프로페셔널의 조건

피터 드러커 지음/ 이재규옮김 /청림출판

저자연구

나는 어떤 사람으로 기억되기 바라는가?  

이 책을 읽으면서 가장 기억에 남는 문구이다. 과연 우리는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? 이는 자신의 삶의 가치관을 함축적으로 담고 있고 가치관은 인생에서 중요한 순간에 선택을 하는 기준이 되게 된다. 그래서 나는 과연 어떤 사람으로 기억되기를 원하는 가는 끊임없이 나를 돌아보게 만들고 내가 되고 싶은 곳으로 향하게끔 만든다.

피터드러커는 내가 기억되고 싶은 사람으로 되기 위해서는 그렇게 끊임없이 자신을 돌아보고 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어야 한다고 이야기하고 있다. 그러기 위해서 자신의 강점을 위주로 시간관리를 잘하면서 성과를 내는 지식근로자가 되어야 한다고 주장한다. 그리고 성과를 지속적으로 내기 위해서는 끊임없이 변화하고 새로운 지식을 습득하는데 노력을 게을리 해서는 안되다고 이야기하고 있다. 그런데 이런 주장을 했던 그의 삶은 여러가지로 참 부러운 사람이다. 남들에게 제 2의 인생을 준비하고 살라고 했지만 본인은 제 2의 삶, 제 3의 삶까지 아주 열정적으로 사시다가 간 분이다. 본인이 뜻한 바를 이루기 위해서 열심히 뜻한바를 마음껏 노력하고 성과를 낸 위대한 위인이다. 여러모로 그의 삶에 그리고 그의 주장에 귀 기울이게 된다.

피터드러커의 인생

1909년 오스트리아의 빈에서 태어난 드러커는 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사학위를 취득했고, 한때 신문 기자, 은행의 분석가, 철학 및 정치학 교수로 일하는 등 다양한 경력을 갖고 있다. 37년 미국으로 이주한 드러커는 39년 최초의 저서인 <경제인의 종말 (The End of Economic Man)>을 시작으로 방대한 저술 작업을 이어 나갔다. 50년부터 71년까지 뉴욕대학 경영학 교수로 재직한 그는 71년부터 2005년 세상을 떠날 때까지 캘리포니아에 있는 클레어몬트 대학에서 교수로 활동했다.
드러커의 왕성한 연구와 저술 활동은 현대 경영학의 기초가 되었고, 경영학을 대중에게 널리 알리는 데도 결정적인 역할을 한 것으로 평가된다.

기업의 목적은 이익이 아닌 사회에 있다
오늘날 기업은 사회의 어떤 기관보다 많은 일을 하고, 영향력 또한 막강하다. 현대 기업의 모습은 20세기 초에 정립된 이후 오랜 기간 동안 끊임없이 발전되어 왔기 때문에 대기업은 기업 내부에 있는 구성원조차도 회사가 무엇을 하는지 정확히 알지 못하는 경우마저 생겼다.
이 같은 상황에서 ‘기업이란 무엇인가?’라는 질문을 하면 대부분 ‘이익을 추구하는 조직’이라는 답변을 듣게 된다. 하지만 드러커는 이 대답이 틀렸을 뿐만 아니라 기업 조직을 설명하는 데 적합하지도 않다고 역설했다. 당연히 이익은 기업 경영에서 중요한 주제이다. 하지만 이익이 기업 경영의 목적은 아니다. 단지 제약 조건일 뿐이다.
드러커는 기업의 목적이 기업 외부에 있다고 주장한다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적도 사회에 있어야 한다는 논리다. 그의 주장에 따르면 기업 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나, 시장을 창조하는 것이다. 시장을 창조하는 것은 신이나 자연의 힘이 아니라 바로 기업이다. 기업이 충족시키고자 하는 욕구들 가운데 어떤 것은 아직 소비자들에 의해 인식조차 되지 않은 것도 있다. 예컨대 복사기나 컴퓨터가 실제로 등장하기 전에 소비자들은 아무도 그것을 필요로 한다는 사실을 깨닫지 못했다. 결국 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 고객이다. 왜냐하면 제품과 서비스에 관해 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업이 가지고 있는 단순 자원들을 가치 있는 재화로 바꿔 주기 때문이다.
이런 맥락에서 보면 시장을 창출하기 위해 기업이 해야 할 가장 중요한 두 가지 활동이 정리된다. 드러커는 마케팅(marketing)과 혁신(innovation)을 핵심 활동으로 제안했다. 마케팅이란 고객이 뭘 좋아하는지 발견하는 것이며, 혁신은 고객들이 깨닫지 못하는 욕구를 찾아내는 활동이다. 따라서 마케팅은 판매와 완벽히 다른 개념이다. 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다. 진정한 마케팅은 ‘우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?’라고 질문하지 않는다. 대신 ‘고객이 구입하려는 것은 무엇인가?’라고 질문한다.
혁신은 고객이 생각하지 못했던 새로운 가치를 만드는 활동으로 정의한다. 지금까지 없었던 새로운 만족을 창출하는 것이다. 혁신의 결과는 새롭고 남다른 제품, 새로운 용도 또는 새로운 욕구의 발견이다. 가장 성공적인 혁신은 단순히 기존의 욕구를 만족시키는 것이 아니라 새로운 만족을 제공할 수 있는 남다른 제품이나 서비스를 창출하는 것이다.
그렇다고 고객이 미처 생각하지 못했던 신제품이나 서비스를 제공하는 것만을 혁신으로 좁게 규정하지는 않는다. 드러커는 기존 제품이나 서비스의 새로운 용도를 찾아내는 활동도 혁신이라고 주장한다. 에스키모인에게 식품 냉동 방지용으로 냉장고를 판매하는 데 성공한다면 이 역시 혁신인 셈이다. 결국 기업은 마케팅과 혁신을 통해 고객과 시장을 창조하는 존재이다.(이노코미 조선 인터뷰 중)

