시간에 대한 집착

"자신의 시간에 대한 주도권이 없다면

자신의 삶에 대한 자율성도 가질 수 없다"

다니엘 핑크 <드라이브> 중에서

직장인에게 자유라는 가치를 떠올려 보면 왠지 어색하다. 마치 양복을 근사하게 차려 입은 신사가 삿갓을 머리에 올려두고 있는 느낌이다. 이 어색한 느낌은 무엇 때문일까. 아마도 시간을 내어주는 대신에 돈과 직업을 얻었다는 전제적 가정 때문일 것이다. 그래서 직장에서의 시간은 어느 정도 내 마음대로 할 수 없는 내 것이 아닌 것으로 자인하는 부분이 있다. 자유는 퇴근 후에 추구해야 할 개인적인 가치이고 근무 중에는 언제나 '이상 무'를 외치는 보초병처럼 정해진 시간 속에서 주어진 역할에 복종해야 하는 것이 마땅한 소임으로 여겨진다. 이렇듯 일터에서의 자유는 일과 의무의 대척점에서 오해 받고 있다. 놀이터의 시소처럼 한 쪽 끝을 올리면 한 쪽 끝은 내려가야 하는 것이 마땅하다는 듯이 여겨지고 있다.

자유를 얻으면 일을 회피할 것이라는 생각과 보이지 않으면 게으름을 피울 것이라는 오래 된 통념들이 코끼리를 어릴 때 묶어 놓았던 노란 색 끈처럼 조직의 정신을 묶어두고 있다. 보초병처럼 일하는 것이 관행 관습이 되어서 일터의 자유를 제한하고 있다.

직장 동료들 중에서 아래와 같은 처지에 놓여 있는 사람을 찾아보기란 어렵지 않다.

l  아이를 학교에 데려다 주고 출근하느라 매일 아슬아슬하게 9시에 출근하는 동료가 있다. 9시 전에 회의가 있는 날에는 아이를 돌봐 줄 사람을 찾느라 애를 먹고, 퇴근이 늦어지면 어린이 집에서 밤 늦도록 있어야 하는 아이 생각에 마음이 무겁다.

l  미래의 비전을 생각하고 대학원을 등록하였다. 하지만 일주일에 두 번 이상은 5시 경에 퇴근하여 하는 것이 이만저만 눈치 보이는 일이 아니다. 시험이 있는 주간에는 휴가를 내어야 하지만 평소에 일찍 퇴근한다는 눈치 때문에 휴가를 사용하는 것도 쉽지가 않다.

이렇듯 직장인들은 월요일부터 금요일까지 일하고 9시에 출근하여 6시에 퇴근하여야 한다는 시간적 제약으로 인해서 삶의 많은 부분들이 스트레스의 대상으로 바뀌는 것을 쉽게 목격할 수 있다.  정해진 출근 시간에 정해진 자리에 자리를 잡고 있어야 하는 것은 오래된 직장 문화의 전통이다. 일을 하는 시간에 대한 이런 불문율은 말단 사무직 직원으로부터 회사 중역에 이르기까지 모든 임직원의 의식구조에 자리잡고 있다. 대부분의 직장인들은 업무성과와 사무실을 지키는 시간이라는 두 가지 요인으로 평가를 받는다. 성과는 능력이고, 시간은 성실이다. 따라서 업무를 수행하여 성과를 내더라도 일주일에 40시간 이상을 직장에서 보내야 한다.

'로우 ROWE'

하지만 미래를 내다볼 줄 하는 몇몇 기업들은 모순된 통념을 아무런 비판 없이 전승하지 않는다. 시대가 변화함에 따라 정해진 시간에 정해진 자리에 앉는 것이 의미하는 바를 묻는다. 그것으로 조직이 얻는 것은 무엇이고, 잃는 것은 무엇인지를 생각한다.

