1. 저자에 대하여

경영에서 피터 드러커를 빼놓을 수 있을까. 나는 군인이었지만 30대 초반에 피터 드러커를 만났다. 내가 좋아하는 작가인 구본형 선생님과 공병호 작가를 통해서 그를 알게 되었고 우리 집에도 그의 책 <자기경영 노트>가 있다. ‘자기경영’이라는 말에 매우 끌렸다. 대부분의 사람들은 기업을 경영해야만 CEO라고 생각한다. 그러나 조금만 생각을 바꾸어 보면 나는 나를 경영하는 CEO이다. 그러므로 나도 경영을 알아야 한다. 기업역시 개인과 다를바 없다. 끊임없이 변화해야만 살아남을 수 있고 나 역시 변화를 거듭해야만 성장할 수 있고 행복한 삶을 살 수 있지 않을까. 꼭 한번 읽어보고 싶었지만 읽지 못했던 <프로페셔널의 조건>을 이번에 읽게 되었다.

나는 다른 말은 기억에 나지 않지만 그가 했던 말 중에 나는 이 말이 아직도 내 뇌리에서 떠나지 않는다. “당신은 어떤 인간으로 기억되기를 바랍니까?” 피터 드러커가 열세 살 무렵, 종교 과목 선생님인 플리글리 신부님은 아이들에게 "너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되고 싶니?"라고 물었다." 그 후로 드러커는 아침마다 거울을 보며 그 신부님의 질문에 대답하듯 “드러커야, 넌 어떤 사람으로 기억되고 싶으냐?”라고 자신에게 질문을 던졌다고 한다. "나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?" 이 질문은 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록 하기 때문이다. 즉 더 나은 사람이 되기 위해 최선을 다하게 만든다.

그리고 내가 현재 가장 추구하고자 하는 삶인 평생 현역의 삶은 저자를 통해 알게 되었다. 그는 2005년 96세에 생을 마감하였다. 그는 "나는 매년 새로운 주제를 발굴하여 3개월간 집중적으로 공부하고 있다.

2004년에는 명나라 시대의 중국 미술에 몰두했다"하고 밝혔다. 2004년이면 그의 나이 95세이고 죽기 1년전이다. 죽기직전까지 그가 얘기했던 것처럼 새로운 주제에 대해 공부하는 태도를 유지한 것이다. 그리고 매년 발굴한 주제 이외에 3년마다 계획을 세우고 집중한다. 그렇게 20여개 분야를 3년마다 평생 반복했다고 한다. 그의 가장 중요한 습관 3가지에 대해서만 얘기해보자.

첫째, 평생 배우는 습관. 그는 평생 동안 끊임없이 배우길 원했고, 원하는 바를 이루기 위해서도 평생 계속해서 가르칠 필요가 있었다. 그래서 교수로 일하면서 가르쳤다고 한다. 가르칠려면 배워야 하기 때문이다. 가르치는 것이 제일 많이 배우는 것임은 잊지 말아야 할 자세이다. 나도 이젠 계속 생각만 하지 말고 뭔가 가르칠 것을 찾아야겠다.

둘째, 독서. 그는 책을 읽기 시작한 3세때부터 책벌레가 되었으며 생을 마칠 때까지 계획적이며 집중적으로 독서하는 습관을 유지했다고 한다.

그리고 마지막으로 나에게 하는 질문. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?”

피터 드러커의 발자취를 따라가보자.

어린 시절

피터드러커는 1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 태어났다. 피터 드러커의 집안은 네덜란드에서 인쇄업을 하다가 오스트리아로 이주하여 번창했다. 피터의 할아버지는 은행가였고 할머니는 클라라 슈만의 제자로서 젊은 시절 피아니스트였다. 경제학자였던 아버지 아돌프 드러커는 오스트리아 · 헝가리 제국의 외국무역성 장관을 지냈으며, 어머니는 오스트리아에서 최초로 의학을 배운 여성이었다. 어린 시절부터 그는 양친과 교분을 나누던 많은 지식인들과 접촉하며 자랐다. 월요일에는 아버지 주최로 ‘정치의 밤’이 열렸으며, 수요일에는 어머니 주최로 ‘의학과 정신분석의 밤’이 열렸다. 경제학자 슘페터, 하이에크, 철학자 폰 미제스, 문학자 토마스 만, 의학자 프로이트와 같은 당대의 석학들이 이 모임에 자주 모였고 크리스마스 때에는 당시 빈의 유명 여배우인 마리아 뮐러가 방문해 괴테의 작품을 낭독해 주기도 했다. 유명인을 만날 때마다 아버지는 피터드러커에게 꼭 악수를 하게 했다. 아홉 살 때 프로이트를 만난 그는 평생 그때의 장면을 기억했다. 드러커는 부모님의 친구들이 세계 정세, 인문, 철학, 사상 등에 관해 토론하는 모습을 자연스럽게 지켜보며, 다양한 생각과 가치를 식별하는 눈을 뜨게 된다

1920년대

드러커 자서전에 따르면 청소년기의 드러커에게 일어 났던 몇몇 사건들은 드러커의 가치관과 철학에 큰 영향을 끼쳤다. 1923년 11월 11일, 오스트리아는 합스부르크 왕가의 마지막 황제가 퇴위하고 공화정이 선포 되었다. 8일 뒤인 19일은 피터 드러커의 열 네 번째 생일이었다. 오스트리아 사람은 대부분 사회주의자였기 때문에 공화국의 날은 승리를 의미하는 거였다. 그날 오후 붉은 깃발을 앞세우고 인류 최초의 ‘자연발생적 시위’가 발생하여 도시는 행진하는 노동자들로 가득찼다. 법적으로 피터 드러커는 행진에 참여하면 안 되는 나이였음에도 그는 제일 앞줄에서 깃발을 들고 행진을 즐겼다. 그런데 그의 앞에 웅덩이가 나타났다. 피터 드러커는 이렇게 돌변했다.

나는 웅덩이를 좋아한다. 그건 지금도 마찬가지다. 나는 웅덩이의 풍덩풍덩하는 소리보다 더 좋은 음향을 별로 알지 못한다. 일반적으로 나는 그런 웅덩이를 풍덩거리면서 밟고 건넌다. 하지만 그 웅덩이는 그런 식으로 건너지 않았다. 당시 나는 군중들에 의해 원치 않는 방식을 강요당했던 것이다. … 그래서 나는 어쩔 수 없이 웅덩이의 한쪽 끝에서 맞은편 끝까지 철퍼덕거리며 건너가야 했다. 나는 웅덩이의 끝에 도착하자마자 바로 내 뒤를 따르던 덩치 큰 의과대학생에게 한 마디 말도 없이 깃발을 넘겨버렸다. 그대로 대열에서 벗어나 집으로 발걸음을 돌렸다.

집으로 돌아온 아들을 의아하게 생각한 부모님이 왜 이렇게 일찍 돌아왔냐고 물으니 피터 드러커는 대답한다. “… 단지 제가 그들과 어울리지 않는다는 사실을 발견했을 뿐이에요.”

그가 처음으로 스스로를 ‘구경꾼’이라고 깨달은 이 경험은 그의 인생을 관통하며 그에게 시대의 역할을 부여했다. 구경꾼으로써 사람들과 사건을 객관적으로 관찰하며 남들이 미처 보지 못한 핵심과 흐름을 발견해 내는 일을 맡은 거였다. 이 길을 가기 위해 그는 과감히 ‘군중’을 벗어난다. 선택의 기로에서 그는 언제나 자신의 양심과, 지혜를 이용해 쉽지 않은 길을 걸었다.

드러커는 1927년 빈 되블린 김나지움을 졸업하고 그해에 빈을 떠나 아버지의 바램대로 독일 함부르크대학 법학부에 입학했다. 재학 중에는 소규모 무역회사에서 3개월간 견습생으로 일하기도 하였다. 1929년 드러커는 함부르크대학에서 프랑크푸르트대학으로 이적한다. 프랑크푸르트에서는 증권 애널리스트로 일하기도 하였으나 세계 대공황으로 인한 뉴욕시장의 붕괴와 함께 실직하고 프랑크푸르트의 가장 큰 일간지인 Frankfurter General-Anzeiger에서 기자 및 편집인으로 일했다.

1930년대

피터 드러커는 1931년 프랑크푸르트대에서 국제법·공법을 전공해 박사학위를 취득했고, 졸업 후에는 신문기자와 대학의 시간강사로 두 가지 일을 병행해 나간다. 1933년 히틀러 나치정권이 들어서자 영국 런던으로 건너가 런던의 보험회사 및 은행에서 근무하기도 했다.

드러커의 세계관은 고국인 오스트리아와 그가 교육을 받았던 독일에서 등장한 파시즘과 전체주의에 크게 영향을 받았다. 그는 독일에서 기자로 활동하면서 유대인 철학자인 슈탈의 이론을 통해서 나치와 히틀러가 얼마나 잘못된 일을 하고 있는지에 대해 밝히는 소책자를 내기도 한다. 나치는 그의 작품을 금지하고 소각시켰다. 이 일로 인해 피터 드러커는 거의 목숨을 잃을 뻔 하였으나 이후에도 그는 양심에 거스르는 일은 하지 않는 진정한 지식인의 자세를 잃지 않고자 최선을 다했다. 드러커는 유럽에서 미국으로 피신해 1937년 최초의 저서인 <경제인의 종말The End of Economic Man>을 발표했다. 알려진 바에 따르면 이 책에 깊이 감명을 받은 처칠은 이 책을 참모들의 필독서로 정했다고 한다. 드러커가 조직, 조직의 유효성, 개인 윤리, 사회적 책임에 초점을 맞추게 된 이유는 사회의 역기능과 주요 기관의 붕괴를 직접 목격했기 때문이었다. 이 같은 역기능과 붕괴의 결과로 파시즘, 전체주의, 공산주의 등 ‘주의ism’라는 이름의 이데올로기와 독재가 등장했고 이로 말미암아 드러커는 심한 고초를 겪었다. 드러커는 이상주의나 몽상가가 아니다. 그는 최악의 사회적 실패를 몸소 경험했다. 그는 극단주의가 다시금 고개를 들 빌미를 주지 않기 위해 무능한 관리자, 비윤리적인 리더, 무책임한 국민이라는 나약함에 맞서 싸웠다. 그의 목표는 본분을 다하고 책임을 지는 사회, 즉 균형을 유지하고, 공정하고, 혁신적이고, 효과적이고, 지속적이고, 정의로운 사회의 구현이었다.