마음을 무찔러 온 글귀

P-8

특히 한국에 관해서는, 오직 한국에만 해당되는 한가지 사실을 확실하게 말할 수 있습니다. 정치 형태야 어떻게 되든 간에, 북한의 사회와 경제를 재건하고 재창조하는 일이 앞으로 당면하게 될 긴박하고도 피할 수 없는 도전이 될 것이라는 점입니다.

아주 오래전이지만 한국 사정도 꽤 잘 아시는 듯 하다.

P-11

질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

P-13

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산 수단을 소유하고 있는' 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

글쎄 과연 이 정도의 생산수단이 될 만한 지식을 소유하고 있는 지식노동자가 과연 얼마나 될까?

P-15

독일 사람들은 대기업에 근무하는 종업원들에게까지 ‘민간 공무원’으로서의 법적 신분을 보장해 주었다.

독일사람들은 독특한 것 같다. 우리나라 정부에서도 좋아했을 만한 사례인 것 같다.

P-19

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

P-28

그리고 단테에 의해 유럽 문학이 창조되었다. 다음의 전환은 그로부터 200년쯤 지나서, 요하네스 구텐베르크가 활판 인쇄술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터가 종교 개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60여년에 걸쳐 일어났다.

단테의 가치를 어떻게 하면 이해할 수 있을까?

P-32

과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

지식이 공공 재산이 되면서부터 인류의 큰 변화가 시작되었다고 본다.

P-36

대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 의해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

역사적 사건은 우연적이고 즉흥적으로 일어나는 것이 아니다. 작은 사건들이 모이고 모여서 결국 발화하는 것이다.

P-37

동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

지식이란 무엇일까? 우리에겐 주로 입신양명을 위한 하나의 수단이 아니었을까?

P-39

1700년 이후부터 시작하여-밑을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에 - '기술'이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 'techne'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 'logy'를 조합하여 만든 것이다.

p-43

그러면 무엇이 '자본주의 본래적 모순'과 노동 계층의 '소외'와 '착취' 그리고 '프롤레타리아' 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가? 그 대답은 바로 생산성 혁명이다.

맞다 자본주의는 위기를 넘겼다. 그런데 다른 곳에도 또 다시 위기가 오고 있다.

P-46

테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.

과연 가능한 일일까? 상호 협조가 가능할까? 아니 근본적으로 생산성의 향상에 과연 프로레타리아에게 어떤 이익을 가져다 주었는지가 궁금하다.

P-47

노동 조합이 지적한 테일러의 가장 큰 죄(?)는 세상에 '숙련을 요구하는 작업'이라는 것은 없다고 주장한 것이었다.

미움 받을 만 하다.

