구본형 변화경영연구소

커뮤니티

나의

일상에서

  • 홍승완
  • 조회 수 3163
  • 댓글 수 1
  • 추천 수 0
2005년 8월 14일 18시 19분 등록
3M(Minnesota Mining and Manufacturing Company) 의 ‘3M 가속(Acceleration)’ 프로젝트


2000년 12월 짐 맥너니(Jim McNerney)가 제너럴일렉트릭(GE)을 떠나 3M의 새로운 CE0로 부임했다. 당시 3M의 시장 환경은 전반적으로 순조롭게 성장하고 있었고 눈에 띄는 위협은 없어 보였다. 그리고 3M 내부적인 관점에서 보면 재정적 목표는 달성하고 있었다. 회사의 능력이 뛰어나서 지속적으로 목표를 달성하는 것이라면 좋겠지만, 맥너니가 보기에는 애초에 수립한 목표 자체가 평범하고 회사의 잠재력에 비해 상당히 낮은 수준이었다. 그는 ‘3M은 달성할 수 있는 목표를 세우고 그것을 달성하면서 만족하고 있다’고 판단했다. 3M이 위기에 처한 것은 아니었지만 위기의 징후들이 조금씩 머리를 들고 있었다. 실적은 정체되고 주가는 하향세를 그리고 있었다.


짐 맥너니는 3M의 비즈니스 모델과 환경을 분석하고 사람들과 대화를 나누면서 3M의 약점을 하나씩 끄집어내기 시작했다.

첫째, 3M은 추진력이 매우 약했다. 프로젝트 진행과 의사결정이 느려서 언제 신상품이 출시될지 아무도 모를 정도였다. 혁신은 3M의 최고 강점이었지만 신상품 개발 프로세스가 고객의 요구와 맞지 않았고, 상품 출시에 시간이 너무 오래 걸렸다. 운영 체계도 미흡했다. 예를 들어 3M의 신상품 출시 주기는 평균잡아 4년이 넘었다. 상품 개발과 마케팅이 전혀 연계되지 않는 경우도 적지 않았다. 맥너니는 자율에 바탕을 두고 진행되는 3M의 신상품 개발 프로세스는 체계가 없고 열정을 잃어가고 있다고 생각했다.

둘째, 고도로 분산화된 조직구조는 3M의 강점인 동시에 약점이었다. 일반적으로 혁신을 일구어내기 위해서는 기업을 작은 단위로 나누고 권한을 부여하고 다양한 아이디어를 모아야 한다. 하지만 3M은 160억 달러 규모의 기업이 45개의 사업팀으로 지나치게 세분화되면서 규모의 경제를 추구할 수 없었고, 구매력을 위한 어떤 조율도 없었다. 맥너니가 보기에 3M은 잘못된 분산화의 늪에 빠져 있었다.

셋째, 성과 평가와 책임소재의 체계 역시 부족했다. 성과별 인센티브 시스템은 직급별 나눠 먹기식으로 변질되어 있었고 목표를 달성하지 못한 사업팀이 결과를 책임지는 일도 거의 없었다. 직원들도 뛰어난 성과와 평범한 성과에 대한 보상의 차이가 없다 보니 굳이 열심히 노력할 필요가 없었다. 3M의 성과 평가와 보상제도는 높은 성과를 올린 팀에게 상대적으로 불공평했다.


이런 약점에도 불구하고 3M은 기본적으로 좋은 비즈니스 모델과 기업 문화를 갖고 있었다. 3M의 비즈니스 환경은 전반적으로 매력적이었고, 3M은 의료와 마이크로프로세스용 특수 화학물질 같은 성장 분야에서 운영과 기술 측면 둘 다에서 유리한 입지를 확보하고 있었다. 또 3M은 높은 마진과 강력한 브랜드 파워, 특허상품을 앞세워 몇몇 시장을 주도하고 있었다. 이 회사는 다른 많은 기업이 환경의 변화에 쓰러지는 가운데서도 기술 발전을 통한 꾸준한 차별화 노력으로 시련을 극복해왔다. 이제까지 3M은 '혁신(innovation)' 중심의 강력한 문화를 바탕으로 빛나는 성과를 수없이 거두어냈다.

