프로페셔널의 조건(10월 4째 주)

11기 정승훈

 

▣ 저자 연구

 

피터 드러커 Peter Drucker (1909~2005)

오스트리아 출신의 미국의 작가이자 경영학자로 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다.

1909년 11월 오스트리아 빈에서 출생했다. 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 거쳐 31년 독일 프랑크푸르트 대학에서 국제법과 공법 전공으로 박사학위를 취득했다.

프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다.

히틀러를 피해 런던으로 이주했다가 37년 미국에 정착하면서 본격적인 저술활동에 들어가 최초의 저서인 「경제인의 종말」을 출간했다.

 

1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.

 

1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 2003년까지 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수직을 역임했다.

 

1990년에 '드러커 비영리 재단'이 설립되어 지금은 재단 명예 이사장직을 맡고 있다. 『하버드 비즈니스 리뷰』를 비롯한 많은 잡지에 글을 기고했고, 『월스트리트 저널』의 정기 기고자로 활동했다.

 

그의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

 

대부분의 경영자들이 기업은 무엇인가에 대한 대답으로 '영리를 추구하는 조직'이라고 하는 반면 피터 드러커는 '영리를 추구한다'는 말이 '기업'에 대해 정의하는 데 적합하지 않으며, 기업의 존재 이유는 '고객'이며 목적은 '시장'이라고 주장했다. 이 주장을 '뉴 포디즘 (New- Fordism)' 이라고 한다.

피터 드러커의 경영관으로 기업의 경영의 중심에 고객을 두고, 근로자를 비용이 아닌 자산으로 인식시키려 했다는 점이 피터 드러커가 현대 경영학에 남긴 가장 큰 업적으로 평가 받고 있다.

 

분권화(Decentralization), 민영화(Privatization), 권한위양(Empowerment), 지식노동자(Knowledge Worker), 학습조직(Learning Organization), 목표관리(MBO), 수평조직(Flat Organization) 등 오늘날 일상화되어 있는 경영용어들도 모두 드러커가 처음으로 만들어낸 용어이다.

주요 저서에 「경제인의 종말」「단절의 시대」「미래 기업」「미래의 조직」「자본주의 이후의 사회」「21세기 지식 경영」등 다수가 있다.

그리고 2005년 11월 클레어몬트의 자택에서 숙환으로 별세했다.

 

출처; 시사상식사전, 박문각, 위키백과

 

▣ 내 마음에 무찔러 드는 글귀

 

한국 독자들에게

한국을 변모시킨 이러한 전환의 속도는 전례가 없을 만큼 매우 빠르고 또한 극적이었습니다. 일본이 75년에 걸쳐 그리고 프랑스와 미국이 각각 200년과 125년에 걸쳐 이룩한 것을 한국은 불과 25년 만에 달성해 낸 것입니다. (6)

고미숙씨가 동의보감 이야기를 하면서 한국의 발전이 청년의 에로스를 화폐로 바꾼 것이라는 비유를 했다. 들으며 고미숙씨 말처럼 슬펐다. 발전 이면에 있었던 것들이 지금 모두 터져 나오고 있다.

생산 활동은 전세계에서 지속적으로 늘어날 것으로 보입니다만, 생산 분야의 고용 인력은 급속히 줄어들 것입니다. 절대적인 생산 노동력의 숫자가 줄어드는 것은 물론이고, 전체 노동력에서 차지하는 비율 또한 줄어들 것입니다. (8)

특히 한국에 관해서는, 오직 한국에만 해당되는 한 가지 사실을 확실하게 말할 수 있습니다. 정치 형태야 어떻게 되든 간에, 북한의 사회와 경제를 재건하고 재창조하는 일이 앞으로 당면하게 될 긴박하고도 피할 수 없는 도전이 될 것이라는 점입니다. ... 한국의 교육받은 사람들 그리고 한국의 경영자와 전문가들이 당면한 이 도전은 모두 현실입니다. (9)

한국 문제에 대해 제대로 진단했지만 지식인과 경영자들이 해결해야 할 것이라는 것에서는 잘 모르겠다. 저자가 경영학자라 그런 건가. 오히려 정부는 방해가 될 수도 있다니...

서문

지식 경제 시대의 개인과 기업

나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. (11)

전체 노동 인구 가운데 지식 근로자가 차지하는 비율이 대략 40퍼센트에 이르고 있다. (13)

이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. (20)

별로 궁금하지 않는데…….

 

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제1장 지식의 전환과 지식 사회

전환의 시대

자본주의 이후 사회의 모습을 예측하는 것은 여전히 조심스러운 일이다. ... 다만 한 가지 확신할 수 있는 것은 현재의 가치와 신념과 세계관 그리고 사회. 경제적 구조와 정치적 개념과 시스템을 재조정함으로써 나타날 새로운 세상은 오늘날 그 어느 누구도 상상하지 못한 전혀 새로운 모습이 될 것이라는 점이다. (31)

 

지식의 적용

1750년에서 1900년 사이의 150년 동안 자본주의와 기술은 이 지구를 정복하고 새로운 문명을 창조하였다. (32)

갑자기 든 생각이 왜 지난번 코끼리와 벼룩도 그렇고 2001년, 거의 20년이 되가는 책을 선정했냐는 것이다. 지금은 오히려 4차 산업과 관련한, 혹은 미래예측 책을 봐야 하는 거 아닐까. 아님 경제, 경영의 고전이니 봐두어야 한다는 걸까.