P-48

테일러는 노동 조합을 화나게 했을 뿐만 아니라 소유주들의 감정까지 상하게 했기 때문에 악화된 상태를 좀처럼 개선하지 못했다.

문제해결의 핵심은 결국 인간인가 보다. 감정을 상하면 아무리 이론적이고 논리적인 결론도 쉽게 동의하지 못한다.

P-56

제너럴 모터스의 홍보부에서는 그들 회사의 최고 경영층 가운데 대학을 나온 사람이 많다는 사실 자체를 숨기려고 매우 고심했었다. 당시는 중역이 되는 가장 바람직한 방법은 기계공에서 출발해 차츰차츰 단계를 밟아 올라가는 것이라고 여기던 시절이었던 것이다.

학벌 없는 좋은 시절이었던 것이 아닐까?

P-57

이제는 대학에서 체계적으로 공부하여 지식을 습득했다는 것을 증명하는 하위 증서 없이 중산층 정도의 소득을 올리는 방법은 사실상 없는 것이나 마찬가지다.

P-58

지금은 어떤 '새로운' 지식이 필요한가, 그 지식이 문제를 해결할 능력이 있는가, 그 지식을 효과적인 것으로 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는가를 규정하기 위해 체계적이고도 목적지향적으로 지식이 적용되고 있다. 다른 말로 표현하면, 지식이 체계적인 혁신에 적용되고 있다.

P-59

오늘날 우리는 경영이 모든 조직 - 그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이 - 의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

P-60

하지만 한국은 미국식 대학 교육과 경영을 도입하고 적용함으로써 25년만에 고도로 발달된 국가가 되었다.

정말? 우리가 이렇게 되었나?

P-67

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

결국 자기도 모르는 사이에 내가 아는 지식이 쓸모 없는 지식이 되어 버릴 수 있다.

P-69

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 '계획'을 세워야만 한다.

P-73

조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.

P-75

기업에게 있어 경제적 성과는 기본적인 것이다. 경제적 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다.

하지만 1차적 책임을 뿐이다. 이것은 기업의 책임 중 아주 일부이다.

P-78

하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

P-78

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

P-79

조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다.

실제로 이런 역할을 하는 조직은 생각보다 많지가 않다.

P-80

지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식 근로자들은 '생산 수단' 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.

피터드러커는 아주 이상적인 것이 아닐까? 생각보다 이렇게 이동성이 높은 지식노동자는 많지 않다.

P-81

지식 근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자 들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다.

이것이 어떻게 보면 지식노동자를 더 불행하게 만드는 것이 아닐까?

P-86

윌슨은 그 후 남은 생애 동안 이 와전된 자신의 발언을 바로잡기 위해 노력했다. 그러나 아무도 그의 말을 듣지 않았다. 모든 사람들은 “만약 윌슨이 그렇게 말하지 않았다 하더라도, 그는 확실히 그렇게 믿고 있음이 틀림없다. 사실 그는 그렇게 믿어야 한다.”고 주장하였던 것이다.

사람들은 본인들이 믿고 싶은 것만 보고 또 믿으려 하는 것 같다.

P-87

중세의 다원 사회가 단일 주권 국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데에 그 이유가 있다.

P-93

지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

P-96

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

P-99

"전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가?" 스스로 내린 대답은 "그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다."였다.

P-101

거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.

실제 회사일은 이런 부가가치와는 관계없는 일들이 주류를 이룬다.

P-103

지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. "우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?" 그리고 "이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?"

왠지 가슴이 뜨금하다. 나는 과연 어떤 가치를 창출하고 있는가?

P-104

1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양 - 연구 결과의 수 - 은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.

P-104

2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. '고객의 만족'은 질적인 성과이기 때문에 측정하기 쉽지 않다. 그렇지만 그 질적인 성과는 판매 전표의 매수나 총판매액과 같은 양적인 성과 못지않게 중요하다.

P-105

3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.

P-109

지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

누군가를 가르칠 때 스스로 가장 많이 배우는 것 같다.

P-111

지식 업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. 지식 근로자는 당연히 고도의 지적 능력을 갖고 있으며 상상력도 풍부하다. 그러나 성과를 올리는 것과 지적 능력 사이에는 그다지 상관 관계가 없는 듯하다.