3M을 훌륭한 기업으로 만든 원천은 혁신이었다. 그리고 혁신을 가능하게 하는 핵심은 오랫동안 회사를 떠나지 않고 열심히 일하는 혁신을 지향하는 인재들이었다. 그들은 전통적으로 독립성과 자유로운 아이디어 교환을 중요하게 여겼으며, 세월이 흐르면서 그런 가치관은 더욱 깊이 뿌리를 내렸다. 예를 들어 연구원들은 근무시간의 15%를 각자 관심이 있는 새로운 아이디어에 활용할 수 있었고, 지위 고하를 막론하고 회사 내의 누구라도 찾아가서 의견을 나눌 수 있었다. 이런 문화와 인재를 통해 3M은 웻오드라이 내수성 연마포지, 마스킹 테이프, 셀로판(스카치) 테이프, 비디오테이프, 칼라 복사기, 포스트 잇, 절연체 등 완전히 새로운 산업 분야와 제품군을 탄생시켰고, 이러한 일련의 혁신은 게임의 판도를 바꾸었다. 3M의 역사 속에는 다양한 혁신 이야기가 곳곳에 자리 잡고 있다.

3M의 역사는 혁신의 역사였고 짐 맥너니 역시 이 사실을 잘 알고 있었다. 그는 3M에 변화가 필요하다고 생각했지만, 3M의 최대 강점인 혁신 중심의 문화는 훼손하지 말아야 한다고 진단했다. 그는 변화의 방향을 ‘파괴’가 아닌 ‘강화’로 잡았다. 변화와 개선이 필요한 부분에 대해 지원을 얻고자 맥너니는 부임 후 6개월 동안 3M의 고위 경영진과 차례로 모임을 가졌다. 처음에는 상위 20명과 나중에는 상위 150명과 만났다. 당시 상황에 대해 맥너니는 “나는 강력한 지지기반과 충분한 자본을 얻었다”고 회상한다. 맥너니는 회사가 성장하기 위해서는 혁신 프로세스의 수준을 한 단계 끌어올려야 한다고 생각했다. 시장성이 있는 아이디어를 더 많이 내놓고 그것을 재빨리 상품화하는 것이 필요했다. 신상품의 성공 확률을 높이기 위해서는 마케팅과 기술 영역이 초기부터 손을 잡아야 하고, 연구개발 자금이 글로벌 프로젝트 쪽으로 좀 더 집중되어야 했다.

맥너니는 성장뿐 아니라 수익을 반영하는, 즉 이윤창출과 운영 목표 달성을 반영하는 방향으로 인센티브 시스템을 대폭 수정했다. 그 결과 책임감이 높아지는 동시에 잠재력이 많은 인재가 발굴 되었다. 맥너니는 45개 사업팀을 시장과 고객을 중심으로 묶고 회사 전체의 구매 활동을 조율했다. 이런 과정 속에서 그는 변화의 방향이 ‘강화’라는 점을 잊지 않았고, 지나친 중앙통제로 3M의 혁신 문화가 손상되지 않도록 매우 조심했다. 통제가 심하면 뛰어난 리더들이 회사를 떠날 염려가 있었다. 게다가 3M의 경쟁자 중에는 작고 민첩한 기업이 많기 때문에 지나친 거대화와 관료주의에 빠지면 경쟁우위를 잃을 수도 있었다. 맥너니는 이점을 알고 있었기 때문에 신중하게 접근했다.