1940년대

1937년 미국으로 이주한 이후 뉴욕 교외 브롱크스에 있는 사라 로렌스 여자대학에서 시간강사로 경제학과 통계학을 강의하였으며,(그는 조셉캠벨이 교수로 있던 학교이기도 하다. 그러나 같은 연도는 아니였다. 무려 48년 후에 캠벨이 강의한다.) 1942년 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학을 가르치며 대학교수로서의 첫 번째 경력을 시작하였다. 같은 해 드러커는 당시의 무기력한 유럽의 실상과 20세기에 등장하여 세계를 지배한 산업사회를 깊이 있게 분석한 책 <산업인의 미래The Future of Industrial Man>를 출간하였다. GM 경영진들의 필독서가 된 이 책 덕분에 드러커는 알프레드 슬론 GM 회장으로부터 GM의 컨설팅을 요청받아 수행하였고 경영 컨설턴트로서 본격적인 활동을 시작하며 진정한 의미의 경영학자로서 역량을 발휘하게 된다.

18개월 동안의 GM 컨설팅 경험을 통해 1946년 출간한 <기업의 개념The Concept of Corporation>은 실제로 조직이 어떻게 작동하는지, 그리고 어떤 도전과 문제, 원리를 갖고 있는지 보여준 최초의 시도가 되었다. 이 책을 통하여 드러커는 GM과 산업 전체는 노동을 비용이 아닌 자원으로 여겨야 함을 역설하였으며 특히 GM에게 “경영자적 태도managerial attitude를 갖춘 책임감 있는 근로자responsible worker가 운영하는 자율 공장 공동체self-governing plant community”의 개념을 받아 들일 것을 권고하였고 기업 활동이 공동체와 사회에 미치는 영향에 대한 책임감을 가질 것을 제안하였다. 일례로 <기업의 개념>에서 GM은 공장이 있는 도시에서의 건강문제에 대해 회사가 관심을 가져야 한다는 것을 강조하였는데 당시 GM은 이러한 제안이 심각한 경영권 침해라고 생각하고 완강히 거부하였다. 그러나 <기업의 개념>은 GM 경영진이나 출판사의 예상을 뒤엎고 베스트셀러가 되었으며, 미국 기업에, 공공제도에, 정부기관에 즉각적인 영향을 끼쳤고, ‘조직’을 사회나 공동체의 관점이 아닌 독자적 존재로 다룸으로써 경영을 연구의 한 분야이자 학문 영역으로 정립하게된 계기가 되었다.

1950년대

드러커는 베닝턴대학에서 1950년 뉴욕대학 경영학부 교수로 자리를 옮기며 이곳에서 1971년까지 21년간 재직하게 된다. 시어즈 로벅Sears Roebuck, IBM, GE 등의 컨설팅 경험을 바탕으로 “매니지먼트를 발명했다”는 말을 듣게 된 <경영의 실제The Practice of Management>를 1954년 발표하였다.

이 책은 현대 기업의 등장과 경영자 역할을 예견한 최초의 저서로서 목표관리MBO는 물론, 경영자의 직무, 조직구조, 의사결정, 동기부여, 자율경영, 조직문화, 경영자 개발 등 경영의 주요 이슈를 명확하고 일관적이며 응집된 경영철학을 바탕으로 다룬 현대 경영학의 바이블이다. 드러커는 이 책에서 기업의 목적을 다음과 같이 분명하게 제시하였다.

기업의 목적은 외부에 있어야 한다. 사실 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다. 기업의 목적을 효과적으로 설명한 정의는 한 가지 뿐이다: 고객을 창출하는 일. 고객은 기업의 토대이며 기업을 존속하게 만드는 요인이다. 적어도 드러커에게 고객은 거창한 구호가 아니라 기업의 본질과 직결되는 핵심 개념인 것이다. 드러커는 이 책에서 “투입량보다 더 큰 산출량을 얻는 것은 도덕적 영역에서만 가능하다”라고 언급하며 경영진의 도덕적 품성과 성실성을 강조하기도 하였다. 경영의 토대는 경영 집단, 특히 최고 경영진의 성실성이며 경영진이 모범을 보이고 직원들은 그들의 행동을 본받아야 한다고 주장하였다. 드러커는 지적으로 뛰어나지만 성실성이 부복한 경영자보다는 도덕적 판단력이 뛰어난 성실한 경영자를 선호했다.

1960년대

뉴욕대학 경영대학 교수로서 “가장 영예로운 교수” 칭호를 받게 되며 1964년 <결과를 위한 경영Managing for Results>, 1966년 <자기경영노트The Effective Executive>, 1968년 <단절의 시대The Age of Discontinuity>를 출간하게 된다.

피터 드러커는 그의 저서 <자기경영노트The Effective Executive>를 “조직 내 경영자executive로서 갖추어야 할 효과성effectiveness을 위한 간결한 청사진이며, 동시에 성과와 성취를 위한 자기경영 실천 가이드”로 불렀다. 이 책은 1966년 처음 발간 당시 미 아이젠하워 정부의 고위관리자를 위한 교육프로그램으로 개발되었다. 드러커가 이 책을 통하여 말하고자 하는 메시지는 “실제 성과에 영향을 미치는 핵심적인 부분을 처음부터 잘 해내는 것”이 중요하다는 것이다. 드러커는 이러한 능력을 ‘효과성Effectiveness’으로 정의하고 이는 배울 수 있고, 배워야만 한다고 하였다. ‘효과성effectiveness’의 사전적 정의는 “원하는 결과를 창출해내는 능력’이다. 어원인 라틴어 ‘Effectivus’는 창의적, 생산적인 의미를 내포하고 있다. 즉 ‘효과성’이란 주어진 일을 단순히 잘 하는 것이 아닌, 행위 주체자가 원하는 결과를 달성하기 위해 자신의 지적능력을 적극적으로 활용한다는 개념이다. 반면에 ‘효율성efficiency’은 “주어진 일을 적은 자원으로 어떻게 빨리 해내느냐는 것”이다. 드러커는 효과성을 “getting the right things done”이라 하고, 효율성을 “getting the things right”이라 하였다. 목표 달성의 핵심은 “실제 성과에 영향을 미치는 핵심적인 부분을 처음부터 잘 해내는 것”이다. 드러커는 이를 ‘효과성’이라 하고, 공헌에 초점을 맞추고 성과에 책임을 지는 지식근로자가 받드시 갖추어야 할 능력이라 하였다.

풍부한 지식으로 무장한 경영자는 많지만 효과적인 경영자는 적다. 경영자는 그가 갖고 있는 지식 때문에 보수를 받는 것이 아니라 ‘결과를 창출하는 데 요구되는 올바른 일을 하는 것getting the right things’ 때문에 보수를 받는다. 이런 당연한 논리에도 불구하고 많은 경영자, 지식근로자들은 비효과적이라는 것이 드러커의 주장이다. 이 책에서는 효과적인 지식근로자에게 필수적인 다섯 가지 습관들을 제시한다. 시간을 관리하는 방법, 업무의 우선 순위를 결정하는 방법, 강점을 최대로 활용하는 방법, 공헌에 집중하는 방법 그리고 이를 바탕으로 효과적인 의사결정을 내리는 법이 그것이다.

1960년대는 드러커 일생의 화두였던 ‘지식근로자’의 개념이 정립된 시기이다. 드러커는 지식근로자라는 용어를 1959년 <내일의 이정표The landmarks of Tomorrow>에서 처음으로 사용했다. 1964년 <창조하는 경영자Managing for Results>에서는 지식경영의 기초적 용어들인 핵심역량, 지식작업, 지식분석 등의 용어를 사용했고, ‘지식이 생산요소’임을 분명히 했다. 1966년 <자기경영노트The Effective Executive>에서는 지식근로자와 조직 내 리더, 관리자를 모두 포함한 개념으로 “Executives”를 사용하여 지식근로자에게 요구되는 효과성effectiveness과 경영습관practices을 제시하기도 하였다. 1968년 <단절의 시대The Age of Discontinuity>에서는 지식이 주요 생산요소를 넘어 유일한 생산요소가 되고 있음을 보다 명확히 했다. 이후 1976년 <보이지 않는 혁명The Unseen Revolution>과 1993년 <자본주의 이후의 사회Post-Capitalist Society>에서 ‘육체노동자’와 ‘자본’ 대신에 ‘지식근로자’와 ‘지식’이 생산요소가 된 사회를 여전히 자본주의 또는 공산주의라 부를 수 없으므로, 앞으로의 사회를 지식사회로 명명해야 한다고 강조했다.   