왜 성과를 못 올리는 것일까? 대부분의 지식 근로자들은 성과를 못 내고 있다.

P-115

지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.

참 어려운 일이다.

P-117

나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다.

책임은 지지 않고 결정도 하지 않는 관리자들이 참 많다.

P-120

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

P-121.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

P122

3. 그는 횡적 관계에 있는 사람일 수도 있고 혹은 상사일 수도 있다. 지식 근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다. 그렇지 않은 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다.

P-123

4. 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨대, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.

P-124

외부 세계에 대한 봉사가 조직의 유일한 존재 이유라는 관점에서 볼 때, 조직은 사람이 적을수록, 소규모일수록, 내부의 활동이 적을수록 더욱더 완전해 진다.

너무나 가슴에 와 닿는 말이다. 조직은 조직을 위한 일들이 너무 많아진다.

P-136

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 슨다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

곰곰이 생각해볼 이야기이다. 맞다 대부분의 사람들은 자신보단 남들이 나에게 무엇을 해 줘야 하는지에 대해서 더 고민하는 경우가 많다.

P-137

그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

나를 다시 돌아보게 한다. 그리고 어떻게 일 해야 하는지에 대해서 다시 한번 생각하게 만든다.

P-139

"내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

P-141

넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다.

조직, 법인은 인간이 만들어낸 또 하나의 놀라운 발명품인 것 같다.

P-143

지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

전문적인 지식을 가지되 주위를 둘러보고 이를 조합, 융합할 수 있는 능력이 있어야 한다.

P-145

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

P-146

공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다. 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 계발, 인재 육성

P-148

"나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?"라는 질문을 하게 되면, 명령 계통의 위에도 아래에도 있지 않는 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜 준다.

P-149

"조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?"라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. "나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?"

그런데 보통 이런 질문을 할 시간, 여유조차 없는 경우가 많은 것 같다.

P156

"음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다."

대가조차 이렇게 노력한다는 것을 접할 때면 때로는 희망을 보면서도 또 때론 절망적인 마음이 들 때가 있다.

P-157

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

나 역시 오늘 이 교훈을 인생의 길잡이로 삼으리라!! 끊임없이 정진해 나가겠다.

P-158

나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

창의적이고 독창적이시다. 대단하다. 저렇게 생각하고 표현할 수도 있구나.

P-159

나는 지금까지 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다.

놀랍고 재미있는 비법인 것 같다. 나도 도전해 봐야 겠다.

P-161

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다.

P-161

그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야 만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야 만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.

나 역시 이런 시간을 따로 할애하고 싶어 진다.

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'지금' 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 '새로운' 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게." 나는 화가 머리끝까지 났지만 내심 그 노인의 말이 옳다는 것을 인정하지 않을 수 없었다.

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그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. "새로운 일을 맡은 다음 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?" 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

지난 번에 잘했던 방법이 이번에는 효과적인 방법이 아닐 수 있다. 이 사실을 이해하고 받아드려야 한다.

P-165

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

P-167

"아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세."

가치있는 인생이란 누군가 한 인간에게 도움이 되는 일을 하는 것이 아닐까?

P-167

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야 만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야 만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

난 어떤 사람으로 기억되기를 바라고 있는가? 이 책을 통해서 가장 감명 깊게 읽은 구절이다. 어떤 사람으로 남을 것인가?

P-169

사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

성숙해 지자. 나이를 먹지 말고!!

P-170

또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다.

이런 인생의 멘토를 만나는 것 자체가 인생의 큰 행운이 아닐까 싶다.

P-172

개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.

그런데 지식근로자에게 조금은 가혹한 것이 아닐까? 왜 이리 인생이 갈수록 어려워지고 팍팍해 진단 말인가? 그럼 이게 세상이 좋아지는 것인가?

P-176

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 '자신의 강점에 집중하라'는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다.

두 번째 결론은 '자신의 강점을 개선하라'는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다. 또한 더 이상 적합하지 않으므로 최선의 것으로 바꾸어야만 하는 기술과 지식이 어던 것인지도 보여준다. 동시에 자신의 기술과 지식에 어떤 결함이 있는지도 알려준다.

세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 '무능하게 만든 무식을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

P-179

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

P-181

"내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요."

