*** 저자에 관하여

저자 구본형은 1954년 1월 15일 충남 공주에서 태어났다.
대학에서 역사학과 경영학을 전공 하였으며 1980년부터 2000년까지 한국 IBM에 근무했다.
1984년부터 경영혁신과 개혁이라는 업무에 16년 동안 매진했으며 특히 1991년부터 96년까지 IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제심사관으로 아시아 태평양 조직들의 경영혁신과 성과를 컨설팅하였다.

1998년에 <익숙한 것과의 결별>을  내어 놓으면서 자신이 첫 번째 독자가 되어 출산의 기쁨을 한껏 누리고, 이후 살고 싶은데로 사는 행운의 삶을 누리고 있다.  그의 표현을 옮겨본다. “나는 이 책으로 인생을 다시 시작할 수 있었다. 책을 쓸 수 있다는 것을 알게 되었고 몰입할 수 있다는 것을 알게 되었고 스스로에게 선물을 줄 수 있는 사람이라는 것도 알았다. 무엇보다도 내가 가지고 있는 내면의 자산을 끌어다 쓸 수 있는 사람이라는 것을 알게 되었다.”
이 첫 책은 다음해 교보문고가 발표한 ‘전문가 100인이 선정한 90년대의 책 100권에 선정되었으며 지난 10년간 자기계발서의 걸작으로 평가 받아왔다.

1999년 <낯선 곳에서의 아침>,2000년 <월드 클래스를 향하여>를 출간하고 20년 동안 근무했던 IBM에서 떠났다.  2000년 3월 -4월 매화향 가득한 봄, 남도를 혼자 여행하고 그 여행의 기록인 <떠남과 만남>을 출간했다. 이후 변화경영 연구소를 설립하여 연구와 저술과
강연을 통해서 변화와 혁신의 지적 가치를 창조하는 대표적인 1인 기업가로서 선각자의 길을 걷고 있다.

 변화경영 전문가로서 스스로 빛이 되어 변화를 경영하며  매년 1권 이상의 책을 내고 말과 글로써 기업의 사회적 책임을 성실히 수행하고 있다. 더 나아가 “우리는 어제보다 아름다워지려는 사람들을 돕습니다” 라는 비전을 가지고 10년 동안 100명의 변화경영 연구원을 양성하고 500명의 꿈 벗 커뮤니티를 구성하여 더불어 시(Poem)처럼 살고자 하는 꿈을 가지고 있다.

그는 2007년 <낯선 곳에서의 아침>의 서문을 다시 쓰며 이제 스스로를 더 이상 ‘변화경영 전문가’로 부르지 않고 스스로를 ‘변화경영 사상가’로 부르기로 마음먹었다. 그리고는 미래의 어느 날엔가 ‘변화경영 시인’으로 변화할 것을 기획하고 있다.   글을 쓰면서 한 줄을  바꾸어 쓸 때마다 생각의 도약이 이루어지는 글쓰기인 시, 행간과 행간 사이에 커다란 텅 빈 공간이 자리할 때, 그 커다란 텅 빈 공간에서 저마다 자기만의 인생을 마음껏 풀어 놓을 수 있는, 작가와 독자 사이에  무수한 버전의 이야기들이 가능한  바로 그 창조적 공간에서 독자와 소통하고 싶어 한다.

오늘도 그는 새벽 4시에 일어나 켐벨을 활용한 습작을 그리며 ...켐벨을 기리고 ...아름다운 그림과 글로써 세상의 모든 아침에게 , 깨어있는 사람들에게 말을 건네기 시작할 것이다.

밥벌이에 지지 말고, 살고 싶은데로 사는 것을 두려워하지 말고, 꿈을 꾸자고,
삶의 어디에서건 새로 시작할 수 있는 용기가 있음을 보이자고 , 그래서 현실과 꿈 사이를 일상의 좋은 감촉으로 채워 넣고, 기쁨으로 시작한 삶이 지혜로 끝나게 하자고,
그리하여 시처럼 인생을 살자고 .....

2009년 1월 15일 <구본형의 The Boss 쿨한 동행>을 살림 Biz에서 발간했다.

*** 마음을 무찔러 드는 글귀

“어찌 엉킨 실을 주먹으로 쳐서 풀겠는가”
               사마천의 사기중 ,손자 오기 열전에서

상사와 나, 쿨한 동행을 할 수 있을까?
    셀프 테스트-나와 상사의 관계를 점검하라.

이 책을 읽는 독자들에게

9.나는 내향적이고 소심한 사람이다. 사회성이 뛰어난 사람도 아니며 조직 생활에 잘 맞는 사람도 아니다. 그러나 20년이나 회사를 다녔고 그러다보니 그 20년간 마음고생이 남달랐다. 그러는 동안에도 나는 늘 바람처럼 자유로운 기질대로 사는 것을 꿈꿨다. 그리고 결국은 그렇게 되었다.

10. 그럼에도 불구하고 이 책을 쓰게 된 까닭은 세 가지다. 그 거부할 수 없음을 느낄 때에만 나는 책을 쓴다. 그때 비로소 집필하는 흥분을 즐길 수 있기 때문이다.

 ‘변화경영 전문가’ 라는 1인 기업가로 독립한 후 매년 한권의 책을 내는 동안 수많은 독자들이 다양한 상담을 요청해 왔다. 그중 상당부분이 직장상사와의 갈등과 고통에 관련된 것들이었다. 우리나라는 관계중심적인 문화적 무의식을 바탕으로 하고 있기 때문에 상사와의 관계는 직장에서의 행복과 불행을 결정하는 절대 요소일 수밖에 없다.
바로 수직적인 직위 체계에서는 힘이 약한 지위에 있는 사람이 쓸 수 있는 카드가 별로 많지 않기 때문이다.

리더십은 힘을 가지고 있는 사람들을 위한 조언이기 때문에 지식과 실천의 불일치가 상대적으로 적다. 그러나 부하가 상사에게 긍정적인 영향력을 끼치기는 쉽지 않다. 수요는 많지만 답이 궁색한 분야, 아니 답이 너무 뻔한 분야. 나는 이 분야가 바로 ‘상사학’이라는 것을 알게 되었다.

11. ‘상사학’ 참고 견디고 비비고 몰래 비난하는 것으로 풀어질 수 없는 이 주제를 한번 다루어 보겠다는 생각을 하자 내 가슴은 뛰었다. 가슴이 뛴다는 것, 그것은 언제나 내게 거절할 수 없는 유혹이었다.
나는 아주 괜찮은 관찰자적 기질을 가지고 있다. 특히 인간관계에 대해서는 매우 민감한 감정적 촉수를 가지고 있기 때문에 누군가 뱉은 말 한마디 혹은 무의식적으로 취한 행동 하나가 다른 이에게 미칠 영향에 대하여 비교적 소상한 ‘감(感)’을 느낄 수 있다.
또한 ‘나’를 발견하게 되면서 인간관계의 본질을 찾아내 객관화 할 수 있는 힘이 생겼다. 젊었을 때는 애써 무시했거나 모호하게 여겼던 것들이 분명해졌고 수직적 인간관계를 좌우하는 힘을 차분히 들여다볼 수 있게 되었다.
내 주위에는 직장인들이 많다. 나는 이 사람들이 행복한 직장생활을 할 수 있도록 체계적이면서도 즉각적인 효과를 얻을 수 있는 조언을 해주고 싶었다.

12. 상사의 힘을 긍정적으로 활용 할 수 있는 탐구는 흥미로울 뿐 아니라 대단히 생산적인 일이다.
사람과의 관계에 일방통행은 없다. 나는 부족한 사회성을 지닌 채 오랫동안 조직에 몸담고 있었다. 그때 나에게 체계적인 조언을 해 줄 수 있는 사람도 책도 구할 수 없었다. 대개 조언은 단편적이고 전문성이 없었다. 결국 모든 결정은 내가 해야 했다. 잘 헤쳐 나갈 때도 있었지만 갈등을 악화시킨 경우도 있었다. 치명적인 실수는 피했다고 해도 가장 바람직한 관계를 만들지 못한 점은 늘 아쉬움으로 남았다.

13. ‘상사학’이라는 새로운 연구영역으로 들어서면서 나는 직장인의 고되고 지루한 하루가 기쁨과 감사로 가득한 하루로 바뀌는 것을 꿈꾸었다. 그 희망은 연구의 기쁨이 되어 주었다.

시작하는 글
-상사, 너무도 치명적이고 너무도 일상적인 과제

16. 좋은 상사는 최고의 선물이며 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다.

17. 첫 상사와의 관계는 성공의 첫 단추
정말 일이 좋고 사람이 좋고 직장이 좋아서 출근하는 사람들은 겨우 12퍼센트다.

18.실제로 한 취업 사이트에서 “당신에게 절대적 인사권이 주어진다면 가장 먼저 자르고 싶은 사람이 누구인가?”라는 온라인 투표를 실시한 적이 있다. 투표결과 40.5%가 ‘직속상사’라고 응답했다.
나쁜 상사는 사라지지 않는다.

20. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한  상생’이다. 우리나라는 일보다 사람과의 관계에 에너지가 집중되어 있다.
상사를 탐구하라, 그리고 주도적으로 상향 리더십을 발휘하라

 21.좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라.
매일 봐야하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.
상사와의 관계를 증진 시키는 기술을 상사학 이라고 부르자.
상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호간에 작동원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다. 이것은 부하로부터 상사에 이르는 ‘상향 리더십(subordinator-to-boss leadership)’을 의미한다.
따라서 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기위한 부하 직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다.  또한 모호한 이론이 아니라 당장 답답한 오늘과 내일을 구하기 위해 쓸 수 있는 실용적이고 구체적인 방법을 모색했다.

제1장 상사의 비밀

24. 상사에는 세 종류가 있다. 좋은 상사와 나쁜 상사 그리고 무난한 중립적 상사.

