리더십 부재의 현실에서 상사에 대한 실용적 이상주의를 깨닫다

1.     책이 내게로 왔다(감상) + 내가 저자라면(易地思之)

좋은 책을 쓰는 과정을 엿볼 수 있는 베스트 모델

인터넷 서점에서 예약판매를 할 때 구입해서 두 번 정독했다. 책을 처음 봤을 때 느낌은 ‘The Boss - 쿨한 동행’이라는 형용모순적인 제목과 부제가 스티커처럼 뇌리에 착 달라 붙을 정도로 신선했다. 호기심이 발동했다. ‘영원한 술안주 노가리인 상사와 과연 쿨한 동행이 가능할까?’ 처음 읽고 나서는 ‘왜 이제서야 이런 책이 나왔나?’하는 아쉬움이 들 정도로 강렬하고 통쾌한 책이었다. 왜 이 책이 나의 마음으로 쳐들어왔을까? 그것은 상사가 나와 직결된 문제였기 때문이다. 나는 먼저 이 책을 읽으면서 내용도 좋지만 좋은 책의 요건과 좋은 책을 쓰는 그의 집필 과정을 엿볼 수 있어서 기분이 더 좋았다.

좋은 책은 저자 자신의 이야기를 담고 있는 진정성이 느껴진다. 그래서 읽는 독자에게 공명을 전해주고 뭔가 쳐들어오는 느낌이 들게 한다. 우리를 사정없이 물어뜯고 머리에 주먹질을 해댄다. 저자 역시 IBM에서 20년간 직장생활을 한 전형적인 조직인간이었다. 그의 표현대로 그는 회사에서 ‘진지한 범생’이었다. 책 곳곳에서 그의 회사생활의 단면과 상사에 대한 추억을 엿볼 수 있다는 게 이 책의 별미다.

좋은 책은 구성적으로 보자면 빛나는 컨셉과 전체를 꿰뚫는 목차를 가지고 있다. 보통 리더십에 관련된 책은 상사가 어떻게 부하를 잘 관리하고 따라오게 할 것인가에 초점을 맞추고 있다면 이 책은 반대로 접근한다. 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적으로 상사에게 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을 가에 초점이 맞춰져 있다. 그의 표현대로 상사와의 관계는 너무나 일상적이고 너무나 치명적인 과제임에도 불구하고 이런 컨셉을 다룬 책은 전무하다. 책의 주제를 고르려면 이런 신선한 눈이 있어야 한다. 그도 이 주제를 알게 되고 나서 흥분했을 것이다. 책을 쓰는 과정도 좋은 질문을 던지고 답을 찾아가는 여정이였기에 즐거웠을 것이다. 이 책은 한 가지 주제에 대해 깊은 탐구를 통해 좋은 책을 낼 수 있는 기대를 갖게 하는 베스트 모델이다.

이 책의 주제는 그가 예전에 쓴 책 ‘코리아니티(Coreanity)’와 비교할 때 확실히 구별이 된다. 코리아니티는 우리에게 너무나 필요한 주제였지만 쓰기는 어려웠다. 코리아니티가 주는 낯섦은 좋았지만 공감하기는 불충분했다. 이 책은 낯섦과 공감의 원칙에서 보자면 100점 만점이다. 이 책은 두고두고 팔릴 책이다. 그리고 직장인이라면 누구나 마땅히 읽어봐야 할 책이다.

책의 내용과 문체가 실용성을 띠고 있다는 점도 눈여겨봐야 한다.

“행복한 직장생활을 할 수 있도록 체계적이면서도 즉각적인 효과를 얻을 수 있는 조언을 해주고 싶었다.”

