1.       저자에 대하여

게리 헤멀(1954~   ) 경영전략가, 경영사상가, 경영혁신전도사, 작가

현재: 런던 비즈니스스쿨(LBS) 전략 및 국제경영 담당 객원교수

           미국 하버드비지니스스쿨 객원교수

           미국 미시간대학교 객원교수

           세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원

학력 미시간대학교 경영대학원 박사(1990)

       앤드루스대학 학사(1975)’

<월스트리트저널>은 21세기 최고의 경영구로로 게리헤멀을 선택, 현대 기업경영에서 잘 알려진 ”합동상상력”“전략적 의도” ‘핵심역량” “원정마케팅”등과 같은 용어를 창시, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법등에 많은 변화를 일으켰다. 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고 현장을 직접 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이런 형장 경험은 그가 시대를 이끌어가는 비즈니스 철학자가 되는데 밑거름이 되었다.

<지금 중요한 것은 무엇인가>중에서

터널의 끝이 잘 보이지 않는 불황의 시대에 비즈니스의 운명을 결정할 중요한 개념들에 소셜미디어, 빅 데이터, 가상협동, 열린 혁신, 지속가능성등의 개념들이 쏟아져 나오고 있는 지금 게리해멀은 가치, 혁신, 적응성, 열정, 이념이 그것들이라고 말한다. 가치Value: 최근 대기업 등 대규모 조직에 대한 신뢰도가 추락했다면 시급히 자본주의의 윤리적 기반을 재정립해야 한다고 주장. 우리는 더 너그럽고 더 관대한 자본주의를 열망한다. 이를테면 우리를 단지 소비자가 아닌 그 이상으로 바라보는 체제, 소비의 극대화와 행복의 극대화를 구분하는 체제, 현재를 위해 미래를 희생하지 않는 체제, 지구의 천연자원이 언젠가 고갈된다고 보는 체제를 열망한다(지금 중요한 것은 무엇인가. 71P)

혁신(Innovation), 우리가 혁신 덕분에 존재하고 번영하며 행복을 누리고 미래를 열어간다고 말한다. 혁신은 음울한 경제에서 벗어날 수 있는 유일한 탈출구이기도 하다. 해멀은 혁신을 위해 애플이라는 기업을 해부하고 분석하라고 조언한다. 애플은 하나의 업종이 아니라 컴퓨터, 음악, 소매, 휴대전화, 소프트웨어, 미디어, 출판등 다수의 업종을 재편성한 혁신의 대명사이기 때문이다. 그들은 ‘다르게 생각하라’라는 이념을 철저히 실현한 덕분이라고 해멀을 말한다.

적응성(Adaptability) 영감과 열정의 태엽이 시간이 가면 조금씩 풀리기 마련이듯 기업도 변화에 실패하면서 점차 입지를 잃어가기 쉽기 때문이다. 해멀을 기업의 적응성을 사람의 자율신경계에 비유한다. “많은 청중 앞에서 강연을 할 때는 부신에서 자연스럽게 아드레날린의 분비를 촉진한다. 또한 매력 넘치는 이성을 본 순간 동공은 반사적으로 팽창한다…이처럼 자율신경계는 큰 충격을 받지 않고, 자동적으로 자연스럽게 반사적으로 변화에 적응한다.

열정(Passion) 진부함을 떨쳐버리고 영감에 불을 부여주는 것이 열정이라고 강조한다. 인간의 정신을 깨워주는 비결을 찾는 조직만이 성공할 수 있다는 얘기다. 이를 위해 조직보다 구성원을 먼저 생각해야 한다고 강조한다. 오픈 소스 소프트웨어 프로젝트의 모습처럼 조직 구성원을 자발적인 주체로 보고 개인이 아니라 조직을 ‘수단’으로 간주해야 한다. 그래야 ‘열정의 공동체’가 구축될 수 있다.

이념(Ideology) 관료제와 통제의 이념은 이제 막을 내릴 때가 됐으며 자율과 자기결정의 경영이념이 필요한 시대가 도래했다고 강조

자유(Freedom) 사람은 흥미 있는 일을 하고 스스로 조직에 충성하고 헌신할 수 있어야 성장하고 발전한다. 인간에게 그런 자유를 허용하는 조직이 그 어느 때보다 지금 우리에게 필요하다.

