*위대한 나의 발견:강점혁명-마커스 버킹엄, 도널드 클리프턴 지음. 박정숙 옮김. 청림출판. 2008

1. 저자에 대하여
"인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고 나지 못한데 있는 것이 아니라, 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한 데서 오는 것이다.(벤자민 프랭클린)"  

이 책의 초반부에 저자는 강조한다. 약점을 보완, 강점으로 전환하는 데 사용하는 에너지는 모두 쓸모없는 짓이라고. 또한 저자는 말한다. "이 책을 쓴 목적은 모든 조직에서 강점혁명이 일어나게 하는 데에 있다. 이 혁명의 중심에는 매우 단순한 한 가지 원칙이 자리잡고 있다. 뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라, 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다."

저자 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 베스트셀러 작가이며, 매니지먼트 분야의 전문가이다. 영국에서 출생했고 1987년 사회, 정치과학 석사로 캠브리지 대학을 졸업했다. 대학교 졸업 뒤 갤럽에서 일했는데 갤럽에서는 17년 동안이나 리더십 프로젝트를 이끌었다. 이 프로젝트는 유능한 관리자와 효율적인 조직의 특성을 규명하기 위한 것이었다.
마커스 버킹엄은 프로젝트 결과를 바탕으로 베스트셀러 두 권을 집필했다. 그 중 한 권이 도널드 클리프턴과 함께 쓴 ‘위대한 나의 발견:강점혁명(Now, Discover Your Strengths-2001)’이고 또 한권은 커트 코프만과 같이 집필한 ‘사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자(First, Break All the Rules-1999)’이다.
뉴욕 타임스, 포춘 등의 매체에 글을 연재하고 있으며, 조직의 생산성과 리더십 관리라는 주제로 컨설턴트와 저술가, 강사로 활약하고 있다. 마커스 버킹엄은 개인의 인생에서 약점은 아무 것도 낳지 못하므로 약점을 보완하려고 애쓰지 말라고 말한다. 약점을 보완하기보다는 자신의 강점을 기반으로 살아야 한다고 말한다. 강점에 초점을 맞추면 개개인들이 지속적인 성공을 만들어낼 수 있다는 것이 그의 지론이다.

도널드 클리프턴(Donald O. Clifton)은 강점 심리학의 기초를 확립했다고 한다. 클리프턴은 미국 네브래스카-링컨 대학에서 교육심리학을 가르쳤다. 1969년 교수직을 그만 두고 경영컨설팅회사인 SRI(Selection Research Inc)를 설립한다. 이 회사는 직원 고용, 매니지먼트 리서치, 서베이 리서치 등의 분야에서 명성을 쌓아 포춘 500대 기업 등의 서비스를 제공했다. 1988년 SRI는 갤럽을 인수한다.
클린프턴은 갤럽의 사장을 역임하면서 스트렝스 파인더(StrengthFinder)의 개발을 주도했고 스트렝스파인더로 사람들이 재능을 발견하는데 큰 도움을 주었다. 사람들이 다양한 재능을 발견하는데 큰 역할을 한 ‘긍정심리학의 선구자’로 불린다. 인간의 강점을 활용하기 위한 강점심리학의 기초를 확립해 2002년 미국 심리학회에서 ‘강점심리학의 아버지’로도 불렸다. 강연과 세미나 등으로 대중과 많은 접촉을 했고 전문지에 기고하는 활동도 활발하게 펼쳤다. 2003년 작고했다.
저서로는 마커스 버킹엄과 함께 집필한 ‘위대한 나의 발견:강점혁명(Now, Discover Your Strengths)’ ‘당신의 물통은 얼마나 채워져 있습니까?(How Full Is Your Bucket?)’ 'Positive Strategies for Work and Life' 'SterngthsQuest' 등이 있다. 

모든 인간은 그 개인적 차별성과 존엄성 때문에 중요하다. 어느 누구 하나 중요하지 않은 사람은 없는 것이다. 이런 각가의 사람들은 태어날 때부터 무언가 자신만의 재능을 가지고 나왔다는 것이 저자의 전제사항이다. 자신이 가지고 태어난 그 재능을 찾아내 닦고 키우고 제대로 성장시킬 수만 있다면 그 사람은 그것을 강점으로 한 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다. 그것이 진정 자신을 위한 삶이요, 내면이 원하는 삶이자, 본인의 소명대로 사는 삶일 것이다. 