책을 쓰게 된 이유에서 보듯이 이 책은 그의 이전과 책과 사뭇 다르게 유용한 지침들로 가득하다. 그의 이전의 책들이 인문학적인 성찰을 바탕으로 깊은 울림과 공감을 주었다면 이 책은 일상에서 적용할만한 좋은 팁들로 가득하다. 책 맨 앞에 나오는 상사와 나의 관계 점검 셀프 테스트라던가 상사가 당신에게 열광하게 하는 법, 나빠진 관계를 바로잡는 법, 쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 기술, 그린카드와 레드카드, 선물을 고르는 원칙, 불편한 진실을 말하기 위한 조건, 건설적 가상 피드백 등 당장 써먹을 만한 팁들이 많다.

좋은 질문을 던지고 그 답을 찾아가는 과정에서 만나게 되는 사례와 예시, 개념을 상사라는 주제와 결부시켜 재해석해내는 솜씨가 좋다. 제임스 쿠제스와 베리 포스너의 격려 지수(Encouragement Index)를 상사관계지수에 활용한 것을 보면 놀랍다. 이런 능력은 그의 기질적인 강점과 연관되어 있다. 저자를 개인적으로 만나게 되면서 알게 되었는데 그는 ‘관찰자’라는 훌륭한 재능을 갖고 있다. 미묘한 감정과 단서를 잘 포착해내고 그것을 깊이 음미하며 재해석하는 그의 능력이 이 책에서 유감없이 발휘되었다.

너무나 일상적이고 너무도 치명적인 과제에 대한 너무나 명쾌한 조언

그가 서문에 밝혔듯이 그는 직장인들이 누구나 안고 있는 문제에 대한 체계적인 접근을 하고 싶었다. 책을 통해 직장인들의 고질적인 문제를 풀어보고 싶었다.

“상사과의 관계를 긍정적으로 풀어내지 못한다면 성공적인 경력관리는커녕 당장 하루의 행복도 보장받기 힘들다. 그래서 직장인들의 행복에 직결된 이 문제에 체계적으로 접근해보고 싶었다.”

그는 이 문제풀이를 위해 먼저 상사에 대한 고정관념 타파를 시도한다. 우리는 상사를 잘 안다고 생각하지만 오해가 많다. 상사는 회사의 대리인이다. 이 사실로 인해 섭섭할 필요는 없다. 상사는 결정적인 상황일 때 부하직원의 입장보다는 회사를 먼저 생각한다. 부하와 상사가 마찰을 일으켰을 때 회사는 상사 편을 들어준다. 그것은 조직의 속성상 어쩔 수 없는 부분이다. 회사는 통제를 원하기 때문이다. 그런데 왜 현실에서는 이 점을 잘 깨닫지 못할까? 회사라는 조직에서 직위가 부여하는 정치적 권력 때문이다. 상사는 힘이 있고 부하직원은 약자이다. 그렇기에 상사는 부하직원을 돌봐주어야 할 존재이며 부하직원보다는 완전한 존재라고 순박하게 생각하기 쉬운 것이다.

나는 회사의 구조조정 과정을 겪으면서 상사의 본질에 대해 절실히 깨달았다. 상사도 인간이었다. 상사도 보통 사람이기에 어려운 상황에서 그의 식구들을 떠올렸을 것이며, 어떻게든 살아남기 위해 회사에 남모르게 줄을 대기도 했을 것이다. 생존 본능만큼 강렬한 동기부여는 없다. 약한 자여, 그대 이름은 상사.

정말로 인간적인 신뢰가 느껴지는 깊은 사이가 아니라면 상사에게 솔직하게 말하는 것을 조심해야 한다. 상사에게 자신의 고민을 털어놨는데 오히려 그것이 역풍으로 오는 경우를 여러 번 목격했다.

그렇다면 이런 힘의 불균형 상황에서 부하직원이 해야 할 일은 무엇인가? 저자는 상사가 나를 열광하게 하라고 주문한다. '헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라, 결정적 장면을 연출하는 빛나는 조연이 되어라.'고 말한다. 이 문구는 이 책의 핵심이다. 명쾌하다.