과거의 모든 자본주의는 사회에서 극소수를 차지하는 일부 계층에만 관련이 있었다. (34)

 

지식의 새로운 의미

자본주의와 기술 진보가 지금과 같이 사회 전반적으로 그리고 전세계적으로 유행하도록 하는 데 결정적인 영향을 미친 것은 다름 아닌 1700년경 또는 그 직후 유럽에서 일어나 ‘지식의 의미’에 대한 근본적인 변화이다. (36)

 

산업혁명

1700년경 이후부터 시작하여 – 믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에 - ‘기술’이 발명되었다. (39)

특히 기술의 빠른 변화 속도로 인해 장인들은 도저히 감당할 수 없을 만큼 많은 자본을 필요로 하게 되었다. 새로운 기술은 생산의 집중화를 필요로 하였는데, 이는 곧 공장의 등장을 의미하였다. (40)

 

생산성 혁명

‘반마르크스주의자들’은 많았으나 ‘비마르크스주의자들’, 즉 마르크스주의가 시대에 뒤진 엉뚱한 것이라고 생각하는 사람들은 거의 없었다. (43)

인문학을 하는 사람들이 거쳐 가는 것이 마르크스다. 대학원에서 마르크스를 탐닉하는 것을 보고 놀랐었다. 서구 사상에 많은 영향을 주었으니 그럴 만도 하지만 좀 지겹다.

무엇이 테일러로 하여금 작업 연구(work study)를 시작하게 만들었을까? 바로 19세기 후반 당시에는 흔한 일이었던, 자본가와 노동자 사이의 심각한 반목을 보고 느낀 충격 때문이었다. (45)

테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다. (45)

테일러와 작업 연구

테일러가 악평을 들은 이유는, 정확히 말하자면, 지식을 작업 연구에 적용했기 때문이다. 당시 노동 조합에서는 지식을 작업 연구에 적용하는 것을 금기 사항으로 여겼다. (46)

노동 조합은 테일러를 격렬하게 비난하면서 의회로 하여금 그에게 국영 병기창과 조선소에 대한 ‘과업 연구’를 더 이상 하지 못하도록 하는데 성공하였다. 이 금지 조치는 제2차 세계대전이 끝나고 난 후까지도 유효하였다. (48)

노동조합에서는 테일러가 골칫거리였겠다. 시력이 좋지 않아 하버드 입학을 포기하고 제철소에서 일한 우연 같은 일이 역사적으로 중요한 일이 되었다.

마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. (49)

 

테일러와 교육 훈련

미국은 제1차 세계대전 때 그리고 특히 제2차 세계대전 때 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로써 단지 수개월 만에 ‘일류 기술자’를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 하였다. (50)

그들의 생산력은 80년 전과 비교해 시간당 50배나 증가하였다. 생산력 증대로 얻어진 몫 중 상당 부분은 건강을 돌보는 데에 쓰여졌는데, GNP(국민총 생산)대비 거의 제로에 가까웠던 건강 관리비가 8퍼센트 내지 12퍼센트까지 높아졌다. (51)

생산력 증가가 좋아져서 근로자 수입이 늘고 그래서 건강 관리비 지출이 늘었다는 것이겠지.

경영 혁명

1950년 내지 1960년까지 중산층 정도의 소득을 올리기 위한 가장 빠른 방법은 – 미국, 영국, 독일, 그 당시 일본도 – 대학에 가는 것이 아니었다. 돈을 벌기 위한 가장 빠른 방법은 16세가 되자마자 노동 조합에 가입한 대규모 제조 공장에 취직하는 것이었다. (57)

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다. (57)

지식의 의미에 있어 이러한 역동적인 세 번째 변화는 ‘경영 혁명’으로 표현할 수 있다. (58)

 

경영이란 무엇인가

경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다. (59)

경영을 어떤 구체적인 과업으로 취급하기 시작한 것은 제1차 세계대전 이후였고, 그것도 몇 안 되는 사람들에 의해서였다. 게다가 경영이 하나의 원리로서 인식되기 시작한 것은 제2차 세계대전 이후였다. (59)

그럼 경영을 공부하기 시작한 것이 고작 70년 정도 된다는 거다. 인문학을 공부하는 학생도 복수전공을 할 정도로 경영학이 대세다.

한국은 미국식 대학 교육과 경영을 도입하고 적용함으로써 25년 만에 고도로 발달된 국가가 되었다. (60)

경영자란 ‘보스’를 의미했고, 경영은 지위와 권력이었다. (60)

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다. (61)

 

일반 지식에서 전문 지식으로

사실 오늘 날 대학에서는 전통적인 의미의 교육받은 사람은 전혀 ‘교육받은’사람으로 취급받지 못한다. 그들은 그저 학문 애호가 정도로 낮은 평가밖에 받지 못하고 있다. (62)

일명 학자, 연구자다. 실용과는 거리가 있는.

