4부 드림팀 키우기

[p.193] 우리의 경력 중 특별히 즐거웠던 업무 경험을 회고해 보았을 때 우리를 즐겁게 만드는 것은 ‘도전’이다. 하지만 도전은 우리의 기억 속에서 전혀 떠오르지 않을 것이다. 기억의 전면에 존재하는 것은 팀의 상호 관계이다.(회의 자유 토론, 밤샘 작업 또는 그 후에 먹는 아침 식사에 관한 기억.. 중략) “도전은 함께함을 위한 도구일 뿐이다.” 즐겁게 일하고 최대한의 능력을 발휘하는 최고의 작업 그룹에서, 팀의

상호 작용은 무엇보다도 중요하다. 그것이 바로 사람들이 끝까지 노력하고, 모든 것을 일에 투자하고, 엄청난 장애를

극복하는 이유다.

단결된팀의 개념

[p.194]단결된 팀은? 강력하게 짜여져, “전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹”을 말한다. 단결된 팀은 다른 팀이 지루하다고 생각하는 일도

매우 즐겁게 할 수 있다. 단지 일 자체에서 얻는 즐거움보다 크며 그러한 팀의 결과물은 단결하지 않고 일해서 얻은 것보다 크다.

[p.195]그들은 동기 부여를 필요로 하지 않으며 추진력 또 한 가지고 있다.

이러한 효과는? 팀이란 원래 목적을 위해 구성된다.(스포츠 팀을 예로 목적 없이 그것이 존재 할 수 없다.) 공통의 목적을 지니므로 통합된 목적은 팀에 대한 의미 부여로 인해서 한층 강화된 중요성을 지닌다. 심지어 목적 자체가 자의적이라 할지라도 엄청난 에너지를 가지고

목표를 수행한다.

낙관주의적 관리법

[p.196]조직의 목적은 조직을 위해 일하는 사람들에 의해 지속적으로 검토를 받는다.

[p.195]유능한 사람은 고용자의 목적을 고용의 조건으로 받아들이며 그것이 곧 프로다.

[p.197]조직의 상급 관리자들에게는 조직의 목적을 받아들이는 강력한 개인적 동기가 존재. but 실제 업무가 이루어지는 조직의

하부에서는 이런 동기화가 형성되지 않는다. 오직 직업정신만이 사람들을 같은 방향으로 이끌기 위해 존재할 뿐.

(조직의 목적에 대한 자연스러운 유사성을 설명할 수 있어야 한다.)

목표 달성이 아니라 목표 일치

[p.198]회사의 목표는 항상 직원들에게는 자의적으로 보이지만 그 목표의 자의성이 아무도 받아들이지 않는다는 것을 의미하지는 않는다.(스포츠의 목표=자의적(설명: 세계는, 어느 나라가 골을 넣는지 관심은 없지만 사람들은 결과에 관여한다. 즉 그들이 관여하는 것은 그들이 속해 있는 사회적 단위의 역할이다.)

팀이 단결되었다는 표시

[p.200]단결된 팀의 뚜렷한 특징은 프로젝트 기간 동안에는 이직률이 낮다는 것. but 관리자들은 이러한 강력한 성공 징후를 놓치곤 한다. 단결된 팀은 ‘강력한 정체성’에 의해 구별된다.

(팀 구성원= 같은구호+같은은어+같은공간) 일종의 엘리트 의식이 존재해 다른 팀들보다 우월감을 갖는다.)

[p.201]팀원들이 즐겁게 일하는 것은 단결을 보여주는 결정적 신호이다.

팀과 파벌

[p.201]팀 이라 부르는 것은 파벌 같은데 팀은 좋지만 파벌은 피해야 하는 것 아닌가? 라는 생각이 들 수 있다. 팀과 파벌의 차이는

미풍과 틈새로 새어 들어오는 바람의 차이다. 기쁨을 느낀다면 미풍, 거슬리는 것이라면 바람 일 것이다. ‘파벌에 대한 두려움은 관리의 불안함’을 의미한다.

[p.202]상호 대체 가능한 부품들의 집합이 할 수 있는 것과는 비교할 수 없을 만큼 관리자의 실제적 목표 달성에 이바지 한다.

신화적인 블랙팀의 탄생

[p.203]블랙팀이 만들어진 초기에는 그들의 능력은 다른 동료들 보다 약간 더 나은 정도였다. 단지 다른 동료들보다 약간 더 동기 부여가 잘 되어 있었다. 그들은 프로그래머들을 돕기 위해 프로그램의 결점을 찾은 것이 아니라 반대로 자신들에게 쩔쩔 매도록 만드는데서 기쁨을 찾았다. 블랙팀에게 테스트 받는 것은 무자비한 시련이었다.

스스로 파괴자가 된 블랙팀

[p.205]프로그래머들이 작성한 코드를 실패 판정하여 파괴하는 작업을 즐긴다는 사실을 알았다. 결점을 도출해 내기 위해 온갖 불공정한 방법을 동원했다.