P-183

조언가로서 임명된 사람은 그 지위에서 뛰어난 성과를 올린다. 그러나 그 조언자가 제1인자의 지위로 승진하게 되면 종종 실패하는 경우가 발생한다. 그 이유는 그가 의사결정이 무엇인지는 알고 있었지만, 의사 결정에 대한 '책임'은 지지 못했기 때문이다.

감당하지 못할 자리에 올라가서 결국 성과를 못 내는 사람들이 많다. 그 이유는 그 자리에서 요구하는 자질, 능력, 역할에 대해서 제대로 이해하지 못하기 때문이다.

P-184

자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. "나의 가치관은 무엇인가?" 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같은 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다.

P-185

한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

P-188

시간을 기록한다.

시간을 관리한다.

시간을 통합한다.

시간은 왜 새는 것일까? 돈과 함께 시간은 어디론지 사라져 버린다. 뜨거운 물에 설탕물이 녹듯이 있는 듯 하더니 이내 사라져 버린다.

P-191

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

P-193

최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않는 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다.

하다 멈추면 안 하니 만 못하다.

P-199

그러므로 지식 근로자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해 두는 일이다.

가게부처럼 시계부를 쓰자.

P-200

전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간낭비형의 일을 찾아내기 위해서는 시간 운용표 기록에 나나탄 '모든'활동에 대해 다음과 같이 질문한다. "이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을가?" 만약 그 대답이 '아무 문제 없다'는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

P-202

권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하기 것이다. 그리고 이것이야 말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

이 뜻을 잘 이해 못하는 사람들이 많다. 마치 자신의 큰 권한을 줬다고 생색을 낸다.

P-208

잘 관리되고 있는 조직은 '단조로운' 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 '극적'인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

의외의 분석이면서도 날카로운 분석이란 생각이 든다.

P-211

자유 재량 시간이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?

글쎄 많지 않은 것 같다.

P-213

목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

구구절절 맞는 말이다. 대부분의 사람들은 돈 관리 만큼이나 시간관리를 못한다.

P-213

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

P-218

첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소 평가하기 때문이다. 둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 덜어지는)지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 마지막으로, 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다.

P224

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라

- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

P225

성공하는 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다.

P226

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

지식근로자들은 대개 시간을 팔아 수익을 얻는다. 자신이 시간을 통제하고 잘 활용할 수 있어야 한 단계 더 도약할 수 있는 것 같다.

P-229

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고 방식의 증후로 간주한다.

P-232

1.다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 했다.

3. 무엇이 '올바른지'깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 의사 결정을 구체적으로 실해하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

P-239

기본적으로 양립할 수 없는 두 가지 경계 조건을 만족시켜야만 하는 결정은 의사 결정이 아니라 기적을 바라는 것이라는 불유쾌한 사실을 받아들이길 거부한 데 있었다.

때론 우린 기적이 당연히 일어날 것으로 믿는 경향이 있다.

P-244

군대에서는 아주 오래 전부터 명령을 내린 상관이 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 신뢰할 수 있는 피드백이란 것을 알고 있었다.

P-247

올바른 의사 결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다.

P-251

의견 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

적절한 반대 의견은 긴장하게 만들고 더욱 완벽한 의사결정을 하도록 도와주긴 한다.

P-253

효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발해서는 안 된다. '나는 옳고 너는 틀렸다'는 가정에서 시작해서도 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다.

P-254

신참 변호사는 '나는 내 의뢰인의 왜 옳은지 그 이유를 알고 있다'라는 생각으로부터 변론에 착수하는 것이 아니라, 상대측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는가를 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다. 그 다음에 비로소 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 왜 상대방의 주장보다 타당한지에 대해 논리적으로 설명할 수 있게 된다.

공감이 가는 주장이다. 상대방의 입장에서 바라보면 더욱 잘 보일 수 있고 본질을 파악하는 빠른 길이 될 수 있는 것 같다.

P-255

모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체를 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

P-258

이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안될 것이 한 가지 있다. '한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다.

갈등의 순간을 조금 미루고 싶은 것이 사실 솔직한 심정일 때가 많다.

P-258

그는 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

맞다 그런 사람들이 많다.

P-262

우리는 지금까지 여러 시행 착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네 가지 기본 원칙을 배웠다.

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다. - 그러나 한편으로는 상호의존적이다.

P-263

"사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.