어떤 일을 성취해 내기 위해 필요한 지식은 고도로 전문화된 지식이다. (63)

오늘날에는 이러한 전문화된 지식을 과거처럼 ‘기능’이라고 부르지 않는다. 이제 우리는 체계적인 전문 지식을 ‘원리’라고 부른다. (64)

 

제2장 조직사회와 지식 근로자

전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. (65)

 

안정 파괴자로서의 조직

사회와 지역사회 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. (66)

언젠가부터 모두 변해야 한다고 한다. 아니 변할 수밖에 없다.

이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. (67)

아마도 지난 40여 년 동안에 일어난 가장 큰 변화는 혁신이 그 스스로 가르칠 수 있고 또 배울 수 있는 체계적인 원리가 되었다는 사실일 것이다. (68)

 

- 조직의 변화 관리

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다. (69)

 

조직의 자율성

조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다. (71)

한국 조직은 자율성이 가장 안 되는 부분이다.

이러한 변화들은 지역 사회를 전복시키고, 교란시키고, 영속성을 파괴해 버린다. 모든 변화는 ‘불공평하다.’ 모든 변화는 안정을 깨뜨린다. (72)

한국은 IMF사태이후 불안감이 너무 커졌다. 직장도 안정을 추구한다. 그러다보니 청년에게도 하고 싶은 일보다 안정적인 직장을 구하라고 말한다. 세계 경제대국에 속하는 한국이 아직도 먹고 사는 걸로 불안해한다.

어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다. (72)

 

조직의 사회적 책임

사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. (76)

조직이 어떤 일을 좋은 의도에서 한다고 해서 그것이 사회적으로도 항상 옳게 나타나는 것은 아니기 때문이다. (76)

조직이 힘이 커지면 그 조직을 견제할 또 다른 조직이 있어야 한다. 어찌보면 그것이 언론이고 시민단체인데 이 조직이 생각보다 건강하지 않은 경우도 있다.

 

조직의 성과란 무엇인가

사회와 지역 사회는 다차원적이어야만 한다. 사회와 지역 사회는 우리를 둘러싼 환경이기 때문이다. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다. (78)

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다. (78)

그래서 친목도모 형태의 조직이 오래가기 힘들구나. 무수히 많은 친목도모의 조직들이 있다. 그 모임이 친목도모라는 사명이 있으니 잘 갈수도 있겠다.

 

최대 자산으로서의 지식 근로자

지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식 근로자들은 ‘생산 수단’, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다. (80)

지난주의 책 [코끼리와 벼룩]을 읽어서인지 전혀 새롭지 않다.

 

조직 사회의 특성들

지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다. (84)

중앙 집권 국가의 승리가 확실해질 바로 그 무렵에 처음으로 새로운 조직이 등장했다. - 바로 대기업이다. (물론 이러한 현상은 ‘역사의 종말’이 선언될 때마다 언제나 나타난다.) 그때부터 새로운 조직들이 하나씩 출현하기 시작했다. (85)

조직이 수행 능력을 갖게 된 것은 그들 자신이 전문성과 자율성을 확보하고 명확한 사명과 비전과 가치관에 의해 정보를 수집하였기 때문이지, 사회와 지역 사회가 어떠한 배려를 해주었기 때문은 아니다. (86)

 

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성 90

제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

생산성의 급증 이전에는 한 나라가 ‘선진국’이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. (92)

지식 근로자들은 그 모든 다양성에도 불구하고 생산성 향상 측면에서 그들에게 어떤 것이 ‘아무런 효과도 발휘하지 않는가’하는 점에서는 아주 똑같다. (93)

 

자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다

병원이 고도로 노동집약적이면서 또한 자본집약적 조직인 까닭에 경제적인 측면에서 경쟁력이 없다는 것이 모든 경제학자들의 지적이다. 하지만 병원은 최소한 그 업무 수행 능력만큼은 상당히 향상시켰다. (94)

지식 노동과 기술은 경제적 측면이 아닌 업무 수행 능력으로 평가해야 한다는 건가.

 

과업이란 무엇인가

지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다. (96)

 

과업에 대한 집중

조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들 – 엔지니어, 교사, 판매원, 간호사, 일반적인 중간 관리자 – 은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다. (100)

교사들이 행정업무가 많다고 한다. 그래서 수업 연구에 집중할 수 없다고. 행정업무를 잘하는 교사가 진급도 잘한다고 하더라.

지식 노동의 3가지 범주

1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 비해 부차적인 것에 불과하다. (104)

2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. ‘고객의 만족’은 질적인 성과이기 때문에 측정하기가 쉽지 않다. 그렇지만 그 질적인 성과는 판매 전표의 매수나 총판매액과 같은 양적인 성과 못지않게 중요하다. (104)

3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 즉 보험 회사에서 보험금 청구서의 기입과 처리를 하는 일이라든지 병원에서 병상을 꾸미는 일 등과 같이 그 성과가 물건을 생산하고 운반하는 일, 즉 육체 노동과 비슷한 작업들도 매우 많다. (105)

뭔가 큰 의미가 있는 범주인 줄 알았다.