1970년대

뉴욕대학에서 캘리포니아 클레어몽트 경영대학원 교수로 자리를 옮기셨다. 이 기간에 Pomona College에서 동양 미술을 강의하거나 샌프란시스코 소재 Asian Art Museum의 이사회 멤버로 활동하는 등 동양 예술에 대한 해박한 지식과 통찰력을 가르치고 공유하는 많은 활동을 하였다. 월스트리트 저널The Wall Street Journal에 20년 임기의 컬럼니스트로 활동하기도 하였다.

1973년 발간된 <피터 드러커의 매니지먼트: 경영의 과업, 책임, 실제 Management : Tasks, Responsibilities, Practices>는 드러커 저서 중 최고의 걸작으로 손꼽힌다. 수년간 혼신의 힘을 다해 집필에 몰두해 탄생한 이 책은 한마디로 ‘드러커 경영학의 집대성’이라 할 수 있다. 즉 GM 내부로 들어가 2년간의 연구 끝에 기업 경영과 조직의 작동원리를 처음 제대로 밝힌 1946년의 <기업의 개념The Concept of Corporation>, 학문으로서 경영을 ‘정의’했다는 평가를 받은 1954년의 <경영의 실제The Practice of Management>, 목표 달성과 성과 창출이 경영자의 존재 이유임을 밝히고 방법론을 제시한 1964년의 <창조하는 경영자Managing for Results>와 1966년의 <피터 드러커의 자기경영노트The Effective Executive> 등 그의 주요 저작들이 근간을 이루고 있다. 실제로 드러커 자신이 머리말에서 밝혔듯, 필요하다면 전작들의 내용을 일부 인용하기도 했다. 국내에는 두 개의 버전으로 출간되었다. 2007년 청림출판가 출판한 <피터 드러커 매니지먼트>는 원저의 일본어판 요약본을 번역한 것이고, 2008년 21세기북스가 출판한 <피터 드러커의 매니지먼트: 경영의 과업, 책임, 실제>는 원저를 완역한 것으로 상하권 두 권으로 총 1400페이지가 넘는 방대한 분량이다. 총 3부 61장으로 구성된 이 책의 1부는 ‘과업’에 관한 것으로 조직에 주어진 본질적 과업에 대해 상세히 기술하고 있다. 2부는 ‘경영자’에 대해 다루며 경영자의 일과 업무, 기술 및 경영조직 등을 설명하고, 3부 ‘최고경영진’에서는 최고경영진에 주어진 과업과 전략, 이를 뒷받침하는 조직구조 등을 다루고 있다.

1980년대

1980년대의 미국은 벤처창업이 유례없이 활발했던 시기이다. 대기업은 투자를 늘림으로써 산업계는 기대를 뛰어 넘는 높은 고용율을 보였고 그 어느 때 보다 혁신과 기업가정신이 활발했던 시기였다. 드러커는 이들에게 훌륭한 스승이었다. <혁신과 기업가정신Innovation and Entrepreneurship>을 저술한 시기도 1980년대 였다. 혁신은 피터 드러커가 쓴 모든 글에 내재된 근본 사상이다. 드러커가 혁신과 기업가정신에 실질적인 관심을 갖기 시작한 것은 1950년대 중반 뉴욕대학교 경영대학원에 재직할 때부터이다. 그는 2년 동안 이 주제를 중심으로 소규모 그룹을 만들어 매주 한 번씩 저녁 세미나를 개최했다. 주로 대기업 중견 경영자들이 주축이 된 세미나에서 개발된 개념과 아이디어는 회원들이 2년에 걸쳐 매주 그들이 하는 일과 조직에서 검증을 했으며, 드러커 또한 자신의 컨설팅 활동을 통해 검증하고, 효과를 입증하고 재정리하는 작업을 수행했다. 1985년 출간된 <혁신과 기업가정신>은 이와 같은 드러커의 다년 간의 관찰, 연구 및 실제 경험을 통해 만들어지고 다듬어진 책이다. 책의 머리말에서 드러커는 이 책이 혁신과 기업가정신을 전반적으로 그리고 체계적으로 다룬 최초의 책이라는 사실을 밝히고 동시에 이 분야에 씨앗을 뿌리는 역할을 했다는 사실만큼은 인정받고 싶다는 자신의 생각을 드러내면서 이 분야에 더 많은 연구가 지속되기를 희망했다.

1990년대

1990년 드러커 비영리재단The Peter Drucker Foundation for Nonprofit Management(이후 Leader to Leader Institute로 개명함)을 설립하고 명예 이사장으로 재임하였으며, 1994년 하버드 케네디스쿨에서 주최하는 오랜 전통의 고드킨 강좌Godkin Lecture에 석좌 강사로 초대되었다. 클레어몽트대학 경영대학의 공식명칭은 ‘피터 드러커 경영대학원’으로 개명되었다.

피터 드러커의 글과 강의 가운데 60퍼센트는 비즈니스가 아니라 사회에 관한 것이다. 드러커는 민간 부문에 전적으로 초점을 맞추기 보다는 사회 전반의 건강에 관심을 기울였다. 이런 이유로 드러커는 자신을 과학자가 지구상의 물리적인 생명체의 본질과 생태학을 관찰하듯이 인위적인 사회 조직을 관찰하는 ‘사회생태학자’라고 생각했다. 드러커는 기업과 정부에 대한 관심 못지않게 비영리단체와 사회단체의 역할에 대하여도 지식인으로서 많은 역할을 수행하였다. 드러커의 나이가 80대에 들어선 1990년대에는 비영리단체를 위한 활발한 활동을 하였고 이 시기에 <비영리단체의 경영Managing the Nonprofit Organization> 및 <다섯가지 가장 중요한 질문The 5 Most Important Questions>의 저술활동을 통하여 사회공헌부문의 질적 성장을 위해 특별한 노력을 기울였다. 드러커는 사회를 구성하는 3개 부문인 공공조직, 기업 그리고 비영리기관이 만들어 내는 바람직한 사회의 모습을 현명하게 통치하고 효과적이고 원활한 방식으로 계획을 수행하는 민주적인 기관이자, 성장과 발전의 필요성과 고객의 욕구를 충족시키기 위해 모험, 혁신, 기업가정신을 권장하는 효율적인 시장이고, 아울러 의무를 공평하게 분담하고 협력함으로써 사람들에게 필요한 서비스를 제공하는 지역사회의 비영리단체로 묘사했다. 목적이 다른 이 세 부문이 균형을 이룰 때 각자 본문을 다하며 책임을 지는 사회가 이룩될 수 있다고 하며 이를 ‘기능하는 사회functioning society’로 정의하였다. 1990년 발간된 <비영리경영>에서 드러커는 비영리기관의 공통된 사명을 “그들의 고객으로 하여금 자아실현의 삶, 이상을 펼치는 삶, 신념을 가지고 신념대로 살 수 있는 삶을 돕고 충족시키는 것”으로 보고 그들의 고객 혹은 지역사회에 공통된 목적의식을 심어주는 것의 중요성을 강조하였다. 이를 포함한 비영리기관의 효과적 경영방법으로 이 책에서는 사명, 효율적인 성과관리, 효율적인 인사관리 및 인간관계, 자기계발 등의 주제가 다루어졌다. 1993년 출간된 <다섯가지 가장 중요한 질문>은 비영리기관을 위한 자기진단 도구의 목적으로 쓰여진 책이나 지금은 기업을 포함하여 다양한 조직에서 자기진단, 혹은 계획수립을 위한 경영원칙으로 활용하고 있다. 다섯가지 질문이란 ‘우리의 사명은 무엇인가’ ‘우리의 고객은 누구인가’ ‘고객에게 제공할 가치는 무엇인가’ ‘우리의 결과는 무엇이 되어야하는가’ ‘우리의 계획은 무엇인가’이다.

2000년대

2002년 봄, 드러커는 93세의 나이에 대학에서의 마지막 강의를 마친다. 피터드러커 경영대학원은 ‘피터드러커 마사토시 경영대학원Peter F. Druker and Masatoshi Ito Graduate School of Management’으로 개명하였다. 2002년에는 조지 부시 대통령으로부터 미국인에게 수여하는 최고훈장인 자유훈장the Presidential Medal of Freedom을 수상하였다. 피터 드러커의 경영철학과 이론, 윤리 리더십을 전 세계에 전파 확산하기 위하여 1999년 출범한 ‘드러커 아카이브the Drucker Archives는 2006년 ‘드러커 인스티튜트Drucker Institute’로 새롭게 출발하였다. 2005년 11월11일 드러커는 미국 캘리포니아주 클레어몬트의 자택에서 아흔여섯 번째 생일을 8일 앞두고 영면하였다. 당시 미국의 경제주간지 ‘비즈니스위크’는 그를 표지인물로 내세우고 ‘경영을 창조한 피터 드러커, 그의 가르침이 여전히 중요한 이유’라는 특집 기사를 실었다.

피터 드러커의 명언

지식이란 정보를 자기 일에 응용하고 성과로 연결시키는 능력을 일컫는다.

목표달성 능력은 일종의 습관이고 실행능력의 축적이다. 실행능력은 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

전문가로서 그리고 개인으로서 성장하려면 무엇보다 탁월성을 발휘하려고 노력해야 한다.

남을 가르치는 것만큼 자신에게 공부되는 것은 없다. 다른 사람의 성장에 도움을 주면 그만큼 자신도 성장하게 된다.

격변기에는 모든 것이 빠른 속도로 진부해진다. 따라서 어제를 조직적으로 잘라냄과 동시에 자원을 계획적으로 집중시키는 것이 성장전략의 기본이다.

성장을 위한 가장 효과적인 방법은 자신이 이룬 세상 밖의 성공을 발견해서 계속 그것을 추구하는 것이다.

계획은 즉각적으로 열심히 수행되지 않으면 그저 좋은 의도에 지나지 않는다.