포춘 500대 기업이며 세계적인 전자제품 유통업체인 '베스트 바이'에는 일률적으로 적용되는 출퇴근 시간이 따라 정해지 있지 않다. 회의 참석 여부 또한 의무가 아닌 선택이고, 자리를 지키기 위해서 눈치를 보거나 늦은 시간까지 오래 남아 있다고 해서 성실하다고 간주되는 문화는 과거의 이야기일 뿐이다. 베스트 바이는 '일 = 성과'라는 공식을 일상화 하는데 성공하였다. 그들에게 일을 한다는 것은 자리를 지키거나 정해진 시간을 채우는 것을 의미하지 않는다. 그들은 이런 '성과 집중형 업무 환경'을 '로우'(R.O.W.E., Results-Only Work Environment)라고 한다.

베스트 바이는 2003년 베스트 바이의 관리자들이 실제 업무성과보다는 얼마나 오랜 시간 일을 했느냐, 그리고 얼마나 자리를 잘 지키고 있느냐를 기준으로 평가하고 있다는 문제점을 해결하기 위해 로우를 도입하였다. 로우는 '업무가 제대로 처리되고 있는 한, 모든 직원이 각자 원하는 것을 원하는 시간에 수행하며 자유롭게 일할 수 있는 것’을 의미한다. 여기서 ‘업무가 제대로 처리되고 있는 한’이라는 조건에 주목해야 한다. 기존의 전통적인 직장에서는 조직 내에서 할 수 있는 것과 그렇지 않은 것이 확연하게 구분되어 있었다. 출퇴근과 관련된 근태라든가 사무실에서의 공적인 일과 사적인 일을 엄격히 구분하는 것이 그러하다. 하지만 로우에서는 이러한 기존의 구분이나 기준 자체가 의미가 없다. 로우에서는 업무가 완수되는 한 모든 것이 허용되는 것이다.

하지만 업무적으로 성과가 나타나지 않는다면 절대로 허용되지 않는다. 즉, 출퇴근 시간이나 회의참석 여부, 또는 자리 지키는 것 등에 따라 평가 받지 않지만, 주어진 업무를 제대로 처리하지 못한다면 일자리를 계속 유지할 수 없다고 강조한다. 일만 제대로 하고 있다면 완벽한 자유가 허용되는 것이다. 가령, 베스트 바이의 e-러닝 전문가는 한 달 짜리 프로젝트를 2주 만에 끝내고 나머지 2주를 개인여행에 할애할 수 있다. 얼마나 멋진 세계인가? 이 로우의 세계에서는 성과를 낸다면 개인이 자기 일정을 자율적으로 결정할 수 있는 것이다.

베스트 바이의 일하는 방식을 지배하는 주요 개념들을 로우의 도입 전 후로 구분하여 살펴보면 아래와 같다.

베스트 바이의 ROWE팀 팀장은 자사 프로그램을 이렇게 이야기한다.

"ROWE는 매일 같은 시간에 출근하는 초등학교 같은 회사에서 언제, 어디서나 공부하고 리포트를 작성할 수 있는 대학캠퍼스와 같은 회사로 바꾸려는 것이다"

베스트바이는 ROWE 시스템이 도입된 이후로 생산성을 35퍼센트 향상시켰고, 자발적 이직률을 90퍼센트 감소시켰다. 놀라운 성과라고 아니할 수 없다. 시간의 평범함에 도전함으로써 직원들은 조화로운 삶, 자부심, 책임감을 갖게 되었고, 회사는 일하기 빡 세다는 악명을 버리고 자유로운 기업의 대표주자로 치고 나오게 되었다.

시간에 대한 어리석은 집착

"아침에 직장에 제일 먼저 출근하고 가장 늦게 퇴근하는 사람이라면 그리고 휴가는 제일 적게 쓰고 병가는 절대로 쓰지 않는 사람이라면 다른 사람보다 높은 성과를 낼 수 있습니다. 직장에서 성공하는 요령은 이렇게 아주 간단합니다"

요즘 시대에 누군가 이런 말을 한다면 대한민국 인구의 절반인 2,450만 명 직장인들에게 지탄을 받을 것이 뻔하다. 하지만 누구도 쉽게 그것을 부정하기도 어려운 것이 현실이다. 심지어 우리는 그것을 '성실'이라는 덕목으로 포장하고서 후배들에게 강권하기도 한다. 직장생활에서 시간에 대한 집착은 너무나 자연스러울 정도로 만연해 있어서 구성원 스스로도 이것이 잘된 현상인지 그렇지 않은지를 눈치채는 것이 쉽지 않다. 