P-264

정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다. 혹은 그것은 잘못 이해되기도 한다. 다시 말해, 기대했던 것이 일어난 것처럼 잘못 보고나 잘못 듣게 된다.

P-267

커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

P-270

목표 관리 (management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표 관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직 - 또는 조직 내부의 소단위 부서 - 에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다.

P-281

리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 리더쉽은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더쉽은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더쉽 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더쉽인가 하는 점이다.

P-283

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

P-284

리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일일 잘못되었을 때에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다. - 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

P-285

물론 효과적인 리더는 그렇게 하는 경우 위험이 따른다는 것도 잘 알고 있다. 즉 유능한 사람들은 늘 야심을 품는 경향이 있다는 것 말이다. 그러나 그 위험은 평범한 사람을 기용했을 때의 위험에 비하면 훨씬 작은 것이라는 사실 역시 그들은 알고 있다.

사람을 제대로 보고 적재적소에 쓰는 것이 리더로서의 가장 중요한 일인 것 같다. 자신보다 능력있는 사람을 쓰지 못하는 리더는 리더로서의 자격이 없다.

P-285

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 다르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느린 사람이다.'라는 것이다.

P-288

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

P-291

진정 '엄격한 상사' - 는 언제나 부하직원이 '무엇을 잘해야 하는가'에서 시작한다. 그 다음 부하직원이 그것을 실행할 것을 요구한다.

P-292

"아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. - 손과 함께 사람 전체가 따라온다." 똑같은 논리로, 어떤 한 사람이 강점만 가지고 있을 수는 없다. 강점과 함께 약점이 늘 따라다닌다.

P-295

비결은 바로 상사의 강점을 활용하는 것이다.

그런데 이게 생각보다 쉽지가 않다.

P-298

지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.

P-301

혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다.

1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

2)불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

3)프로세스상의 필요성

4)산업과 시장 구조의 변화

5)인구 특성의 변화

6)의미와 지각의 변화

7)새로운 지식의 등장

이 일곱 가지 혁신 기회는 모두 체계적으로 분석되고 연구되지 않으면 안 된다. 주의를 기울이는 정도로서는 충분하지 않다. 연구 조사 방법이 조직적으로 되어 있어야 하고, 또한 그것을 규칙적이고도 체계적으로 수행해야 한다.

P-307

혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

P-308

혁식을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에는 다음과 같이 자문해 보아야 한다. "이런 기회들 가운데 '나'에게 그리고 '회사'에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가) 소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해 둘 것은 어떤 것인가?"

P-310

그들은 모두 '위험 추구자'가 아니라는 점입니다. 그들은 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력합니다. 그렇지 않았으면 그들은 성공할 수 없었을 것입니다. 내 경우에도, 내가 만일 위험을 추구하는 사람이었다면 부동산 투자 사업이나 무역업을 했을 테고, 아니면 나의 어머님이 바라셨던 대로 직업 화가가 되었을 것입니다.

우리가 흔히 생각하는 기업자 정신과는 거리가 있는 듯하다. 그래서 더 신선하고 더 현실적인 것 같다.

P-311

내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음, 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

P-311

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

이게 현실적인 모습인 것 같다. 당연한 모습이 아닐까? 혁신가라고해서 아주 대단한 모험을 감행하거나 큰 위험을 감수하는 것이 아니다.

P-317

45세가 되면 대부분의 최고경영자들이 전성기를 맞이한다. 그들 자신도 그 사실을 알고 있다. 20년 동안이나 같은 종류의 일을 수행해 온 터라 그들은 자신의 일에 매우 능숙하다. 그러나 그들은 전성기를 누리면서 더 이상 아무것도 배우지 않으며, 어떤 것에도 더 이상 기여하지 않고 있다.

나도45세가 되었다. 최전성기는 어디서 언제 오게 될까?

P-319

인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 병행 경력을 개발하는 것이다.

P-320

세 번째 방법은 '사회 사업가가 되는 것이다.

위에서 말하는 세가지 방법에 대해서 적절하게 그리고 어떻게 활용해야 할지 고민해 봐야 겠다.

P-330

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.

P-334

자본주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다. 둘은 서로 의존하기도 하지만 개념 및 견해 혹은 가치 등에 있어서 차이를 드러낸다. 비록 전부는 아닐지라도 대부분의 교육 받은 사람이 조직의 구성원으로 일하면서 자신이 가진 지식을 활용하게 될 것이다.