상사가 나에게 열광할 수밖에 없는 조건을 갖추면 아무리 ‘쓰레기 상사’라도 결코 나에게 함부로 대하지 못한다고 저자는 조언한다. 이 책이 다른 책들과 차별화된 점이 있다면 그때 그때 상황에 맞는 임기응변식 대응이나 실제적인 팁만을 이야기하는 것이 아니라 아래와 같은 리더십과 관계의 기본 원칙을 제시한다는 점에 있다.

- 나쁜 사람은 드물다. 우리를 괴롭히는 것은 나쁜 관계다. 

- 다가서야 할 상사와 피해야 할 상사를 가려 관계 전략을 구축하라.

- 일을 장악하라. 일에서 밀리면 모욕을 받게 마련이다.

- 상사가 열광하게 하라. 헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라.

- 창조적으로 칭찬하라. 상사도 칭찬에 굶주려 있다. 

- 감히, 능히 그리고 훌륭하게 조언하라. 

- 언제고 화해는 가능하다. 두려워하지 마라. 

- 나쁜 상사 속에서 좋은 리더의 길을 찾아내고 모색하라.

“성공하는 기업들의 8가지 습관”의 저자 짐 콜린스, 제리 포라스는 실용적 이상주의는 'A 아니면 B'라는 흑백논리가 아닌 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라는 '실용적 이상주의'의 태도를 취함으로써 동양사상의 음양 논리를 수용하는 것이라고 말한다. ‘The Boss’는 “자신의 원칙을 보존하되 상사와의 현실적 이익을 도모하라.”는 실용적 이상주의의 메시지를 전하는 듯하다. 자신의 가치를 저버리지 않으면서 실용적인 자기 이익을 동시에 추구하라고 한다.

리더십 부재의 현실과 나쁜 상사

이 책의 반응이 꽤 좋다. 왜 이 책에 직장인들이 열광할까? 슬프게도 진정한 리더가 별로 없다는 서글픈 현실 때문이다. 일의 본질은 고객을 향하는 것임에도 불구하고 진짜 고객을 잃어버리고 상사가 나의 절대절명의 고객이 되어버린 게 현실이다. 잭웰치의 표현대로 많은 회사가 “직원들이 경영진에게 얼굴을 돌리고, 고객들에게는 엉덩이를 들이대는 곳”으로 전락하고 있다. 정작 신경을 써야 할 대상은 고객임에도 불구하고 대다수의 시간과 노력을 상사에게 빼앗긴다.

나는 16년째 직장생활을 하고 있다. 그 동안 많은 상사를 거쳐왔고, 지금도 상사를 모시고 있고 부하직원도 있다. 내가 접한 상사들 중에는 골목대장형 모델도 있었고 이 책에서 표현한 것처럼 쓰레기 상사도 있었다. 진정한 리더를 발견한 경우는 거의 없었다. 그런 상사를 만난다는 건 진짜 행운이라는 걸 경험적으로 알게 되었다. 쓰레기 상사들이 권력을 쥐고 있으면 문제가 심각해진다는 것을 절감하기도 했다. 그들은 소아병적이었으며 부하직원을 수족처럼 부렸다. 다 써먹었다 싶으면 과감히 내쳤다. 달콤한 유혹을 던지기도 했다. 쓰레기 상사가 낭비하는 비용은 장난이 아니다.

나쁜 상사가 주는 폐해는 이 책에서도 말하다시피 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다는 것이다. ‘아, 저렇게 살아도 되는 구나. 더 잘 사는 거 아닌가?’라는 착각을 하게 한다. 토머스 제퍼슨이 말한 것처럼 사람들을 강압에 의해 지배하게 되면 ‘절반은 바보가 되고 절반은 위선자’가 될 수 밖에 없다. 과연 이 같은 상황에 처하면 어떻게 처신해야 할까? 현실을 정확히 직시하되 영혼을 팔지는 말아야 한다. 그리고 참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다고 저자는 말한다. 최근에 본 영화 ‘체인질링’의 한 대사를 연상시킨다. “내가 먼저 싸움을 걸지는 않는다. 그렇지만 마무리는 내가 한다.”