<꿀벌과 게릴라>중에서

성실과 근면만으로는 더 이상 생존할 수 없다. 무조건 열심히 일하고 노력하던 세대에게 보내는 사고혁신의 기술서이다. 열심히 일하는 꿀벌과 국지전에 강한 게릴라, 누가 더 강한것인가? 한 나라의 주가를 움직이는 상위30개사중 30년 이상된 기업이 거의 없다는 사실은 무엇을 시사하는가? 이제 새로운 부를 창출하는 능력은 기업의 규모가 아니며 상상력이다. 이제 벤치마킹이나 베스트 프랙티스라는 개념이 서로를 갉아먹고 있는 시대이다. 핵심적인 비즈니스 통찰력은 의도적인 전략과정에서 얻어지는 것이 아니고 우연, 열망, 호기심, 야망, 필요의 결합으로부터 나온다고 피력한다. 실재로 이책에서 다루어지는 성공사례기업들이 10여년이 지나지 않은 지금시점에서 이미 실패사례로 들어올만큼 기업의 변화속도는 무섭게 빠르다.

2010년 신한금융그룹 포럼 행사에서 …

게리 헤멀은 1990년대 복합기업들의 강점을 일찌감치 간파하고 시너지 경영의 득세를 예측한 한다. 이날은 ‘혁신’을 주제로 강연을 했다.

자신의 저서에서 ‘글라우제비츠’를 자주 인용한다. 그가 운영하는 컨설팅 회사의 이름또한 ‘군사용어’에서 비롯된 ‘스트레터조스’이다. 총성없는 전투에 비견되는 글로벌 기업들의 시장 쟁탈전은 생가사 엇갈리는 치열한 ‘전장’을 떠올리게 한다. 백병전은 기본이다. 따로는 지축을 뒤흔드는 호쾌한 전차전도 불사한다. 강자들은 압도적인 물량공세로 경재의 구도를 ‘참호전’에 묶어두며 후발주자들의 추격의지를 약화시킨다. 독일이 1차 대전에서 패배한 것도 초반 승세를 유지하지 못하고 프랑스 영국의 참호전에 휘말렸기 때문이라는 게 사가들의 분석이다. 후발주자들은 강자의 전략을 빠른 속도로 수용하며 시장을 잠식해 들어간다. 독일은 2차대전에서 기동전으로 ‘참호전’을 돌파하며 마지노선을 구축한 프랑스의 ‘허’를 찌른다. 비즈니스 분야에서도 이러한 ‘전략의 컨버젼스’가 시대정신이다. 게리 해멀 교수는 ‘참호전’에서 벗어날 무기로 ‘발상의 전환’을 강조한다. “독일이나 일본이 패배한 이면에는 미국이 주도하는 참호전을 돌파할 전략의 부재때문이다. 이에 대비하는 ‘일상에서 실천하는 창의의 노하우’가 강의의 주제이다. 예를 든다 사우스웨스트는 저가 항공사이다. 경쟁사를 항공사로 설정하지 않고 버스회사로 설정했다. 비국 전역을 운행하는 버스회사를 타킷으로 삼은 것이다. 버스회사와 경쟁하려면 방법은 비용을 대폭 낮추는 것이었고 그들은 기내식이나 고정좌석을 없애는 것으로 방법을 찾는다. 기존의 사업프레임으로 보면 방법이 보이질 않는다. 발상의 전환이 수반되어야 하는 대목이다.

<경영의 미래>에서

조직에 공헌하는 인간의 능력은 현대경영에서 얼마든지 구할수 있는 순종,근면,지식의 범주가 있고 21세기형 기업에서는 이것보다 추진력, 창의성, 열정이 기업의 미래를 결정한다고 말한다. 회사의 방향과 규칙을 잘 따르고 지키는 것(순종) 회사에 일찍 나오고 늦게 퇴근하는 것(근면) 좋은 학력과 외국어 구사 능력을 가지고 신기술을 배우는 데 노력을 보이는 것(지식)은 노동력이 싼 저개발 국가에서 첨단제품을 제조하는 것과 같이 얼마든지 대체가능한 영역이 되었다.

도전정신으로 새로운 방법을 모색하고 생각에만 머물지 않고 행동으로 옮기는 것(추진력) 아이디어로 남들과 차별화하는 것(창의성) 난관을 극복하고 목표를 이루게 하는 힘, 조직에 전파되고 조직원을 한 방향으로 모으는 것(열정) 기존의 통제 이데올로기 하에서는 발현될수 없는 것들이다. 혁신적이고 적응력이 띄어난 조직을 만들기 위해선 자유이데올로기를 도입해야 한다고 피력한다. 상사들의 의견에 도전할 수 잇는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소이다.