우리가 경영이라고 부르는 것의 상당 부분은 직원들이 일하기 어렵게 만드는 것들로 구성되어 잇다.

당신이 아무것도 가진 것이 없다면 당신에게 주어진 시간을 활용하라. 거기에 황금 같은 기회가 있다.

노벨상을 탄 사람과 아닌 사람의 가장 큰 차이는 IQ나 직업윤리가 아니라 더 큰 질문을 던지는가 아닌가이다.

2. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

한국의 새로운 도전을 위하여

43. 마르크스와 동시대에 살던 사람들 거의 대부분은 그의 예견에 대해서 전적으로 공감하지는 않더라도 자본주의에 대한 견해에 대해서는 동의를 하였다. 심지어 마르크스에 반대하는 사람들조차도 ‘자본주의의 고유한 내재적 모순’에 대한 그의 분석만큼은 받아들였다.

자본주의가 가지고 있는 고유의 문제는 알지만 해결할 수 없는 문제.

43. 그러면 무엇이 마르크스와 마르크스주의를 패배시켰는가? 1950년쯤 되어서는 많은 사람들이 마르크스주의는 도덕적으로나 경제적으로나 실패했다는 사실을 알게 되었다. 그렇다 해도 여전히 대부분의 사람들에게는 마르크스주의가 하나의 논리적인 이데올로기로서 완전무결한 무적으로 남아 있다. ‘반마르크스주의자들’은 많았으나 ‘비마르크스주의자들’, 즉 마르크스주의가 시대에 뒤진 엉뚱한 것이라고 생각하는 사람들은 거의 없었다. 심지어는 사회주의를 격렬하게 반대하는 사람들조차도 여전히 사회주의가 대세가 될 것으로 확신하고 있었다.

43. 그러면 무엇이 ‘자본주의의 본래적 모순’과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’그리고 ‘프롤레타리아’계급 그 자체를 무너뜨렸는가? 그 대답은 바로 생산성 혁명이다.

당연히 민주주의가 더 합리적이고 인간본성에 가깝기 때문에 그런 것으로 생각했는데 이런 식의 접근은 처음이다. 생산성 혁명.

44. 작업, 즉 일이라는 것은 오랫동안 인류와 함께 있었다. 사실상 모든 동물은 생존을 위해 일하지 않으면 안된다..... 일이란 노예들에게나 해당되는 것이었다. 작업자가 생산량을 좀 더 늘리기 위한 유일한 방법은 더 오랜 시간 일하거나 더 열심히 일하는 것뿐이었다.

45. 테일러는 매우 똑똑했기 때문에 다른 사람보다 빨리 승진해서 곧 관리자가 되었다. 그가 발명한 몇 가지 금속 세공품은 그를 일찌감치 부자로 만들어주었다. 그러면 무엇이 테일러로 하여금 작업연구를 시작하게 만들었을까? 바로 19세기 후반 당시에는 흔한 일이었던, 자본가와 노동자 사이의 심각한 반목을 보고 느낀 충격 때문이었다. 다른 말로 표현하면, 테일러는 마르크스가 보았던 것, 디즈레일리와 비스마르코, 그리고 헨리 제임스가 보았던 바로 그것을 본 것이었다. 더 나아가 테일러는 그들 모두가 보지 못했던 것, 즉 자본가와 노동자 사이의 반목은 얼마든지 해소시킬 수 있다는 사실까지도 보았다.

일부는 인정하지만 아직까지 자본가와 노동자, 사장과 고용인들 사이의 갈등은 여전히 지속되고 있다. 그렇다면 제2의 테일러가 나오면 가능한 것일까. 나는 아닐거라 본다. 상황은 나아지겠지만 결국은 반복될거 같다. 인간은 욕망으로 구성되어져 있다. 모든 것이 평화로운, 평등한 세상은 없는 법이다. 부자는 나오게 마련이고 그러면 가난한 사람 역시 나오게 마련이다. 이 차이는 없애지는 못한다. 없어서도 안된다. 다만 기회의 균등은 누구나 다 누려야 한다. 누구나 교육받을 수 있고 누구나 정보를 얻을 수 있는 그런 환경이 중요한거 아니겠나. 똑같은 출발점을 주고 거기서 차이가 나는 건 우리모두 인정을 해야 한다. 그러나 출발부터가 차이가 나면 따라잡기가 현실적으로 불가능한 것 아니겠나.

46. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.

46. 테일러가 계속해서 무시당할 수 밖에 없었던 부분적인 이유는 그때까지도 여전히 지식인들 사이에는 일을 경시하는 풍조가 남아 있었기 때문이다.

46. 그러나 테일러가 악평을 들은 이유는, 정확히 말하자면, 지식을 작업 연구에 적용했기 때문이다. 당시 노동조합에서는 지식을 작업 연구에 적용하는 것을 금기 사항으로 여겼다. 노동 조합은 테일러를 대상으로 미국 역사상 가장 잔혹한 인격 말살 운동을 전개하였다. 노동 조합이 지적한 테일러의 가장 큰 죄는 세상에 ‘숙련을 요하는 작업’이라는 것은 없다고 주장한 것이었다. 그는 육체 노동에는 다만 ‘작업’만 있을 뿐이며, 모든 작업은 똑같은 방법으로 분석될 수 있다고 주장하였다. 따라서 그의 작업 분석이 보여주는대로, 그것이 수행되어야 하는 방식으로 작업할 의사가 있는 노동자라면 누구나 ‘일류시민’이 될 수 있고, ‘최상급의 임금’을 받을 자격이 있었다. 즉 이들이 받는 임금은 오랫동안 도제 생활을 한 숙련 노동자가 받는 임금과 비슷하거나 또는 더 많을 수도 있다는 것이 테일러의 연구결과 였다.

항상 기득권이 문제이다. 자신들의 이익에 반하는 것들은 무조건 배척하고 본다. 결국 그것이 자기들과 모든 사람들을 위하는 방법인줄 모르고 말이다.

47.테일러가 활동하는 시대에 사회적으로 가장 강력한 노동 조합은 정부 소유의 병기창과 조선소였다.... 이러한 노동조합은 숙련 작업별 독점 조합으로서 이 노동 조합에 가입할 수 있는 회원 자격은 회원의 아들이나 회원의 친척에게만 한정적으로 주어졌다.

오늘날의 현대자동차도 마찬가지이다. 노동조합이 필요한 것은 인정하겠으나 하지만 이들의 행태는 여기서 말한 노동조합과 다를바 없다.

49.테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다.... 테일러는 요즘 우리가 말하는 ‘전문 경영자’를 요구했던 것이다. 그러나 전문경영자는 19세기의 자본가들에게는 저주받은 사람이었으며 ‘과격한 이단’이었다.

50. 미국은 제1차 세계대전 때 그리고 특히 제2차 세계대전때 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로써 단지 수개월 만에 ‘일류 기술자’를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 하였다.

50. 제2차 세계대전 후에 등장한 경제 강국들-처음 등장한 나라가 일본이고, 그 다음 한국, 대만, 홍콩, 싱가포르-모두는 그들이 이룬 초고속 경제 성장에 대한 공을 테일러의 훈련 방식에 돌려야만 한다. 테일러의 훈련 방식은 여전히 산업 사회 이전 단계에 머물러 있고 낮은 임금의 근로자들뿐이었던 이들 국가들로 하여금 짧은 시간 내에 세계적 수준으로 생산성을 향상시킬 수 있도록 해주었다. 제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다.

나는 솔직히 이 책을 통해 테일러를 처음 들었다. 그의 연구덕분에 전 세계가 이런 성장을 이룩한거니 대단한 성과임에 틀림없다. 그런데 왜 사람들은 잘 모를까? 나만 모르나?

51. 테일러의 훈련 방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력증대야말로 모든 선진 국가에서 생활수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다. 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가생활의 증가로 나타났다.

51. 생산력 증대로 얻어진 몫 중 상당 부분은 건강을 돌보는 데에 쓰여졌는데, GNP대비 거의 제로에 가까웠던 건강 관리비가 8퍼센트 내지 12퍼센트까지 높아졌다. 또한 GNP 대비 2퍼센트 수준이었던 교육비 지출도 10퍼센트 또는 그 이상으로 늘어났다. 테일러가 예견한 대로, 생산성 향상으로 얻어진 열매의 대부분은 노동자들, 즉 마르크스식으로 하자면 프롤레타리아들이 가져갔다.

52. 1930년 경 테일러의 과학적 관리법은 노동 조합과 지식인들의 저항에도 불구하고 모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 ‘프롤레타리아’는 ‘부르주아’가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 ‘자본가’가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루칼라 노동자인 ‘프롤레타리아’였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 ‘혁명’을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해주고 있다.

53. 미국의 대공황이 레닌과 스탈린-그리고 모든 마르크스주의자들-이 확신하고 기대했던 공산주의 혁명으로 이어지지 않은 이유에 대해서도 해명해준다. 그때까지만 해도 마르크스식 프롤레타리아들은 만족스러울 만큼의 풍요로움을 누리지 못했다. 하지만 그들은 최소한 중산층까지는 올라가 있었다. 그들은 보다 생산적인 노동자가 되어 있었던 것이다.

53. 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 테일러가 그에 걸맞은 영광을 누리지 못했다는 사실은 단지 사소한 문제에 불과할지도 모른다. 하지만 지난 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해서 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

다윈은 나도 인정하는데 마르크스는 나도 인정하기 어렵다. 비록 자본주의를 대체할 만한 사회주의를 주장했지만 결론적으로는 실패했다. 그의 이론 때문에 얼마나 많은 사람들이 죽고 다쳤는가. 또한 불필요한 이념 전쟁을 불러일으켰다. 물론 그러한 과정 속에서 자본주의의 문제점을 이해하고 그것을 극복하기 위한 하나의 대안을 제시했다는 점은 높이 살만하다. 덕분에 자본주의에 대해 많은 사람들이 생각하게 되고 포스트 자본주의를 위해 지금도 많은 사람들이 연구하고 있을 것이다.

