄청난 수익이라는 개념이다. ROT(인재자본수익률)는 '혁신의 이익'을 만들어 낸다. 프로세스를 혁신하여 생산성을 높이고, 비용을 줄이고, 고객의 요구 사항에 집중함으로써 고객만족도를 높이는 것은 결국 매출액과 수익률의 증가라는 결과를 낳는다.

283 그는 졸고 있는 직원을 깨워주고 싶었다. 그러나 몸을 흔들어 깨우는 대신 스스로 졸지 않게 만들어 주고 싶었다. '인생을 졸지 않고 살 수 있는 방법', 그때 그의 머리를 스치고 지나간 이 생각이 그의 인생을 바꾸었다.

285 그는 매일 만나는 사람들 중 절반 정도를 책임지고 있는 관리자였던 것이다. 그것은 작은 일이 아니었다. 하루하루 다른 사람들의 행복과 불행에 엄청난 영향을 줄 수 있는 자리라는 것을 깨달은 것이다. 그는 이 부서가 자신의 왕국이라고 생각했다. 그리고 이 왕국의 훌륭한 책임자가 되고 싶었다.

288 차별적 서비스 선언은 어쩌면 도끼로 제 발등을 찍는 일일 수 있다. 중간 정도만 하면 되던 일들을 이제는 아주 잘하지 않으면 안 되기 때문에 몸이 고되고 신경도 더욱 많이 쓰일 것이다.

291 훌륭한 경영자는 솔선해서 기존 조직을 끊임없이 해체해가는 사람이어야 한다.

3장. 상생과 수평의 기업문화

293 개념적으로는 얼마든지 가능해 보이는 것들이 실제로는 서로 배타적이며 상충한다는 것을 살아가면서 누구나 깨닫게 된다. 2가지를 다 잘 해보려는 사람은 언제나 둘 사이를 넘나드는 위험한 곡예를 할 수밖에 없다.

296 선택은 중요한 것과 그렇지 않은 것 사이에서 일어나는 일이다. 그러나 조화와 균형은 중요한 것들 사이에서 둘의 모순적 관계를 상생시키는 것이다.

298 모순을 품고 그 조화와 균형을 끊임없이 추구하는 마음가짐과 훈련이 21세기 한국의 가장 강력한 내면적 에너지일 것이다.

298 약 5년간에 걸쳐 2,000명의 경영자와 관리자를 연구한 한 보고서에 따르면, 직업에서 성공적인 리더들은 의미 있는 개인생활도 함께 영위하는 경향이 높다.

300 일이 개인생활에 막대한 영향을 미친다는 것을 부정할 사람은 없다. 마찬가지로 개인생활은 조직의 사기와 생산성 그리고 성과에 영향을 주는 대단히 중요한 변수이다. 이제는 기업이 개인의 삶을 배려하는 조직으로 변모하기 위해 중요한 모색과 실험을 해야 할 때다.

303 직원과 조직이 협력하여 상생의 길을 찾아야 한다는 경영철학이 가장 중요하다.

303 인력을 배치할 때는 능력뿐 아니라 일에 대한 관심과 만족도, 도덕적 자부심의 정도도 기준으로 삼아야 한다.

307 하나님은 내게 3가지 은혜를 주셨다. 첫째, 나는 가난했기에 어릴 때부터 부모, 공장의 직공 등 많은 경험을 쌓을 수 있었다. 둘째, 몸이 약했기에 늘 운동에 힘써 건강을 유지할 수 있었다. 마지막으로, 초등학교도 채 졸업하지 못했기에 세상 사람들을 다 스승으로 여기고 언제나 배우는 자세를 가질 수 있었다. (마쓰시타)

307 "지금 하지 않으면 언제 하겠는가?"라는 마쓰시타의 말은 어떤 악조건 속에서도 자신의 방식을 실천하는 그 자신을 가장 잘 표현하는 말이 되었다. 일본인들은 그를 '경영의 신'으로 추앙한다.

309 우리는 운동과 섭생을 통해 평소 건강을 유지할 줄 알아야 하고, 질병이 생기면 또한 적절한 치료법을 선택해야 한다. 이것이 바로 유기체의 경영이다.

310 정보와 지식이 결합한 복잡화 시대에는 이것저것 두루 알면서도 그 가운데 한 가지 일에는 전문가이며, 동시에 다른 한 두 가지 분야에도 제법 식견이 있는 준전문가 수준의 멀티테스커들이 각광을 받을 수밖에 없다.

311 우리 시대의 새로운 인재상은 장르를 넘나드는 관심을 가진 전문가로서의 멀티테스커, 다양한 문화적 특성을 수용할 수 있는 다문화주의자 또는 다문화경험자, 기존의 직업에 기질과 재능을 결합해 자신만의 특화된 틈새를 만들어낸 사람들이다.