저서 <꿀벌과 게릴라>

     <코아 컴피던스 경영혁명>

     <경영의 미래>

      <지금 내게 중요한 것은 무엇인가>등 다수

나의 의견

꿀벌과 게릴라에는 노키아의 사례가 나온다. 경영의 미래에도 동일회사가 나온다. 노키아는 애플과 더불어 나에게는 관심이 있는 회사이다. 삼성전자가 거래서시장의 22%를 차지하는 상황에서 두 회사는 많은 이야기를 해주고 있다. 몇 년전만 해도 노키아는 삼성전자가 따라가고 있는 상황이었고 꿀벌과 게릴라에 노키아의 성공사례가 나오고 이제는 삼성전자를 노키아가 따라오지도 못하는 상황까지 가버렸다. 알 수 없는 일이다. 또 다른 반전이 있을 수도 있으니까. 경영의 미래에는 다시 노키아의 실패사례가 나온다. 권한을 가지고 있는 한사람의 판단실수가 기업의 운명을 가를 수 있다는 이야기이다. 또한 그 한 사람의 권한을 서서히 축소시킬 수 없음이 현 상황에서 기업들이 가지고 있는 환경이라는 이야기이다. 지금은 한 순간의 판단이 한 사람의 의사결정이 한 사람의 전문가가 그 동안의 성공스토리가 다시 재현될 가능성이 줄어든 환경이다. 대기업이나 중소기업 어떤 집단도 한 사람의 현명한 판단이 기업을 살리기도 하고 또 죽이기도 한다. 다수의 대중이 더 현명할 수 있다는 실험은 시사점을 주고 있지만 현실에서 실행하기에는 많은 장벽이 존재함도 지금의 기업이 가지고 있는 구조이다.

자신이 속해있는 환경에서 스스로 모델을 만들어 나가지 않는 한 누구도 실패에서 자유로울 수 없는 환경 속에 던져져 있는 사람들의 모습이다. 나는 다른 생각을 좀 해보았다. 같은 도로에서 같은 속도로 경주를 해야하는 걸까. 나는 다른 길로 가면 안되는 걸까. 잘 닦여진 아우토반을 달리는 기분은 좋을 것이다. 속도의 쾌감을 나는 좋아한다. 반면 자연으로 난 길의 여유로움도 좋아한다. 두 길의 선택은 오로지 나의 몫이다. 선택하는 사람의 몫이다. 누군가 만들어 놓은 길로 가야할 이유는 없다. 나의 발이 닿는 곳이 나의 길이 되는 삶을 살아야지…이런 생각을 하게된다.

참조: 게리 헤멀 경영의 미래/한경 가치혁신연구소장 권영설 옮김 세종서적

http://people.search.naver.com/search.naver?sm=tab_txc&where=people_profile&ie=utf8&query=%EA%B2%8C%EB%A6%AC%20%ED%95%98%EB%A9%9C&os=447527

http://www.econovill.com/archives/13114

http://search.daum.net/search?w=tot&DA=YZRR&t__nil_searchbox=btn&sug=&q=%EA%B2%8C%EB%A6%AC+%ED%95%B4%EB%A9%80

http://dgubiz.blog.me/50143326343

http://blog.joinsmsn.com/media/folderlistslide.asp?uid=ygrha&folder=33&list_id=10261271

2.       내 마음을 무찔러 드는 글귀

5 당신의 회사는 현재20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다.

6 경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다.

나는 이책을 통해 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다.

이책은 많은 사례와 일화를 다루고 있지만 베스트 프랙티스만을 모아놓은 사례집은 아니다. 사례들을 보고 따라하라는 충고를 하기 위해 쓴 책도 아니다. 게다가 오늘날의 베스트프랙티스들은 그렇게 좋은 것도 아니다.

7 비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적다더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다.

나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국 비젼은 반드시 당신의 것이어야 한다.

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.

Part1 경영을 혁신하라

l        경영은 이제 끝났는가?

l        진정한 경쟁우위를 위하여

l        경영혁신을 위한 핵심과제

14 관료적인 조직체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본개념 자체가 사라진 것은 아니다. 현장직원들이 예전보다는 조금 더 똑똑하고 훈련이 잘되어 있을지는 몰라도 그들이 여전히 회사의 규율을 따르는 사람인 것도 달라지지 않았다. 하급관리자는 여전히 상위 관리자에 의해 선발되고 기업젼략도 여전히 경영진들의 전유물로 남아 있다. 그리고 중요한 결정은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다. 가끔 중간 관리자도 의사결정을 할 수는 있지만, 이들은 여전히 예산기획과 교육프로그램개발, 성과검토, 동기부여 등 늘 해오던 업무를 담당한다.