어느 누구든 자신의 재능을 찾아내기란 여간 쉽지가 않다. 그래서 어렸을 때부터 모든 사람이 자신의 재능을 찾을 수 있도록 하는 사회적인 시스템이 만들어져야 할 것이다. 그 시스템안에서 또한 자신의 나름대로의 방법으로 찾아내려는 각고의 노력을 해야 할 것이다.

나는 나이 40에 그런 노력을 쉴새 없이 했다. 나의 재능을 찾고 검증하기 위해 분주히 밤낮으로 노력했다. 정말로 나를 갈고 닦았다. 나 자신을 찾고 검증하기 위해 내가 기록한 메모의 양도 엄청나다. 매 순간에 나의 장단점에 대해 거의 모든 내용을 내 수첩에 기록했다. 2006년 부터는 PDA폰을 구입해서 파일로 작성 후 컴퓨터와 싱크시켜 컴퓨터 블로그에 옮겨 관리 정리해 오고 있다. 그래서 지금은 어느 누구보다 나 자신에 대해서 그리고 나 자신이 우리 사회의 현재와 미래에 어떻게 쓰임받게 될 것인지에 대해서 깨달았다. 

그러한 결론을 얻어내기 위해서 약 10여년 동안, 어떻게 인재는 만들어 지는가, 인재를 어떻게 활용해야 하는가, 미래에 우리 사회 혹은 국제사회는 어떻게 진행되어질 것인가 등 인재 선발 및 양성에 대해 각종 포럼이나 컨퍼런스 등에 많이 참가해 견문을 넓혔다.

 이 책에서도 말하고 있다.

 '타고난 재능을 정확하게 알아내는 가장 좋은 방법은 여러 실마리를 최대한 이용해서 자신의 행동과 감정을 시간을 두고 관찰하는 것이다. 어떤 프로파일이나 앙케트도 이 방법보다 훌륭할 수 없다. 하지만 대부분의 사람들은 이런 방법으로 자신을 객관적으로 분석하기를 어려워한다.... 재능을 정확하게 파악하려면 어떠한 상황에 대한 무의식적인 반응까지 밝혀낼 수 있어야 한다.'라고 언급한다

2 마음에 들어 온 글귀 

- 추천사 : 강점을 발휘하며 사는 사람은 행복하다.

7 자기 계발은 약점을 보완하는 것으로 인식하는 사람들이 많다. 말을 잘 못하니 웅변학원에 다니고, 글을 잘 못 쓰니 표현력을 기르려고 한다. 가장 성과가 약한 일에 가장 많은 시간과 돈을 투자하는 꼴이다. 자기 계발은 자신의 강점을 발견하고 집중적으로 활용함으로써 스스로를 차별화시키는 것이다.
어떤 사람은 다른 사람의 약점과 강점을 파악하는데 뛰어난 감지력을 가지고 있다. 이런 사람은 사람을 적재적소에 배치하는데 능하다. 어떤 사람은 다른 사람들이 성장하는 것을 돕는 것을 즐겨한다. 교육분야에 탁월한 재능을 가지고 있는 사람이다.~ 어떤 사람은 다른 사람과 깊은 관계를 맺는데 능하다. 속마음과 비밀을 털어 놓기에 적합한 사람이다. 이런 사람은 조직 내에서 좋은 팀워크를 만들어낸다.

9 재능은 서로의 재능을 빛내며, 한 사람은 다른 사람과 짝을 이룸으로써 서로를 빛내줄 수 있다. ~
벤자민 프랭클린은 활용되지 않고 낭비된 재능을 그늘에 놓인 해시계에 비유하였다. 인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고나지 못한 데 있는 것이 아니라 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한 데서 오는 것이라는 말은 옳다.