25. 좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 지금 이런 상사를 모시고 있다면 성심성의를 다해 그가 성공하도록 도와주어라.
나쁜 상사란 누구인가? 당신이 출근을 싫어하고 두려워하게 만드는 사람이다. 굴욕감을 느끼게 하고 지치게 하며 의욕을 잃게 만드는 사람이다.
나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.
그 사람이 나의 열정을 갉아먹고 하루를 불행하게 만들지 못하도록 방어해야 한다. 분명한 경고를 주어야 하고 경우에 따라 내가 떠나든지 그를 떠나게 하는 것이 바람직하다.
무난한 상사란 나와 중립적인 관계를 맺고 있는 사람을 뜻한다. 중립적인 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 감정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다.

26. 서로의 차이점을 받아들이지 못하면 ‘타인이 곧 지옥’이 될 수밖에 없다. 이때는 일단 적절한 거리를 유지하는 것이 최선이다.
당신이 좋은 상사와 함께 일하게 되었다면 최고의 행운이다. 직장에서 좋은 상사를 만나기란 지극히 힘들기 때문이다. 그런데 좋은 사람을 얻었음에도 불구하고 최선을 다하여 정성으로 대하지 않는 것은 엄청난 실수다.
우리가 무난한 상사를 만날 확률은 높다. 열에 일고여덟은 무난한 사람들이다.
일이 관계에 우선하는 중립지대는 내향적이고 소심한 사람들에겐 편안한 환경이다. 그러나 한걸음 더 나아가는 것이 좋다. 조금씩 마음을 열고 관심을 보이고 배려하다 보면 건강한 중립상태는 좋은 관계로 발전될 것이다.

27. 나쁜 상사를 만나는 것은 직장 생활 중에서 가장 불행한 일 중 하나다. 누구나 한두 번쯤은 맞닥뜨리게 되는 피해가기 어려운 악연이기도 하다.
그러나 관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도할 수 있도록 돕는다.
조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다. 따라서 좋은 파트너십이 필수적이다. 이때 무엇보다 중요한 것은 상사가 조직으로부터 부여받은 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다.

-회사는 조직이고 , 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다.

30. 1950년대에 이르러 라이트 밀스(Wright Mills)같은 사회비평가들은 거대한 관료 조직 속에서 일하는 사무직 근로자의 우울한 모습에 주목했다. 그의 주장에 따르면 ‘사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성’까지도 팔아 치워야 했다.

31. ‘일 이외의 부분에서는 버림받은 사람들.’ 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.
‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커 이다. 그는 20세기 중반부터 기업과 직장인에 대해 낙관적인 견해를 피력했으며 1945년에 출간된 저서 <기업의 개념>에서는 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다.  피터 드러커는 ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다.

32. 드러커는 꾸준히 기업의 사회적 책임을 강조해 왔다. 그에 따라 정부, 의회, 시민단체,등 이해 당사자들은 지속가능한 성장을 보장하는 투명한 보고서를 요구하며 기업의 사회적 책임을 강조하고 있다. 기업의 사회적 책임은 선택이 아니라 필수이며 글로벌 스탠더드이기도 하다. 이제 근로자의 인권을 침해하고 환경을 위협하는 기업은 치명적인 대가를 치러야 한다.
회사는 부하직원의 편이 아니다. ‘조직 인간에 대한 논란은 반세기가 지났지만 아직도 끝나지 않았다. 인간은 개인과 조직이라는 두 중심축 사이에서 스스로 본질적 측면과 싸워야한다. 인간의 본질은 진화가 더디다. 너무 개인적인 사람은 반 조직적이고 너무 조직적인 사람은 반 개인적이다.
우리는 질서와 자유 사이에서 방황하고 일과 가정 사이를 불안스럽게 왕래하고 현실과 꿈 사이에서 갈등한다. 삶은 흑백의 논리로 이루어져 있지 않기 때문에 선택은 늘 어렵다.

33. 조직의 경쟁력이 창의력과 상상력에 크게 의존하게 되면서 수평적 조직으로의 전환은 필연적인 추세다.
나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다.
따라서 회사가 중요하게 생각하는 가치규범과 방향에 위배될 때, 내가 아무리 옳고 정당하다 하더라도 회사가  나를 보호해 주지 않는다는 사실을 알아야 한다.

-회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다.

36. ‘중성자탄’ 잭 월치 조차도 상사에게 대항하는 것보다는 피하며 참는 것을 선택했다.

37. 조심해라. 위층으로 올라가 상사의 상사에게 이 상황을 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 이는 자살 행위다.  그런 일을 저지른 후 그 일이 당신의 뒷덜미를 잡아 흔들 확률은 90퍼센트 이상이다.
여기서 중요한 것은 회사가 늘 질서를 유지하는 쪽으로 결정을 내린다는 사실이다.
1년에 한번 정도 차상위 상사를 언제라도 찾아가 면담할 수 있는 권리를 부여하기도 한다.
하지만 그런 제도가 오히려 좋은 이야기만을 나누기 위한 장치로 활용되는 경우가 태반이다.

38. 일단 좋은 상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라.
 더 적극적으로 다가가고 붙들어라.

-관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다.
41.말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.

42.예루살렘의 아이히만

43. 스탠리 밀그램의 실험

45. 유능한 리더는 꿈으로 이루어진 상상의 세계와 질서정연한 현실 세계를 동시에 지탱해야 한다. 하지만 대부분의 중간 관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다.
대부분의 사실 중간관리자에게 균형 잡힌 삶이란 매우 어려운 숙제다.

-상사는 반드시 보복한다.
47. 대부분의 상사는 부하직원과 갈등이 생겼을 때 준 것도 못 챙기는 바보가 되기보다는 불손한 부하에게 본때를 보여 주는 악당이 되는 것을 택한다.
게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.

49.상사의 본능적 방어대상이 되지 마라. 일단 적이 되면 길은 두 갈래로 나뉜다. 화해하든가 맞서 싸워야 한다. 가능한 화해하는 방법을 써라. 화해할 수 없는 상황에 이르렀다 해도 두 갈래 길이 잇다. 상사의 항복을 받아 내든가 자신이 회사를 그만 두는 것이다. 둘 다 어려운 일이다.

-정치는 어디에나 있다.
51. 조직 안에서 관계를 형성 할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. 따라서 그것은 다분히 정치적인 성격을 띨 수밖에 없다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다.
“어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.”

53. 상사  리더이기 이전에 강점과 약점을 모두 가진 사람이다.
그런데도 사람들은 상사란 당연히 자격을 갖추어야 한다고 생각한다. 자격이 없는 상사를 만나면 무시하며 약점을 공격하고 싶어한다.
상사의 인간적 강점을 존중하고 그 약점을 참아내면 상사를 ‘있는 그대로’ 받아들일 수 있다.
좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다.

55. 경험을 축적하기에는 수직적 조직이 유리하고, 새로운 아이디어와 실험을 위해서는 자유로운 수평적 조직이 효율적이다.
리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여있는 이유인 것이다.

2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

58.상사는 주어진다. 피할 수 없다. 그러나 상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 있다. 사람사이의 걱정거리, 이것이 관계의 핵심이다.
스승은 제자에 대한 영향력을 음미하고 제자는 스승의 인정을 받는다.
어떤 관계든 감동적이고 아름다운 관계로 발전할 수 있다. 그러나 그렇게 되려면 먼저 ‘어울림’에 대한 화두를 풀어야 한다.

59.우리는 사회적 유산에 의해 키워졌고 질서는 유산의 테두리 안에 머문다.

60.좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와 주는 것’이라고 자신 있게 말할 수 있다.

61.결국 관계란 문화적 동질성 안에서 공감하고 개인적 차이에 의해 긴장하는 것이다.

-상사의 리더십 단계를 평가하라
-상사와 나, 우린 제법 잘 어울릴까? ; 상사 관계지수
-상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라

77.관찰 결과를 기록해 두자

78.상사의 민감한 영역을 주의하라
나 자신의 성향을 분석하라

79. 이제 적극적으로 변화를 실행하라
원칙은 하나다. 상사가 특별히 민감하게 날뛰는 부분을 알고 있고 불화를 종식시킬 수 있는 방법을 찾았다면 거부하지 말라는 것이다. 전략적 양보다.

81. 상사를 탐구하라 그리고 상사의 힘을 긍정적으로 활용하여 성공의 기회를 포착하라.

-이런 상사에게는 결코 다가가지 마라.
83.상사에 대한 정확하고 객관적인 정보를 더 많이 수집할수록 판단의 오차를 줄일 수 있다.
인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다.
소아병적 질환을 지닌 상사.
정서적 성숙도가 떨어지는 사람들

84.조변석개하는 기분에 좌우되어 나 자신마저 정서적으로 불안해 질 것이다.조금 떨어져 있는 것이 좋다.
“자네가 다 알아서 해.”라고 말하는 상사. 신뢰해서 맡긴 것이 아니라 도망치기 위해서 맡겼기 때문이다.

85. 부하를 수족처럼 부리려는 상사. 남을 조정하려 드는 상사는 철저히 자기중심적이며 자신의 감정과 이해관계에는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에 대해서는 무관심하다.

86. 똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사.
마지막으로 머리회전이 빠르지만 음험하고 가치관이 분명치 않은 사람을 피해야 한다.
이 네 가지 경우를 제외하고는 상사가 약점을 가지고 있다고 비웃거나 쉽게 내쳐서는 안 된다. 사람은 완벽하지 않다. 모두 좋은 점과 나쁜 점을 가지고 있다. 상사의 약점을 보완하고 도와주는 것이 부하직원의 마땅한 책임이다. 그러나 신뢰할 수 없는 상사를 만났을 때는 가까이 다가가 화를 당하지 말고 일적인 관계에 그치라는 것이다.
상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라.

제3장 상사가 나를 절대 모욕하지 못하게 하는 최소기준

-상사가 싫어하는 부하직원의 10가지 유형
93. 상사가 부하 직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다.
직장인이 갖추어야 할 상식적 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 등을 가지고 있으면 별 탈 없이 직장 생활을 할 수 있다.

-상사의 말 중에서 절대 믿어서는 안 되는 말
말로 표현하는 것은 사회적 위치니 윤리를 감안하여 여과과정을 거치지만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다.
누구나 어느 정도 사회적 가면을 쓰고 생활하는데 심리학자들은 이를 페르소나 (persona)라고 부른다. 위선이라기보다는 매우 중요한 사회화 능력이다.
나는 과정을 더 중요하게 생각한다. 상사가 이런 말을 했다면 효율적인 방법을  찾아 빨리 좋은 성과를 만들어라.
나는 수평적 의사소통을 좋아한다. 이런 말을 하는 상사는 대개 마음이 열려있고 자신감이 넘친다. 자부심 또한 강하기 때문에 비판만 있고 대안이 없을 때는 말을 아껴야 한다.