16 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다.

18 앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다.

19 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분망한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다.

성가신 관리계층을 만들지 않으면서돌 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다.

20 변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다.

규모의 경제효과를 의미 없게 만든 신기술과 규제완화 덕분에 출판, 정보통신에서 은행, 항공에 이르기까지 모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다. 그 결과, 긴 세월 동안 소수 기업들이 독차지한 시장은 해체되고 무한경쟁을 통한 혼란의 시대가 오고 있다.

21 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다. 과거에는 고객충송도 조사와 한정된 정보에 의해 제품을 생산했다. 이 과정에서 고객충성도 조사와 한정된 정보에 의해 제품을 생산했다. 이 과정에서 종종 기업들은 고객의 무지를 이용해 이익을 얻을 수 있었다.

오늘날의 성공 포물선은 급격한 상승과 짧은 주기를 가지고 있다.

22 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 해결해야하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다.

23 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

24 관료제는 조직의 리더와 리더의 행동을 예측할 수 있게 만든다. 베버가 말하는 이상적인 조직은

l        조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

l        직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다

l        직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다

l        관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다

l        조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

25 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

26 사실 대부분의 임원들은 낡은 패러다임의 열렬한 지지자이면서 관료제의 일원일 뿐이다.

27 20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2,30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 된다고 생각한다. 적어도 21세기 비즈니스리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를바가 없다. 물론, 우리 모두는 기존의 패러다임에 사로잡혀 있고, 대부분은 현재 기득권을 가지고 있다. 하지만 인규가 현대 산업조직을 발명했던 것과 마찬가지로, 그것을 재발명할 수 있는 가능성은 언제든 열려 있다. 일반적인 MBA교과과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램 등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있은 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다.
따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어 낼 수 있도록 돕는데 있다.

29 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

30 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있있다.

35 맥그리거 녹스와 윌리엄슨 머리가 저술한 <군사혁명의 원동력>과 같은 책을 통해 전쟁사를 살펴보면, 대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 전쟁에서는 상대의 무기를 뺏을 수도 있고 더 쉽게는 무기를 만든 사람을 잡아올 수도 있었다. 뇌물을 받은 기술자들은 개인의 이익을 위해 얼마든지 조국을 배반할 수도 있었다. 전쟁 스파이가 무기 설계도를 얻거나, 기술자들이 언제 적이 될지 알 수 없는 동맹국에 무기를 파는 일은 허다했다. 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다. 우수한 기술과 전술적 재능, 그 외에 다른 여러 요인들이 전쟁결과를 일부 설명할 수 있을지 모르지만, 그 자체가 혼돈 속에서 계속 치러지는 전쟁에서의 성공을 한 마디로 설명할 수는 없다.

36 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

40 경영학설은 종종 거의 보이지 않을 만큼 뿌리 깊게 자리 잡혀 있어서 사실상 논란의 여지조차 없어 보인다. 한 회사의 기본원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는 데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. 어떤 경우에는 한 이론에 대한 논란이 수십 년 동안 지속될 수도 있다.

48 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변호가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

49 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.

50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행작오를 거치면서 해결책을 나타나는 상호작용 과정이다. 미국 우주 프로그램 초기, 과학자들은 사람을 로켓에 태우기 전에 10마리 이상의 원숭이를 우주로 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만, 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다도 하더라도 진쟁과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다.

52 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

55 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

56 많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리잡고 있다.

모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다.

57 당신의 예상대로 변호에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.

59 확실하다고 생각하는 한두 개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다.

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

62 소비자의 정보부족은 곧 기업의 높은 수익을 지탱해주는 버팀목이었다.

63 인터넷은 거래비용 감소에 도움이 된다. 딜러, 브러커, 대리인에게 주는 커미션은 가파르게 떨어지고 있거나 머지않는 미래에 그렇게 될 것이다.

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다.

65 오늘날 많은 CEO들은 수십억 달러의 아이디어가 비졍규직 직원이나 지친 영업사원으로부터 나올 것이라 기대하지 않는 것 같다. 그럼에도 혁신은 예상치 못한 때에 생겨난다는 것을 역사는 보여준다.