혁신 프로세스는 3M의 핵심이었기 때문에 맥너니는 조심에 신중을 더하면서 점진적으로 변화를 추진해나갔다. 3M의 능력을 존중하면서 직원들의 신뢰를 얻는 동시에 체계와 규율을 세우고 중앙통제의 필요성을 증명해야 했다. 맥너니의 해법을 찾기 위해 6개월에 걸쳐 고위 경영진과 대화를 나누고 회사의 내부 역량과 외부 환경을 분석하면서, 회사의 혁신 문화를 훼손하지 않고 발전을 도모할 수 있는 방안을 모색했다. 그리고 만족할 만한 행동 계획이 세워질 때까지 변화의 방법을 계속해서 다듬었다. 변화의 방법으로 그는 효과가 증명된 식스시그마(Six Sigma) 프로그램을 떠올렸다. 그는 GE에서 이미 식스시그마 프로그램을 활용한 적이 있었기 때문에 어느 정도 자신감을 갖고 있었다. 맥너니는 우선 3M의 리더들에게 문제를 제기했다. 3M도 프로세스 개선 프로그램을 추진한 적은 있었지만 각 부문이 자율로 프로그램을 선택했기 때문에 회사 전체에는 별다른 효과가 없었다. 맥너니는 리더들에게 식스 시그마에 대한 생각과 다른 방법론에 대한 의견을 구했다. 그는 사람들에게 어떤 방법을 선택하든 ‘모두가 똑같은 프로그램을 선택해서 다함께 추진해야 한다’고 강조했다. 조직 전체가 식스 시그마로 합의를 보기까지는 그리 오래 걸리지 않았다. 맥너니는 당시를 이렇게 회상한다. “이후 9개월 동안 정말 많은 노력이 필요했다. 상위 100명이 모인 첫 번째 교육 시간에 참여해서 도움을 주었고, 그 밑의 그룹에서 교육이 시작될 때도 빠짐없이 참여했다.” 식스 시그마 프로그램이 자리를 잡으면서 3M은 의사결정에서 차츰 체계가 서고 책임소재가 분명해졌다.


이에 만족하지 않고 맥너니는 2001년 ‘3M 가속(acceleration)’이라 이름 지어진 프로젝트를 추진했다. 이 프로젝트의 목적은 신상품 개발 및 출시, NPI(New Product Introduction) 프로세스의 속도를 과거 어느 때보다도 높이는 것이었다. 식스 시그마가 변화의 토대를 마련한 것이라면, 3M 가속 프로젝트는 ‘3M 강화’라는 본격적인 변화의 출발을 의미했다. “직원들의 창조력은 불타올랐다. 그 프로젝트는 3M의 최대 강점인 혁신 능력을 더 강화하는 것이었으니까.” 맥너니의 말이다.

NPI 프로세스의 개선 필요성에 이의를 다는 사람은 아무도 없었다. 연구에 따르면 3M의 새로운 아이디어 1,000개 중에서 상품 출시로 이어지는 아이디어는 100개를 넘지 않았다. 맥너니는 직원들과 의견을 나누고 혁신 프로세스를 조사한 결과, NPI 프로세스가 아이디어 창출, 개념 구상, 가능성 분석, 제품 개발, 보완, 출시, 후속 활동의 7단계로 이루어졌다는 사실을 발견했다. 하지만 사실?이 단계들은 특성과 필요조건이 매우 다른 두 핵심 프로세스의 일부였다. 새로운 아이디어를 내놓지만 대개는 개발까지 이어가지 못하는 아이디어맨과 아이디어를 실제 제품으로 바꾸는 상품화 책임자는 기본 성향이 달랐다. 어쩌다가 개발로 이어지는 아이디어는 아이디어맨이 엄청난 노력을 기울인 덕분에 선택된 것들이었다. 맥너니는 이 문제를 해결하기 위해서는 두 그룹의 의견을 모두 수렴하고 각기 다른 보상 시스템으로 동기를 유발해야 한다고 생각했다.