97. 나는 툭툭 튀는 사람을 좋아한다. 아이디어는 튀어도 좋지만 태도가 튀면 ‘찍힐’ 위험이 크다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.
일일이 보고하지 마라 알아서 해라. 업무를 위임받아 처리하되 중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여 시켜야 한다. 중요성이 낮다면 사후에라도 보고하라.
-스타일이 다를 때는 유연성을 높여라.

100 목적이 같은지 점검하라.
내가 허용할 수 있는 영역을 넓혀라. 상사가 나와 다를 때에는 내가 중립지대로 이동하는 것이 좋다. 상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라.
차이가 명품을 만든다.
배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다. 그러면 언제든 다른 사람을 설득할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다.
갈등과 괴로움은 최고의 스승이다.
 
-일을 장악하라.
104. 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.
일은 곧 태도다
“ 이 일에 나를 걸겠다. 그 일이 무엇이든 의미를 따지지 않고 내 시간과 열정을 다 걸겠다.”는 전투적인 자세가 이제 막 직장 생활에 입문한 사람의 태도인 것이다.
‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다.

105.일은 곧 경영이다
일이라고 다 같은 일이 아니다. “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영차원으로 진입한다.

106.중요하면서 내 기질적 강점에 맞는 일을 ‘프로젝트(My Project)'라고 하자.
중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일은 ‘챌린지(My Challenge)'라고 하자.
프로젝트와 챌린지 중 어디에 시간과 자원을 집중해야 할까? 지금까지 일이 많아 쩔쩔맸던 사람들은 대부분 챌린지에 속한 업무에 더 매달렸을 것이다. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다. 이것이 일을 경영하는 것의 핵심이다.
가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3이다. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70%를 프로젝트의 일을 하는데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있다.

107. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.
그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다.
일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자.

108. 나는 조직에 잘 맞지 않았기 때문에 어차피 잠시 머물 곳이라 생각하고 공부를 더 할 계획을 세우기도 했다. 그러다 입사 4년차에 변화의 계기가 생겼다. 경영 혁신실에 배정된 후부터 마음을 잡고 일에 열중하게 된 것이다. 그곳으로 발령을 받은 그날이 진정한 직장생활의 시작이었다.
나는 비로소 내게 맞는 직무를 찾았고 그 후 16년간 변화와 혁신의 현장에 서 있었다.
조직의 변화에 관한한 나는 거의 완벽한 의사 결정자나 다름없었다.
변화와 관련된 실무적인 일들을 나만큼 오래 한 사람도 없었고 나만큼 잘 알고 있는 사람도 없었기 때문이다. 가장 중요한 것은 나만큼 내 일에 열정을 가진 사람을 찾기 어려웠다는 점이다.
일에 관한한 상사에게 나는 절대적으로 필요한 존재였다.
20년의 직장 생활을 마치고 퇴직할 때 , 나는 이미 팀원들과 함께 한권의 번역서와 세권의 저서를 출간했다. 그중 두 권은 베스트셀러였다.

109. 이 책들은 나의 전문성을 보강해 주었고, 변화경영전문가라는 브랜드를 갖게 해 주었다. 관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다.

-적절하게 ‘NO'라고 말하지 못하면 존중받지 못한다.

110.일의 성격을 파악한 후 거절하거나 받아들여라.
첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무 영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다.
둘째, 내가 해야 할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다.
셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급상황도 아니라면 거절해라.
넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서질 않는다면 신중해야 한다.
다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계 악화가 걱정되는 경우도 있다. 하지만 이때에는 반드시 정중하게 거절해야 한다.

113. 거절의 이유를 분명하게 밝혀라

114. 다른 적합한 사람을 추천해라
진실한 마음으로 거절할 수밖에 없는 상황을 설명하라
기꺼이 도와줄 마음은 있지만 내 코가 석 자인 경우다.
수용과 거절, 모두 중요한 의사결정의 수단이다.

115. 상황에 따라 어쩔 수 없이 부탁을 들어 줄 때도 있다. 그러나 그것이 패턴이 되게 해서는 안 된다. 미국의 저명한 심리학자 조지 웨인버그 (G.H.Weinberg) 는 “인간은 어떤 상황에서 어떻게 행동해야 한다는 결론을 얻은 후에도 금세 잊어버리고 같은 결론을 되풀이 한다.”고 지적한다.
따라서 수용과 거절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일상에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다.

-우유부단은 치명적 결함이다.

116. 장고 끝에 좋은 수를 두는 것이다. 특히 장기적인 관찰이 필요한 사안에서는 훌륭한 결과를 끌어냈다.
117. 폴 티저(Paul D. Tieger)는 우유부단이 ‘인식형(Perceiving)'사람들에게 나타나는 보편적 특성이라고 말한다.

118. 인식형은 결정 자체를 좋아하지 않으며 결정을 내리고도 후회하는 경우가 많다.
정보를 버리기가 아까워 모두 껴안고 산다. 불필요한 것을 버리는 것이 아니라 불확실한 것은 확실해질 때까지 보관한다.
일 자체보다는 일이 주는 보람과 의미 그리고 흥미를 우선시한다.

판단형(judging)은 업무종료를 최대만족으로 생각하는 반면 인식형은 무엇을 하든 즐거움을 찾는 것이 훨씬 중요하다고 생각한다. 악착같이 시간을 쓰는 대신 빈둥대는 것을 더 좋아한다. 새롭고 창의적인 것을 찾아 늘 기웃거린다.
일견 이런 사람이 상사의 신임을 받아 승진할 가능성은 없어 보인다. 그렇다. 인식형은 가장 비조직적인 사람들이다. 하지만 몇 가지 기질적 약점만 보완하면 최고의 인재가 될 수도 있다. 약한 기질을 보완하여 끌어 올리고 강점은 살려 균형을 잡아 주는 것이다.
의사결정 프로세스를 바꾸어라

119. 작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.
미리미리 여러 가지 시나리오를 짜서 행동원칙을 정해 두어도 좋다.

120. 시간을 칼같이 지켜라.
쓸데없는 정보는 버려라
이렇게 인식형의 약점을 보완하고 강점을 더하면 훌륭한 조직형 인간으로 변모할 수 있다.
논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적 판단은 창조적 대안을 제공한다. 직관적 판단이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미 속에서 서로 관련 없어 보이는 사실들을 끌어내어 결정에 활용하는 사고력을 말한다.
직관적 판단에 강한 사람은 정보를 덩어리로 묶어 내는 능력이 탁월하다.

121. 중요한 사안일 경우에는 마음이 편해질 때까지 충분한 자료를 모아라. 그리고 신중하게 결정을 내려라. 이는 인식형의 강점이다.

제4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

124. 조직에서 가장 중요한 리더는 바로 ‘나’다. 나를 이끄는 사람은 나 자신이어야 한다. 상황이 주어지기 전까지는 우리가 얼마나 많은 능력을 가지고 있는지 잘 모른다. 장애물을 만났을 때 비로소 자신이 무엇을 할 수 있는 사람인지 어느 정도 리더십이 있는지도 알게 된다.
잘 따르는 사람이 잘 이끌 수 있다. 우리는 지위와 상관없이 리더도 되고 팔로워(follower)도 된다. 상황에 따라 발휘되는 능력이 다르기 때문이다.
리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다.
우리의 에너지는 밀고 끄는 것처럼 하나의 목표를 향해 있다. 다른 사람을 도와주면 나도 그들에게 도움을 받을 수 있다.
조직을 위해 일하고 헌신하고 다른 사람의 성공을 돕는 사람이 훌륭한 팔로워이자 리더인 것이다.

125. 상사와 잘 맞지 않으면 최소한 상사가 나를 거부하지 않도록 나아가 나를 좋아하도록 완충지대를 확장해라. 먼저 상사의 업무 스타일과 태도를 이해하라. 상사가 중요하게 생각하는 부분은 더 관심을 기울이고 신경 써라.

-회사가 좋아하는 인재의 조건
126. ‘상사에게 예쁨 받는 법’ 20가지

129. 매경 이코노미가 삼성전자 ,현대건설,SK텔레콤, 기아지동차 등 62개 대기업 임원 200명을 대상으로 임원이 되기 위한 자질에 대한 2주간의 설문조사 결과

임원이 되기 위한 10대 자질

*리더십 (인재육성, 투명성,  장기적 안목, 비전제시 등 포함)
*열정
*추진력(문제해결 능력, 성과 등 포함)
*전문지식
*원만한 대인관계 능력(커뮤니케이션, 이해 조정 능력 등 포함)
*성실성
*폭 넓은 네트워크
*믿을만한 사람이란 평판
*논리적이고 설득력 있는 언변
*뛰어난 외국어 실력

-상사가 부하직원을 좋아하는 진짜 결정적 이유

131. 상사가 중요시하는 부하직원의 자질
현장에서 일하는 상사가 칭찬하는 부하직원의 조건을 기회가 있을 때마다 만났던 중간 관리자의 피드백과 미국의 말콤 볼드리지 국가경영 모델을 아시아 태평양 지사에 적용하는 국제 심사관으로 활동하면서 인터뷰한 중간관리자들의 의견을 종합한 결과
*일에 깊은 애정을 가지고 몰입하는 열정
*최고의 목표를 설정하여 차별화를 시도하는 창의적 실험정신과 혁신성
*늘 고객에게 감동적인 서비스를 제공하려는 정신
*자기 분야의 전문가가 되기 위해 새로운 지식으로 무장하는 평생학습의 자세
*상사와 동료를 중요한 스폰서로 인식하고 깊은 관계를 유지하려는 겸손한 대인관계능력

132. 상사는 여러 능력을 갖춘 부하직원을 데리고 있으면 천군만마를 얻은 듯 든든하기도 하지만 위협을 느끼기도 한다.