지금은 전문 분야와 전문 분야를 융합하고, 직업과 자신의 내면적 역량을 결합하여 자신만의 차별성을 만들어 낸 사람들의 시대라고 말할 수 있다.

313 새로운 인재상이 우리에게 주는 시사점은 아주 조금만 노력하면 지금보다 훨씬 더 자유로운 직업인으로 생활할 수 있다는 가능성이다. 주변부에 속한 지극히 평범한 개인들이라도 자신의 강점을 재발견하고 계발한다면 세상의 중심으로 진입할 수 있는 시대가 바로 지금이다.

313 어제의 나에 갇히지 말자. '한국을 넘어선 한국인'이 되자. 연결하고 특화하여 새로운 직업의 변종을 만들자. 이것이 스스로를 고용하는 원칙이며, 자신의 강점을 활용하는 최상의 전략이다.

323 중요한 것은 '희생당했다고 여기고 불만을 가진 사람들이 자신의 고통을 호소할 수 있는 적절한 채널이 마련되고, 그것을 받아들이고 잘 돌볼 수 있는 조정장치를 가지고 있다면' 우리는 공존하고 함께 번영할 수 있다는 점이다.

330 이익은 뿌리칠 수 없는 유혹이다. 이익은 인간의 역사를 이해하는 단순하고도 강력한 해석의 실마리이다. 마땅함을 따르는 대신 이익을 따른 사람들의 성공과 좌절의 이야기가 인류의 역사를 점철하고 있다.

332 경영은 변화가 동결되어 정지한 고정불변의 진리나 영구적으로 안정된 질서를 추구하지 않는다. 또한 정치와 마찬가지로영원한 진리를 추구하지도, 영혼의 구원을 목적으로 하지도 않는다.

332 역사를 이해하면, 운동과 변화를 설명하면서도 인간 사회에 공통적으로 적용할 수 있는 불변의 요인과 원칙을 소홀히 다루지 않는다는 장점을 얻을 수 있다.

333 여자들은 먼저 양, 개, 나귀, 돼지, 소들을 길들였다. 그리고 남자들을 길들였다. 남자들은 여자들이 길들인 마지막 가축이었다. 남자들은 마지못해 천천히 사회적 특질을 배워 익혔다. 가족에 대한 사랑, 친절, 절제, 협동, 공동체 활동 등이 그것이다. 이것이 문명의 시작이다. ('역사 속의 영웅들' 중)

334 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한 발씩을 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이다.

335 외양상의 덕이 실제로는 악덕이 되고, 외양상의 악이 또한 미덕이 될 수 있다.

335 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안한 채 행동해야하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다.

336 경영은 본질(what is)의 영역이 아니라 외양(what appear)의 영역에 속한다.

336 경영자가 추구하는 것은 영혼의 완성이나 진리가 아니다. 경영자에게는 부의 획득이 우선적 목적이고 영광과 명예 또한 중요한데, 이것은 결국 현상과 외양의 문제이다.

336 개인으로서의 삶이 중요하고 영혼의 구원을 원하는 자는 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다.

337 경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배하는 기술을 익혀야 한다. 정치가 선전이나 상징조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에서 적절한 긴장과 조화를 이루어야 하듯이, 경영도 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되고 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제를 안고 있다.

339 이제 윤리를 다루는 함수는 더 간단해졌다. 사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와 끝없는 유혹인 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해진 것이다.

340 <성경>은 부의 추구를 경제적 행위로 보는 것이 아니라, 상당한 대가를 치르고서야 얻을 수 있는 개인적 귀결로 보았다. 이것은 부를 추구하는 활동을 경제학이 아니라 윤리학으로 인식하고 있었음을 뜻한다.

343 신뢰를 생산할 수 있는 모임과 활동이 없는 사회에서는 아무런 사회적 신뢰를 만들어갈 수 없었던 것이다. 역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다.

346 한국의 상황은 미국보다 나쁘다. 아니, 훨씬 더 나쁘다고 해도 좋을 것이다. 우리는 부정과 추악한 커넥션에 신물이 났다. 그러나 한국의 경영은 바로 이런 점에서 훨씬 더 가능성이 있다. 기업 자체적인 정화와 개혁을 통해 가장 투명한 세계적 기업으로 평가받을 수 있다면 오히려 윤리경영을 통한 차별화가 가능하기 때문이다. 기업의 투명성과 공개성, 공정성과 사회에 대한 기여는 결국 강력한 윤리적 프리미엄인 투자자의 신뢰와 애정 그리고 국민의 자부심으로 나타날 것이다.

347 좋은 파트너십은 투명한 협력관계이며, 건강한 긴장관계이다. 파트너십읜 균형의 미학이다.

348 누구도 개인의 이해를 조직의 이해 위에 놓아서는 안 되고, 반대로 조직도 구성원의 희생을 강요해서는 안 된다.

