비즈니스 구루에게서 배우는 10X(10배의 성과를 만드는 리더)

조직은 사람이 중심이 되어 움직이는 공동체이다.

그래서 인간에 대한 이해와 규정을 무엇이라 전제하느냐가 중요하다.

며칠전 L그룹 인재 경영원의 원장님이 오셔서 90분 동안 강의를 해 주셨다.

‘인간 존중의 경영’을 이야기 하면서, 사람에 대한 전제는 무엇 이였는가? 질문 했다.

전제는 명확 했다.

사람은 늘 합리적인 판단을 하고 , 그 사고에 근거해서 자신의 행동을 결정한다는 전제를 가정하고 

인간 존중의 개념을 정립 했다는 것이다.

이에 대한 나의 생각은 사람이 군집을 이루고, 서로의 이해 관계가 걸려 있는 조직 내에서는

오히려 순자가 지적한 ‘인간은 욕망에 따라 자신의 이익을 위해서 행동 한다’는

전제가 더 맞다는 생각이 들었다.

순자는 권학편 에서 욕망과 자신의 이익을 따라 움직이는 인간들에게 조직 성과 목표

달성을 접목 하기 위해서는 어떤 관리 방식이 요구 되는 걸까?

드러커는 X이론 대신에, Y 이론을 내 걸었다.

인간의 강점을 발견하여, 강점을 통해 조직에 공헌 하는 것을 주창 하고 있다.

게리 해멀도 집단 지성을 강조 하고 있다.

이미 현실 상황을 되 집어 볼 때, 경영자 한 두명이 모든 의사 결정을 독점해서

경영을 해 나갈 수 없는 상황이 되었다는 것이다. 큰 기업 이야기 이다.

이런 맥락에서 볼때 조직원들의 참여와 자율성을 이끌어 내는 것은 매우 중요한 일 이다.

작년 1년 동안 서강대 최진석 교수님으로부터 도가 철학을 배웠다.

도가 철학의 마지막 강의 중에서 최진석 교수가 강조 한 내용은 현대의 흐름은 '개인화'라는

시대적인 흐름을 거스릴려고 하지 말아라. 이것은 Post –모던니즘이 되어 있다.

조직 안에 들어 와 있는 이들에게 주체성을 갖게 해주고, 자율성을 부여 하여 자신을 찾게

해주는 일이 중요 하다는 것이다.

개인화가 대세인 오늘날.

집단속에서 성과를 만들어 내는 기본 전제는 무엇으로 깔려 있어야 하는가?

‘위대한 기업의 선택’에서 짐 콜린즈는 언급 한다.

광적인 규율 같은 것이 요구 되어 진다는 것이다.

이 말에 도가 철학의 한 장르를 이루신 서강대 최진석 교수님도 깊은 공감을 해 주셨다.

도가(道家) 하면 그냥 노는 걸로 생각 하는데, 실제는 그렇지 않다.

Discipline(원칙), 규율 같은 것이 엄청 중요 하다는 말이다.

그러면 업(業)에 맞는 인프라적인 규율을 만들고, 그 위에 개개인의 주체성과

자율성을 꽃 피우는 일이 중요 해 보인다.

짐 콜린스는 그의 책 ‘위대한 선택’에서 몰락하지 않는 위대한 기업의 첫 번째 특징은

광적인 규율이 존재 하다는 사실을 밝혀 냈다.

 광적인 규율이 란 무엇 인가?

‘한번의 큰 성공 보다 일관성 있는 작은 행동이 위대함을 결정한다.’

짐 콜린스 창의성 과 규율 이라는 부분에서 지적 하고 있다.

성과와 환경 모두를 고려해볼때,  위대한 선택을 한 기업은 다음 두 가지 이유 때문이다

첫째, 앞으로도 세상은 여전히 불안정하고 미래는 예측하기 힘들 것인데, 이 같은 환경에서도

 그 단적 장애물 들을 극복한 훌륭한 조직은 다른 조직과 어떤 차이점이 있는지 알 필요가

있다.

둘째, 최고의 기업과 그 리더가 극단적 환경에 처했을 때를 살펴보면 안정된 환경에서는 잘 드러나지 않았던

      사실을 알 수 있다.