 

생산성 향상과 파트너십

지식 노동의 생산성을 향상시키는 일은 실제로 지식 노동을 담당하고 있으면서 앞으로 더욱 생산적으로 일하게 될 사람들과 파트너가 되어 추진되어야 한다. (107)

그는 육체 노동자들에게 지시만을 했다. 메이요 역시 질문을 하지 않았다. 그 역시 노동자들에게 지시만을 했다. 프로이트 또한 환자들에게 자신의 문제가 어디에 있다고 생각하느냐는 질문을 하지 않았다. 마르크스도, 레닌도 대중에게 의견을 물어볼 생각을 한 적이 없었다. (107)

연구자들이 노동자들을 어떻게 생각하는지 알 수 있는 대목이다.

그러나 제2차 세계대전이 일어나자 선택의 여지가 없어졌다. 노동자들에게 직접 의견을 물어볼 수밖에 없었던 것이다. 공장에는 엔지니어도, 심리학자도, 현장 감독도 없었다. 그들은 모두 전쟁터로 가버렸다. (108)

생각지 못한 이유로 전쟁이 변화를 가져왔다.

노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다. (108)

 

조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다

지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. (109)

 

 

제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. (112)

지식 근로자가 가진 특성상 그렇다는 것이겠지.

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. (112)

 

목표 달성 능력은 왜 필요한가

지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. (115)

 

경영자로서의 지식 근로자

조직의 능력에 기여할 책임을 지고 있는 지식 근로자는 스스로 의사 결정을 내리지 않으면 안 된다. (116)

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자’라고 부른다. (119)

한 사람의 부하직원도 관리하지 않아도 경영자라고 본 것은 신선하다.

 

지식 근로자의 4가지 현실

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. (120)

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. (121)

3. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. (122)

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조지 ‘내부’의 세계에 존재한다. ... 그런데 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. (123)

궁극적으로 컴퓨터 – 가장 유용한 경영 관리 도구 – 는 지식 근로자들로 하여금 그들이 외부 세계와 단절되어 있음을 자각하게 해주고, 외부 세계에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 해주어야 한다. 그러나 지금 당장에는 급성 ‘컴퓨터 병’이라는 위험이 존재하고 있다. 그것은 심각한 질병이다. (126)

컴퓨터 병이라니... 컴퓨터 없이 안 되는 세상인데.

 

지식 근로자의 목표 달성 능력

어떤 분야의 어떤 일이든 척척 해낼 수 있는 천재적인 능력을 갖고 있어야 한다. 하지만 이런 만능 천재는 결코 흔한 존재가 아니다. 인류의 경험에 비추어 보건대, 오히려 모든 면에 있어서 무능한 사람이 훨씬 더 많다. (127)

그렇다고 해서 모든 사람이 만능 전문가가 되어야 한다는 것은 결코 아니다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. (130)

결국 협업이 답이다.

 

목표 달성 능력은 배워서 익힐 수 있는 것인가

나는 성과를 거둔 사람들을 많이 만나봤는데, 그들의 성격과 능력, 그들이 하는 일과 일하는 방식 그리고 그들이 가지 개성과 지식과 관심사들은 천차만별이었다. (131)

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. (133)

강점 테마에서 성취 테마를 가진 사람들이 많을 수 있겠다.

 

제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초첨을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. (136)

무엇에 어떻게 공헌할 것인가

“지난번 출판국장은 ‘우리들을 위해’ 글을 썼는데, 새로 부임한 국장은 ‘우리들에게’ 글을 쓰고 있는 것 같소이다.” (138)

글이란 참 남들이 모를 것 같아도 너무도 잘 읽힌다.

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. (139)

 

- 공헌의 세 가지 영역

1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그것이다. (139)

현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다. (141)

구본형 선생님이 변화를 키워드로 잡은 이유를 알겠다.

브라이언 간호사는 이미 10년 전에 은퇴했지만, 그녀가 설정한 기준은 그녀보다 교육 수준과 지위가 높은 사람들에게 여전히 준수되고 있었던 것이다. (142)

 

지식 근로자의 공헌에 대한 책임

지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다. (144)

만일 자신의 공헌에 대한 책임을 이행하고자 한다면 자신의 ‘산출물’이 갖는 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 말이다. (144)

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다. (145)

하긴 공헌이나 책임이라는 것들이 오만하면 결코 할 수 없는 것들이다.

 

올바른 인간 관계의 비결

그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. (145)

인간관계도 성취 지향적이다. 경영서라 어쩔 수 없는 것일까.