상사에 대한 진정성을 갖춰라

133. 상사에 대한 진정성은 앞서 언급한 임원의 자질 중 ‘상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력’과 통한다.
상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 상사와 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 친밀감은 감정적인 요소이기 때문에 조심스럽게 접근해야 한다.
상대의 꿈이 이루어지도록 사심 없이 도와주는 사람은 좋아하지 않을 수 없다. 상사를 이렇게 대하는 사람은 당연히 그의 마음을 얻게 될 것이다.
아무리 관심을 가지고 노력해 봐도 좋은 감정이 생기지 않는다면 중립적 관계에 머무르는 것이 좋다. 잘 맞지 않는 사람에게 억지로 다가가려는 것 자체가 고통이고 스트레스일 것이다. 너무 그 부분에 노심초사하다가 일과 내 삶의 균형을 잃을 수도 있다. 감정이 자연스럽게 흐르도록 놔두자.

134. 상대를 끌어당기는 매력적인 사람이 되어라.
스스로 매력적인 사람이 되어야 한다. 머리와 가슴이 따로 논다. 이때 늘 이기는 것은 감정이다. 상대가 매력적인 이유는 외모, 성격, 경제력 등 수없이 많지만 공통된 이유는 “그냥 좋다.”는 것이다.

135. 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다.”는 것에 있다.
상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 잡는 직원은 세 가지 매력 요소를 지니고 있다.
첫 번째 요소는 열정이다.
기질적으로 열정적인 사람이 따로 있는 것은 아니다. 열정은 적절한 대상을 필요로 한다. 좋아하는 사람이나 일을 만나면 누구나 열정적으로 변한다.
열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.

136. 매력의 두 번째 요소는 성실함이다.
먼저 씨를 뿌리고 기다려야 탐스러운 열매를 얻을 수 있다.
성실함이 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다.
성실함에는 적이 없다. 열정은 우리를 너무 많이 몰고 가기도 하는데, 성실함은 완충 역할을 하며 적정한 페이스를 유지하게 한다.

137. 일등사원의 마지막 매력 요소는 타고난 강점이다.
 대가의 솜씨가 감탄을 자아내듯 남보다 뛰어난 강점은 상사를 움직이는 아름다운 힘이다. 힘이 있어야 관계를 주도할 수 있다.
권위주의 사회에서는 강력한 카리스마가 관계를 주도 했지만 지식사회에서는 재능이 힘을 가진다. 강점을 가지고 있으면 자기분야에 더 몰입할 수 있고  그때 그 사람의 매력은 더욱 빛을 발하게 된다.
상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’과 ‘사람에 대한 진정성’이다.

138. 일을 할 때는 오직 매력으로 판단해야 한다. 원만한 대인관계 능력, 친화력, 네트워크 능력 등 관계의 능력도 모두 매력이다.

-상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어 두어라

142. 적절한 순간에 상사에게 일의 진척 사항을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.

143. 어떤 경우는 상사의 도움 없이 혼자 할 수 있다고 생각 할 수도 있다. 그렇다 하더라도  가벼운 도움과 지지를 요청하는 것이 훨씬 현명하다. 그것이 나의 프로젝트에 상사를 개입시킴으로서 상사의 관심과 지원을 확보하는 방법이다. 상사와 나를 하나의 팀으로 묶으면 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다.

-헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라

144. 상사는 부하직원의 힘이 뒷받침되어야만 성공을 이룰 수 있다. 따라서 내가 참여한 일에서 상사가 성과를 거뒀다는 것은 내가 더 중요한 사람으로 부각되었다는 뜻이다.

145. 내가 최선의 노력을 다해 끝마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그의 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다.

147. 작은 것을 버리고 큰 것을 얻어라
우리는 늘 ‘베네펙턴스(beneffectance)'현상에 빠지기 쉽다. 이 용어는 beneficience와 effectance를 합성한 단어인데, 바람직한 결과에 대해서는 자기가 관련되었음을 강조하고, 바람직하지 않은 결과에서는 그 인지를 회피하려는 심리를 가리킨다.

148. 마찬가지로 상사도 베네펙턴스 현상에서 자유롭지 못하다. 이러한 생각을 하는 것은 그 사람이 나쁘거나 야비해서가 아니다. 인간이라서 자지를 수 있는 인지적 오류일 뿐이다.
상사가 공을 이루게 하라. 빼앗아 갔다고 여기지 말고 먼저 그에게 공을 돌려 빛내 주어라. 앞으로 지원을 확보하고 상사를 내 일에 묶어 두기위한 전략적 후퇴라고 생각하라.
작은 공을 아끼지 마라 . 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것 보다 더 큰 보상은 없다.

-결정적 장면을 만들어 내는 빛나는 조연이 되어라

149. 어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다.
사실 조연은 일을 즐기기에 더없이 좋은 자리에 있다.

150. 새도 나무를 가려 앉는다.
조연은 영광과 포상이 모두 주연에게 돌아가는 것을 견딜 수 있어야 한다.
저우언라이는 소신을 지켰으며 마오쩌둥이 자신의 가치관과 다르게 행동하면 당당하게 직언했고 반목도 두려워하지 않았다.

151. 상사는 물론 회사가 원하는 것을 먼저 제시하라
언제나 새로운 지식으로 무장하라
끊임없는 배움이 업무와 병행되어야 한다.
독학의 기초는 책을 읽고 현장에서 적용할 수 있는 자신의 생각을 구체화시키는 것이다.
기회를 기다렸다가 포착하여 그동안 쌓은 실력을 발휘하는 것도 확실한 자기 표현법이다.

152. 성공을 추구하되 영혼을 팔지는 마라
“성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라”
스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 생각하는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다.

153. 머물 때와 떠나야 할 때를 알라
주연과 조연은 의존관계에 잇지만 서로 믿고 의지할 수 있으려면 가치관도 맞아야 하고 진정성도 있어야 한다.
그러나 상황이 변하면 역할도 바뀐다. 지혜로운 파트너십이 변하는 시점을 잘 감지한다.
나에게도 바로 그런 선택의 순간이 찾아왔었다. 아무도 ‘경영혁신’이라는 업무를 맡으려 하지 않을 때 나는 상사의 제안을 덥석 받아들였다.
그래도 나는 해 보고 싶었다. 내 기질에 매우 적합한 일이라고 생각했기 때문이다. 지금 생각해도 이때의 선택은 내 인생 최고의 선택이었다. 나는 열심히 일했고 다른 사람보다 더 인정받았다. 회사 내 경력을 확장하여 ‘변화경영’을 내 후반기 인생의 가장 중요한 화두로 삼았다. 결국 내가 ‘변화경영전문가’로 성장할 수 있었던 것은 그때 그 선택의 결과였다. 떠나는 것을 두려워하지 마라. 선례가 없고 비교대상도 없으니 열심히 하고 성과를 내면 그 분야에서 단 하나의 일인자로 성장할 수 있는 기회다.
어디에나 길게 보면 건강한 게임의 룰이 있게 마련이다. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. 다행히 우리가 사는 동안 결국 어떤 것이 건강하고 좋은 자세인지 증명될 것이다. 동시에 인생은 아주 짧기 때문에 일단 한번 기회가 주어지면 마치 내일이면 죽을 사람처럼 열정으로 몰아쳐 가야 한다.
이런 삶의 패러독스에 익숙해지면 의식이 넓어져 점차 높은 차원의 인간으로 성장할 것이다.

-누구나 칭찬을 좋아한다.

155. 없는 것을 있다 하고 잘못된 것을 좋다 하는 것은 아부다. 하지만 있는 것을 있다하고 좋은 점을 좋다 하는 것은 솔직함이다.
손을 비비고 허리를 굽혀 아부하지 마라. 치사한 짓이다. 잠시 상사의 측근이 될 수 있을지는 모르지만 영원히 동료들의 적이 되고 말 것이다. 아부하는 사람들의 미소 속에는 잔인함이 숨어 있다. 아부하는 자의 옆에 서 있지 마라. 그들은 웃고 있지만 당신의 등을 밟고 오를 기회만 노리는 자들이다.

156. 칭찬에는 진실한 힘이 있다.  칭찬에도 훈련이 필요하다. 그냥 되는 것이 아니다.
적절한 거리를 유지해라
적절한 거리를 확보해라. 너무 가까이 가면 그 사람 전체를 조망하기 어렵고 너무 멀리 있으면 관심을 잃게 된다. 따라서 상사와 나 사이의 정신적 거리를 잘 유지해야 객관적으로 상사를 관찰 할 수 있다.

157. 겉으로 매우 훌륭해 보이는 사회적 명사들 중에 아내에게 진정으로 존경받는 사람은 매우 드물다. 섞여 부대끼다 보면 볼 것 못 볼 것을 다 보게 되기 때문이다.
반대로 너무 멀리 떨어져 있으면 좋은 점이 보이지 않는다. 무관심은 우리를 장님으로 만든다. 상사도 마찬가지다. 상사와 내가 너무 가까이 붙어 있어 객관적 거리를 잃게 되면 그 사람을 잘 관찰하기 힘들다. 객관화가 가능할 만큼 정신적 거리를 유지하라.
양면을 보는 지혜를 갖춰라
사람이 눈이 두 개인 이유는 두 개의 시선을 확보하여 피사체의 균형을 잡기 위해서다.
상대의 단점만 알고 있다면 n장점을 찾으려 노력해야 한다.

158. 서로의 차이는 오해를 불러일으키기 쉬운 요소다. 그러나 익숙하지 않다고 하여 나쁜 것은 아니며 나와 다르다고 하여 틀린 것이 아니다.

159. 일단 다양한 관점으로 상대를 관찰하라.
나와 다른 점 중에서 내가 특히 부러워하고 좋아할 수 있는 특성을 상대가 지니고 있다면 그의 강점을 정리해 두자.
신속한 의사 결정의 단호함과 발 빠름을 그 사람의 강점으로 인식하게 됐다.
상사를 파악할 때 말만으로 판단하지 말고 구체적 행동과 함께 이해하고, 그 바탕위에서 평가를 하는 것이 중요하다. 상사 역시 구체적인 사례를 들어 자신을 좋게 평가해 주는 직원에게 신뢰를 가질 것이다.