P-337

우리가 필요로 하는 것 - 그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것 - 은 다양한 지식을 '이해'할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

P-338

전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

P-341

나는 오래전에 만났던 최고의 치과 의사에게 다음과 같은 질문을 한 적이 있다. “당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까?”

내 마음을 울린다. 난 어떤 사람으로 기억되기를 원하는가?

P342

조직에서 일하는 사라에게 있어 자기 개발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.

P-350

성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때무이다.

P-352

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

P-354

너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다.

그날 모인 친구들은 모두 그 질문이 자신의 인생을 크게 바꿔 놓았다고 말했다. 비록 마흔 살이 될 때까지는 그 질문의 뜻을 잘 이해하지 못했지만 말이다. 나는 지금도 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?”

난 어떤 사람으로 기억되기를 바라고 있는가? 이 밤에 내 가슴속을 파고 드는 말이다. 이 과제의 순간에도 아이들은 나에게 달려들고 있다. 같이 놀자고 하는데 과제를 해야 한다. 어느 것이 나에게 우선적인 사항인가? 아이들은 나를 어떻게 기억할 것인가?

내가 저자라면

1. 목차에 대해서

새로운 사회의 거대한 변화와 지식노동과 지식 근로자의 생산성 부분은 조금 통합해서 압축해도 좋을 듯 하다. 전체적인 흐름에서 같은 내용이 중복되는 것은 아닌가 싶다. 3부와 4부도 어떤 면에서는 조금 더 통합하고 압축할 내용이 있는 듯 하다.

2. 보완이 필요한 점

이 책은 쓰여진 시점에서 조금은 시간이 흘렀다. 물론 시대를 관통하는 통찰이 있어서 지금까지도 사랑받고 있으나, 이제는 그 개념이 너무나 보편화되어 조금은 진부한 느낌이 있는 것도 사실이다. 그리고 지식근로자에 대해서 다시 한번 생각해보게 된다. 생산성의 향상이 자본주의의 문제점을 해결하고 노동자와 자본가 모두 상생할 수 있는 기회를 만들었다고는 하나 피터 드러커가 이야기하는 대로의 지식근로자라면 과연 더 행복해지는 것인가? 지식근로자는 자신이 ‘지식’이라는 생산수단을 보유하게 됨으로써 자본가로부터 독립할 수 있는 기반을 마련할 수가 있다. 하지만 이를 유지하기 위해선 끊임없이 노력하고 본인의 지식을 갱신해야 한다. 그리고 지식은 지식근로자 자신 외에는 발전도 시킬 수 없다. 그러나 이것이 인류의 삶을 더 행복하게 하는 것인가?에 대해서는 여전히 의문부호가 남는다.

3. 이 책의 장점

피터드러커는 이름을 안 들어본 사람이 없을 정도로 세계적인 석학이면서 미래학자이다. 그의 논리와 주장은 이미 세계적으로 통용되는 개념이 되었을 정도이다. 이 책에는 피터드러커의 개인적인 경험과 본인의 개인적인 경험을 통해서 깨닫게 된 것들에 대해서 쉽고 재미있게 서술하고 있다. 세계적인 대가의 삶과 그 사상의 배경을 들여다 볼 수 있어서 흥미로운 면이 있었다. 또한 자기 실현을 향한 도전장에서 ‘어떤 사람으로 기억되기를 바라는가’란 질문은 내게 많은 생각을 하게 만들었다. 그리고 슘페터의 사례를 통해서 보듯이 가치 있는 인생이란 어느 누군가의 삶을 바꿀 수 있는 도움을 줄 수 있는 것이 아닐까 하는 생각을 하게 된다.

4. 내가 저자라면

조금 책의 내용을 콤팩트 있게 재 구성하면 좋을 것 같다. 사회의 거대한 변화와 그 속에서 지식근로자의 대두, 그리고 지식근로자의 역할 변화 등은 조금은 압축해서 구성하면 더 좋을 것 같다. 이제 지식근로자가 되어야 하고 그러면 어떻게 해야 지식근로자로서 성과를 낼 수 있는가? 그리고 어떻게 하면 가치 있는 삶을 사는 것인가에 대해서 조금 더 속도감 있는 흐름으로 넘어가게 끔 조금만 구성을 다듬었으면 한다.