가속 프로젝트를 통해 NPI 프로세스에 새로운 4가지 원칙이 추가되었다. 첫째, 기술뿐 아니라 시장 조건을 고려한 기회 탐색. 둘째, 솔직한 시장 평가. 셋째, 데이터와 사실에 근거한 승인과 결정. 넷째, 효과가 높은 소수 프로그램에의 집중이 그것이다. 시장의 소리에 귀를 기울이고 사실과 시장 효과 분석을 바탕으로 아이디어를 선별해야 체계가 잡히고 아이디어와 현실이 연관성을 가질 수 있다는 것이 맥너니의 판단이었다. 그는 연구개발팀에게 혁신의 목표 수준을 높이고 사업과 고객의 실정에 맞춰 연구개발을 추진하도록 요청했다. 혁신에 대한 방향이 잡히자 혁심에 굶주렸던 연구개발팀은 스스로 변화를 계획하고 주도적으로 실행에 옮기기 시작했다.

어떻게 해야 조직의 혁신 엔진이 불을 뿜을지 알고 있던 맥너니는 신상품 출시 속도를 높이기 위해 보다 구체적인 목표를 내놓았다. 목표는 ‘1년 안에 새로운 아이디어의 수를 두 배로 늘리고 실제로 출시되는 산상품의 수를 세 배로 늘린다’는 것이었다. 다시 말해, 1,000개 아이디어 중에서 100개를 상품화하는 대신에 2,000개의 아이디어를 내놓고 그 중에 300개를 상품화한다는 의도였다.

3M 가속 프로젝트에 힘을 더해 준 것은 새롭게 정립된 자원 할당 시스템이었다. 전에는 연구개발 자원을 회사 전체에 똑같이 할당했기 때문에 80년이 지난 기술 분야에도 새로 시작하는 의약 사업과 똑같은 연구개발 자원이 배치되었다. 실적이 좋지 않은 부문도 단 몇 달이면 늪에서 빠져나와 혁신을 이룰 수 있다며 똑같은 연구개발 자원을 요구했다. 하지만 새로운 자원 할당 시스템은 시장 기회를 지표로 삼았다. 예를 들어 의료 부문은 전체 매출의 25%에서 30%로, 전체 수익의 30%에서 35%로 성장했으며 앞으로는 더 큰 기회가 기다리고 있었다. 맥너니는 이미 안정된 분야에서 발생한 자금을 성장 분야에 투입하기 시작했다.

지금까지의 과정을 간단히 요약하면 짐 맥너니는 식스 시그마 프로젝트로 직원들이 변화의 채비를 갖추도록 독려하고, 그 후에는 철저한 분석을 바탕으로 혁신 프로세스를 가속화하고 시장과의 연계성을 높이는 과정을 추진했다.

시간이 흐르면서 그와 직원들의 노력은 결실을 맺기 시작했다. 3M은 신상품 출시 주기를 1년 반 앞당겼고 맥너니가 CEO가 된 이후로 주가는 거의 두 배로 뛰었다. 2000~2003년 사이에 매출은 15억 달러 증가했으며, 같은 기간에 운영 이익도 크게 증가했다.



짐 맥너니의 혁신 노력을 통해 3M은 ‘강화된 혁신기계’가 되었다. 그의 노력 과정을 보면 우리는 짐 맥너니가 뛰어난 경영자로 인정받는 이유를 알 수 있다.(짐 맥너니는 잭 웰치가 자신의 후임자를 선정하기 위해 뽑은 3명의 최종 후보 중 한 명이었을 정도로, 우량기업인 GE 내에서도 뛰어난 경영자로 손에 꼽히는 인물이었다)