10 자신의 강점을 발견한 사람은 성공에 접근한 사람이다. 더 나아가 자신의 강점을 강화하고 활용하는 사람은 이미 성공한 사람이다. 자신이 가장 잘할 수 있는 것을 하는 사람, 매일 아침 일어나 그것을 할 수 있는 사람, 그 사람이 바로 성공한 사람이고 행복한 사람이다.

- 서문 : 혁명의 시작은 진정한 나의 발견

11 지난 수세기 동안 인류는 선은 악의 반대라는 믿음 하에 약점과 실패에 집착해 왔다.

 강점에는 강점만의 독특한 패턴이 있다.
- 당신은 매일 강점을 발휘하며 살고 있는가
“뛰어난 기업이 기반으로 삼아야 할 두 가지 가정”

13 뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.

14 "당신은 매일 직장에서 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회를 얻습니까?"라는 질문을 던졌다. 과연 그 질문에 "매우 그렇다“고 대답한 사람의 비율은 몇 퍼센트나 될까? 자신에게 주어진 일을 하면서 스스로 강점을 발휘하고 있다고 느끼는 사람이 과연 몇 퍼센트나 될까?
그 수치는 놀랍게도 20퍼센트에 불과했다. 전 세계적으로 대규모 조직에서 일하는 사람들 가운데 오직 20퍼센트만이 자신의 강점을 발휘하며 일하고 있다고 느낀다는 것이다. 더욱 놀라운 것은 한 분야에서 일한 기간이 길면 길수록, 그리고 전통적인 승진코스를 밟아 높은 자리에 오르면 오를수록 자신의 강점을 충분히 발휘하지 못하고 있는 것으로 느낀다는 점이었다.

17 약점에만 매달려 악순환을 되풀이하는 고리에서 과감히 벗어나 강점을 찾아내 그것을 바탕으로 성과를 올리는 강점혁명을 시작하고자 한다면, 모든 조직은 무엇보다 그 구성원들에 대해 갖고 있는 잘못된 가정을 버려야만 한다. 올바른 가정에서 출발하는 것은 매우 중요한다. 그렇게 하면 그 뒤에 이어지는 모든 것, 즉 직원을 채용하고, 평가하고, 육성하는 모든 일들이 올바르게 이루어 질 수 있을 것이다.

18 대부분의 조직은 그들의 생산자원을 보다 효과적으로 활용하기 위한 프로세스를 지속적으로 가동하고 있는데, 식스시그마나 ISO9000 등이 가장 일반적인 예이다. 마찬가지로 대부분의 조직은 재정자원을 최대한 활용하기 위한 효과적인 프로세스를 갖추고 있다. 경제적 부가가치와 자본 수익률 등이 그 대표적인 예다. 그러나 인적 자원을 효과적으로 활용하기 위한 체계적인 프로세스를 갖춘 조직은 거의 존재하지 않는다.

- 200만 명과 인터뷰하다 -
“캘럽은 어떤 사람들을 인텨뷰했는가?”

23 “인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한다는 데에 있다”

36 버펫을 특별하게 만드는 것은 바로 이런 독특한 행동 방식이다. 먼저 그는 자신에게 맞는 방식이 무엇인지 정확하게 찾아냈다. 아주 많은 사람들이 그것을 찾아낼 생각조차 못하고 있는데 말이다. 그 다음에 그는 자신의 약점을 보완하는 데에 모든 노력을 집중하지 않았다. 오히려 완전히 정반대로 했다. 그는 자신의 타고난 재능을 알아내고 학습과 경험을 통해 더욱 단련시킴으로써 지금의 탁월한 강점들로 형상화했다.

41 강점을 한 가지 일에서 계속해서 행동하는 것이라고 정의 내릴 때 성공적인 삶을 위한 가장 중요한 원칙에는 다음 세 가지가 있다. 첫 번째, 강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. 두 번째,남보다 뛰어나기 위서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닐 필요는 없다. 세 번째, 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다.