그런데 시간에 대한 이런 개념은 직장에서만 적용된다는 것이다. 토요일에 개인적인 용무를 보거나 일 처리를 할 때는 자신이 한 일을 시간으로 측정하지 않는다. 가령 빨랫감을 보면서 "세탁하는 데 시간을 채워야지" 라는 생각을 하지는 않는다. 일을 끝냈는지 안 끝냈는지가 중요하지. 시간을 채우는 것은 고려 대상이 되지 않는다. 일을 빨리 끝내면 나머지 시간에 다른 일을 할 수 있다는 생각이 일반적이다. 그런데 유독 직장에서는 업무를 신속히 완수하더라도 업무 시간은 꼭 채우도록 되어있다. 일반적으로 근무시간을 꽉꽉 채워야 업무를 끝내는 것이라는 의식이 우리에게 있기 때문이다.

우리는 무슨 이유 때문에 시간에 연연하는 것일까? 아마도 이건 산업화 시대의 잔재인지도 모른다. 산업화 시대에는 공장의 조립 공정에 직원이 투입되어 자리를 지키지 않으면 업무가 완수될 수 없었다. 따라서 당시에는 업무에 시간을 투입하지 않으면 업무 성과가 없는 게 당연했다. 더불어 주 40시간 근무제가 도입된 것은 1938년 미국 공정 근로 기준법(Fair Labor Standards Act)에 따른 것이다. 이 법에 따라 어린이의 노동력 동원이 금지되고 최저 임금제가 정착되었다. 이 법의 근본 취지는 노동자에 대한 고용주의 권한이 지나치게 강했던 당시 사회에서 근로의 표준화 및 공정화를 도모하고자 하는 것이었다. 그런데 어찌된 영문인지 주 40시간 근무제는 어느덧 업무능력과 생산성 및 능률에 대한 산업계 표준으로 탈바꿈하고 말았다.

하지만 정보화와 서비스 산업 중심의 현 경제체제에서 시간을 업무성과 측정을 위한 척도로 사용한다는 것은 납득할 수 없는 일이다. 오늘날에는 손으로 하는 일보다 두뇌를 활용하는 일이 더 많은데 이러한 두뇌를 활용한 업무가 원활히 이루어지려면 생산성에 대한 개념에서 '시간'에 대한 집착은 다른 모습으로 변화할 필요가 있다.

직장에서 벌어지는 많은 일들을 둘러보면 일의 대부분은 유동성, 집중력, 창의성을 필요로 하는 것들이다. 업무와 관련한 아이디어는 꼭 업무시간에만 생각하는 것이 아니라 언제든지 머리 속에서 웅얼거리다가 퇴근 길 지하철에서 혹은 담배를 피우거나 심시어는 잠자리에 들어서도 떠오르기 마련이다. 이렇듯 직장에서의 일은 유연함과 집중력을 필요로 하고 있다. 집중력을 위해서는 시간에만 연연하기 보다는 적절한 휴식과 업무에 대한 몰입이 중요하다. 창의성 역시 시간과는 무관하게 발현된다. 오늘날 우리가 일하는 근무환경에서는 시간으로 일의 성과와 능률을 측정하는 것은 어리석은 집착으로 보인다.

시간을 관리할 것인가? 성과를 관리할 것인가?

성과를 내고 있다면 결과를 내는데 40시간이 걸리건 40초가 걸리든 무슨 상관이 있는가?

직장에서 어영부영 일하면서 시간만 때우고 시계를 보며 퇴근 시간만 기다린다면 과연 우리 인생에 어떤 도움이 될까.