160. 타이밍을 제대로 잡아라.
 명장면을 모착하려면 제때 셔터를 눌러야 한다.
머뭇거리지 마라. 머리는 그래야 한다고 생각하는데 지나치게 부끄러워하거나 꾸물거리는 기질을 가지고 있는 사람들은 뒷북만 치기 쉽다.
먼저 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다.
무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다.

161.  칭찬 멘트를 준비하라
사람마다 감동하는 지점이 다르듯이 적절한 칭찬의 방식도 달라야 한다.
질문형 칭찬: 칭찬과 그 핵심 요령을 연계하여 질문한다. 대부분 질문 받는 사람은 매우 즐겁고 그 요령을 가르쳐 줄 것이다. 칭찬과 더불어 그 요령 하나를 얻을 수 있으니 나에게도 매우 생산적인 일이다.

162. 클리닉형 칭찬: 결정할 때 너무 많은 생각을 하는 저 같은 사람들에게 조언을 해 주신다면 어떤 것이 있을까요?
미소와 제스처를 곁들인 단문형 칭찬: “부장님 오늘 멋지셨어요.”
물론 어떠한 방식이든 진심이 담겨야 한다.
상사의 강점에 주목하고 그 점을 잘 발휘하여 좋은 장면을 연출할 때는 진심으로 축하하고 칭찬해 주는 연습을 하자.

-선의의 배려를 두려워하지 마라

163. 나는 상사에 대한 사회성이 좀 떨어지는 사람이었다. 그러니까 내 속에는 기질과 함께 굳어진 자기합리화가 하나의 가치관처럼 자리 잡고 있었다.
“힘 있는 사람에게 아부하지 마라. 그 대신 밑에서 땀 흘리는 낮은 사람들에게 잘해라.”
그러니 상사에 대한 내 태도는 당연히 뻣뻣했다. 무례하다고 생각하는 상사도 있었을 것이다.
애정과 관심을 적극적으로 표현해라

164. 세월이 지나 이제 나는 나에 대하여 좀 더 잘 알게 되었고 사람에 대해서도 더 많이 알게 되었다.
첫째, 부하 직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다.

165. 둘째, 표현해라. 애정과 관심을 제때 표현하는 것이 현명하다. 동양적 가치관에서는 이심전심의 그윽함이 관계의 향기라고 생각했다.
그러나 관심을 표현하고 지원을 받아 훌륭한 성과로 보답하는 것이 직장인의 자세다.
셋째, 자연스럽게 관심을 표현하는 나만의 방식을 만들어라. 관심의 표현은 사람마다 그 효과가 다르다.

166. 늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다.
이제 이 세상에는 계시지 않지만 나에게는 아주 특별한 인연의 상사가 한분 계셨다. 그분이 면접에서 나를 뽑아 주었다. 그리고 그분은 미국 본사에 근무하기 위해 2년 정도 떠나 잇다가 복귀한 후 부산에서 선임 관리자가 되어 일하고 있던 나를 서울로 불러 올렸다. 그리고 우리는 경영혁신실을 만들어 함께 일했다.
나는 이 상사 덕에 IBM에서 새로운 인생을 시작하게 되었다. 입사한지 4년 만에 경영혁신과 개혁이라는 내 본업을 찾아 16년 동안 일하게 된 것이다.
우리는 함께 일했지만 성격과 가치관이 매우 달랐다. 나는 원칙론자에 가까웠고 그는 매우 유연한 사람이었다.

167. 그의 최대 강점은 인간관계에 매우 능하다는 것이었다.
그는 사람의 능력과 강점을 잘 파악하고 있었다. 누구에게 무슨 일을 맡겨야 할지 잘 알고 있는 사람이었고, 사람의 마음을 제대로 파악해 주무를 수 있는 타고난 재주를 가지고 있었다.
우리는 종종 부딪히기도 했다. 그러나 언제나 나를 달래 주고 부추겨 주고 나에게 기회를 준 사람은 그였다. 나는 열심히 일했고 그는 내가 열심히 일할 수 있도록 열심히 놀았다.
그러나 나와 그 상사 사이를 채우는 즐거운 기억들은 전부 관계와 어울림에 대한 추억들이다.

169. 하는 일과 처한 환경이 다르기는 하지만 그가 살아 있었다면 아직도 즐거운 일들을 계획하고 함께 인생을 나누는 친밀한 관계로 남아 있을 것이다.

사적인 관계를 위해 할 수 있는 작은 일들
이렇게 오래 기억으로 남는 것은 일이 아니라 사적인 관계다. 그리고 그 사적인 관계가 이야기를 만들어 낸다. 이제 나는 자유로운 1인 기업가로 일하고 있으니 내 위에 상사는 없다. 그러나 내가 어디에 있든지 나는 그에게서 배운 ‘사적인 순간’을 활용하려고 애쓴다.
이야기가 있는 개인적인 교류를 할 필요가 있다.
첫째, 나는 간혹 누군가에게 접근하는 방법으로 편지를 택한다.

170. 편지 속에 우리가 더 가까워질 수 있는 주술적 힘을 불어 넣는 기분이 되는 것이다.
둘째, 소박하지만 고르느라 애쓴 흔적이 있는 작은 선물을 주는 것도 좋다. 선물을 고를 때 가장 중요한 원칙은 “세월과 함께 돋보이는 선물을 해라. 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 마라.”는 것이다.
먼저 생명이 짧은 것이 좋다. ‘희귀성’이 차별성의 기준이다.
‘하이엔드(high-end)의 법칙’에 따라 동종 상품 중 최고를 고르라는 뜻이다.
아주 좋은 책을 골라라. 모든 선물은 관심의 표시이며 선물을 보낸 사람의 얼굴이다.
관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.

제5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

175. “감히, 능히, 훌륭히 직언을 할 수 있었다.”
<구당서>의 위징전에서는 위징을 “용모는 보잘 것 없지만 담력과 지식이 남달라 거침없이 간언했다. 황제의 심기를 불편하게 할지라도 정작 자신은 낯빛 하나 바뀌지 않았다.” 고 기록하고 있다. 그가 ‘감히’ 직언을 할 수 있었던 것은 바로 이런 대담한 기질과 자신의 직무에 충실한 태도 때문 이었다.

176. 직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다.

-불편한 진실을 말하기 위한 3가지 조건

179. 설득에 성공하려면 호흡을 살펴 상대의 의중을 파악해야 하는 것이다. 직언이 어려운 일이라 하여 잘못된 것을 그대로 두고, 비리를 묵인하고, 과거의 관행에 절어 산다면 삶은 나아지지 않는다. 상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다. 다만 조심스러운 데다 위험을 감수해야 하기 때문에 요령과 기술이 있어야 한다는 말이다.

180. 첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다.
상사와 나 사이가 직언이 가능한 거리인지 판단해야 한다. 직언의 거리는 신뢰의 거리와 동일하다.

181. 이것은 직언이 그 내용보다 관계에 더 민감한 함수임을 보여 준다.
가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. 신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말은 위험하다.
둘째, 직언을 할 만한 자격을 갖춰야 한다.

182. 직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른 말을 할 수 있다. 그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다.
세 번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다.
직언의 얼굴을 한 정치적 설득은 가장 중요한 신뢰의 바닥을 뒤엎는 것과 같다.
상사에게 사심 없는 직언을 할 수 있다는 것은 어려운 일이다. 하지만 그것이 현명하게 받아들여진다면 인재들이 모여들고 조직이 크게 성장할 수 있다. 자신을 알아주고 받아들여 주는 조직과 상사를 위해 모든 힘을 쏟아 내는 것은 신나는 일이다. 직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 큰 동기부여는 없다.

183. 내가 아직 조건이 갖추어져  있지 않다면 때를 기다려야 한다.

-직언의 기술

184. 첫째, 과거의 사례가 어땠는지 조사해 봐야 한다. 상사에게 가장 잘 통하는 적절한 설득의 방식을 찾아내는 것이다.

185. 둘째, 업무의 세밀한 부분까지 살펴서 문제의 원인을 명확하게 알고 있어야 한다.
셋째, 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다.
넷째, 이해하기 쉽게 말해야 한다.

186. 마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다.
직언을 할 때 자신의 정당함, 전문성 그리고 정직함을 부각시키려 하는 욕망은 자신을 내세운다는 뜻이다. 이때 상대는 당연히 불쾌해지기 마련이다.

187. 커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다.
그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다. 얻고 싶은 대답이 나오면 성공한 것이다.
커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다.
상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.
-나로부터 좋은 순환 고리를 만들어라: 거울 신경세포

189. 거울 신경세포를 활용하라
거울 신경세포는 이탈리아 파르마 대학의 연구팀이 1993년 원숭이의 뇌에서 처음 발견했다.
 거울 신경세포는 실제 행동하지 않더라도 그저 바라보는 것으로도 자신이 직접 경험할 때와 똑같이 따라 움직이는 세포다.
거울 신경세포는 이미지에만 반응하는 것이 아니라 목소리에도 반응한다. 다른 사람들의 감정을 느끼고 공감하고 이해하는 것 모두가 거울신경세포의 기능이다.
주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다.
상사의 부정적 감정에 수동적으로 당하지 말고 오히려 리드해라. 나의 밝은 기운과 긍정적인 에너지를 모방하게 만들어야 한다.

191. 내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진 시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다.

제6장 상사 와 한번 나빠진 관계를 회복하는 방법

195. 모든 인간관계에는 갈등이 있다. 특히 우리나라 직장 내 최고 스트레스 1위는 ‘상사와의 관계’다. 갈등을 겪지 않고 사는 방법은 혼자 사는 것뿐이다. 그 방법밖에 없다. 혼자 사는 것은 현실적으로 불가능하니 우리는 갈등을 즐기며 창조적인 방안을 탐구해야 한다.

나와 나쁜 관계에 있는 상사는 내가 반드시 지나가야 할 문 앞에 서 있는 고약한 문지기와 같다.
문을 열게 하는 가장 좋은 방법은 문지기를 나의 친구로 만드는 것이다.
그러니 처음부터 문지기와 좋은 관계를 맺는 것이 최선이다.
그리고 설득과 화해는 일전을 불사하는 위험한 방법을 쓰기 전에 반드시 모색해야 하는 수순이다.