67 혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다.

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. 흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 때때로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어 한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지받지 못할 것이란 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

68 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다.

사람들이 미래를 생각하기 위해 시간을 쓰도록 독려하는 인센티브는 어디에 있는가? 여기 대담한 경영혁신가를 위한 또 다른 과제를 모아보았다.

l        어떻게 모든 임직원이 혁신활동에 참여할 수 있도록 만들 것인가? 그리고 그들이 어떻게 창의성을 높이는 도구로 무장할 수 있도록 할 것인가?

l        최고경영진이 철석같이 믿고 있는 것들이 혁신을 방해하지 않을 것이라는 확신을 어떻게 심어줄 것인가? 또 기존의 관행에 맞서는 아이디어들이 그 가치를 인정받을 수 있도록 어떻게 기회를 보장할 것인가?

현재의 성과를 내기 위해 전력을 다하고 있는 조직을 만들기 위해 어떻게 시간과 공간을 창출해 낼 수 있는가?

71 나의 직업은 나에게 개인적인 성취감을 준다.

72 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영시스템을 발명해야 한다.

73 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다.

74 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다.

75 대부분의 경영진들은 추진력과 창의성, 열정의 가치를 증명하고자 하는 동안 성가신 문제에 직면하게 된다. 그들은 보통 성격이 급하기 때문이다. 그리고 그들은 조직을 감독하고 통제하며 관리하기 위해 돈을 받는다. 그러나 오늘날 가장 가치 있는 인간의 능력들은 관리하기 매우 어렵다. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

79 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다.

Part2 경영혁신의 현장

l     목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

l     혁신 민주주의를 확립하다

l     빠른 진화를 경쟁우위로

88 홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다. 홀푸드는 이러한 가치들을 균형 있게 운영함으로써 회사의 경영 시스템을 굉장히 효과적이면서도 복제가 어렵도록 만들고 있다.

91 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

95 보통의 경우 새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다.

최근 새로운 경영모델의 성공사례에서 우리가 배워야할 것들은 무엇이 있을까?

99 앞으로 홀푸드가 더욱 상승세를 탈 것인지, 아니면 순식간에 가라앉고 말 것인지는 아무도 알 수 없다. 하지만 만일 후자라면, 그것이 야망이 부족해서는 아닐 것이다.

101 대기업은 어디랄 것 없이 혁신을 반기지 않는다. 만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면 당신은 스스로 그것을 만들어내야 한다.

104 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공동목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

108 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다.

‘

115 고어는 큰 도박에서 한 번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다.

116 고어의 독특한 경영 시스템은 계층구조를 가진 회사에서 권한과 특권을 가지고 마음 편하게 성장한 임원들을 몹시 당황케 만든다. 그럴싸하게 “피라미드를 뒤집자”고 흔히 얘기하지만 임원들은 실제로 그럴 수 있는 상황에 봉착하면 틀림없이 안절부절못할 것이다. 권한을 제멋대로 휘두르는 임원은 묻고 싶을 것이다. 이런 조직이 어떻게 성공할 수 있을까?

일을 해내기 위해 직함에 의존하는 리더들은 고어모델을 부러워하는 것 못지않게 이를 불안스러운 시선으로 바라본다. 전통에 얽매인 관리자는 권한과 지위가 분리된 조직의 현실과 직면할 때, 당연히 쩔쩔맬 수밖에 없다.

120 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가?

123 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

134 대규모 팀에서의 개인의 큰 공헌은 흔히 상급자에게 빼앗기거나 약삭빠른 동료에게 희석되고 만다. 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

137 구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. 이 포상은 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 된다는 전제에서 시작한 개념이었다.

139 구글의 폭넓은 야심과 혁신은 기업 자체가 보수와 정체에 빠지지 않도록 하는 힘이다.

141 경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다.

143 소매상인 홀푸드, 산업재 제조업체인 고어, 인터넷 시대의 아이콘인 구글의 유사점을 찾아내기는 쉽지 않아 보인다. 나의 목적은 그들을 탁월한 기업이나 위대한 기업의 전형으로 치켜올리려는 것이 아니다. 그런 판단은 다른 사람들과 시간에 맡길 것이다. 오히려 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다.

Part3 경영의 미래를 상상하라

l         익숙한 것에서 탈출하기

l         새로운 원칙을 받아들이며

l         변두리에서 배우기

150 낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.

에스키로에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다.