모든 직장인이 이렇다는 것은 아니다. 실상은 정반대라고 할 수 있다. 자리 지키기 현상이 생기는 이유는 직원들이 게을러서도 아니고 일을 등한시 해서도 아니며 업무에 대한 소명의식이 없어서도 아니다. 자리 지키기 현상이 시간과 장소를 불문하고 주변에 만연한 진짜 이유는 업무 성과를 측정하는 방법이 잘못 되어 있기 때문이다. 이는 시스템의 잘못이지 직원들의 잘못이 아니다. 시간에 대한 잘못된 인식은 우리의 행동양식을 왜곡시킨다.  

시간과 성과에 대한 왜곡 현상이 우리의 현실에서 얼마나 심하게 나타나고 있는지는 아래의 표를 보면 쉽게 알 수 있다.

일터에서 자유와 자율이 성과를 이끄는 엔진이 되기 위해서 우리는 무엇을 해야 할까.

가장 먼저 경영진은 유연근무제를 복지제도의 한 꼭지에 인식하는 제한적 사고를 버려야 한다. 유연근무제가 '자율'이라는 큰 가치를 담고 있음을 이해하고 이것이 기업이 미래로 진화(進化)하는데 중요하고 기본적인 요소임을 이해해야 한다.

전 직원의 40퍼센트가 오픈워크(Open work)라는 재택근무제에 참여하고 있는 선마이크로시스템의 경우 임직원의 통근시간 60% 및 부동산 비용 6,800만 달러를 절감하면서도 생산성은 무려 34%나 제고한 사례에 주목할 필요가 있다.

망설이는 동안 경쟁자들은 새로운 엔진을 장착하고 전진하고 있다. 다 낡아 버린 엔진을 닦고 기름칠 하는 데는 한계가 있게 마련이다. 9시와 6시에 맞추어져 있는 경영진의 시계를 먼저 바꾸는 것이 조직의 시간 개념을 바꾸는데 선행되어야 할 조건이다.

두 번째는 유연근무제의 성공적인 정착을 위하여 조직문화, 구성원의 리더십 차원에서 지속적인 교육과 혁신이 필요하다. 단지 제도를 마련하고 공표하는 것만으로는 아무것도 손에 쥘 수 없다.

공기업과 사기업의 문화가 다르기는 하지만 2011년 적극적으로 시행된 공무원 유연근무제의 결과를 살펴보자

위의 결과를 살펴보면 제도의 구색은 중요한 것이 아니라는 것을 알 수 있다. 오래된 통념과 고정관념을 변화시키기 위해서는 지속적인 노력이 필요하다. 현장의 리더와 관리자가 제도의 취지에 맞게 직원을 관리하고 문제점과 부작용에 대처할 수 있도록 리더십 교육을 지속적으로 실시하는 것이 하나의 방책이라 할 수 있다.

마지막으로 제도의 다양성 측면이다. 특정 프로그램 보다는 다양한 유연근무제를 연구하여 각 사에 적합한 맞춤형 제도를 도입하고 이를 직원들이 선택할 수 있도록 배려하는 것이 중요하다.

이를 위해서는 제도를 특정부서에서 일방적으로 제정하는 것보다는 직원들의 의견을 수렴하고 일정기간 파일럿 테스트를 실시해서 구성원들의 욕구가 어디에 있는지를 정확하게 짚어내는 것이 관건이라 하겠다.

과거의 성과는 일이 존재하는 현장에서 시간을 투입하는 것에 비례하여 우상향으로 움직였다. 하지만 산업구조가 R&D, 디자인, 전문직 등 지식근로자 중심으로 변화하고, 글로벌 경쟁의 축이 노동과 자본에서 지식과 창의성으로 이행한 시점에서 오전 9시와 오후 6시에 맞추어진 시계를 들고서 성공과 경쟁을 이야기하기에는 현실의 변화가 너무 버겁게 느껴진다.

조직은 보수를 지급하는 대신에 구성원들의 시간을 담보하는 것이 아니다. 보수는 그들의 열정, 헌신, 노력에 대한 대가인 것이다. 모든 조직이 일과 시간에 대한 개념을 제대로 정립해 나갈 때 구성원들과 조직의 스트레스는 낮아지고 열정과 행복은 높아질 것이다. 

<끝>