짐 맥너니가 훌륭한 경영자인 첫 번째 이유는 기본적으로 건강한 기업을 더욱 튼튼하게 만들었다는 점이다. 이미 오랜 전에 마키아벨리(Niccol Machiavelli)가 날카롭게 지적했듯이, 질병은 초기에는 치료하기가 쉽지만 진단하기는 어렵다. 원인과 징후가 분명하지 않기 때문이다. 가망 없는 상태가 아니라면 질병의 원인이 분명하게 드러나 있는 환자를 치료하는 것은 크게 어렵지 않다. 죽어가는 사람을 살리는 것도 어렵지만, 건강한 사람을 더욱 건강하게 만드는 것도 매우 힘든 일이다. 짐 맥너니가 부임했을 당시 3M은 건강한 편에 속했다. 시장 환경도 나쁘지 않았고 비즈니스 모델도 튼튼했다. 무엇보다 독특하면서도 강력한 기업 문화를 갖고 있었다. 3M은 수십 년 동안 다른 기업들의 모범이자 벤치마킹 대상이었다. 이런 기업에서 ‘숨겨진 문제’를 찾아내고 이를 개선하기 위해 변화를 주도한다는 것은 보통 수준의 자신감과 리더십으로는 거의 불가능하다. 그런데 짐 맥너니는 이것을 멋지게 해냈다.

두 번째로 그는 뛰어난 비즈니스 안목을 갖고 있는데, 이는 3M의 변화 방향을 잡은 부분에서 제대로 드러난다. 대부분의 경우 기업의 변화는 조직의 약점을 잘라내기 위한 인력감축이 포함된 구조조정을 의미하거나, 인수 합병을 통해 규모를 키워 약점을 보완하는 형태를 취하는데, 맥너니는 유행하는 접근법이나 자신의 과거 방식보다는 3M에 맞는 방식을 활용했다. 그는 CEO로 부임하자마자 회사의 핵심 리더들과 모임을 갖고, 열린 마음으로 회사의 외부 환경과 내부 역량을 이末構?분석했다. 이 과정에만 6개월이 넘는 시간이 소요됐다. 그는 자신의 분석 결과를 바탕으로, 3M에 필요한 것은 ‘파괴를 통한 창조’가 아니라 ‘강화를 통한 개선’이라는 점을 깨달았다. 여기서 ‘강화’는 혁신 문화와 혁신 프로세스의 강화를 의미한다. 전통적으로 어느 기업보다 혁신 지향적인 문화와 인재를 보유한 3M이었기에 문화의 훼손과 인재의 이탈 없이 맥너니는 자신의 접근방법을 추진할 수 있었다. 물론 맥너니가 조바심을 갖지 않고 조심스럽게 접근한 것도 주효했다. 만약 그가 3M의 고유한 문화와 강점에 반하는 강력한 ‘중앙통제’와 ‘품질관리’ 방식으로 단 번에 승부를 걸었다면, 확신하건데 성공할 수 없었을 것이다.

셋째로 짐 맥너니는 신중하고 노련하게 변화를 이끌었다. 그는 변화의 속도를 언제 얼마나 그리고 어떻게 올려야 하는지 알고 있었다. 만약 그가 처음부터 식스 시그마를 시작하고, 가속 프로젝트를 밀어붙였다면 어떻게 됐을까? 아마 CEO 자리를 지키기 어려웠을 것이다. 맥너니는 부임 초기 6개월 동안의 탐색 과정을 거치면서, 핵심 리더들의 지지와 이사회로부터 충분한 자본 지원 약속을 받았다. 어느 정도 준비가 되었음에도 불구하고, 그는 서둘지 않았다. 서둘다가 잘못 판단하여 멀쩡한 신경을 끊어버리면, 조직이 순식간에 마비될 수도 있었다. 변화의 토대를 마련하는 방법으로 그는 자신이 잘 알고 있으며 이미 효과가 검증된 도구인 식스 시그마를 생각했다. 그러면서도 자신의 생각을 다른 사람들에게 강요하지 않는 노련함을 보였다. 강하게 밀어붙이면 저항도 커지고, 저항이 밀어붙이는 힘보다 강하거나 지속적이게 되면 변화의 숨통은 끊어진다. 그는 식스 시그마를 강요하지 않고 추천하면서 핵심 리더들의 의견을 물었다. 부드러운 접근법이었고, 그의 기대대로 사람들은 별다른 저항 없이 식스 시그마를 받아들였다. 짐 맥너니는 식스 시그마로 기초를 잡는 과정에서, 자율성과 중앙통제 간의 균형을 잡았고 인센티브 시스템과 평가 방식을 변경하면서 서둘지 않았다. 그는 3M의 강점에 악영향을 미치지 않도록 조심했다. 그는 일장 연설을 출발점으로 삼아 여러 가지 제도와 방법으로 변화를 단행하고 난 후에 직원들과 의사소통을 하면서 신뢰를 쌓는 방식을 택하지 않았다. 대신에 정확하게 그 반대로 했다. 위기에 처한 회사일수록 신속한 지혈과 동시다발적인 수술이 필요하므로 경영자의 신속한 의사결정과 과감한 조치가 중요하지만, 3M의 경우는 그렇지 않았다.