저자는 나쁜 상사라도 배울 점이 있으니(적어도 나라면 이렇게 한다는 교훈을 얻는다) 찾아서 더 나은 나로 만들어가라고 조언한다. 그러니, 모든 상사에게서 구하라. 나쁜 상사와 도저히 쿨한 동행이 어렵다면 더 나은 곳으로 뜨거운 이별을 하라.

진정한 상생의 조건

저자는 상사와 부하직원의 상생, Win-Win의 관계를 모색하고 싶었다고 말한다. 난 정말 상생이 무엇인가, 상생이 가능할까라는 의문이 들었다. “금빛 기쁨의 기억”이라는 책에서 강영희 저자는 상생에 대해 이렇게 말한다.

“그렇다면 상극관계를 부정하지 않은 채로 상생적인 조화를 추구한다는 것은 무엇을 의미하는가? 그것은 상극관계를 고스란히 껴안은 채 그것을 가능한 한 상생관계로 변화시키는 것이다.”

그러면서 그녀는 상생의 과정을 발효에 비유한다.

“발효를 ‘썩지 않으며, 처음 그대로 유지되지도 않은 은근한 곰삭음’이라고 말할 수 있는 까닭이 이것이다. 그러니까 발효의 원리란 자연의 이치에 따른 상극의 과정인 부패를 인간의 지혜에 따른 상생의 과정인 발효로 변용시키는 것이다.”

상극관계를 고스란히 껴안으면서 발효처럼 상생의 관계로 전환시키는 지혜는 상사와의 관계에도 필요하다. 수직적 위계질서라는 상극의 관계를 인정하되 부패하지 않고 성실함과 관계의 지혜를 발휘하여야 한다. 부패하지 않기 위해서는 대등한 힘의 균형을 맞추려는 노력이 필요하다. 부하직원이 어떻게 상사와 대등한(?) 위치가 될 수 있을까? 부하직원이 취할 수 있는 최대의 카드는 일에 대한 전문성 확보다. 일을 리딩하고 장악해야 쉽게 나를 건드리지 못한다. 그리고 타협을 통한 상생을 모색해야 한다. 힘이 부족한 사람이 힘이 강한 사람한테 어필할 수 있는 좋은 방법은 타협이다. 가능하면 싸우지 말아야 한다. 그래야 좋은 관계가 이루어질 수 있다. 경영학의 구루 피터 드러커는 좋은 관계의 핵심을 이렇게 갈파했다.

“그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.”

좋은 관계는 아부 같은 정치적 행동에 의해서 유지되는 것이 아니다. 그것은 순간일 뿐이다. 오로지 생산적인 관계로 설 때만 좋은 관계가 만들어질 수 있다.

상향 리더십 = 셀프 리더십 + 관계의 기술

저자는 직장생활을 벗어나서 객관적으로 조명할 여유가 생겼지만 지금도 상사와 얼굴을 맞대고 있는 위아래의 수직적 질서 속에서 부하직원들이 새롭게 관계를 모색해 나간다는 것은 여전히 어려운 일이다. 오늘날처럼 리더십이 부재한 상황에서 상향 리더십을 갖추기란 더욱 어렵기 때문이다. 리더십을 영향력을 발휘한다는 측면에서 보면 전문성을 통해 상향 리더십을 갖추는 것이 가능하지만 쉽지 않은 게 현실이다. 아래로부터의 혁명이 얼마나 어려운가? 일반적인 리더십이나 셀프 리더십을 갖추는 게 더 쉽다. 그래서 현명한 처세가 필요한 것이다.

저자는 상향 리더십이라는 표현을 썼지만 책의 내용을 보면 자신을 주도적으로 리드하는 셀프 리더십을 확보하라는 게 아닌가라는 생각이 든다. 셀프 리더십을 확보하고 관계 개선을 도모하라. 이 책의 실제 의미는 이게 아닐까?