59 “어떻게 그렇게 잘 할 수 있을까?”이든 “어떻게 그렇게 오랫동안 할 수 있었을까?”이든, 계속해서 완벽에 가깝게 자신의 역할을 수행하는 사람들을 보면 너무 놀라워서 분석조차 불가능해 보인다. 하지만 물론 강점은 처음부터 완성된 형태를 드러내지 않으며, 한꺼번에 모습을 드러내지도 않는다. 강점은 강점으로 발전할 가능성이 있는 재능이 발전하여 나타나는 것이다. 여러분은 연습과 학습을 통해 지식과 기술을 획득할 수 있다. 하지만 재능은 갈고 닦아야만 강점이 될 수 있다.

60 강점을 개발하는데 필요한 지식은 두 가지이며, 이 두 가지는 전혀 별개의 것이다. 다행스럽게도 당신은 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 먼저 사실에 입각한 지식이 필요하다. 예를 들어 언어를 배우는 단어가 무슨 뜻인지 알아야 한다. 그렇지 않고서는 절대 배우고자 하는 언어를 말할 수 없다. 같은 맥락으로, 세일즈맨은 판매할 상품의 특징을 배우는 데 시간을 할애해야 한다. 이동통신회사의 고객 서비스 담당자는 고객에게 어떤 요금체계를 쓰는 게 이로운지 이해시킬 수 있어야 한다. 비행기 조종사는 콜 사인 프로토콜을 배워야 한다.
강점을 구축하기 위해 필요한 두 번째 지식은 경험적인 것으로 학교에서 배우거나 책을 읽어서 쌓을 수 있는 지식이 아니다. 경험적 지식은 일을 하면서 스스로를 훈련시키고, 배우고, 습득해야 하는 것들이다.

64 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없는 시간을 낭비하지 마라.

65 우리는 변하지 않는다. 단지 재능을 인정하고 그것을 중심으로 삶의 목표를 다시 세우는 것이다. 그러면 우리는 자기 자신에 대해서 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

66 이런 순서는 대중 연설의 가장 기초적인 기술이다.
1. 강연을 시작할 때는 무엇을 말할 것인지 정확하게 밝혀라.
2. 말하려고 했던 것을 말해라.
3. 강연 내용을 다시 한번 상기시켜라.

70 재능이란 일반적으로 ‘태어날 때부터 가지고 있는 특별한 능력이나 소질’이라고 정의된다. 그러나 뛰어난 관리자들을 연구해 본 결과, 강점을 구축하는 한 가지 요소로서 재능의 정의는 더욱 정확하고 이해하기 쉽게 내려져야 한다. 다라서 우리는 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이라고 정의 내렸다. 본능적으로 호기심이 강하다면, 그것은 재능이다. 다른 사람과 경쟁하는 것을 좋아한다면, 이것 역시 재능이다. 매력적인 사람이라면, 이것도 재능이다. 인내심이 강하다면, 그것 역시 재능이다. 책임감이 강하다면, 그것은 재능이다. 반복적으로 나타나는 사고, 감정, 행동, 패턴이 생산적으로 쓰일 수 있다면 재능이라고 할 수 있다.

73 뇌는 거꾸로 성장하는 것처럼 보이는 불가사의한 기관이다. 간장 신장 피부는 모두 성인이 될 때가지 점점 더 커지지만, 뇌는 신체의 다른 조직들과 정반대로 성장한다. 처음에는 매우 빠른 속도로 성장하다 어느 순간에 이르면 성인이 될 때까지 계속해서 줄어든다. 뇌의 가장 이상한 점은 크기가 작아질수록 점점 더 영리해진다는 사실이다. 이러한 뇌의 비밀은 ‘시냅스(synapse)’에 숨겨져 있다. 시냅스란 뇌 세포(뉴런이라고도 불린다)끼리 의사소통을 하기 위해서 연결한 부분을 일컫는다. 뇌 세포 사이를 연결하는 가느다란 줄이라고 생각하면 된다.

79 질문에 대한 답은 그가 당신의 얘기를 귀담아 듣지 않았다거나 고의로 정반대의 행동을 하고 있다는 것이 아니다. 대답은 그는 당신의 눈을 통해 세상을 볼 수 없다는 것이다. 그의 필터는 당신의 필터와는 다르다. 당신이 하는 말을 이해할 수는 있지만 당신의 세계를 볼 수는 없다. 색맹인 사람에게 자주색을 설명하려고 노력하는 모습을 상상해보라. 그러면 상대방의 입장에 대하여 이해할 수 있을 것이다. 아무리 자세하게 설명한다 할지라도 색맹인 사람은 절대 자주색을 볼 수 없다.