현상과 시대의 흐름에 대한 정확한 인식이 필요하고 역사에 대해서는 말할 필요도 없는 부분이다.

54.다음의 100년 동안 노동자 생산성은 눈부시게 향상되었으며, 바로 ‘지식을 작업에 적용’한 결과였다.

54.새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다. 기계도 자본도 그 역할을 대신하지 못한다. 만일 기계와 자본만을 작업에 적용한다면, 그것들은 생산성을 향상시키기보다는 오히려 방해가 될 가능성이 크다.

나는 지식을 내 작업에 적용할 준비가 되어 있는지 물어본다. 아직 준비가 덜 되었다. 더 일찍 시작했더라면 좋았겠지만 지금도 늦지 않았다. 진정한 지식 근로자이자 경영자가 되자.

57.250년 전에 이미 시작된 지식의 의미에 대한 변화는 사회와 경제를 바꿔놓았다. 정규교육을 통해 습득하는 지식은 개인에게 뿐만 아니라 경제 활동에 있어서도 중요한 자원이 되었다. ... 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다.

57. 지식의 의미에 있어서의 이러한 발전은 그것이 바람직한 것이든 아니든 간에 거역할 수 없는 변화에 의한 당연한 결과이다. ‘지금 지식은 지식에 적용되고 있다.’ 이는 지식의 전환에 있어서 세 번째 단 인데, 이것이 어쩌면 최종 단계가 될는지도 모른다.

58. 지금은 어떤 ‘새로운’ 지식이 필요한가, 그 지식이 문제를 해결할 능력이 있는가, 그 지식을 효과적인 것으로 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는가를 규정하기 위해 체계적이고 목적지향적으로 지식이 적용되고 있다. 다른 말로 표현하면, 지식이 체계적인 혁신에 적용되고 있다.

58. 지식의 의미에 있어서 이러한 역동적인 세 번째 변화는 ‘경영 혁명’으로 표현할 수 있다. 지식의 역사에서 이전의 두 단계-즉 지식을 도구와 제조 공정 그리고 두 번째 단계-와 마찬가지로 경영 혁명은 전세계에 휘몰아쳤다.

59. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관이나 비정부 조직 혹은 정부기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영이 기업에만 국한된 것이 아니라 사실은 처음으로 인식하기 시작한 것은 미국이지만, 지금은 거의 모든 선진국에서 이를 받아들이고 있다.

60. 경영이 발견될 수 있었던 데에는 제2차 세계대전의 경험 그 자체, 특히 미국 산업이 거둔 성과가 큰 역할을 했다. 그리고 아마도 1950년 이후에 일본의 산업이 거둔 성과가 이와 거의 비슷하나 정도로 중요한 역할을 하지 않았나 싶다. 제2차 세계대전 후의 일본은 저개발 국가는 아니었지만, 산업과 경제가 거의 철저하게 파괴된데다 자국의 고유한 기술이라는 것도 전혀 없는 상태였다. 당시 일본이 가지고 있는 것이라곤 제2차 세계대전 중에 미국이 개발한 경영(특히 훈련 방식)을 받아들이고 적용하려는 의욕뿐이어다. 미군 점령이 끝난 지 20년 만에 일본의 세계 제 2의 강대국 그리고 기술의 선두주자가 도었다.

61. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다.

61. 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계-즉 산업혁명, 생산성 혁명, 그리고 경영혁명-의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다.

63. 어떤 일을 성취해 내기 위해 필요한 지식은 고도로 전문화된 지식이다.

2장 조직사회와 지식근로자

65. 지식사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적인 생산 요소가 된다. ... 그러나 나 역시 전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식사회가 곧 조직사회인지를 설명해준다. 영리조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수향을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

66. 조직사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 또한 조직의 자율성 요구와 사회의 공동선 추구 사이에서 긴장이 야기되며, 전문적 지식을 가진 전문가와 그런 전문가들로 하여금 하나의 팀처럼 작업하도록 바라는 조직의 요구 사이에서도 긴장이 발생한다.

시간이 지나면 안정적인 조직도 갈등이 생길 수밖에 없다. 갈등과 갈등의 극복의 순환구조 아니겠나.

66. 사회와 지역사회 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정파괴자로서 변화를 추구한다.

67. 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

67. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

다른 분야에서의 변화를 통해 전체의 변화의 흐름을 읽어내는 통찰이 필요한 시기이다.

69. 지식 근로자에게 평생 체계적인 학습을 요구하는 지식 사회의 특성과 인간이 어떻게 학습하는가에 대한 새로운 이론의 등장도 이런 변화를 강요하고 있다.

대학 전공공부가 끝이 아니다. 이젠 죽을때까지 몇 번의 직업을 바꿔야 하는 시대에 살고 있고 그렇지 않으면 낙오가 되는 시대이다. 그런 시대에 살아남기 위해서는 평생학습이 최고의 방법이다.

70. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.

71. 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다.

조직이 커질수록 이것이 진짜 문제이다. 어디까지 위임해야 하고 문제가 발생할 때 어디까지 보고를 해야 하는지. 이것을 잘 선택되어지지 않는다면 변화를 제대로 수용하지 못하는 것은 물론이고 한 박자씩 늦어진다.

72. 조직은 그 자신을 지역 사회 속으로 빠져들게 하거나 지역 사회의 목적에 자신을 복종시킬 수 없다. 조직의 ‘문화’는 지역사회를 초월해야 한다. 어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역사회가 아니다.

73. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. ... 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회전체에 공한하는 것이라는 사실을 믿어야 한다.

74. 사회적 책임 또한 조직 사회의 본래적인 문제이다.

75. 경제적 성과는 기업의 ‘1차적인’책임이다. .... 기업에게 있어 경제적 성과는 기본적인 것이다.

76. 그렇지만 경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임은 아니다. ... 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. ... 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.

요즘은 어느 것 하나 소홀해서도 안된다. 하나를 간과하면 그 하나가 화살이 되어 돌아온다. 지금 일본에서 문제가 되고 있는 고베철강 문제를 봐도 그렇다.

77. 진정으로, 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직의 수행능력을 파괴한다.

하나의 과업을 수행하는 것은 일반적인 일이다. 거기에 다각화는 필수인데. 저자가 무슨 말을 하려는 건지는 이해하나 어느 조직의 관리자가 하나만을 수행하기를 원하겠나.

78. 조직은 오직 한 곳에만 관심을 쏟아야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 혼란에 빠지고 말 것이다.

팀을 최소화해서 그 최소의 팀만이 한 곳에 관심을 쏟아내면 되지 않겠는가.

78. 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

79. 오늘날 모든 조직들은 한결같이 “사람이 우리의 가장 큰 자산입니다.”라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다.

82. 직업을 잃었던 지식 근로자들은 대부분이 수개월 내에 자신들의 지식을 활용할 수 있는 새로운 직업을 찾았다. 전환기는 고통스러웠고, 새로 일자리를 얻는 사람들도 전보다 적은 돈을 받으며 일해야 했고, 또한 전처럼 즐겁지도 않았다.

82. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현재의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다.

84. 지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다.

87. 중세의 다원 사회가 단일 주권 국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데 그 이유가 있다. 그러나 지금은 단일 주권 국가가 스스로 새로운 다윈주의에 의해 대체되고 있는데... 그 이유는 단일 주권국가가 사회의 필요성을 충족시킬 수 없었을 뿐만 아니라 지역사회의 필수적 과제들을 해결할 수도 없었기 때문이다.

87. 지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적, 사회적 단합에 공한하도록 만드는 것이다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가.

95. 보다 현명하게 일하기야말로 생산성 폭발의 주된 원동력이었다.... 보다 현명하게 일하기가 효력을 발휘하기 시작하자 물건을 생산하고 운반하는 일의 생산성이 급격한 속도로 향상되기 시작했다. .... 지식 노동에 있어서 보다 현명하게 일하기가 갖는 의미는 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서의 그것과는 엄청나게 다르다.

95. “해야할 과업이 무엇인가?”, “왜, 그것을 하는가”라는 질문은 하지 않았다. 그가 한 질물은 “그것은 어떻게 수행되어야 하는가?”라는 것뿐이었다.

96. 그러나 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜, 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

과업을 하면서 항상 생각해야 할 최우선 과업이다. 가장 근본적인 질문인데 간과하기 쉬운 질문이다.

100. 조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.

절대적으로 동의한다. 그 사람의 고유업무를 집중적으로 할 수 있는 환경을 만들어주어야 하는데 관리자 입장에서는 인건비 절약, 지식 근로자들이 충분히 많은 시간을 가지고 있다는 오해에서 나온다.

102. 직무 충실화가 아니다. 그것은 직무의 착취이다. 직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다.

103. 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”

월급을 받는 사람치고 이런 질문을 하는 사람이 몇이나 될까. 이런 질문을 하는 사람이 성과를 많이 창출할 수 있는 일은 당연한 것 아니겠나.

103. 지식 노동은 일반적인 노동처럼 취급되어서는 안된다. 지식 노동들은 서로간에 동질성을 갖는 것으로 간주될 수 없다. 지식 노동들은 세 가지의 뚜렷한 범주로 나누어 취급되어야 한다. ... 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다. 그러면 지금부터 성과에 초점을 맞추어 지식 노동의 세가지 범주를 살펴보도록 하겠다.