극단적인 환경에 처한 리더들은 연구하는 것은 행동 과학 실험을 하거나 실험실 원심 분리기를 사용하는 것과 같다.

리더들을 극단적인 환경에 밀어 넣으면 위대함과 평범함 사이의 명백한 차이점이 분리되어 드러난다.

이런 환경에 놓인 리더들을 연구함으로써 진정 훌륭한 리더와 평범한 리더의 차이가 무엇인지 살펴보고자 한다.

첫째,10X리더들의 광적인 규율:

-       10X 리더들은 행동(가치, 목적, 성과기준, 방법 등)에 극히 일관성을 보인다.

-       추구하는 바에 초점을 맞춰 가차 없고 편집광적이며 고집스럽게 행동 한다.

둘째,실증적 창의성:

-       불확실성에 직면했을 때, 10X 리더들은 일반적 상식에 의존하거나 권위있는 사람에게 기대거나 지시해줄 동료를

    구하지 않는다. 그들은 실증적인 증거를 본다. 관찰과 실험등 눈에 보이는 증거를 가지고 직접 실행해보는 편을

    택한다. 그들은 실증적 토대 위에서 과감하고 창의적으로 행동한다.

셋째,생산적인 피해망상:

-       10x리더들은 모든 것이 순조로울 때에도 극도의 경계심을 늦추지 않고 자신이 처한 환경

에서 오는 위협과 도전에 민감하다. 그들은 상황이 불리하게 바뀌는 등 최악의 순간을

항상 가정해본다. 그래서 자신의 불안과 우려를 행동으로 옮기고 준비하여 충격 완화제를

만들고 안전지대를 충분히 유지한다.

‘위대한 기업들이 어떤 공통점을 갖고 있느냐?’ 가 아니라,

‘위대한 기업들이 비교 기업들과 달리 무엇을 공통으로 갖고 있는가? 라는 질문의 차이를 인식하고

조사한 사실들 이다.

마지막으로 10X 리더들에게 나타난 재미있는 Facts 을 보면,

미신- 격변하는 세상에서는 위험을 감수 하고 더 과감하게 행동하는 예지력이 있는 리더들이

성공 한다.

밝혀진 사실:  훌륭한 리더들은 미래를 예견할 수 있는 선지자들이 아니다.

그들은 어떤 것이 효과가 있는지 그 이유를 알아내고 기존의 증명된 토대 위에서 회사를 이끌었다.

그들은 비교 기업들보다도 더 많이 위험을 무릅쓰려고 하지 않았고 더 대담하지도, 예지력이 있지도,

창의적이지도 않았다. 오히려 더 절제하고 경험에 의존하며 피해망상을 보이는 사람들이었다.

미신- 10X 기업들이 두드러진 특징은 혁신 이다.

밝혀진 사실:  당연히 10X 기업들도 혁신을 단행한다.

그렇지만 비교 기업들보다 반드시 더 혁신적이었다는 근거는 없다.

혁신 자체는 우리가 예상했던 비장의 무기가 아니였다.

중요한 것은 혁신을 조절하는, 즉 창의성에 절제력을 덧붙이는 능력이다.

미신- 무엇이든 빠르게 해야 한다. 그렇지 않으면 실패 한다.

밝혀진 사실: 세상이 빠르게 돌아 가니까 결정도 행동도 ‘빠르게’해야 한다는 생각은 파멸을

자초하는 기름길이다. 10X 리더들은 언제 빠르게 움직여야 하는지, 언제 그러면

안되는지 잘 알아낸다.

미신- 주위 환경이 크게 변하면 조직 내부에도 큰 변화가 필요하다.

밝혀진 사실: 10X 기업들은 조직 내부의 변화가 비교 기업들보다 적었다.

주위 환경이 급격하게 변한다고 해서 자신도 그렇게 변해야 하는 건 아니기

때문이다.

미신- 10X로 성공한 기업은 운이 매우 좋았다.

밝혀진 사실: 두 기업군 모두 비슷하게 운이 좋았다. 운이 좋고 나쁨을 따지는 것보다,

주어진 운을 어떻게 활용 할 지가 더 중요한 문제 이다.

위에서 밝혀진 사실들은 남이 하니까, 우리도 하지는 식은 기업의 흥망을 좌우할 위험성을 지니고 있다.