공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. (146)

1. 커뮤니케이션은 지난 20여 년 동안 경영의 중심 과제로 자리를 잡았다. (146)

2. 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다. (148)

3. 개개인의 자기 계발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다. (149)

4. 공헌에 초점을 맞추는 지식 근로자는 또한 다른 사람들이 자기 계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다. (149)

사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. (150)

 

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다. (153)

어떤 내용일지 기대된다.

 

대학생 신분의 견습생

견습생이 하는 일은 정말 재미없었고, 또한 배울 것도 거의 없었다. (154)

밤에는 주로 유스호스텔에 묵었는데, 나는 공식적으로는 어디까지나 학생 신분이었기 때문에 숙박비가 무료였다. (155)

대학생은 원하는 대로 얼마든지 책을 빌려볼 수 있었다. 15개월 동안 나는 독일어와 영어 그리고 프랑스어로 된 책을 읽고 읽고 또 읽었다. (155)

시간이 많았고 견습생일은 재미없었으니 책을 읽는 게 재미있었을 거다.

 

- 첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

나는 견습생이었기 때문에 돈이 별로 없었지만, 다행히 대학생은 오페라를 무료로 관람할 수 있었다. (155)

“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” 나는 베르디의 이 말을 잊은 적이 없다. (156)

나는 10년 전 "말을 표출하면 행동이 되고, 행동이 바뀌면 습관이 바뀌고 습관이 바뀌면 인격이 형성되고, 인격이 바뀌면 운명이 바뀐다"는 사무엘 스마일즈의 이야기를 우연히 듣고 다이어리에 적어두며 마음에 새겼다. 그리고 인생의 터닝포인트로 잡았던 시기다. 10년이 지난 지금 다시 또 다른 계획을 구체화시키고 있다.

 

- 두 번째 경험 : 신들이 보고 있다

페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. (158)

저자는 ‘완벽’에 꽂혔네.

 

- 세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

그 후 나는 정확히 스무 살이 되는 날에 프랑크푸르트의 최대 신문사에 금융 및 외교 담당 기자로서 첫발을 내디뎠다. (159)

신문은 석간이었다. 우리는 오전 여섯시부터 일하기 시작해서 오후 두시 반, 그러니까 최종 편집판이 인쇄에 들어가면 퇴근했다. 나는 남은 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. (159)

이 부분을 읽으니 창선배님이 생각난다. 창선배님은 퇴근을 하진 못하던데.

그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. (159)

지대넓얕을 쓴 채사장이 많은 시간을 대학도서관에서 책을 읽기 시작해서 본인이 잘 모르는 주제, 낯선 주제의 책을 읽었다고 한다. 그래서 넓고 얕은 지식을 알게 되어 책까지 썼다는 거다. 두 사람 다 비슷한 삼십대 중반에 첫 책을 썼다.

 

- 네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

프랑크푸르트의 편집국장에게서 배운 방법이 기억났다. 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. (161)

저자의 강점이 배움과 성취인가보다. 정리도 있겠구나.

- 다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. (163)

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. (164)

벼룩의 삶을 산지 10년 정도 되니 이런 내용들이 재미없다. 지금의 내가 있기까지 경험한 것들을 이렇게 생각해보는 건 나름 의미 있긴 하겠다.

 

- 여섯 번째 경험 : 피드백 활용을 하라

예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. (165)

많은 논문이 이런 형태다. 가설을 세우고 연구해서 결론을 도출한다. 가설이 맞으면 맞은 것에서 유의미한 분석을 하고 틀리면 원인을 분석하고 다시 추후 연구로 남겨둔다.

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 – 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. (165)

이걸 전문 용어로 메타인지라고 한다.

 

- 일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. (167)

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. (168)

나는 어떤 사람으로 기억되길 바라지? 4월 첫 오프수업 장례식 때 나를 생각하면 즐거웠으면 좋겠다고 했다. 비슷하다. 나는 삶을 즐기며 산 사람으로, 옳다고 하는 일에 행동하는 사람으로 기억했으면 좋겠다.

자기 계발에 대한 책임

앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. (171)

 

제7장 자신의 강점을 파악하라

지식 근로자들의 근로 생활 수명이 고용 기관의 수명보다 더 길어질 것이다. (174)

오늘 날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다. (174)

 

나의 강점은 무엇인가

사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. (175)

강점 혁명과 똑같은 말이다.

피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는 데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 강점이 최대한 발휘되지 못하는지를 알려준다. (176)

 

- 피드백 분석과 행동 결론

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로 잡아 준다. (176)

나는 어떻게 성과를 올리는가

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다. (179)

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. (179)

이걸 구분하는 것이 무엇인지 안 나와 있다.

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. (180)

자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?라고 질문해 보아야만 한다. (182)

둘 다 잘하지만 혼자 하는 게 더 잘한다.

자신이 어떤 방법으로 성과를 올리는지 알기 위한 또 다른 중요한 요소가 있다. 자신이 ‘긴장감’속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다. (182)

나는 긴장감속에서 일하는 것보다는 구조화되고 예측 가능한 게 더 맞긴 하다.

또 다른 중요한 질문은, “나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?” 하는 것이다. (183)

글쎄, 이건 좀 유동적이다. 모임의 구성원이나 성격에 따라 다르다.