-화해를 위한 마음의 자세
198. 일반적인 화해의 기술
첫째 화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다.

199. 이 불편하고 껄끄러운 관계를 끝내겠다는 결심, 그것이 화해의 첫걸음이다.
둘째, 나를 설득하는 과정에서 화해의 제스처가 무시당하지 않을까 걱정될 지도 모른다.
이때는 화해의 기쁨을 먼저 상상해 보자.
내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.
셋째, 도와줄 사람이 있는지 찾아보자.
넷째, 결심이 서면 단번에 실천해야 한다. 마음이 흔들리기 전에 당장 찾아가거나 전화를 해라. ‘지금 당장’해야 한다고 스스로를 재촉하라.

200. 다섯째, 단번에 본론으로 들어가는 것이 좋다.
성공적인 화해를 위한 원칙
첫째, 현실을 직시해라.
두 번째 기필코 이겨야겠다는 생각을 버려라.

201. 오랜만에 만난 사람에게 보일 수 있는 가벼운 반가움조차 따뜻하게 표현하는 법을 잊은 듯했다.
셋째, 잘 잘못을 잊지 않고 점수까지 매기는 태도는 곤란하다.
넷째 , 앞에서는 아무 말도 못하면서 뒤에서 불평하고 투덜거리는 자세 역시 잊어버려야 한다.
- 화해하러 가기 전 두려움을 이기는 법: 두 뿔 사이로 빠져라

203. 시나리오 매트릭스 -화해를 시도할 때 생길 수 있는 일들
지금 머릿속을 휘젓고 있는 두려운 생각들을 하나씩 적어본다. 그리고 그것을 바탕으로 최악의 시나리오와 최고의 시나리오를 작성해라. 이를 각각 딜레마의 두 뿔이라고 부르자.

204. 두려움은 어둠속에 있을 때 가장 무섭다. 일단 햇빛 아래로 끌어내면 그 크기가 줄어들기 마련이다.
 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자. 현실을 직시하라. 언제나 그 안의 희망을 보자. 그리하여 낙관적 현실주의자가 되자.

-무엇을 어디까지 화해하는 것이 좋을까?
나에게 책임이 있다면 분명하게 사과하라

207. 상사의 잘 못에 대한 나의 느낌을 말하라
 상사가 사과하면 좋지만 하지 않아도 다그칠 필요는 없다. 다만 문제의 그 사건이 나에게 어떻게 보였고 어떤 상처를 주었는지 내 입장에서 느낌을 말하는 것이 좋다.

208. 긍정적인 면을 보려고 노력하라
우리는 알 수 없는 것에 끌리고 알 수 없는 것 때문에 혐오한다. 상사가 아무 이유 없이 나를 미워하거나 신뢰하는 경우도 있다. 마찬가지로 아무 이유 없이 미운 상사도 있게 마련이다.

209. 사람은 누구나 사랑받기를 원한다. 자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다.
기억하자. 우리가 아무리 관심과 애정은 받을 때보다 줄 때 더 고귀하다고 주장해도 받는 것 이상으로 주는 사람들은 많지 않다. 특히 대부분의 상사들은 받은 것 이상으로 주려고 하지 않는다.
우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자.
물은 아래를 향해 흐르지만 따뜻한 공기는 위를 향해 오른다.
우리가 상사의 감정과 영혼 속으로 스며들 수 있다는 사실을 또한 잊지 말자. 이 주도성 , 이 자부심, 인생을 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있다는 이 열정에서 누구에게도 뒤지지 말자.

-화해의 현장에서 활용할 수 있는 커뮤니케이션 기술

210. 성공적으로 화해하기 위해서는 “갈등과 오해는 오래 묵히지 않는다”는 원칙을 지켜야 한다. 시간이 지나면 관계를 회복하기가 더 힘들어진다.
화해의 분위기를 조성하라

211. 첫 번째 단계는 두 사람의 새로운 출발을 위해서 의식을 준비하는 것이다. 먼저 특별한 장소로 그를 불러내라.

213. 상사에 대하여 많이 탐구해 두는 것은 나의 힘을 강화시키는 가장 중요한 장치이다.
나의 입장을 분명하게 전하라.
첫째, 내가 본 것에 대해 내 생각만 설명한다.
둘째, 그 사건으로 나의 감정이 어땠는지 이야기한다.
사고의 원인을 밝히는 것은 뒷전이고 감정싸움만 하게 되는 것이다.
상대의 해명을 경청하라

215. 세 번째 단계는 상대에게 충분히 해명할 기회를 주는 것이다.
나의 이야기를 마친 후에는 상대의 응답에 귀를 기울여야 한다. 마음을 다해 듣고 이야기를 끊지 마라.
동의할 대목이 나오면 강하게 동의하는 것이 대화를 유쾌하게 하고 상대에 대한 존중감을 표현하는 길이다.
지금 당장 합의 사항을 실천하라
네 번째 단계는 동의가 이루어진 몇 가지 사안에 대하여 즉각적으로 실천에 옮기는 것이다. 화해는 실천을 통해 긍정적 효과를 창출한다.
서로가 인정할 수 있는 합의가 이루어지면 잊지 않고 반드시 지켜야 한다.

-최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라

217. 화해를 위해 찾아 갔으나 상사가 아직 진심으로 화해하고 싶은 준비가 되어 잇지 않아 오히려 신랄하고 무차별적으로 모용적인 말을 던지는 상황도 발생할 수 있다.
첫째, 예기치 않은 공격을 받았을 때는 어떻게 반격할까를 궁리하는 것보다는  어떤 차선책을 써야 할지 고민해야 한다.
 둘째, 긴장이 되었을 때 그 순간적인 격랑을 이겨 낼 수 있는 자기 이완법을 익혀 둔다.

218. 셋째, 상대방의 관점과 시선에서 사물을 보면 상대의 진짜 생각에 접근해 갈 수 있다.
상대방의 관점에서 들여다보는 이른바 ‘시선전이(viewpoint shift)'가 일어나면 상대가 어지간한 불쾌감을 던져도 견딜 만하다. 때때로 재미있어 지기도 한다.
넷째, 어떠한 경우에도 감정과 의견을 앞세우기 보다는 사실에 기초하려는 자세를 지녀야 한다.

219. 결과와 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감은 오히려 높아진다.
당당하게 대처할 수 있었으니 전보다 더 나빠질 것은 없다. 따라서 두려워 말고 화해를 시도하는 것이 현명하고 용기 있는 일이다.
-복원된 관계를 유지하기 위한 필수적 장치

220. 예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다.
첫째, 만나면 인사하라.
221. 둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라.
셋째, 목소리에 반응하라.

222. 현장에 나타난 상사를 환영해 주는 것 역시 함께 일하는 좋은 방법이다.
언제나 먼저 배려하라
원칙을 먼저 세워두면 언제 어디서든 당황하지 않고 쉽게 대응할 수 있다.
“상사를 앞세운다. 먼저 배려한다.”이것이 전부다.
농담의 수위를 조절하라

223. 아주 재미있는 이야기를 듣고 나서 다른 사람들에게 말하고 싶어지는 이유는 사람들은 ‘서로에게 닿기를 원하기 때문’이다.
미국의 철학자 테드 코언(Ted Cohen)은 “실패한 우스개는 만남의 실패를 의미한다.”고도 했다. 농담을 할 때는 한계를 넘지 않도록 주의해야 한다. 웃자고 한 이야기가 상처로 남을 수도 있다.

224. 그러나 농담이 서로를 밀어 내는 요인이 되지 않도록 종류와 수위를 조절할 필요가 있다.
농담의 원칙은 한 가지다. ‘어떤 것에 대해 누가 먼저랄 것도 없이, 다 같이 웃을 수 있다는 놀랍고 소중한 일’을 만들어 내는 것이다. 그리하여 서로 기분 좋게 ‘닿는’ 느낌을 공유하자는 것이다. 그러므로 이 목적을 벗어나지 않도록 가려 써야 한다.

제7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

227. 내 안에 숨겨진 강력한 도구를 찾아내야 한다.
허브 코언의 <협상의 법칙> 사례 하나

229. 합당한 범위 내에서 당신이 당신에게 주어진 선택 사항들이 무엇이 있는지 알고 있다면, 당신의 생각을 시험해 본다면, 믿을 만한 정보에 입각해서 치밀하게 계산된 위험을 감수한다면, 그리고 당신 스스로가 힘을 갖고 있다고 믿는다면, 당신이 원하는 것은 무엇이든지 가질 수 있다.
그러나 일단 싸움이 시작되면 반드시 분명하게 경고하고 부당한 대우를 하지 못하도록 차단해야 한다.

230. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다.

-무능하고 악질적인 관리자가 기업에 떠넘기는 쓰레기 비용

231. 무능하고 나쁜 상사는 다시 나쁜 직원을 고용함으로써 팀의 무능력과 갈등을 가속화 시킨다.무능력하고 나쁜 상사가 더욱 무능력한 부하직원으로 자리를 채우는 현상을 가리켜 넷스케이프의 공동 창업자였던 마크 앤드리슨은 ‘무능력하고 조야한 사람들의 법칙(Rules of Crappy People)'이라고 불렀다.
일단 유능한 부하직원들의 승진 기회가 줄어든다. 희망이 없으니 직원들은 자기계발에 소흘하게 되고 생산성과 효율성의 저하로 성과도 미미해 진다. 이내 유능한 직원들의 이탈이 늘어난다. 이런 현상이 조직 전체에 확산되면 유능한 인재는 이 회사에 들어오지 않으려한다. 결국 ‘인재 전쟁의 시대’에 기업은 쇄락의 길을 걸을 수밖에 없다.

233. 스탠퍼드 대학의 경영학 교수인 로버트 서튼(Robert Sutton)은 쓰레기 상사들의 가장 대표적인 행태를 다음과 같이 정리했다.