일반적인 리더십의 요건이 비전을 제시하고 부하직원에게 신뢰를 주며 스스로 책임을 다하는 것이라고 할 때 상향 리더십의 요건은 무엇일까? 책에서 명확하게 상향 리더십의 구성요소에 대해 설명하지 않았지만 나는 그것을 몇 가지로 정리해보았다. 일에 대한 전문성, 자기 비전, 관계의 기술 등이 아닐까? 상향 리더십의 본질은 전문성의 확보와 관계 기술의 고양이다. 그래서 이 책은 엄밀하게 말하자면 상향 리더십에 관한 책이라기보다는 상사의 굴레에서 신음하는 대다수의 직장인들의 생존과 처세에 대한 방향과 조언에 관한 책, 즉 상사관리에 가깝다.

책의 내용적인 구성 측면에서 보면 조금 아쉬운 부분이 있다. 이 책이 나쁜 상사에게 많은 초점이 맞춰져 있다는 점이다. 우리 직장 현실상 불가피하게 분량을 많이 할애한 점은 십분 이해하지만 좋은 상사와 좋은 관계를 이어가는 방법에도 한 꼭지 할애해주었으면 하는 아쉬움이 있다. 또 이 책을 읽는 독자들이 부하직원이면서 상사인 사람도 많기에 상향 리더십을 고양시킬 수 있는 측면에서의 일반적인 리더십을 한 꼭지 다루어 주었으면 좋겠다는 생각을 하게 되었다. 이른바 권력의 선용이라는 측면에서의 리더십에 관한 부분이다. 상향 리더십과 하향 리더십의 크로스오버를 기대했다면 너무 이상적인가?

결론이 조금 아쉽다. 이 책의 에필로그는 요약의 형식을 띠고 있다. 좀 더 임팩트한 동기부여를 해주었으면 하는 바램이 있었지만 아무튼 나는 한국 현실에 맞는 최초의 상사관리 책이란 점에 큰 박수를 보내고 싶다. 그가 아니면 누가 이런 시도를 할 것이며 쓸 수 있겠는가?

2.     책에서 끌어다 쓰기(인용 및 요약)

사람과의 관계형성의 두 가지 원칙

-         좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다.

-         매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.

상사는 권위와 능력으로 나타난다. 지위가 높아질수록 그 사람보다는 직위를 본다. 고위직으로 올라가면 업무는 어려워지지만 그만큼 보상도 커진다. 그러나 높이 올라갈수록 점점 더 외로워진다.

- 칼리 피오리나

기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문에 근로자의 불만족이 발생한다.

- 피터 드러커

그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 그가 무너지면 조직의 통제력 역시 의심받는다.

악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다.

대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다.

어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라. 자격이 없는 시시한 사람일수록 더욱 더 자신을 보호한다. 소인은 몸을 보신하는데 도가 튼 사람들이다. 비열하고 상식을 벗어난 행동도 일삼는다. 살아야 하기 때문이다. 살아남는다는 것, 그것이 가장 강렬한 본능이다.

좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다.

경험을 축적하기에는 수직적 조직이 유리하고, 새로운 아이디어와 실험을 위해서는 자유로운 수평적 조직이 효율적이다.

신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다. 신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다. 리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다.

신중한 사람이라면 허름한 옷으로 빛나는 외모를 감추듯 자기보다 신분이 높은 자에게 자기를 감춘다.

- 그라시안

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다.

좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결: 후배의 이력을 도와주는 것

후배: 나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람

짐 콜린스의 단계 5의 리더십

1. 능력이 뛰어난 개인

2. 공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자

3. 역량이 뛰어난 중간관리자의 리더십

4. 분명한 비전을 제시하여 구성원들에게 높은 책임 의식과 성취 욕구를 자극

5. 성장한 겸양의 리더

피해야 할 상사

-         소아병적 질환을 가진 상사: 정서적 성숙도가 떨어지는 사람들, 대부분 정에 굶주려 있으며 자존심을 다치면 냉정한 사람으로 돌변한다. 그 자존심이 아주 작고 사소한 것, 어떤 기분에 좌우되기 때문에 말과 행동에 무척 조심해야 한다.