설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

151 한때의 지배적인 패러다임이 갖는 두 가지 중요한 특성을 밝혀준다. 첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다.

164 업무가 점점 복잡해지면서 종업원이 입수할 수 있는 정보는 부스러기에 지나지 않았다.

166 우선 경영이론을 깊이 파헤칠 때, 당신은 수십 년 동안 또는 대대로 검증 받지 못했던 편견을 끄집어내는 기회를 얻을 수 있다. 아무도 의문시하거나 과감하게 의문을 제기하지 않았던 편견은 당신에게 경영혁신가로서 두각을 나타내는 기회를 안겨줄 수 있다.

170 독특하면서도 복잡한 경영시스템은 사람들을 위협하여 입을 다물게 하기 쉽다.

179 적응력은 변화무쌍한 세계에서 경쟁을 뚫고 승리하는 데 중요한 필수조건이다. 적응력을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. 그래서 적응력의 원칙을 살펴보는 과정에서 우리는 대단히 창의적이며 참여적인 회사를 만들기 위해 또 어떤 요건들이 필요한지 알게 될 것이다. 적응력을 논의할 때 참조할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다.

180 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든 적응 가능한 형태로 변하고, 실제로 적응하며 살아가고 있다. 밀렵의 위험에 몰린 아시아코끼리가 엄니 없이 태어나는 것과 같은 이치이다. 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.

181 인간은 다른 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

182 완벽해지지 마라_대부분의 기업은 완벽해지기 위해 애쓰고 있다 하지만 완벽하게 모든 것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않는다면 진화는 멈춘다. 여기서 주는 교훈은 명확하다. 기업은 전략적 실험의 범위를 확장해야 할 뿐만 아니라 아직 성공하지 않은 실험에 서둘러 실행불가능하거나 우스꽝스럽거나 규정을 넘어서는 것이라고 서둘러 낙인을 찍어서는 안 된다. 급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다.

183 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다 . 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

185 시장은 분산적이다. 시장은 수천, 수만의 경제행위자를 가지고 있다. 하지만 시장은 여러 출처에서 다양한 자료를 대조하고, 그 정보를 가격의 형태로 요약해낸다.

187 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

188 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다. 어떤 중개인이나 펀드 관리자도 사람들에게 실적이 부진한 회사에 자금을 퍼붓도록 강요할 수 없다. 하지만 보통 회사의 임원진들은 현상유지를 위해 노력한다. 개인적인 이해관계가 얽혀 있기 때문이다. 이것이 바로 문제이다. 늙은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다.

시장 자체는 새로운 사업모델이나 신제품을 만들어낼 수 없지만 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어넣을 수 있다.

190 유연한 자원분배를 통한 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 임원진들은 틀에서 벗어난 새로운 아이디어를 거부해서는 안 된다. 둘째 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다. 이는 새로운 아이디어에 출자를 원하는 모든 벤처 회사와 재정적 후원을 해줄 수 있는 사람을 찾아야 한다는 뜻이다. 대기업에서는 새로운 아이디어에 작은 내기를 걸 수 있는 사람이 많아야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본시장이 효율적으로 움직이고 자원분배에 대한 내부규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다.

191 독재체제에는 하의상달 메커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. 민주주의의 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가 모여들면서 점점 쌓아 올라간다. 변화가 아래에서 위로 천천히 올라가면 정치의 전복이나 반란 등을 피할 수 있다. 하지만 재정위기가 발생할 때 주주들이 성내며 리더쉽과 전략변화를 요구하는 대부분의 기업에서는 이런 민주주의적 변화를 기대하기 어렵다. 대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다. 기업에서도 이사회가 주도하는 쿠데타가 있을 수 있지만, 경영이 약화될 때나 일어날 수 있는 일이어서 기업의 방향을 바꾸는 데에는 비효율적일 수 밖에 없다. 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의 뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

193 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진 최고경영진이 변화를 가로막을 뿐이다.

195 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다.