① 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. ② 성과가 질과 양 두가지로 구성되는 지식노동도 매우 많다. ③ 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.

105. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 ‘해야 할 일’이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 ‘분석해야 할 일“과 ”개선해야 할 일“ 그리고 ’변화시켜야 할 일‘이 어떤 것인지도 결정할수 있게 될 것이다. 그 이유는 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.

나는 어느 부류에 속했는가를 생각해봤다. 그런데 대부분 질과 양 두 가지로 구성되는 범주에 들어가지 않을까.

106. 우리는 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 모르고 있다. 이런 지식 노동에 있어서는 오히려 “무엇이 효과를 발휘하는가?”라고 물어야 한다. 한편 성과가 질과 양 둘 다를 의미하는 직무들에 대해서는 위의 두가지를 다 해야 한다. 즉 작업과정을 단계별로 그리고 활동별로 분석해야 하고, 또한 ‘무엇이 효과를 발휘하는지’를 물어야 한다. 마지막으로, 성과가 양으로 평가되는 생산 작업에 있어서는 질의 기준을 규정하고 그것을 생산 공정에 반영할 필요가 있다.

107. 테일러는 그의 연구 대상이었던 노동자들에게 한번도 의견을 물어보지 않았다는 이유로 종종 비판을 받아왔다.... 마르크스, 레닌도 대중에게 의견을 물어볼 생각을 한 적이 없었다. 그리고 전쟁중의 어느 최고 사령관도 일선에 있는 하급 장교 또는 사병들에게 무기, 군복, 심지어는 식량에 관해서도 의견을 물어본 적이 없었다.

108. 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 질을 향상시키기 위한 출발점이었다. 근로자들에게 직접 질문을 던지는 이러한 관행은 오늘날에도 매우 소수기업에서만 실시되고 있다.

자신이 하고 있는 무슨 일이며, 왜 해야하는 것이며, 어떻게 하는 것이 성과나 생산성을 높일까를 항상 생각하는 것이 필요하다.ㅏ

109. 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다. 첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. ... 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울수 있다는 사실이다.

4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

111. 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.... 그러나 지식업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. 지식 근로자는 당연히 고도의 지적 능력을 갖고 있으며 상상력도 풍부하다. 그러나 성과를 올리는 것과 지적 능력 사이에는 그다지 상관관계가 없는 듯하다.

112. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다. 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다.

114. 그리고 이들의 존재 가치는 조직의 목표 달성에 얼마만큼 기여하느냐로, 즉 그들의 목표달성 능력으로 평가될 것이다.

114. ‘올바른’ 일을 하는 것만이 지식 노동을 효과적인 것으로 만든다. 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다.

114. 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

115. 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.

116. 현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다.

116. 단지 다른 사람이 내린 명령만을 수행하는 것이 아니라, 조직에 공헌해야 하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다. 또한 지식 근로자는 자신의 전문 지식 분야에 있어서는 조직 내의 어느 누구도 올바른 의사 결정을 할 수 있는 사람이 되어야 한다.

117. 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’거 ㄷ하눈 것이다.

117. 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.

117. 부하 직원을 ‘관리’하는 일에 시간을 너무 많이 빼앗겨 정작 본래의 업무인 시장조사 업무나 중요한 의사결정을 할 시간은 부족해지는 사태가 벌어질 수도 있는 것이다.

직장생활 당시 정말 부하들 관리하느라 너무 많은 시간과 열정을 빼앗겼다. 사고가 발생하지 않도록 하는 것 또한 중요한 임무 중의 하나였다.

120. 지식근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네가지 주요한 현실에 직면해 있다. 그 현실들은 하나같이 조직 내에 그리고 일상 업무의 틀 안에 뿌리 박혀 있다. 따라서 ‘불가피한 현실과 타협하는 것’이외에는 선택의 여지가 없다. 이 네 가지 현실들은 모두가 지식근로자로 하여금 결과를 얻지 못하도록 그리고 성과를 올리지 못하도록 방해하는 쪽으로 압력을 가하고 있다.

① 지식근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. ... 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가하고 있기 때문이다.

② 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다..... 연속되는 일상업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그리고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다.... 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지는 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.

③ 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. ... 지식 근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다. 그렇지 않은 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다.

④ 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. 모든 지식 근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다.

124. 하나의 조직은 동물과는 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다. 단순한 영속적 보존 활동만으로는 성공이라고 할 수 없다. 조직은 사회의 기관이며, 외부 세계에 대한 공헌을 통해 존재 의의를 인정받는다.

127. 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

128. 우리는 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다. 그러나 구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 우리가 목표로 하는 성과를 달성할 것으로 기대할 수가 없다. 우리는 인간의 능력을 비약적으로 증대시킴으로써가 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해서 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다.

129. 오늘날 고등교육을 받은 젊은이들의 약점 가운데 하나는 자신의 전문분야에 대한 지식에 만족하고 다른 분야에 대해서는 경시한다는 점이다.

130. 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

130. 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다. 동시에 목표 달성 능력은 하나의 도구로서 그리고 성과와 공헌을 달성하는 수단으로서 지식 근로자 개개인에게도 한층 더 높은 우선 순위를 점유할 가치가 있다.

131. 목표달성 능력이 타고난 것이 아니라 배워서 익힐수 있는 것이라면? 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 그것은 어떤 종류의 학습인가? 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가, 아니면 도제 방식으로 배우는 기술인가? 혹은 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가?

나는 모든 것은 배워서 익힐 수 있다는 주의이다. 물론 타고난 사람들에 비해 시간이 훨씬 더 걸릴 것이고 결과도 수준이 낮을 수는 있겠지만.

133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. .... 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. ... 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다.

134. 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, ‘음계’대로 피노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

137. 외부 세계에 눈을 돌리고 있는 지식 근로자는 자신의 전문분야와 기술 혹은 자신의 부서가 조직 전체 그리고 ‘조직’의 목표와 어떤 관계가 있는지에 대해서도 역시 철저하게 생각할 수 밖에 없다. 나아가 소비자나 단골 고객 또는 환자의 입장에서 생각하게 될 터인데, 이들이야말로 무엇을 생산하는 조직이든 간에 그 조직이 존재하는 궁극적인 이유이다. 이렇게 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.

오로지 내부조직과 사람들만 보는 사람과 거시적으로 외부를 보는 사람은 차이가 날 수 밖에 없는 것이다. 요즘 같이 정보를 원하는 대로 얻을 수 있는 시대이면 더 말할 필요도 없다.

139. “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다.

우리 변경연에서 공헌을 강조했는데 공헌이 이렇게 중요할 수 있구나.

140. ‘직접적인 결과가 무엇이어야 하는가’가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다.

140. 조직은 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것입니다’라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다.

군 조직도 돌이켜 보면 시간이 지나면서 해체와 통합, 창설을 반복해왔다. 항상 조직 개편 담당자가 첫 번째로 묻는 질문이 이것이었다. “당신네 조직이 있어야 하는 이유가 무엇입니까? 해체가 되면 무슨 문제가 발생하죠?” 이런 물음에 논리적인 답이 없으면 하루아침에 조직이 축소되거나 재편된다.

143. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

144. 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 ‘누가 그것을 이용할 것인가, 그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가’를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

144. 목표를 달성하는 지식 근로자들은 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 ‘필요로 하는 것이 무엇인지, 무엇을 보고 있는지, 무엇을 이해하고 있는지’를 파악하고 있다.

144. 동료들에게 다음과 같은 질문을 한다. ‘당신이 우리 조직에 공헌 할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?’

145. 자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다...그는 다른 사람이 자신의 공헌을 활용할 수 있도록 하기 위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 지각 방식 등에 대해 충분히 알고 있지 않으면 안 된다. 비록 그러한 일이 다방면의 풍부한 지식과 재미를 가져다주지는 못할 수도 있겠지만, 적어도 그로 하여금 배운 사람의 오만에 빠지지 않도록 해 줄 수 있을 것이다.

145. 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

145. 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다.

146. 인간관계에 필요한 4가지 기본 조건 : 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 계발, 인재 육성

147. 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?

150. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자라는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

150. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.- 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

목표는 크게 꿈은 원대하게라는 말이 그냥 나온 것은 아니다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153. 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 방법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경험에 대해 이야기하겠다.

155. 나는 주중의 5일 동안은 함부르트의 유명한 시립 도서관에서 저녁 시간 대부분을 보냈는데, 그 도서관은 내가 근무하는 회사 바로 근처에 있었다. 대학생은 원하는 대로 얼마든지 책을 빌려 볼 수 있었다. 15개월 동안 나는 독일어와 영어 그리고 프랑스어로 된 책을 읽고 또 읽었다.

전문가나 유명인들의 공통 습관 중에 하나이다. 지금의 나도 오로지 하루종일 밥만 먹고 책만 보고 싶다.

155. 첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

베르디, 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! 그는 이렇게 얘기했다.“음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

완벽. 가능한 말인가. 완벽하려고 노력은 하지만 이제까지 나역시 완벽하다고 생각한 것은 아무것도 이루지 못한 것 같다. 완벽해지고자 하는 노력.

156. 두 번째 경험 : 신들이 보고 있다.

158. 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스는 파르테논 신전의 지붕 위 조각을 했다. 보는 사람마 칭송을 했지만 아테네의 재무관은 조각들이 신전의 지붕 위에 세워져 있어서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없으니 조각의 전체 값을 요구하는 것은 잘못이라며 거절했다. 이에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다. 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

159. 세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세학, 일본미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것이지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 나에게 지식을 쌓을 수 있도록 해 주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대한 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해준다.

160. 네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라.