348 '우리'와 '나' 사이의 건설적인 동의와 유대를 만들어내기에 한국인보다 훌륭한 문화적 유산을 가지고 있는 민족은 없다.

349 훌륭한 윤리기업은 세계에서 가장 좋은 제품과 서비스를 제공함으로써 고객을 기쁘게 해주어야 한다. 이는 가장 어려운 일이면서 가장 기본이 되는 비전이다.

349 경영은 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다.

350 나는 그라민은행 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주의의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업 활동을 통해 사회적 목표를 행해 나아간다면, 이윤 추구만을 꾀하는 그 어떤 기업과도 경쟁해서 이길 수 있다.

351 맹자는 다시 스승 공자를 인용하여 이렇게 덧붙인다. "공자께서 말씀하셨다. 인(仁)에 거하는 것이 아름답다. 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가?

352 윤리의식이 없는 돈벌이는 재앙이다. 부와 청빈은 같이 가야 하는 덕목이며, 이익과 정의는 함께 다루어져야 하는 '조화로운 갈등' 관계에 있다.

355 민주주의는 자유롭고 혼란스럽다. 그러나 인류가 찾아낸 가장 괜찮은 방법이다. 역사학자 새뮤얼 엘리엇 모리슨(Samuel Eliot Morison)의 말대로 "자유와 비효율성 그리고 번영은 종종 함께 간다"는 말을 이해하고 믿을 수 있을 것인가는 이제 경영자의 중요한 자격요건이 되었다.

358 "친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다. " (중국의 학자 이탁오)

365 핵심역량을 가지고 있다고 해서 좋은 관리자가 되는 것은 아니다. 오히려 핵심역량을 가진 사람들을 인사관리자로서의 무거운 책임과 의무에서 자유롭게 해줌으로써, 자신의 전문성을 회사를 위해 십분 발휘할 수 있도록 길을 열어두어야 한다.

370 변화는 늘 '사고의 혁명'에서 비롯한다. 생각이 바뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다.

371 우리가 만들려는 조직이 자유롭고 수평적이며 실험정신이 강한 창의적 조직이라면, 거기에 어울리는 조직에 대한 가정과 그 가정을 가장 잘 표현할 수 있는 언어구조를 갖출 필요가 있다.

376 우리는 굳이 말하지 않는다고 해서 고마움을 모르는 것이 아니며, 바로 그 마음의 깊이로 사귐의 깊이가 결정된다고 믿기 때문에 고마움은 마음에 묻어두는 것이라고 생각한다. 이것이 한국인의 마음이다.

377 존재를 인정받을 때, 우리는 열정을 가진 창조자가 된다.

381 안 만큼 이해하고 그 사람이 자기다운 장점으로 빛날 때 감탄하는 것, 이것이 진정한 칭찬이고 격려다. 이때 관리자는 스폰서의 역할을 가장 멋지게 해낼 수 있는 것이다.

381 자기만의 애정 표현방식을 찾아내는 것은 살면서 우리가 터득해야 할 가장 중요한 과제다. 자신의 매력을 믿고 다른 사람을 향해 마음을 여는 것이 마음을 전하는 격려의 기본자세라고 할 수 있다. 결코 포기해서는 안 된다.

에필로그

391 두려움 없이는 진정한 용기도 없다. 두렵지만 무릎을 꿇지 않는 자들이 용기 있는 사람들이다. 그들은 도전하고 실험하고 모색하고 혁신한다. 그리고 성공한다.

392 한국인에게는 사람이 바로 블루오션인 것이다.

III. 내가 저자라면

저자는 그 동안 자신의 저서를 통해 개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공적인 인생을 만들어 나갈 수 있음을 끊임없이 강조해 왔다. 이 책 ‘코리아니티’ 에서는 우리 한국인들이 지닌 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용하여 세계 속에서 성공의 길을 열 수 있음을 말한다. 자신의 생각을 영역을 가리지 않고 끊임없이 확장해 나가는 저자의 능력이 감탄스러웠다. 또한, 항상 느끼는 것이지만 자신의 생각을 확장시켜감에 있어서 이 세상의 모든 것들을 재료로 삼아 글을 완성하는 모습 역시 큰 감흥을 남겼다. 부드러우면서도 역동적인 한국인의 ‘코리아니티’를 책을 통해 아낌없이 드러내는 저자의 면모를 느낄 수 있었다.