197 신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. 깊이 뿌리 내린 신앙 시스템은 몇 백년 동안 수많은 인생을 변화시켰다. 예언자, 주교, 성인들은 성스러운 목적에서 궁핍과 비극을 견뎌내는 용기와 뛰어난 수행을 위한 추진력을 찾아냈다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇게 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

198 실제로 돈은 사람에게 동기를 부여할 수 있ㄱ다. 하지만 엔론(Enron)의 주주들이 절감했듯이, 탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. 자비로운 목적 없이 개인적 이득을 좇는다면 윤리적 경계선을 넘으려는 유혹에 당연히 빠질 수 있다. 운명을 내다보지 못하면, CEO와 그 밖의 경영진은 미래를 위해 중요한 역량을 키우기보다 주가를 부풀리는 데 더 많은 관심을 가질 수밖에 없다. 진정으로 주주들을 위하려면, 기업은 끊임없이 현재의 상태보다 더 높은 길로 나아가야 한다. 회사는 과거에 얽매인 짐을 떨쳐버리고 개인의 힘을 되찾도록 자극하는 매력적인 사명선언문을 확보해야 한다.

기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다.

201 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어 오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감 어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다.

206 사회학 개척자인 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다.

“작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그런 것에 상을 준다. 요컨대, 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다.

208 20세기의 통제 위주의 원칙과 21세기의 적응력 지향의 원칙 사이에서 건전한 긴장을 일으키며 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 사실 적응력을 높이는 원인이 무엇인지 알아갈수록, 당신은 현대 경영이론의 기초에 의문이 들 것이다. 결국 대기업과 비교하면, 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나, 어쩌면 관리도지 않는 것이다.

210 신앙 의미 우리 회사의 목적에 집중하도록 이 과정을 어떻게 활용할까? 이 과정을 어떻게 구상하면 직원이 개인적으로 관심을 기울이는 목표를 확인하고 이를 목표에 결부시킬 수 있도록 할까?

215 변두리를 주목하라. 경영 돌연변이를 찾을 때는 탐색 전략이 필요하다. 당신이 해결해야 하는 골치 아픈 경영문제가 무엇인지 생각해본 뒤, 새로운 해결책을 주거나 유용한 단서를 제공하는 엉뚱한 기업을 찾아라. 당신은 내가 미래의 경영문제 세 가지를 소개한 3장을 떠올릴지도 모른다. 3장에서 다룬 것은 각각 적응, 혁신, 참여를 가로막는 구체적인 문제점들이었다. 이 장에서는 여섯 가지의 부차적 문제에 집중할 것이다.

217 아이디어의 민주주의를 창조하라. 당신의 회사를 살펴보라. 기업의 위계질서에서 개인의 지위와 가장 관계 깊은 것은 무엇이라고 생각하는가? 봉급? 재직 기간? 권위? 특권? 이 모든 것들은 조직의 지위에 정비례하여 달라진다. 하지만 지혜, 선견지명, 상상력은 어떤가? 이런 속성은 임원의 권한과는 상관관계가 적다.

219 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다.

223 역사상 극소수의 인간만이 창조적 열정을 추구할 수 있는 경제적 수단을 확보했다. 물감과 캔버스, 양피지와 펜, 대리석과 조각 칼, 악기, 교본과 작업실은 19세기 이전까지 값비싼 사치품이었다.

우리는 이렇게 솔직히 말할 수 있는 첫 세대이다. “우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다.”

233 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다.

238 우리(관리자)는 어떻게 더 많은 것(시간당 생산단위)을 사람들(명령을 따라야 하는 개인)에게서 얻어내는가라는 개념을 깔고 있기 때문이다. 역설적으로, 이 질문에 딱 들어맞는 경영모델은 결코 사람들에게서 최고의 성과를 얻어내지 못할 것이다.

인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

241 가려운 데를 긁을 수 있는 자유, 당신의 기여도에 대한 찬사와 명예, 동료의 인정 등은 린든랩을 움직이는 원동력이 되어준다. 기업 자체가 헌신적인 의지력을 개발하지 않는다면, 당신 스스로 이를 착수해야 한다. 하지만 늘 후회를 대비하는 것도 잊어서는 안 된다.

Part4 경영의 미래를 구축하다

l         경영혁신가로 우뚝 서기

l         경영2.0으로의 항해

258 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤쳐사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다. 신규사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기보다는 배우려는 자세가 필요하다. 이익을 내야 한다는 압력이 도전 기회를 서둘러 잠재우고 결국 벤처 사업의 잠재력을 낮출 때, 과거의 IBM은 늘 막다른 골목에 부딪혔다. 이제 IBM은 때를 기다려 강력하고 집중하는 사업모델을 만드는 방법을 배우고 있다.