약이 그렇고 옷이 그렇듯이, 변화의 방법도 상황과 기업에 맞아야 한다. 짐 맥너니는 3M에 맞는 약을 준비하고 옷을 입혔다.



● 참고 자료:
* 현실을 직시하라(Confronting Reality, 2004), 래리 보시디(Larry Bossidy), 램 차란(Ram Charan), 21세기북스, 2004년, 167 - 175page
IP *.147.17.52

프로필 이미지
숲기원
2005.08.31 23:43:54 *.190.84.98
홍선생님 글 잘읽었습니다. 늘 글을 대할때마다... 느끼는 것이지만 명쾌 상쾌 통쾌의 3쾌가 있습니다. 감사합니다. 언제나 원하시는 일 모두 이루시기를 기원합니다...()...
덧글 입력박스
유동형 덧글모듈

VR Left
번호 제목 글쓴이 날짜 조회 수
156 아직 창업 중 [3] 박노진 2006.03.27 2084
155 사람과 사람 [4] 박노진 2006.03.19 2383
154 행복한 직원만이 행복한 고객을 만들 수 있다 [1] 구본형 2006.02.17 3027
153 벼랑에 서야 날 수 있다 [9] 구본형 2006.01.15 5043
152 존경받는 기업을 위한 혁신 [3] 요술공주 2005.12.28 2698
151 진정한 장애는 경험 위에 새로운 경험을 쌓지 못하는 것 [3] 구본형 2005.11.04 3667
150 일본IBM의 인사시스템 [1] 박노진 2005.10.17 4323
149 오늘 새로운 일을 하나 시작하자 [1] 구본형 2005.10.13 4505
148 이력서를 관리하라 구본형 2005.10.13 3157
147 유한킴벌리의 경영이념과 신 인사제도 박노진 2005.10.11 5018
146 변화 - 강요당하기 전에 스스로 시작하라 [2] 구본형 2005.10.01 3266
145 NUMMI 사례와 사람 박노진 2005.09.05 4334
144 익숙한 것과의 결별을 위한 고민 [3] 통찰맨 2005.09.01 3372
143 삶을 관조와 관찰로 대체하지 마라 [1] 구본형 2005.08.30 5304
» 3M의 ‘3M 가속’ 프로젝트 [1] 홍승완 2005.08.14 3163
141 한국인의 ‘관계지향성’ 과 법과의 관계 구본형 2005.08.09 3205
140 [이순신과 조선 수군] 무능한 조정(朝廷) (하) [1] 홍승완 2005.07.31 2701
139 [이순신과 조선 수군] 무능한 조정(朝廷) (상) 홍승완 2005.07.31 2347
138 [이순신과 조선 수군] 상주 전투와 충주 전투의 패배 그... 홍승완 2005.07.16 2620
137 [이순신과 조선 수군] 상주 전투와 충주 전투의 패배 그... 홍승완 2005.07.17 3064