161. 그때 문득 푸랑크푸르트의 편집국장에게서 배운 방법이 기억났다. 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

역시 교수가 되고 시간적 여유가 있으니 이런 일도 가능하리라 본다. 정말 현장에서 치열하게 하루벌어 하루먹고 사는 사람에게는 거의 불가능한 접근이다. 그러나 이것이 나와 그의 차이일 것이다. 그처럼 어디 휴가를 가야 하거나 그럴 필요는 없이 충분히 할수 있는 일인데.

162. 다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.

163. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. ..... 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다.

익숙한 것과의 결별. 쉬워보이지만 어렵다.

164. 여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라

165. 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇이지도 가르쳐준다.

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. ...... 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

마치 강점혁명을 보는 듯 하다.

166. 일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

167. “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”

167. 나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

169. 개인은 어떻게 목표 달성 능력을 지속적으로 유지하는가에 대한 질문에 대한 대답

1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다. 그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보고자 다짐한다.

4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

171. 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

7장 자신의 강점을 파악하라

174. 지식 근로자들은 어떤 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 따라서 한 가지 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다

175. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다

176. 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 행동 결론이다.

① 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

② 두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

③ 세 번째이면서 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

177. 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

177. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표달성과 성과향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. 그러한 일은 피드백 분석을 통해 곧 드러난다.

내 나쁜 습관을 충분히 알고 있으면서 아직까지 이러고 있다. 정말 쉽지가 않은 분야이니. 며칠은 잘 지속되지만 돌아오는 건 순식간이다. 결국은 담배를 끊은 것과 같은 방식이 되어야 한다. 나는 어느날 담배를 피다가 이렇게 맛없는 걸 왜 필까? 고민하다가 그 길로 뒤돌아보지 않고 끊었다. 그 이후로 술을 마시거나 온갖 괴로운 일들이 있으니 담배 생각은 전혀 나질 않았다. 이런 것처럼 나쁜 습관은 단호하게 끊어야 하는 것이다.

177. 피드백 분석을 통한 그 다음 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’것이다.

정말 최선을 다하고 내가 해볼수 있는 것까지 다 해보고 안되면 과감히 포기하고 안하는 것이 상책이다.

178. 놀랍게도 많은 사람이 자신이 ‘어떤 방식으로’ 일하고 있는지 모르고 있다. 또한 다른 사람은 다른 방식으로 일하고, 다른 방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모르고 있다. 그 결과 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일한다.

끊임없는 자기 방식에 대한 연구와 남의 방식에 대한 연구. 피드백 과정.

179. 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)’이다.

179. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

180. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.

180. 베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤 자신의 말에 따르면, 그는 실제로 작곡을 할 때에는 스케치북을 한번도 쳐다보지 않았다고 한다. 누군가 “그렇다면 도대체 당신은 왜 스케치북을 사용합니까?” 라고 물으면, 그는 “악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요”라고 대답했다고 한다. 제너럴 모터스를 세계 최대 기업으로 이끈 슬로언은 “회의가 끝난 후 즉각 사무실에 앉아서 회의 시간에 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해 보지 않으면, 그런 뒤 그것을 써놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다. 따라서 나는 이런 편지를 쓰는 것이다.”

결국은 같은 방법이다. 기록이다. 이제 나이가 들다보니 방금 전에 좋은 생각이 떠올랐는데 돌아서니 생각 안나는 것이 부지기수다. 방법은 그때마다 휴대폰에 저장하는 것이다. 습관화가 필요한 부분이다.

181. 내가 사람들에게 “당신은 어떻게 배우는가?”라고 물으면, 거의 대부분의 사람이 그에 대한 대답을 해주었다. 그러나 그 말을 들은 다음 “그(배운) 지식에 기초해서(실제로) 행동하는가?”라고 물으면, 그렇게 한다고 대답하는 사람은 거의 없었다. 그런 지식에 기초해서 행동하는 것은 성과를 향상시키는 데 있어 핵심적인 사항인데도 말이다. 그 지식에 기초해서 ‘행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과(non-perfomance)로 몰아넣는 것이나 다름없다.

가장 중요한 부분이다. 어떤 분야든 공부를 하고 책을 읽으면 거기에 맞게 행동해야 하는데 책, 공부 따로 행동 따로는 아무것도 얻지 못한다. 행동화.

184. 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.

185. 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”

186. 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람 - 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다

8장 시간을 관리하는 방법

187. 지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 풀발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

188. 시간 관리를 위한 3단계 프로세스

1. 시간을 기록한다. 2. 시간을 관리한다. 3. 시간을 통합한다.

188. 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

191. 효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

193. 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.

213. 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

9장 중요한 일에 집중하라

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 비결이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

216. 집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기 어렵기 때문이다.

변경연을 하면서 다른 독서모임을 하고 있다. 할수 있겠다는 생각으로 시작했는데 갈수록 너무 어렵다. 여기도 잘 안되고 저기도 잘 안되고.

226. 집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 자식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제 4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10장 효과적인 의사 결정 방법

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다.

230. 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.

232. 효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 질문은 다음과 같다. “이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?” “이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?” 일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.

236. 의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

251. 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

회의를 많이 해봤지만 대부분 이런식이다. “다들 동의하시죠? 조용하다. 그러면 동의하신걸로 알고 업무를 그렇게 진행하겠습니다.” 다수가 동의하는데 소수가 반대하는 건 상당히 어렵다. 더군다나 우리나라에서는 더욱더.

252. 상상력은 도전과 자극을 받아야 한다. 그렇지 않으면 상상력은 다만 하나의 잠재력으로서 사용되지 않은 채 남아 있을 수밖에 없다.

257. 효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.

11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

262. 그런데 차츰 커뮤티케이션이란 것이 마치 전설상의 동물인 유니콘처럼 쉽사리 손에 잡히지 않는 난해한 것이라는 사실이 증명되고 있다. .... 어찌됐든 오늘날 조직 내에서 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않고 있는 것만은 분명한 사실이다.

저자의 표현처럼 정말 조직내 소통은 요원하기만 하다. 전직 대통령의 청와대에서도 소통이 안 이루어지는데 조직에서야 더 어렵지 않을까. 그렇지만 불통의 결과는 다 보지 않았나. 소통없는 조직의 미래는 머릿속에 그려지지 않나.

267. 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떤 논리도 필요없는 순수한 ‘경험의 공유’일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

271. 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식’이다.

12장 정보 중심 조직의 특성

274. 정보 중심 조직이라고 해서 반드시 첨단 ‘정보 기술’을 필수적으로 갖출 필요는 없다. 필요한 것은 “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?”라는 질문을 하는 것이다.

277. 정보 중심 조직은 고도의 자율적 규제 제도를 확립해야 한다. 자율적 규제 제도는 신속한 의사결정과 즉각적인 대응이 가능하도록 해준다. 또한 커다란 유연성과 폭넓은 다양성 두 가지 모두를 가능하게 해준다.

279. 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

281. 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

282. 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 스탈린과 히틀러 그리고 모택동이 그 생생한 증거이다. 알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다

283. 리더십이 카리스마나 성격상의 일련의 특성들과도 관련이 없다면, 그렇다면 도대체 리더십이란 무엇인가? 이 물음에 대한 대답으로 첫 번째 언급할 것은, 그것은 일(work)이라는 점이다. ...... 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다(오직 스탈린과 히틀러 그리고 모택동 같은 틀린 지도자들만이 그런 망상에 사로잡혀 있었다). 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 만약 처칠이 사명과 목표를 명쾌하게 규정함으로써 리더십을 발휘한 모법이라면, 제2차 세계대전 당시 미국의 총사령관이었던 마셜 장군은 책임을 통하여 리더십을 발휘한 모델이었다. 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다

정말 어려운 것이다. 정말 책임져야 할 사안들이 닥쳤을 때 리더의 참모습을 우린 발견할 수 있다. 나는 보았다. 책임져야 할 때 책임지는 사람을 본적이 없다. 일을 할 때도 해결보다는 문제가 있냐 없냐를 항상 먼저 따졌다.

285. 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다.

285. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치 되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

14장 강점을 활용하는 방법

287. 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다.

289. 링컨이 그랜트를 사령관으로 지명하면서 판단 기준으로 삼은 것은 전쟁터에서 검증된 장군으로서의 능력, 즉 그의 강점이었다. 만일 단점이 없는 장군, 예컨대 술을 안 마시는 장군을 고르려고 했다면 그랜트는 지명되지 않았을 것이다. 바로 이렇게 그 사람에게 어떤 단점이 없는가가 아니라, 어떤 강점이 있는가를 판단 기준으로 했기 때문에 링컨이 그랜트를 지명한 것은 아주 효과적인 임명이 될 수 있었던 것이다.

289. 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 강철 산업의 창건자인 앤드류 카네기(1835 - 1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다. 물론 카네기의 부하들이 우수했던 것은 그가 부하들의 강점을 찾아서 그것을 일에 적용시켰기 때문이다. 카네기의 부하들은 모두 하나의 특정 분야 그리고 특정 일에서만 ‘더 우수한 사람’이었다. 그리고 카네기야말로 그들 가운데 가장 효과적인 사람이었다.

290. 효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?” 효과적인 사람은 인력배치를 할 때 한가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다.

298. 우리 모두는 다른 사람에 대해서 ‘전문가’이고, 또 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 그러나 그러기 위해서는 상사의 강점 그리고 그가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다. .. 지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.