81 매순간 이성적인 판단에 이해 의사결정을 내리는 것은 불가능하다. 따라서 본능적으로 행동해야 할 때가 있다. 뇌는 이런 상황에서 천성을 따른다. 즉, 뇌는 가장 저항이 적은 시냅스의 결합, 다시 말해 재능을 좇아간다. 한 가지 선택할 사항이 나타날 때, 당신은 즉시 T1란인 중 하나로 홱 끌려간다. 그리고는 쿵하고 결정이 내려진다. 또 다른 선택, 또 다른 T1라인으로의 여행. 또 다른 결정. 이런 작은 결정들의 합계, 예를 들어 당신이 하루 동안 1000개의 결정을 내렸다고 치자. 이 숫자에 5를 곱해라. 그러면 1주일 동안의 업무량이 된다. 여기에 240일을 곱하면 1년동안 당신이 성취한 내용이 된다. 대략 120만번의 결정이다. 그러면 적어도 이중 대부분은 당신의 재능, 가장 강력한 시냅스가 사용되었을 것이다.

86 강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 갈고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다.

97 동경은 뇌회로 중에서도 두드러진 강력한 회로가 일으키는 자연현상이다 따라서 아무리 극한 상황에 처해 있더라도, 이런 강력한 회로를 갖고 있는 사람이라면 관심을 보여달라는 내면의 외침을 들을 수 있을 것이다. 만일 자신의 재능을 발견하기 원한다면, 그런 외침에 관심을 기울여야 한다.

99 당신에게 학습속도가 유난히 빠른 분야가 있다면 자세히 살펴보아라. 거기에서 재능이나 재능이 될만한 가능성을 발견할 수 있기 때문이다. 

100 정신적인 만족감을 주는, 생산적이며 긍정적인 활동을 찾는 데 성공한다면 당신은 더 나은 삶을 살 수 있다. 우리가 인터뷰한 각 분야의 뛰어난 사람들은, 놀랍게도 모두가 자신의 행동과 성과에 대해서 행복감을 느끼고 있었다. 자신의 업무 중 어떤 면이 가장 즐거운가 하고 질문했을 때 그들의 대답은 한결같았다. 거의 대부분이 어려운 과제를 극복했을때, 자신의 일을 더욱 좋아하게 되었다고 한다. 하지만 우리가 좀더 자세히 대답해 줄 것을 요청했을 때, 그들이 얘기한 어려운 과제는 조금씩 다른 모습이었다.

101 우리가 말하고자 하는 바는 자신이 언제 만족감을 느끼는지 주이 깊게 살펴보라는 것이다. 만일 그것을 알아낼 수 있다면 강점을 발견하는데 한 발짝 더 다가선 것이다.

101 자발적인 반응, 동경, 빠른 학습속도, 만족감은 당신의 재능을 발견할 수 있는 실마리가 된다. 바쁜 일상 속에서, 한 걸은 빠져 나와 귀를 스치고 지나가는 사나운 바람소리를 잠재워라. 그리고 자기 내면의 소리에 귀를 기울여라. 이렇게 한다면 재능을 찾는 일에 집중할 수 있을 것이다.

106 스트렝스파인더의 목적은 강점을 명확하게 밝혀내는 것이 아니다. 강점이 될 가능성이 가장 높은 부분을 찾아주는 것이다 따라서 스트렝스파인더 프로파일은 뒤어난 사람들을 오랫동안 연구한 결과 발견한 34가지 재능의 테마를 측정한다.