 

나의 가치관은 무엇인가

조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. (184)

이건 당연하다. 가치관의 충돌이 오면 조직에 계속 있는 것조차도 힘들다.

 

나는 어디에 속해야 하는가

‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다. (186)

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. (186)

읽을수록 경영서가 아니라 자기계발서다. 10월 책들은 좀 그렇다.

 

제8장 시간을 관리하는 방법

시간을 어떻게 관리할 것인가

우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다. (188)

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다. (191)

시간을 관리하는 게 어렵지 않은 나는 동시에 여러 가지를 하기도 하고 우선순위를 정해 먼저 한다. 시간이 모자라서 못하는 경우는 없다. 오히려 좀 천천히 할 필요를 느낀다.

시간을 낭비하게 만드는 일들

최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. (193)

글쎄 이건 좀 잘 모르겠다.

조직의 규모가 커지면 커질수록 지식 근로자가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어들 것이다. (197)

그들은 어느 곳에서 일하고 있든지 간에 점점 더 많은 시간 동안 일하고 있고, 또 그들이 응해야 할 시간적 요구는 더욱더 커지고 있다. 따라서 지식 근로자들에게 있어 시간 부족 현상은 계속해서 악화되고 있다. (197)

이건 비단 지식 근로자만 해당되는 건 아니다. 모든 현대인이 시간이 부족하다.

 

실제 사용 시간을 기록한다

지식 근로자가 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해 두는 일이다. (199)

 

시간을 지속적으로 관리한다

전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. (200)

이 책이 2000년대 초반에 나와서 이런 내용일거다. 이젠 힐링, 쉼, 멈춤을 이야기하고 있다.

일단 시간 운용표를 한 번 검토해 보면, 스스로 중요하다고 생각한 일, 하고 싶은 일 그리고 자기 책임 아래 꼭 해야 할 일 모두를 할 시간이 충분하지 않다는 사실이 너무나도 명백해진다. 따라서 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법밖에 없는 것이다. (202)

일을 잘하는 사람은 일을 끌어안고 있지 않는다. 최적의 사람에게 넘긴다.

 

시간 낭비 요인을 제거한다

경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. (205)

반복되는 위기가 조직의 하부 계층에서만 일어나는 것은 아니다. 그것은 조직의 모든 계층에서 일어난다. (206)

종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다. (208)

시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. (209)

요즘의 조직은 구조적이지 않고 비구조적이면서 한 부서에 속하지 않고 필요에 따라 팀을 이뤄 일을 할 수 있다. 그러면 회의가 많을 수밖에 없다.

마지막으로 정보와 관련된 기능 자애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다. (210)

자유 재량 시간을 통합한다

시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다. (212)

너무 빡빡하다. 자유 재량 시간까지도 허투루 쓰지 말라는 거다.

 

제9장 중요한 일에 집중하라

효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. (215)

나의 강점 테마들이 효과적인 것들 투성이다. 집중, 성취, 배움에다 책임까지.

집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. ...갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다. (216)

 

비생산적인 과거와의 단절

지식 근로자들은 자신이 그것을 좋아하든 좋아하지 않든 간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 있다. 그것은 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. (219)

무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 ‘체중 관리’를 위해서도 반드시 필요하다. (220)

 

먼저 우선 순위를 정하라

그렇지만 정녕 해야 할 일은 우선 순위를 결정하는 일이 아니다. 사실 우선 순위를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 그것은 누구나 할 수 있다. 과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 ‘2차 순위’ - 즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업 –를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다. (223)

 

우선 순위를 결정하는 용기

우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다. (224)

과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

자신의 독자적인 방향을 선택하라 – 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. (224)

이 책 자체가 목표 지향적이다.

 

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장 효과적인 의사 결정 방법

의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고 방식의 증후로 간주한다. (229)

 

의사 결정 과정의 구성 요소

효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다. (230)

 

문제의 종류를 파악하라

일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다. (232)

첫째, 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다. (233)

둘째, 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다. (234)

셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다. (234)

넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다. 이것이 의사결정 과정에서 다루어야 할 마지막 범주에 속하는 문제이다. (235)

문제가 발생하면 4가지의 경우로 파악하고 의사결정을 하라는 것인가 보다.

 

의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라

의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가? 과학에서는 이런 것을 ‘경계 조건(어떤 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면에 주어져 있는 조건을 말함)’이라고 한다. (236)

경계 조건을 간결하고도 명확하게 할수록 의사 결정이 진정 효과적인 것이 될 확률이 높아지며, 또한 그것이 달성하려고 하는 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다. (236)

너무 당연한 말 아닌가.