[p.206]자신들의 가혹한 이미지를 더하기 위해 팀 구성원들은 검은 옷을 입기 시작.(블랙팀‘이라는 이름이 붙은 이유) 회사로서는 이러한

형상이 즐거운 일이었다. 덕분에 결함이 없는 완벽한 프로그램을 사용하게 되었으니.../말하고자 하는 것은 ‘그 팀이 하나의 사회적 단위로서 성공을 거두었다는 점. 팀 내의 공감대 형성이라는 궁극적 목표를 그들이 이루어 냈다는 것이다.

팀 죽이기

[p.209]팀을 만든다(build)라고 말하는 대신, 팀을 키운다(grow)라고 말하기로 했다. 팀 형성은 농업적 이미지가 더욱 어울린다.

농사는 완전한 통제가 불가능하다. 팀 형성을 가능하게 하는 방법을 찾기란 어려웠다. 하여 팀 형성을 불가능하게 만드는 방법을 찾았다.

(방어적 관리법/관료주의/팀을 따로 떨어뜨려 놓기/여러 업무를 동시에 분담하기/제품의 품질 저하/거짓 데드라인/소집단 관리)

[p.211]자신의 직원들을 믿지 않을 때 직원들은 스스로 노력 해 봐야 인정받지 못한다고 믿게 된다.

방어적 관리법

[p.213]너무나 많은 관리자들이 불신에 관한 문제에서 실수를 범한다. 관리자와 다른 방식으로 일을 처리해도 좋다는 자유를 직원에게 허락할 수 있을 때 진정한 자율성은 생겨난다.

관료주의

[p.214]개발자들은 관료주의적으로 만드는 현대적 경향으로 ‘서류 작업’을 든다. 이는 아무 생각 없이 서류를 들이미는 것을 의미.

(서류 작업에 매달리는 것은 시간 낭비다.) 관료주의가 팀 형성을 방해한다. 팀원과 관리자는 목표가 자의적인 것일지라도 믿어야 하며 증거도 필요하다.

팀을 따로 떨어뜨려 놓기

[p.215]집단만의 공간이 없다면, 그리고 즉각적이고 지속적인 강화 작용이 없다면, 집단 문화를 형성하는 것은 불가능하다.

오직 한 번에 하나의 업무만

[p.217]동시에 여러 가지 업무를 맡은 것은 팀 형성에 좋지 않을 뿐 아니라 효율성 또한 떨어진다. but 가장 서글픈 현실은 실제로

한 사람이 필요 이상으로 여러 가지 업무를 부담하는 것을 사람들이 허용한다는 점.

품질이 저하된 제품

[p.217]품질 저하 제품은 비용 절감 제품 이라는 말로 사용한다. 하지만 같은 얘기다. 제품을 적은 시간 내에 만들어 내면 필연적으로

품질은 떨어지게 마련, 하지만 사용자는 기꺼이 승인한다.

[p.218]이렇듯 품질이 낮은 제품 생산은 개발자들에게는 괴로운 일. 제일 먼저 개발 집단의 팀 정체성이 저하된다.

거짓 데드라인

[p.219]거짓 데드라인 설정으로 관리자가 말한 날짜를 맞추는 것이 불가능하다고 사람들은 알고 있으며 이미 성공하기 어려움을

예고하는 것이나 다름없다.

스파케티 회식

여기서 무슨 일이 일어나고 있었던 거지?

[p.224]생산적인 조화는 더 많은 생산적인 조화를 만들어 낸다. 관리자의 기질을 타고난 사람은 거의 무의식적으로 팀에게

무엇을 해줘야 할지를 느낀다. 이런 느낌에 따라 그 관리자는 프로젝트 진행 과정 전체에 대한 의사 결정을 할 것이다.

서로 신뢰하는 문화

[p.226]팀 형성에 방해가 되는 사람들을 단결되지 못했다 하더라도, 많은 노력을 기울여 프로젝트를 진행해야 하고 성공해야 한다.

팀 중심적인 관리자들의 특징!

[p.228]결정에 의심을 가져서는 안 된다. 전폭적인 신뢰의 태도는 방어적 관리 기법과는 정반대다.

[p.231]어느 정도 능력이 있는 사람들이라면 그들을 내버려 두는 편이 오히려 멋진 성공을 거둘 수 있는 비결이다.

규칙이 있어도 무시한다.

[p.232]‘두더지식 프로젝트 추진법’ 관리자들이 하지 말라고 해도 프로젝트는 진행되는 것. 어느 정도의 불복종이 때론 성공을 거둔다.

팀 형성을 위한 공감대 형성

[p.237]계속해서 잘 조직된 팀을 지속적으로 양성해 내는 회사는 운이 좋아서가 아닌 독자적 기법을 갖고 있기 때문이다.

(품질을 중시하는 문화를 만들어라/종결감을 느끼게 하라/엘리트 의식을 키워 주어라/이질성을 허락하고 격려하라)

5부 일은 재미있어야 한다

[p.249]일을 즐거워하면 죄책감마저 든다. 즐거워서 하는 일에 보상을 받아서는 안 된다는 생각도 들 것이다. 이러한 뿌리박힌 사고방식 때문에 직원들은 일을 하며 재미를 느겨서는 안된다고 생각할 것이다.