128 “나는 사람들에게 ‘뷔자데를 피하자.’라고 말한다. 그러면 사람들은 ‘데자뷔를 잘못 말한 것 아니예요?’라고 묻는다. 그러면 이렇게 대답한다. ‘아니, 뷔자데는 사람은 과거의 잘못을 반드시 반복한다는 뜻이야. 우리는 뷔자데를 피해야 해. 과거를 보고, 무엇 때문에 실수하게 되었는지 분석하고 다시는 같은 실수를 해서는 안돼.’ 당연한 얘기처럼 들리지만 사람들은 대부분 과거를 돌아보지 않고 과거로부터 배울 만한 점을 찾으려 하지 않는다. 그런 사람들에게 ‘뷔자데’는 반복해서 발생한다.”

183 물론 장애물은 있다. 한 가지는 기업의 정책(이것에 대해서는 마지막장에서 자세히 언급하겠다)이며, 또 한 가지 우리의 발전을 가로막는 장애물은 바로 강점을 살리기를 주저하는 우리의 태도이다. 이상한 소리처럼 들릴 수도 있다. 누가 자신의 강점을 살리기를 주저하겠는가? 하지만 그동안 진행해온 조사 결과 놀랍게도 많은 사람들이 강점과 관련된 일에는 신경을 쓰지 않는 것으로 나타났다. 대신 약점에는 기꺼이 시간과 에너지를 바친다.

186 물론 우리 모두에게는 약점이 있다. 어떤 사람들은 무척 쉽게 할 수 있는 일이 다른 사람에게는 너무도 어려울 수 있다. 만일 이런 약점이 강점을 발휘하는 데 장애가 된다면, 어떻게든 대책을 마련해야 할 것이다. 그러나 이런 경우가 아니라면 약점에 기울이는 노력은 실패를 예방하는 것 이상의 효과가 없음을 기억해야 한다. 약점은 탁월함으로까지 나아갈 수 없다. 셀리그먼 교수도 지적했고 우리가 인터뷰한 사회 각계의 우수한 사람들도 지적했듯, 오직 강점을 이해하고 개발해야만 뛰어난 성과를 거둘 수 있기 때문이다.

188 실패에 대한 두려움 또는 타인의 실패를 보면서 느끼는 소소한 기쁨을 모두 없앨 수는 없다. 두 가지 모두 대다수의 사람들이 지닌 본성이기 때문이다.

189 이러한 관점에서 볼 때, 강점을 소홀히 하고 약점에만 관심을 두는 것을 부지런하고 겸손하다고 할 수는 없다. 거의 무책임에 가까운 행동이다. 반대로 가장 책임감 있고, 가장 도전적이고 가장 명예로운 일은 강점으로 발전 가능한 재능을 발견하고 그것을 실현시킬 방법을 찾는 것이다.

189 하지만 때때로 발전하고 때때로 후퇴도 하면서 강점을 구축해가는 것이야말로 진정으로 강해질 수 있는 길이라는 사실에서 위안을 얻어라. 학습, 정진, 다시 행동, 학습, 정진……, 이런 과정은 고되겠지만 강점 개발의 핵심이다. 즉 대담하고, 지각력 있고, 바깥 세상의 의견에 귀를 기울이고, 끊임없는 방해 공작에도 굴하지 말고 강점을 발견하기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다. 다시 칼 융의 말을 인용하겠다. “자기 자신의 존재 법칙에 충실한 것이야말로 인생에서 가장 용기 있는 행동이다.”

190 이제 한마디 경고를 덧붙이겠다. 망상은 금물이다. 이것은 끊임없이 행동하고 끊임없이 실패하지만 그것을 깨닫지 못할 때 발생한다. 자신이 연설에 뛰어나다고 생각하지만 사실은 관객을 이식하지 못하거나 최고의 세일즈맨이라고 생각하지만 왜 고객이 물건을 사지 않는지 궁금해하지 않는 경우, 또는 자신을 이보다 더욱 관리자라고 생각하지만, 자기만 나타나면 직원들이 슬슬 피한다는 사실을 절대 눈치채지 못하는 경우가 여기에 속한다. 그러나 이보다 더욱 위험한 것은 자신이 제대로 하지 못하고 있다는 사실을 어렴풋이 알아차렸지만 자신과 관계없는 일이라고 변명을 늘어놓는 것이다. 망상 더하기 부정은 치명적인 결합이다.