 

‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다

세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. 하나는 ‘빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다’라는 옛날 속담이 뜻하는 종류의 타협이다. 다른 하나는 솔로몬의 재판에서 나오는 이야기처럼, ‘반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다’는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다. (241)

 

의사 결정을 행동으로 전환하라

의사 결정 과정에서 경계 조건을 설정하는 것이 가장 어려운 작업이라면, 결정된 사항을 효과적인 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. (241)

 

피드백을 의사 결정 과정에 포함시켜라

의사 결정은 사람이 하는 것이다. 사람은 오류를 범하게 마련이고, 그들의 과업은 그리 오래 지속되지 않는다. 심지어 최상의 의사 결정마저도 잘못될 확률이 높다. 뿐만 아니라 가장 효과적인 의사 결정이라도 결국에는 진부해지고 만다. (244)

의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보, 즉 보고서와 숫자 역시 필요로 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면 – 그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면 – 그들은 곧 자신들이 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 알고 한탄하게 된다. (246)

 

견해가 의사 결정의 출발점이다

효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. (246)

마지막으로, 효과적인 의사 결정은 그에 관한 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과는 달리, 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 올바른 의사결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다. (247)

효과적인 의사 결정자는 과거의 전통적인 측정 기준은 올바른 기준이 아니라고 간주한다. (248)

적절한 측정 기준을 찾는 최선의 방법은 자신이 직접 나서서 ‘피드백’을 해보는 것이다 – 이것은 의사 결정 전에 하는 ‘피드백’이다. (249)

의사 결정전에 피드백을 할 수 있나. 아마 통계수치나 이론적으로 검토할 수 있는 것들을 말하는 것인가 보다.

 

의견의 불일치를 조장하라

의사 결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 다른 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 오직 올바르게 될 수 있다. 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다. (250)

올바른 의사 결정에는 적절한 반대 의견이 필요하다는 것을 알고 있었다. (251)

새로운 관점이다. 의사 결정에서는 모두 찬성한 것이 가장 좋은 것이라 생각했는데.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. (251)

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. (252)

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. (252)

 

진정 필요한 의사 결정인가

언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다). (255)

하긴 그냥 두면 자연스럽게 해결되는 경우도 많다.

어떤 것이 올바른 의사 결정인지 알면서도 그것이 어렵고, 합의 도출이 안 되고, 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안 된다. 그러나 만일 그것이 특별한 이유도 없이 – 단 한순간이라도 – 걱정 내지는 불안한 마음이 들고 뭔가 모르게 성가신 느낌이 든다면 그 의사 결정은 중단해야 한다. (259)

 

제11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

차츰 커뮤니케이션이란 것이 마치 전설상의 동물인 유니콘처럼 쉽사리 손에 잡히지 않는 난해한 것이라는 사실이 증명되고 있다. (262)

 

커뮤니케이션의 4가지 원리

1. 커뮤니케이션은 지각이다. (262)

누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미 없는 소리만이 있을 뿐이다. 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라는 것, 이것이 바로 커뮤니케이션의 제1원리이다. (263)

2. 커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. (264)

일명 확증편향이라고 한다. 그래서 커뮤니케이션에서 비대칭이 일어난다.

3. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. (266)

4. 커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립 관계에 있다 – 그러면서도 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리다. (266)

상의하달식인가, 하의상달식인가

수세기 동안 우리는 ‘상의하달식’ 커뮤니케이션을 시도해 왔다. 그러나 상의하달식 커뮤니케이션은 아무리 강력하게 그리고 아무리 현명하게 시도된다 해도 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 그 첫 번째 이유는, 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내’가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다. (267)

이건 커뮤니케이션이 아니다. 지시다. 부모가 자녀와 대화를 한다고 생각하지만 자식의 입장에선 전혀 그렇게 느끼지 않는 것과 같다.

 

목표 관리에 의한 커뮤니케이션

목표 관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표 관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직 – 또는 조직 내부의 소단위 부서 – 에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다. (270)

만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. (271)

 

제12장 정보 중심 조직의 특성

평면적 구조의 조직

정보 중심의 조직 구조는 전통적인 조직에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 ‘평면적’이다. (273)

 

유연성과 다양성

정보 중심의 조직은 기술자나 연구원에서부터 특수한 고객 집단을 담당하는 전문가에 이르기까지 모든 분야에 엄청나게 많은 그리고 서로 다른 전문 지식을 가진 여러 명의 ‘독주자들’을 허용해야 한다. (274)

정보 중심 시스템은 또한 훨씬 폭넓은 다양성을 허용한다. (275)

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. (276)

정보 중심의 조직이라서 라기 보다 시대가 바뀌었기 때문이 아닐까.

 

자기 관리와 책임

정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. (278)

자율을 자기 멋대로 하면 되는 것으로 잘못 착각한다. 규율이 나쁜 것이라고 여기기도 한다. 하지만 어떤 자율도 규율 속에서 자율이 있는 것이다.

 

제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

리더십은 카리스마가 아니다

리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. (281)

중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다. (281)

 

리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. (283)

효과적인 리더쉽 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. (284)

효과적인 리더는 리더쉽의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. (285)

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. (285)

나는 리더라고 하는 단어를 떠올리면 피곤하다. 난 리더가 맞지 않는 것 같다.