-         ‘자네가 알아서 해’라고 말하는 상사: 신뢰해서 맡기는 것이 아니라 도망치기 위해서 맡긴다. 성과보다 안전을 중시한다.

-         부하직원을 수족처럼 부리는 상사: 자신의 감정과 이해관계에는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에는 무관심하다. 순수함이 결여되어 있기 때문에 의심이 많다. 오래 사귀고 정성을 다했던 부하직원이라도 자신의 이익에 도움이 되지 않는다고 여기면 바로 버린다. 늘 다른 사람을 조종하려고 하고, 자신의 이익을 추구하면서도 겉으로는 욕심이 없는 척한다.

-         똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사

조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있던지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.

효율적인 방법을 찾아보는 것, 그것이 실험이다. 결코 성과를 내지 못해도 괜찮다는 뜻이 아니다.

좋은 상사는 긍정적인 영향을 미치고 싶어 하고 나쁜 상사는 개인의 목적을 위해 부하 직원을 이용하려 한다는 점이 다를 뿐이다.

중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다.

건설적 가상 피드백: ‘만약 내 의견대로 일이 진행되었다면 어땠을까?’

상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다.

배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다. 그러면 언제든 다른 사람을 설득할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다.

미래에 닥칠 무수한 상황에 대처하는 기술을 익히기에 갈등만큼 좋은 것은 없다. 갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다.

일은

1.       태도다: 이 일에 나를 걸겠다. ‘할부 정신’은 아니다.

2.       경영이다: 정신 없이 바쁘다는 말은 일을 제대로 경영하지 못한 사람들이나 하는 말이다. 뭐든지 열심히 한다에서 강점을 가진 일에 집중한다는 전략으로 전환하는 것이다.

직관적 판단능력을 키우려면 정보를 다발로 묶는 훈련을 하는 것이 좋다.

리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다.

재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

성공을 추구하되 영혼을 팔지는 마라. 삶이 고갈되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라.

영혼을 팔아 권력을 쥔 것뿐인데 모든 인간을 조작 가능한 시시한 상황의 종속물로 취급하는 것은 위험하다.

머물 때와 떠나야 할 때를 알라. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다.

아부로 좋은 자리를 꿰찬 사람들이 우리의 역사를 지배한 적이 있기는 하지만 그 역사는 단죄해야 할 대상이 되었다. 잠시 상사의 측근이 될 수 있을지는 모르지만 영원히 동료들의 적이 되고 말 것이다. 아부하는 사람들의 미소 속에는 잔인함이 숨어있다.

선물을 고르는 원칙

- 세월과 함께 돋보이는 선물을 해라. 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 마라.

- 생명이 짧은 것이 좋다. 먹는 것

- 희귀성

- 가장 좋은 것을 고른다.

상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.

직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히, 그리고 훌륭하게’ 해야 한다.

불편한 진실을 말하기 위한 조건

-         신뢰할 만한 관계인지 분별해야 한다.

-         직언을 할만한 자격을 갖춰야 한다. 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다.

-         사심이 없어야 한다.

직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다.

커뮤니케이션의 제 1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다.

누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는 데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는 데 할애한다.

- 링컨

이해하기 전에 어떤 선입관을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 것이다.

- 링컨

감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다.

쓰레기 상사들이 존재하는 이유: 경영자의 의도적 배치, 무책임한 방기

말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.

- 아프리카 속담

참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.

가장 급진적인 혁명가조차 혁명이 성공한 바로 다음 날이면 보수적으로 변하게 된다.

나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다.

사람들을 강압에 의해 지배하게 되면 ‘절반은 바보가 되고 절반은 위선자’가 될 수 밖에 없다.

- 토머스 제퍼슨

진정한 전투력이란 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다.

지위와 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 그렇게 해서 성공한 경우는 어느 역사에도 없었다. 대신 다른 사람들이 영향력 안으로 즐겨 들어오게 하라. 그러면 자연히 힘이 확대된다.

좋은 상사에게 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것’을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라.

상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 안에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다.