191 우리는 매일매일 강점과 함께 살아간다. 그리고 강점은 으레 있는 것이려니 하고 소중하게 여기지 않게 되었다. 도시에 사는 사람들이 더 이상 사이렌 소리나 경적 소리에 주의를 기울이지 않게 된 것처럼, 강점과 너무 가까이 있다보니 알아차리지 못하게 된 것이다.

193 세상에 대한 당신의 본능적 반응은 특별하다. 그 때문에 당신은 다른 사람들과 다른 것이다. 자신만의 테마가 당신을 특별하게 만든다.

195 직장에서 고전하는 세일즈맨과 유능한 세일즈맨의 차이는 단지 매주 세 번 더 전화하거나 손님들의 기분을 두 번 더 알아차리거나, 대화 중 적절한 순간에 한 번 더 사실을 언급해 주는 데 있다. 부하 직원의 신임을 얻고 모범이 되는 관리자와 평범한 관리지의 차이는 부하직원에게 두세 번의 질문을 하고 아랫사람의 의견을 몇 분 더 경청하는 것에 있다. 직업이 무엇이든, 지속적이고 완벽에 가까운 실행의 비결은 이처럼 미묘한 차이에 있다.
 이런 미묘한 차이를 만들려면 전문적인 지식이 요구된다. 가장 강력한 재능의 테마를 탐구하고 강점을 창조하기 위해서 어떤 식으로 결합되는지 알아야 한다. 이런 식으로 탐구하는 동안, 한 가지 테마에서 다른 테마로 약간 변경하거나 특정한 한 가지 분야에서 지식을 조금 더 깊게 아는 것이 이류에서 일류로 넘어가는 데 필요한 전부임을 갑자기 깨닫게 될지도 모른다.

202 현재의 경향을 관찰하여 10년 뒤에는 어떤 세상이 올지 예측할 수 있는 공상가일 수 있다. 각 가정마다 컴퓨터를 한 대씩 들여놓는 세상이 올 거라고 예견한 마이크로소프트의 빌 게이츠, 그가 바로 이 두 가지 테마를 모두 갖춘 사람이다.

203 다섯 가지 테마가 합쳐졌을 때 어떤 효과가 날지를 생각해라. 그 안에 진정한 자아를 발견할 수 있는 비밀이 숨겨져 있다.

204 성격 테스트는 인간의 성격은 상호 배타적이란 가정 하에 이루어진다. 예를 들어, 내성적인 성향과 외향적인 성향은 상반되는 것으로 두 가지 성격을 모두 가질 수는 없다. 이기적이지 않으면 이타적, 독단적이지 않으면 수용적, 미래지향적이지 않으면 과거지향적이다. 따라서 성격 테스트의 질문 문항은 한 가지 특성에 대해서 플러스 점수가 나오면 반대 특성에 대해서는 자동적으로 마이너스 점수가 매겨지도록 만들어졌다. 만일 실제로는 두 가지 성향을 모두 가지고 있다 해도, 이런 검사 방식으로는 두 가지 성향을 모두 나타낼 수 없다.

205 우리는 타인을 돕는 삶을 실천하지만(신념 테마) 동시에 이기는 것을 좋아하는(경쟁 테마) 교구 사제를 보았고, 혼자서 깊이 생각하는 것을 좋아하지만(착상 테마) 자료와 증거에도 흥분하는(분석가 테마) 마케팅 담당자를 목격했다. 심지어 과거에 대한 열정을 보이지만(맥락 테마) 미래에 대해서도 똑같이 열정을 가진(미래지향) 작가도 발견할 수 있었다. 이런 결합은 모순되어 보이지만 개인을 쉽게 한 가지 타입으로 나눌 수 없는 현실을 반영하기도 한다. 우리는 모두 한 사람 한 사람 독특산 존재다. 때로는 놀랍고, 때로는 화가 날 정도로, 우리는 인간의 이러한 독특한 면을 밝히기 위해서 스트렝스파인더 프로파일을 만들었다. 실제적인 면에서 스트렝스파인더 프로파일은 한 가지 테마를 소유했다는 사실이 절대 다른 테마를 소유하지 못하게 방해하지 않음을 의미한다.