261 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라. 과감하고도 새로운 경영과정은 결코 온전한 형태를 갖추고 나타나지 않는다. 오히려 시행착오의 과정을 통해 조금씩 발전하기 마련이다. 대기업 본능의 깊은 뿌리를 바꾸려면, 당신은 어느 정도의 좌절을 겪을 수 밖에 없다. 하지만 모든 시행착오는 그때마다 새로운 지식을 가져다줄 것 이고, 당신은 이를 통해 접근방법을 다듬을 수 있는 기회를 얻는다.

262 회사의 경영 DNA를 바꾸려면 시간이 걸린다.

268 집단의 예측은 전문가의 예측보다 10배나 더 정확했다.

271 정치적 위험을 최소화하라.

272 직원들과 함께 시작하라_허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭게 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다.

273 오래된 것을 없애려 들지 말라_낡은 궤도를 치우기 전에 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다.

275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

276 유감스럽게도 아직까지는 경영혁신가를 지속적으로 배출시킬 수 있는 훌륭한 매뉴얼이란 것이 따로 존재하는 것 같지는 않다. 하지만 조금만 생각해보면, 실패를 줄이고 조직역략을 높여주는 경영혁신의 폭넓은 청사진을 묘사할 수는 있다.

앞장서서 이끄는 용기_당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만 경영우위를 구축할 수 있다.

277 당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안 될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않는 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

278 불가피한 대화_이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다.

292 마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다. 강의를 듣는다고 생각해보자. 또는 시험 보는 것을 전제로 수업을 듣는다고 해보자. 정신이 도대체 편하지가 않다.

3.       내가 저자라면

경영의 영역만큼 살아 움직이는 영역도 없다. 자본주의 경제체제하에서 우리는 톱니바퀴에 물려 돌아가는 하나의 톱니에 불과하다. 가끔은 어디로 가고 있는지 언제쯤 제자리로 돌아오는지도 알수 없는 상황에서 돌아가고 있다. 하루 24시간을 북극성을 보지 못하고 하나의 톱니인채로 살아간다. 다행이 자신의 위치가 어디쯤인지 생각을 하면서 살면 다행이다.

주말드라마의 내용이다. 집안의 가부장적 가장에게 항의를 한답시고 집을 나와버린 철없는 아내와 막내아들은 첫날은 호텔에서 호기롭게 투숙한다. 화인을 마시고 서로 축배를 들지만 다음날 백화점에 쇼핑을 하러 간 두 사람은 지급정지가 되어버린 카드만 수북하다. 지갑에 들어있는 몇십만원으로 과연 며칠을 지낼 수 있는지에 대해서도 잘 모른다. 당장 오늘 하루를 어떻게 보낼 수 있는지에 대한 생각도 없이 짐을 싸들고 나온 두 사람은 다시 그 집으로 들어간다. 정해진 시간에 출근하고 퇴근하는 직장인의 삶, 한달 한 달 일해서 집세를 내야 하는 자영업자의 삶. 굴지의 대기업에 근무하는 임원도 모두다 자신의 삶을 누가 움직이는지, 무엇이 흔들고 있는지에 대한 생각이 있는 걸까. 경영은 그 누구에게도 자유롭지 않은 영역이다. 스스로 먹을꺼리를 자경하지 않는 한 우리는 일을 해야 먹고 사는 문제가 해결된다. 그 메커니즘안에 있는 한 돈이란것에 자유롭기도 어렵다. 그래서 사람들은 돈을 벌려고 한다. 많이 벌려고 한다. 많이벌고 적게버는 문제에서부터 하루 생존을 위한 것까지 경영의 미래는 우리삶에 밀접하고 서바이벌에서 생존을 해야 내일이 있으니…저자의 통찰은 한 순간은 맞았다가 언제 다시 그것이 오답이 될지 모른다고 솔직하게 토로하고 있다. 사람들은 경영의 미래를 읽고 자신의 길을 볼수 있을까? 지나온 것과 현재의 현상은 보이는데 미래는 어디로 한발을 내 디뎌야 하는 걸까? 통찰이 필요하다.

목차 머리말

Part1 경영을 혁신하라

01 경영은 이제 끝났는가?

02 진정한 경쟁우위를 위하여

03 경영혁신을 위한 핵심과제

Part2 경영혁신의 현장

04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

05 혁신 민주주의를 확립하다.

06 빠른 진화를 경쟁우위로

Part3 경영의 미래를 상상하라

07 익숙한 것에서 탈출하기

08 새로운 원칙을 받아들이며

09 변두리에서 배우기

Part4 경영의 미래를 구축하다

10 경영혁신가로 우뚝 서기

11 경영2.0으로의 항해

역자의 말

주석