*인신공격은 기본이고, 개인의 프라이버시를 침범하는 경우가 많다.
*원치 않는 신체접촉을 꾀한다.
*언어적 혹은 비언어적 위협과 협박을 자행한다.
*냉소적인 농담과 모멸감을 주기 위한 의도적인 약 올림에 능하다.
*사회적 지위를 무시하고 수치심을 유발시킨다.
*공개적인 모욕을 주고 상대방의 지위를 깎아내린다.
*불쾌한 이메일을 남긴다.
*무례하게 영역을 넘어 간섭한다.
*앞에서는 관대한 척하고 뒤에서 공격한다.
*경멸하는 표정을 짓거나 상대가 마치 투명인간인 듯 무시해버린다.

결국 저질 쓰레기 상사는 직원들의 회사에 대한 충성심을 저하 시키고 집중력을 현저하게 떨어뜨린다. 직장과 삶에 대한 만족도를 땅바닥으로 끌어내리고 불안, 우울 ,스트레스, 피로감을 심화 시킨다. 이것은 기업에게 치명적인 것이다. 비용적인 측면에서도 어마어마한 낭비다.

234. 로버트 서튼은 악의적인 저질 상사들이 기업에게 미치는 비용을 ‘쓰레기 상사비용(Total Cost of Jerks, TCJ)'이라는 지표로 설명하고 있다.
쓰레기 상사에게서 받은 감정적 상처를 치료하고 삭히기 위해 낭비된 시간, 쓸데없는 일을 강요받아 수행한 시간, 직원들의 분노관리법 교육비 등이 이 속에 포함된다.

쓰레기 상사비용(TCJ)산정 기준

*업무의 집중도 상실(업무를 잘하는 대신 비난을 면하는 데 급급하여 본인의 업무가 사라진 데 들어가는 비용).
*정직은 최선이 아니라는 심리적 확산이 낳은 비리 비용.
*근로 의욕의 저하가 나은 낭비 비용.
*스트레스 등이 야기한 심리적, 육체적 비용.
*왕따 등 지속적인 압력을 통해 피해자가 다시 가해자가 되는 데서 발생하는 비용.
*쓰레기 상사로 인한 장기 결근 및 퇴직 현상.
*피해자와 목격자의 보복에 따른 비용.
*장기적 경력 관리에 미치는 악영향.
*피해 직원을 돕고 위로하는 데 드는 비용.
*쓰레기 상사로 인해 발생한 고객 관리 및 관련 업체와의 관계 회복을 위해 투입된 비용.
*쓰레기 상사의 피해를 줄이기 위한 교육 및 예방 비용.
*피해자나 가해자가 퇴사를 하게 되는 경우 신규 채용 및 교육에 소요되는 예산.
*부하직원이 법적인 대응을 함에 따른 변호사 선임료 및 피해 보상액 혹은 중재 비용.
*쓰레기 상사로 인한 창의성과 혁신성 그리고 자발성의 결여.
*타부서와의 협력 확보의 어려움.
*인재의 채용과 보유 비용의 증가.

-경영자의 실패: 왜 회사는 무능한 상사를 방치할까?

236. 쓰레기 상사가 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는 데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 두 가지다.
하나는 경영자의 의도적 배치고 다른 하나는 무책임한 방기다.
의도적 배치는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 때 나타나는 일반적 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리자들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다.

237. 나쁜 관리자들을 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다.
말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들어라
수순은 간명하다. 객관적 기준에 의해 정리가 불가피하다고 판단되면 재빨리 한 단계 낮은 직위로 좌천시키거나 다른 부서로 배치하는 것이다. 이때 중요하게 고려해야 할 기준이 잇다.
첫째, 나쁜 상사가 원하는 일이나 적성에 맞는 일을 찾아 주려는 성실한 노력을 해야 한다.
둘째, 중간 관리자를 강등시킬 때라도 그들이 가능하면 권리와 위엄을 유지할 수 있도록  최대한 배려해야 한다.

238. 인생과 마찬가지로 회사에서의 경력관리도 ‘새롭게 다시 시작할 수 있는’ 기회와 함께 적절한 환경을 제공하는 것이 성공률이 높다.
기업이 좋은 관리자를 양산하지 못하고 쓰레기 상사를 제재하는 데 실패하면 직장은 지옥이 되며, 성과는 바닥을 칠 수밖에 없다. 장기적으로 봤을 때 인재는 떠나고 회사는 문을 닫게 될 것이 불 보듯 뻔하다.

239. 차갑고 냉정한 ‘철의 손’이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러움은 사람이 모이게 하고 냉정함은 신통치 않은 사람과 훌륭한 사람을 가려내기 때문이다.
쓰레기 상사가 판을 치지 않게 하기 위해서는 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 감시의 메커니즘으로 조직을 통제하는 대신 능력과 열정을 가지고 이끌겠다는 결심을 해야 한다.
쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변하면서 경멸, 멸시, 비난, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다.
회사가 쓰레기 상사 문제를 처리하지 못하는 동안 개인이 선택할 수 있는 방법은 크게 세가지다. *회사를 떠난다.
      *지옥이라도 참고 견딘다.
      *쓰레기 상사에 대항하여 나를 지킨다.
-쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 3가지 기술:
     상황적 전략적 무작정 막무가내 다루기

241. 가장 중요한 호신술은 감정적 전투력을 키우는 것이다.

242. ‘상황적 막무가내형’ ‘전략적 막무가내형’ ‘무작정 막무가내형’

243. 싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.
하나의 팀이 되는 것이 우리의 목표다. 상사와의 좋은 관계를 통해 존중과 인정 속에서 최선을 다하자는 것이 목표다.
상사에게 감정의 빚을 지워라

244. 첫째, 감정을 자제한다.
그저 소나기가 퍼부을 때 처마 밑에서 잠시 비를 피하듯 가벼운 심호흡을 하며 마음을 진정시키는 것이 좋다.
상사의 감정적 폭풍을 견디는 냉정한 바위라고 생각해라. 고요한 검객이라고 상상하라.
잘 참아 내면 반드시 보상이 있다. 사람들은 누군가에게 빚진 것이 있으면 언젠가는 빚을 갚고 싶어 한다.
둘째, 상사가 화를 내는 상황을 감정적으로는 이해하더라도 절대 동의하지 마라.

245.셋째, 상황적 막무가내는 같이 지내기에는 끔찍한 상사는 아니다. 화는 잘 내지만 뒷끝이 없는 사람들이다. 적으로 만들지 않는 것이 좋다.
침착하게 냉정을 유지해라 상사에게 감정적 빚을 지워라.
 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라.
문제가 되는 상황을 상사가 해결하게 하라

247. 첫째, 그리고 마감을 늦추게 되면 더 좋은 결과물을 만들어 낼 수 있다고 설득해라.

249. 머리는 쓰라고 있는 것이지 베개를 베기 위해 있는 것이 아니다.

250. 한 분야에서 오래 일한 경험과 실전에 능한 전문가는 바로 그 경험과 전문성 때문에 제멋대로 해도 누구도 자신을 무시할 수 없다는 점을 과시한다.
251. 힘의 균형점을 찾아내야 한다.

분명히 있다. 이 힘을 확보하면 그의 고삐를 잡을 수 있고, 그를 자제하게 할 수 있다. 그를 통제하는 것이 아니라 자제하게 하는 것, 그리하여 함께 가는 것. 이것이 목표다.

252. 어디까지 대응해 들어갈 것인지에 대한 분명한 선을 그어야 한다. 나는 이 선이 자위력의 수준이라고 생각한다.
첫째, 일의 장악력을 높여라
핵심은 이렇다. 일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다.

253. 둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라.
셋째, 약한 사람들의 작은 힘을 모아라.

255. “참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.”
싸움을 어디서 끝낼 것인지 정하는 것도 중요한 전략이다. 중간에 흐지부지 끝내지 마라. 내가 싸움을 통해 얻으려고 했던 것이 무엇인지 잊지 마라. 승진과 보상이라는 객관적인 대가였는지, 감정적 모멸감에서 벗어나고 싶은 것이었는지, 일상의 적절한 존중이었는지, 분명히 설정해 두는 것이 중요하다. 일단 그것이 무엇이든 분명한 최소 기준이 충족되면 싸움을 끝내는 것이 좋다. 더 가지 마라.

제8장 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

258. 적과 싸울 때는 적이 가지고 있는 모든 악덕을 공격하지만 일단 혁명에 성공하여 정국을 장악하게 되면 혁명가들은 그동안 적이 보여 주었던 모든 악덕의 효율성을 답습한다는 것이다.

260. 조직 속에 있는 한 언젠가 우리는 누군가의 상사가 될 것이다. 그리고 여전히 누군가의 부하직원으로 남아 있을 것이다. 그것이 조직이다. 직위를 남용하지 마라. 좋은 상사가 되어라. 그러려면 나쁜 상사처럼 되지 않겠다는 분명한 삶의 자세를 확립하고, 힘들었던 생활을 부하직원에게 다시는 되돌리지 않으려는 선한 용기로 무장해야 한다.
결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다.
우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다.

-문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 되지 못한다.

261. 내가 문제의 한가운데 있을 때는 자신을 객관적으로 들여다볼 수 없다. 당사자라는 것은 늘 주관적이기 때문이다. 그 문제를 해결할 사람은 바로 나 자신이다. 문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 될 수 없다.

262. 첫 번째는 분열(diverged)단계다.
우리가 문제의 한가운데 있기 때문에 객관적으로 볼 수 없다는 점을 감안하여 가능한 다양한 관점을 동원시키는 것이다.

263. 두 번째는 출현(emerged)단계다.
“인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다.
마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.”
세 번째는 융합(converged)단계다. 이때는 틀이 짜이고 행동 계획이 수립된다.

264. 같은 목적을 공유할 때는 헌신해야 한다. 하나가 되기 위해서는 서로에 대한 갈망이 있어야 한다. ‘내가 곧 전체적인 문제의 일부’라는 생각이 중요하다.

-상사가 그 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다 : 관용

265. 관용은 대인관계의 핵심이다.

266. 네덜란드는 박해받고 추방된 유럽의 인재와 기술자들의 편안한 피난처가 되어 주었다.
17세기 네덜란드의 힘은 ‘부(富)’에 있었다. 그리고 부를 창조하는 가장 큰 동력은 정복과 약탈이 아니라 교역과 혁신임이 증명되었다.