때론 무질서가 필요하다

[p.251]신뢰를 중시하는 관리자들은 직원들에게 약간의 무질서를 허용한다. 무질서한 상태를 직원들이 처리하도록 일부러 나눠 주는 것이다. 이는 무질서한 상태를 질서정연한 것으로 만드는 재미를 느끼게 된다./진보가 가장 중요한 문제이다.

[p.252]건설적인 취지로 약간의 무질서를 재도입하자.

(실험 프로젝트/프로젝트 대회/브레인스토밍/극기훈련/연수,여행,회의,휴양지 등으로 직원들을 내보내기)

자유 전자적 속성을 지닌 사람들

[p.264]과거의 직업이란? 보람을 찾을 수 있는 일을 하는 것이 아니라 말 그대로 일이었던 것.

[p.266]오늘날 기업들은 인재들이 회사를 나가 독립적인 프리랜서 회사를 차리지 않게 하려면 그들에게 뚜렷하게 정해진 일을

책임지도록 하지 않고, 개인이 자신의 일을 알아서 설계하는 데에 강한 발언권을 부여하는 직책을 마련해 주는 것이다.

‘자유전자’의 특징을 늘려야 한다는 흐름이다. 이는 건전한 기업들이 많은 수의 각 분야 전문가와 특별 연구원 및 사내 독립 기업가들을 두고 있는 이유이다. 그들은 자신들을 고용한 회사의 방식과는 다른 방식으로 기여한다.

부모의 지도는 필요 없다

[p.269]뛰어난 관리자의 지표는 바로 균형 잡힌 시각과 성숙함을 갖추고 있는 중요한 몇몇 인물들을 뽑아서 그들이 자유롭게 일하도록

풀어주는 능력에 달려 있다.

잠자는 거인을 깨워라

[p.272]회사 조직에 단 하나일지라도 참다운 변화를 가져올 수 있다면 그것은 커다란 서오가인 것이다.

왜 하필 내가그 일을 맡아야 하나?

[p.272]혼자 싸워 조직에 커다란 변화를 가져오기 힘들다. 회사에 문가 문제가 있다면 일단 문제를 다른 사람들이 인식하기 시작하면

더 이상 혼자가 아니다. 모든 사람들의 문제가 되는 것이다.

잠자는 거인, 홀가 댄스크

[p.272]전설적인 텐마크의 거인, 홀가 댄스크는 나라가 평화로울 때는 조용히 자고 있다가 덴마크가 위험에 처하게 되면 잠에서 깨어나

무시무시하게 분노하는 거인이다. 당신의 회사 내에도 잠자고 있는 거인이 있을지 모른다.

홀가 댄스크의 도움을 얻자

[p.273]회사 내의 불합리함이 도를 넘었다면 직원들은 약간의 자극만 받아도 그것을 의식하게 된다. 일단 공개적으로 그런 얘기를 꺼내면 무시할 수 없을 것이다.

6부 피플웨어 그 후

[p.277]개발 업무를 수행하는 조직의 전체적인 설계에 초점

초과 근문의 부정적 효과

[p.281]초과 근무가 업뭉 미치는 부정적인 효과는 업무상의 실수, 극도의 피로감, 이직률 상승, 그리고 초과 근무 시간을 보충하기 위한

미달 근무 시간이다.

[p.283]아무리 좋은 팀의 구성원들일지라도 자신의 사생활에 보내야 하는 시간을 빼서 일 하는 능력까지 서로 똑같을 수는 없는 것이다.

과도한 경쟁은 단결을 해친다.

[p.287]팀 구성원들 간에 경쟁의식이 심해지면 장기적으로 건전한 팀에서 항상 볼 수 있었던 생산성장에 효과적인, 동료끼리 업무에 대해 지도해 주는 문화가 사라진다.

[p.289]팀을 죽이는 부작용들을 만들어 내는 관리자들의 행동 양식들.(연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다./목표 관리식 관리 기법을 사용한다./뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다./업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 건다./온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.)

프로세ㅡ 개선 프로그램

[p.297]원시적 수준의 프로세스 개선책은 지식 노동의 기본적인 요건이다. 그러나 형식적인 프로세스 개선은 책임을 개인들로부터

조직에게로 옮긴다. 개인들은 이상적인 프로세스를 개발하려고 애쓰고 좋은 기술을 익히려고 노력하지만, 조직은 오직 그들을 획일화 한다.

변화를 두려워하지 말라

[p.306]변화가 바로 우리의 일이므로, 변화에 대해 논해 볼 피룡가 있다. 우리는 단지 시스템 설계자일 뿐 아니라 사람들의 삶에 변화를 일으키는 사람들이다. 우리가 새로운 시스템 하나를 내놓을 때마다 사람들은 자기가 일하는 방식을 변화시키게 된다. 어쩌면 그들이 하는 일이 사람들에게 변화하기를 요구하는 것이라면 회사 역시 우리에게 변화하기를 요구한다고 말할 수 있다.

계속해서 나오는 신기술 때문에 프로그램의 생명 주기가 계속 짧아지고 있기 때문에 제품 생산 방식을 늘 변화시키지 않을 수 없는 것이다.

■내가 저자라면