 

제14장 강점을 활용하는 방법

강점에 기초한 인력 배치

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. (288)

지난 번 읽은 강점혁명이 생각난다. 서구의 효율성을 강조하는 것이 보편적이기 때문일까.

 

개인의 강점을 활용하는 조직

사실 혼자서도 자신의 강점을 성과로 연결시킬 수 있는 사람은 조직을 필요로 하지 않으며 조직에 속하려고 하지도 않는다. 그들은 독립해서 혼자 일하는 편이 훨씬 낫다. (291)

상사의 강점을 활용하라

상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 그런 부하직원은 또한 상사의 인정과 지원을 받게 될 것이다. (296)

상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇’을 보다는 ‘어떻게’에 더 많은 신경을 써야 한다. (298)

 

제15장 경영 혁신의 원리와 방법

실천으로서의 혁신

혁신을 실천하기 위해서는 여러 가지 ‘꼭 해야 할 일’이 있고, 또한 ‘하지 말아야 할 일’도 몇 가지 있다 – 차라리 하지 않았다면 더 나았을 일들 말이다. (301)

 

꼭 해야 할 일

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. (301)

2. 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다. (302)

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. (303)

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. (303)

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. (304)

 

하지 말아야 할 일

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. (305)

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. (305)

3. 마지막으로, 장래를 위한 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. (306)

 

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. ... 또한 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다. (307)

이건 좀 다른 생각이다. 혁신은 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모였을 때 더 잘 된다. 그러니 여러 분야에서 일한 사람도 혁신적일 수 있다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. (308)

너무 자주 나오니 지겹다. 알았다고 강점.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. (309)

너무 당연한 말이다.

 

보수적인 혁신가

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. (311)

 

제5부 자기 실현을 향한 도전

제16장 인생의 후반부를 준비하라

왜 인생의 후반부를 준비해야 하는가

오늘날 최고경영자의 ‘중년 위기’에 대해 말들이 많다. 이것은 대부분 권태의 결과이다. (317)

지식 근로자는 ‘끝나지’ 않는다. 그들은 나이에 상관 없이 계속 일할 수 있다. (318)

변화에 유연하고 계속 공부한다면.

 

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. (318)

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력’을 개발하는 것이다. (319)

병행 경력은 처음부터 가능하지 않다. 그러니 배움부터 해야한다. 나 역시 마흔에 인생 후반부를 위해 배움을 병행했다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가’가 되는 것이다. (320)

 

개인을 위한 혁명

지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ‘최고경영자’처럼 ‘생각하고’ 행동할 것을 요구한다. (323)

 

사회의 변혁

자기 자신을 ‘관리할 수 있고’, 또한 ‘관리해야만 하는’ 지식 근로자의 등장은 사회의 모든 것을 바꾸어놓고 있다. (326)

 

제17장 교육받은 사람이란 누구인가

지식 사회의 핵심

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. (330)

교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. (333)

미래 사회는 ‘탈서구’가 될 수도 있고 ‘반서구’가 될 수도 있다. 그러나 미래 사회는 ‘비서구’가 될 수는 없다. (333)

그럼 서구가 기본이 되어야 한다는 것이네. 이건 또 무슨 민족주의적 발언인지.

교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. (334)

 

지식 사회와 조직의 사회

비록 전부는 아닐지라도 대부분의 교육받은 사람이 조직의 구성원으로 일하면서 자신이 가진 지식을 활용하게 될 것이다. (334)

 

테크네와 교육받은 사람

테크네들은 지식에 통합되어야만 하고, 교육받은 사람을 의미하는 것의 일부분이 되어야만 한다. (337)

 

전문 지식을 일반 지식으로

이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. (338)

 

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

자신의 성장에 책임을 져라

개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다 – 상사가 아니다. (342)

 

스스로 변신을 꾀하라

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. (348)

 

올바른 일을 올바르게 하는 방법

목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. (350)

 

스스로 거듭나기

스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고, 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. (352)

 

어떤 사람으로 기억되기 바라는가

“나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. (354)

 

▣ 내가 저자라면

 

1. 목차에 대하여

1부는 새로운 사회의 거대한 변화

2부는 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3부는 프로페셔널로서의 자기관리

4부는 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

5부는 자기 실현을 향한 도전이다.

1부와 2부의 내용이 반복적이다. 분량도 150페이지나 되는데 1부는 좀 더 줄여도 좋겠다.

 

2. 보완이 필요한 점

책 내용이 너무 반복적이다. 지식 노동자에 대한 내용이 너무 많다.

전반적으로 설명이 구구절절하다. 내용을 대폭 줄여도 충분하다.

 

3. 이 책의 장점

2017년에서 보면 이 책의 장점을 모르겠다. 벌써 다 알고 있는 내용이고 어떤 것들은 너무 진부하다.

 

4. 내가 저자라면 이렇게

내가 저자라면 이 책과 전혀 다른 책을 쓰겠다. 효과성, 효율성에 초점을 맞춘 것이 아닌 비효율적이지만 나름 의미 있는 것들, 효과가 바로 나타나진 않지만 해볼 만한 것들을 찾아 쓰겠다.