267. 군사력에 의한 영토 확장 대신 군사력에 의한 자본주의가 그들의 전략이었다. 그들에게는 돈과 금이 신이었다. 드디어 그들은 세계의 상인이 되었고, 유럽의 중개인이 되었다.

268. 종교적 다원주의, 사회적 유동성, 언어의 다원성, 개방성 등에서 미국은 모든 유럽인들을 잡아당기는 자석이었고, 기회는 하늘 끝까지 열려 있었다.
“다른 사람들이 미국이 가진 것을 원하고, 그것을 가질 목적으로 자진하여 미국의 행동 양식을 따르고 있기 때문이다.”

269. 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다.
누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다.
대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다.

270. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다.
관용은 강요하지 않고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다.
이것이 관용이 가지는 전략적 의미다. 여기서 전략이란 ‘이야기의 끝을 예견하는 지혜로운 판단과 처신’을 뜻한다.

271. 인격을 유용성과 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다.
강점을 빌리려면 약점도 품어라.

272. 상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다.
관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나  고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.
고약한 말투, 신속한 판단이 필요한 순간의 우유부단함, 오자나 탈자와 같이 사소한 것에 대한 집착 그리고 출근시간에 대한 지나친 엄격함 일 수도 있다.

273. 그 점이 바로 상사의 약점이고 왜곡된 콤플렉스다. 또한 인간적인 약점이고 관계의 걸림돌이다. 바로 그 지점, 그곳이 상사의 마음으로 들어가는 통로다.
관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 장점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다.

-상사를 평가하는 심판이 되어라: 그린카드와 레드카드

274. 훌륭한 개구리는 올챙이의 존경을 받아야 한다. 그리고 올챙이들이 “우리가 해냈다.”는 함성을 지르게 만들어야 한다.
상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다.

275.조직 내에서 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적이고 불쾌한 일이든 관계없이 그 일들은 다 탐구 자료다. 탐구되지 않으면 감정의 쓰레기일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아있는 케이스 스터디다.
그린카드와 레드카드는 일관성을 유지하기 위해 크게 3가지부분으로 나누어 기록하는 것이 좋다.
첫 번째 부분은 문제 상황을 객관적으로 적는 것이다.
두 번째 부분은 이 행위를 가장 잘 특징지을 수 있는 핵심개념을 적는 것이다.

276. 세 번째 부분은 “이 이야기를 어떻게 나에게 적용할 수 있을까?”에 대해 고민하는 대목이다.

278. 그린 카드와 레드 카드는 일상에서 이러나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 구체적으로 작동하는지를 보여 주는 관찰 기록이며, 그것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전훈련 기록이다.

280. 그린 카드와 레드 카드는 여러 면에서 나에게 좋은 교정 수단이 되어 주었다. 속으로 증오하고 뒤에서 투덜대고 자신에게 화를 쏟아 붓기 전에 차분히 일어난 상황을 객관화 시킬 수 있는 능력을 가지게 해 주었다.
-만일 쓰레기 만드는 일을 한다면 최고의 쓰레기가 되어라.

283. 지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아들이면서도 최선의 경력을 준비하는 자세가 무엇보다도 중요하다.

284. 그러므로 아래를 살피고 위를 함께 감지하는 능력은 중간 관리자에겐 꼭 필요한 매개력이라 할 수 있다.
좋은 중간자로서의 매개력을 발휘하고 수평적으로 좋은 영향력을 미칠 수 있는 리더가 되려면 조직에 대한 장악력을 가져야 한다. 조직에 대한 장악력은 자신의 건강한 가치가 살아 있는 조직을 만들어 낼 수 있는 힘이다. 그것은 적극적으로 ‘자신의 세계를 만들어 가는 리더’의 길을 가는 것이다.
자신의 팀을 하나의 전문 서비스를 제공하는 작은 기업이라고 생각하라. 부서원을 모아 작은 기업 속의 작은 기업, 그러나 위대한 작은 기업 하나를 만들어 보자고 제안하라.
1. 가장 차별적인 전문팀은 어떤 모습일까?

285. 경영학의 구루 톰 피터스(Tom Peters)는 이런 전문서비스업체를 ‘생각 주식회사’라고 불렀다. 생각의 혁명이 구체적인 위대한 기업을 만들어 낸다는 의미다.
2. 자신의 전문 서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어 보라.
“우리는 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다.”

286. 리더십은 배워가는 것이다. 모든 배움의 과정이 그렇듯 실수와 실패는 우리의 스승이다.
나쁜 상사는 거칠고 냉혹한 조교이기 때문에 모욕과 야유와 채찍으로 우리를 괴롭힌다. 그리고 혹독한 훈련은 맷집과 근육을 키워 준다.

287. 그 대신 좋은 리더가 되기 위한 배려와 격려의 필요성과 방법을 생각해라.
진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다.
비전이 있어 꼭 갈 곳이 있는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고, 그 사람이 간 길은 이내 다른 사람이 다니는 길이 된다.

맺는 글
289. “위와 아래는 하루에 백번을 싸운다.”

290. 화해는 투쟁의 한가운데 있다.
이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다.
상사는 여러 개의 나무를 쌓아 불이 타오르도록 만드는 사람이다. 그는 부지깽이다. 나무가 잘 타지 않으면 스스로 몸에 불을 붙여 불쏘시개 역할을 해야 한다. 좋은 상사는 나무들이  남김없이 전소하도록 불길을 터주는 사람이다.
“세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.”

292.재능 있는 사람이 스스로 헌신함으로써 그 성과가 빛나게 되는 것이다.
열린 마음으로 그 사람에게 가장 잘 맞는 일을 찾아 등용하라. 친소를 가리지 말고 재능 있는 자를 찾아 적소에 배치하고, 공을 세우게 하고 모든 공을 나누어 고루 혜택이 가게 해야 한다.

293.가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것’을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라.

294.좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라.
자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다.

295.리더는 스스로를 주도하는 사람이다.

*내가 저자라면...

 이 책은 변화경영 전문가로서 1인 기업가로서 조직의 복잡한 정치와 이해관계에서 벗어나 살고 있는 저자에게 수많은 사람들이 조언을 구해온 것에 대한 대답이다.
특히 관계중심적인 문화적 무의식을 바탕으로 하고 있는 우리문화에서는 상사와의 관계는 직장의 행복과 불행을 결정하는 절대적인 요소다.
매일 얼굴을 대하는 상사와의 관계를 긍정적으로 풀어내지 못하면 성공적인 경력관리는 커녕 당장 하루의 행복도 보장 받기 힘들다. 그러나 수직적인 직위체계에서 부하직원이 상사의 힘을 빌려 쓸 기회는 많지 않다. 힘이 약한 사람이 쓸 수 있는 카드가 별로 많지 않은 까닭이다.
여기에 상사와의 관계를 증진시키는 기술인 상사학 이라는 새로운 연구영역을 시작함으로서 직장인의 고되고 지루한 하루가 기쁨과 감사로 바뀌는 꿈을 꾸는 저자가 있고 이 꿈은 이 책을 읽는 사람들의 마음속에서 하나씩 둘씩 꽃피기 시작할 것이다.

1장 상사의 비밀
상사를 탐구하기 위해서는 먼저 그들이 처해있는 상황을 이해해야 한다. 상사가 조직으로부터 부여받은 역할과 한계를 탐구해야 한다.
이 사람이 내 스타일 인가? 나와는 잘 어울릴까?

2장 다가서야할 상사 , 피해야할 상사
상사의 리더십 단계를 평가하라.
상사 관계지수를 활용해 보자.(68쪽)
상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라. +나 자신의 성향을 분석하라.
이런 상사에게는 절대 다가가지 마라

3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준
일을 장악하라: 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다.
관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게도 도움이 되어야 한다.
적절하게 no 라고 말하지 못하면 존중받지 못한다.(110쪽)

4장 상사가 나에게 열광하게 하는법
상사가 부하직원을 좋아하는 진짜 결정적 이유
열정과 진정성과 성실함
상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어두기
결정적 장면을 만들어내는 빛나는 조연되기

5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법
감히 능히 ,훌륭히 직언할 수 있었다.
직언의 기술(184쪽)
거울 신경세포 활용하기

6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복 하는 법
화해를 위한 마음의 자세
두려움을 이기는 법-두 뿔 사이로 빠져라(202쪽)
화해현장에서 활용할 수 있는 커뮤니케이션 기술(210쪽)

7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법
쓰레기 비용
경영자의 실패
쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 세가지 기술(241쪽)*

8장 나쁜 상사에게도 잘 배우는 법
상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다.: 관용
상사를 평가하는 심판이 되어라: 그린 카드와 레드카드(274쪽)
 
희망이란 본래 있다고도 할 수 없고 없다고도 할 수 없다.
그것은 마치 땅 위의 길과 같은 것이다.
본래 땅위에는 길이 없었다.
걸어가는 사람이 많아지면 그것이 곧 길이 되는 것이다. -노신-

이 책은 이미 출간된 저자의 다른 책과는 달리 읽고 요약하고 이해하고  익히는데 시간과 에너지가 무척 많이 소요되었다. 책의 편집도 물처럼 흘러가는 그의 글에 바윗돌을 하나씩 배치해 둠으로써 가던 길을 멈추어 서서  장고하게 만든 것 같았다.

‘상사학’으로서 학적인 체계가 필요해서였을까?

한 가지 건의하고 싶은 것은
이 책이 수많은 사례위에 구축된 내용일텐데 그런 사례들을 잘 분석해서 현장감 있는 사례들과 함께 씌여졌으면 좋았겠다는 아쉬움이 남는다.
 어떤 장은 따로 워크 북을 만들어서 현장 실습을 하면 구체적이고 생생한 도움을 받을 수  있지 않을까? 하는 아이디어도 떠올랐다.

앞으로 이 책을 활용해서 워크샵을 진행하고  그 결과를 워크북으로 만들어 함께 내어 놓으면 좋겠다.

특히, 상사 관계지수
No 라고 말하는 법
직언의 기술
두 뿔 사이로 빠져라
화해현장에서의 커뮤니케이션 기술
쓰레기 상사의 존중받기
그린 카드와 레드 카드는
경영 심리학 이론으로 발전시켜도 될 만큼 좋은 자료인 것 같다.