“세상이 만들어 주는 대로 살지 않는 사람들, 스스로 만들어가는 세상에 참여한 사람들, 그 주역이 바로 한때 평범했던 우리라는 인식의 전환이 중요하다. 어제의 나에 갇히지 말자. '한국을 넘어선 한국인'이 되자. ” (387p)

나에게 감동적인 글귀

한국인은 집단과 개인 사이에 머물며 그 둘 사이의 갈등 속에서 균형과 조화를 이루기 위해 애쓰고 있다는 것이 가장 적절한 표현이다. 이것은 위선이 아니라 현실적 고뇌의 모습이다.[100]

 ‘조직은 개인의 성장을 지원할 때만 의미를 갖는 현장’이라는 미국식 개인주의가 아니라, ‘공동체의 성장과 더불어 함께 나아가는 개인’ 이라는 집단의식이 개인과 자아와 함께 발전해간다는 것은 매우 다행스러운 문화적 유산이 아닐 수 없다.[102]

선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다. 자부심 강한 호학의 선비들은 지금의 한국인들에게 훌륭한 역할 모델이 될 수 있다.[70]

선비의 생활철학은 지행합일(知行合一) 또는 학행일치(學行一致)로 요약할 수 있다. 자신과 남에게 같은 기준을 적용할 뿐 아니라, 때에 따라서는 자신에게 박하고 타인에게 후한 박기후인(薄己厚人)의 생활태도가 권장되었다. 이 일관성은 세력에 따라 변하는 기회주의를 용납하지 않아, 지조와 절개가 선비의 상징이 되었다. 그들은 겉으로는 부드럽고 안으로는 한없이 단단한 정체성을 가진 외유내강의 인간상을 지향한다. 그들은 청빈과 검약을 통해 스스로 겸손한 생활을 영위하였다.[132]

배운 것을 실천하는 기준은 의리와 명분이었다. 의리(義理)란 사람이 지켜야 할 올바른 도리를 뜻한다. 선비는 어떤 결정을 내릴 때 마다 항상 옳고 그름을 따져서 행동해야 했다. 그러나 사람이 사는 데 옳고 그름만 따진다면 삭막하고 인정이 없을 것이다. 그래서 선비들은 의리와 인정을 적절히 보합하여 균형을 이루는 것을 잊지 않았다.[133]

선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야 말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다. 선비정신은 옳고 그름을 선택의 기준으로 하되 인정을 잃지 않고, 명분을 앞세우되 실리 또한 잃지 않는 절묘한 지점을 찾으려는 노력이다.[133]

지금 가장 훌륭한 직업인의 조건 가운데 하나는 평생을 학습할 수 있는 자세와 열정이다. 어제의 지식으로 오늘을 살 수 없을 만큼 지식의 유효기간이 짧아졌기에 학습없는 인재란 없다. 선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다.[135]

윤리 원칙을 지키는 경영, 지구가 견딜 수 있을 만큼 절제된 자원의 배분, 인간에 대한 애정이 담긴 경영철학, 공동체와 상생하는 개인, 현장에서 계속되는 평생학습, 기회주의에 편승하지 않고 자신의 신념을 지키는 묵묵함, 사회적 책임을 지는 기업정신, 세계와 자연에 마음을 여는 열린 자세 그리고 새로운 패러다임을 만들어낼 수 있는 지식은 건강한 기업경영에 절대적인 도움을 준다. 바로 이것이 경영현장에서 만날 수 있는 선비정신이다.[135]

이제는 관리자와 직원의 관계가 '실무는 1인 기업가인 직원들이 현장에서 실행한다. 그리고 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다' 는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야 한다.[267]

일과 경력관리를 ‘유기적으로 이원화’ 함으로써 팀이라는 수평적 구도 속에서 직원이 다양한 시도와 실험을 할 수 있는 자유 공간을 제공하는 것이다. 아울러 현재의 업무에 갇혀 고착화하는 것을 막고, 관심 분야의 전문가로 ‘영원한 혁신’을 주도할 수 있도록 지원해 주는 것이다…우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다…지금이 커다란 경력관리 로드맵 가운데 한 지점이며 이 지점을 성공적으로 통과하면 전문가로 성장할 수 있다는 사실을 제도적으로 확인하고 지원해 줄 때, 직원은 지금하고 있는 일에 영혼을 실을 것이다.[277]

전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다. 이는 추가비용이 발생하지 않으면서도 매우 효과적이라는 점에서 매력이 크다. 오랫동안 길들여진 직무에서 해방되어 매너리즘을 벗고, 제2의 인생을 걸고 새로 배우고 익혀야 하는 긴장 속으로 즐겁게 투입할 수 있다는 것만큼 좋은 동기부여는 없다. 자신의 일을 즐길 수 있을 때 성과 또한 빛나게 마련이다.[280]

회사는 우리를 고용한 것이 아니라 서비스를 사는 것이다. 전문 서비스 부서로서 우리의 가치는 ‘우리’라는 사람의 가치이며, 전문성의 가치이며, 열정의 가치이며, 계발된 재능의 가치이다. 그는 이것이 바로 스스로를 고용하는 방식이며, 한 부서가 기업 속의 또 다른 작은 기업이라는 인식의 원천임을 깨달았다.[286]