15장 경영 혁신의 원리와 방법

301. 혁신을 위한 꼭 해야 할일

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 혁신의 7가지 원천을 철저히 검토하는 것으로부터 시작한다. 7가지 원천은 1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치 3) 프로세서상의 필요성 4)산업과 시장 구조의 변화 5)인구특성의 변화 6)의미와 지각의 변화 7)새로운 지식의 등장

2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다. 바깥으로 나가서 고객, 즉 이용자를 관찰하고는 그들이 무엇을 기대하고 있는지, 무엇에 가치를 두는지, 무엇을 필요로 하는지를 찾아낸다.

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다. 초점이 분산되어 있는 복잡한 혁신은 성공할 수 없다. 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다. 정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 이런 말을 드문 것이다. “이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?”

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

306. 하지 말아야 할 일

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 ‘꼭 해야 할 일’인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다.

3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수도 있다.

307. 성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다. 에디슨은 엄청난 혁신 능력을 갖고 있었음에도 불구하고, 오직 전기 분야에서의 혁신에만 집중했다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에 다음과 같이 자문해 보아야 한다. “이런 기회들 가운데 ‘나’에게 그리고 ‘회사’에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가) 소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해줄 것은 어떤 것인가?” 다른 작업도 이 점에 있어서는 마찬가지다. 하지만 혁신에 있어서는 강점을 바탕으로 추진해야 하는 것이 특히 중요하다. 그 이유는 혁신에는 늘 위험이 따르고, 또한 성공하면 지식 면에서나 수행 능력 면에서 매우 큰 보상이 따르기 때문이다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

16장 인생의 후반부를 준비하라

318. 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.

2. 인생이 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행경력(parallel career)’을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 사회사업가가 되는 것이다

320. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생이 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

322. ‘제2의 주요 관심사’는-그저 또 다른 취미로서 머물지 않고-완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다.

그래서 나는 이것저것 해보는 것이다. 배우는 재미도 있고 그동안 못해봤던 것에 대한 욕구도 있다. 그리고 혹시 아나 그것을 하면서 책 표현대로 다른 인생을 만날지.

17장 교육받은 사람이란 누구인가

327. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

330. 지식 사회에서는 교육 받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육 받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.

333. 서구의 전통은 여전히 세계의 중심에 있어야 할 것이다. 세계의 교육받은 사람들이 현재에 대처할 수 있기 위해서는 말이다. 미래 사회는 ‘탈(脫)서구’가 될 수도 있고 ‘반(反)서구’가 될 수도 있다. 그러나 미래 사회는 ‘비(非)서구’가 될 수는 없다.

동의하고 싶지 않지만 동의해야 하는 부분.

334. 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

340. 우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다.

344. 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나아가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

347. 때때로 변화 - 큰 변화든 작은 변화든 간에 - 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

354. 나는 열세 살이 되는 해에 어느 선생님으로부터 종교과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

부록 정보 혁명 이후의 지식 근로자

359. 정보 혁명을 가속화 한 것은 ‘정보’ 그 자체가 아니다. 전자 상거래이다. 전자상거래를 가능하게 한 것은 인터넷 사용의 폭발적인 증가이다. 인터넷을 전세계적으로 상품과 서비스를 유통시키고, 그리고 놀랍게도 전문가와 경영자인 구인구직에도 이용되는 하나의 중요한, 아마도 궁극적으로는 가장 중요한 통로가 될 것이다.

361. 지금의 정보혁명은 1820년대 초기의 산업 혁명과 같은 단계에 와 있다고 할 수 있다. ... 오늘날 대부분의 사람이 경제 역사상 정보 혁명만큼 빨리 진행되고 또한 많은 영향을 미친 것은 없다고 생각한다.

365. 철도는 산업 혁명을 일으킨 진정한 혁명 요소였다. 왜냐하면 철도가 새로운 경제의 장을 열었을 뿐만 아니라, 내 식으로 표현하자면, ‘심리적 지리(mental geography)'를 급속히 변화시켰기 때문이다. 철도로 인해서 인류 역사상 처음으로 사람들은 진정한 이동 능력을 갖게 되었다. 또한 철도는 역사상 처음으로 일반 사람들의 시야를 세계로 확대시켰다

366. 철도가 등장하기 이전까지 프랑스는 서로 고립된 지역의 집합으로서 오직 정치적으로만 통합되어 있었다. 미국의 서부를 창조하는 데 있어서 철도가 했던 역할은 미국 역사에서는 상식으로 되어 있다.

378. 영국이 미국, 독일에 비해 강대국으로서 뒤처진 주된 이유가 경제적인 것도 기술적인 것도 아니라는 주장은 다들 인정하는 사실이었다. 주된 이유는 사회적인 것이었다. 영국은 사회적으로 기술자를 높이 평가하지 않았다. 기술자는 절대로 ‘신사’가 될 수 없었다. 사실 어떤 나라도 ‘과학자’를 영국보다 우대하지는 않았다. 반면에 기술자들은 ‘장사꾼’지위에 머물러 있었다.

우리나라도 별반 다르지 않다. 이제야 인식이 바뀌어가고 있지만 아직 많이 부족하다. 돈이 당장되는 것에만 혈안이 되어 있다. 항상 강대국의 틈바구니에서 우리가 처한 과거를 돌이켜보면 기술이나 과학이 우리가 그들에게 의존하지 않고 독자적인 생존력을 확보할 수 있는 유일한 방법이지 않을까.

379. 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조(social mind set)가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다 - 마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 ‘장사꾼’에서 ‘기술자’ 혹은 ‘엔지니어’로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다.

381. 지식에 기초한 이런 산업들의 성과는 지식 근로자로 하여금 매력을 느낄수 있도록 해주고 동기를 부여함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직들에 달려 있다. 이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 달성되어야만 한다.

옮긴이의 글: 지식 생산성 향상을 위한 지침서

382. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.

383. 21세기를 살아갈 사람들-그가 정부에 근무하든, 종교 단체의 관리자이든, 군대의 장교이든, 사회단체에 근무하든, 프리랜스든 간에 성과를 올리고 목표를 달성해야 하는 지식근로자 모두-에게 제시하는 ‘지식 생산성 향상을 위한 지침서이다.

384. 드러커에게 “박사님의 친구들은 대부분 은퇴하셨는데, 박사님은 언제 은퇴하시렵니까?”라는 질문을 한 적이 있다. 그러자 그는 “I have no desire to retire”. 이 책을 읽는 사람들은 모두 드러커가 어떻게 그 긴 세월 동안 스스로-그 자신이 그려내고자 하는 인간의 모습인-효과적인 지식 근로자(effective knowledge worker)가 될수 있었는지를 배우게 될 것이다. 이것이 바로 지식이 현대 사회에서의 유일한 생산요소임을 간파한 지식 르네상스인 피터 드러커가 우리에 대해 갖고 있는 소망이다.

3. 내가 저자라면

보완이 필요한점(독자의 눈으로- 이런 내용은 아쉬웠다, 이런 부분은 이해가 안됐다 등 등)

1. 이 책의 발행연도를 보았다. 2001년이었다. 그 당시에 봤으면 신선한 충격이었을 것이고 용어자체도 신기해했을 것이다. 2017년에 이 책을 보니 물론, 몰랐던 부분도 있지만 대부분 한번씩을 들어본 적이 있는 내용이었다. 드러커는 세상을 떠나 더 이상 이 책의 개정판은 못 보겠지만 그의 시각으로 바라본 오늘날과 다가올 미래가 보고 싶어진다.

2. 주로 조직의 관점에서 쓰여졌다. 그 당시는 1인 기업이 활성화되지 않아서 그랬을 수도 있을 것이다.그래서 조금 아쉽다. 조직의 관점이 아닌 1인 기업과 조직에 속하지 않은 개인을 위한 내용이 들어 있었으면 좋았을 것 같다.

이 책의 장점(독자의 눈으로- 이 부분이 이래서 좋았다, 이런 점이 이 책의 미덕이다 등 등)

출간한지 16년이 지났음에도 불구하고 절판이 되지 않고 팔리고 있다는 것은 그만큼 이 책의 가치를 증명되고 있는 것이다. 저자를 좋아해 몇 권의 책을 읽어서 용어가 익숙했지만 그래도 이제는 당연시 되는 지식근로자에 대해 정확한 개념을 정립할 수 있었다. 조직에 관한 이야기가 대부분이지만 이는 개인에게 확대해석할 수 있는 부분이고 개인이 조직에서 준비해야 할 것들이 무엇인지 얘기해준다. 그리고 어쩌면 이 책도 자기계발서 중에 하나이다. 가장 좋은 저자는 책에 나오는 내용대로 삶을 살았고 그의 주장이 사실인지를 저자가 보여주는 것인데 그런 측면에 있어서 그가 진정한 표본이다. 96세까지 은퇴를 하시지 않았고 그가 늘 얘기하는 지식 근로자의 참모습을 보여주었다.

그리고 이 과정을 통해 알게되었지만 공헌이라는 말이 인상적이다. “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다.(139페이지). 일을 함에 있어서 성공도 좋지만 공헌에 대해 생각해볼수 있는 좋은 기회였다.

내가 저자라면 이렇게(저자의 눈으로- 내가 저자라면 이 책에서 아쉬웠던 점을 이렇게 해결하겠다)

저자는 책에서 밝혔듯이 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택해서 공부한다고 했다. 그 주제는 통계학, 중세학, 일본미술, 경제학 등 매우 다양했다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것이지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다고 한다. 그런 식으로 저자는 60여년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 지식을 쌓을 수 있도록 해 주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대한 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해준다고 얘기했는데 나는 이 부분에 관심이 많이 간다. 그래서 구체적으로 어떤 분야를 공부했고 어떻게 공부를 했으며 그 성과로는 어떤 것이 있었다라는 식의 내용이 들어갔으면 좋았을 것 같다.