209 당신도 다니엘, 브라이언, 길리언처럼 새로운 지식과 기술을 습득하여 새로운 인생을 살 수 있다. 만일 테마에 갇혀 있다는 느낌을 버릴 수가 없다면 그들의 예를 곰곰이 생각해 보라. 현재 가지고 있는 테마를 부정하지 않고도 기술과 지식을 새롭게 배워 삶의 방향을 바꿀 수 있다. 새로운 테마를 개발할 수는 없지만, 새로운 강점을 개발할 수는 있다는 말이다.

222 마이크는 이러한 자신의 강점을 발견한 후 무대 밖 인생에도 똑같이 적용했다. 학교 운동자, 집으로 가는 차안, 전화로 누군가와 대화를 할 때, 그는 항상 200명의 군중 앞에서 말을 하고 있다고 상상했다. 그 장면을 머리 속에 그리고, 사람들의 얼굴을 떠올리고, 주의 깊게 생각을 정리했다. 그러고 나면 갑자기 술술 말이 터져 나왔다. 그 사건 이후 그의 말더듬이 증상은 완전히 고쳐졌으며, 대학에서, 직장 생활에서, 친구들과 가족들과 함께 있을 때 이제 더 이상 놀림 당하지 않았다.

238 이런 사례들은 역할이 무엇이든 뛰어날 수 있는 방법은 매우 다양하다는 것을 보여준다. 그렇다. 어떤 테마는 어떤 역할에 어울리는 것처럼 보인다. 하지만 흘낏 보기에 가지고 있는 테마 중 역할에 어울리지 않는 것이 있다고 해서, 잘못된 역할을 맡았다고 결론 내릴 필요는 없다. 인간의 강점에 관한 연구 결과, 우리는 “마음만 먹으면 무엇이든 할 수 있다.”라고 오도할 수도 있는 극단적 주장을 지지하지 않는다. 단지 “무엇을 하기로 결정하든 상관없다. 자신이 맡은 일에서 당신의 테마를 사용할 수만 있다면 그것이야말로 가장 성공적인 것이다.”라는 진실만을 주장할 뿐이다. 테마를 강조함으로써 그런 역할이 가능하길 희망한다.

241 뛰어난 관리자가 되려면 어떻게 해야 할까? 명확한 목표를 세워 주어라. 모든 사람들에게 자기가 하는 일의 기본적인 목표를 심어 주어라. 직원들이 잘못을 했을 때는 바로잡아 주어라. 반대로 옮은 일을 했을때는 칭찬해 주어라. 이런 모든 것을 자주, 그리고 훌륭하게 수행한다면 뛰어난 관리자가 될 것이다. 그러나 이것만으로는 실패할 수도 있다. 뛰어난 관리자로 인정받으려면 여기에 한 가지 가장 중요한 요소가 추가되어야 한다. 직원의 재능을 생산적이고 강력한 강점으로 승화시킬 수 있는 능력, 이것이야말로 진정한 관리자의 덕목이다. 이 능력이 부족하다면 아무리 목표를 명확하게 세우고, 업무 목적을 잘 설명하고, 실수를 지적해주고, 칭찬에 능하다 할지라도 뛰어난 관리자가 될 수 없다. 스트렝스파인더의 34가지 테마 중 뛰어난 관리자에게 필요한 테마는 <개인화>이다. 그럴 듯하지 않은가?

244 그가 배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결은 다음과 같다. “배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결이라면 그저 배우 한 사람 한 사람의 성격을 아는 것, 그리고 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것뿐입니다. 그들과 대화를 나눌 때는 그 사람에게 맞는 연어로 말해야 합니다.”

245 어째서 선수마다 다른 책을 골랐을까? 잭슨은 “책을 선물한 것은 내가 그들에게 고마워하고 있으며 한 사람 한 사람에게 특별한 관심을 가지고 있다는 것을 보여 주기 위해서입니다.”라고 대답했다.

245 관리자의 역할도 이와 다르지 않다. 관리자는 직원들 한 사람 한 사람에 관심을 기울여야 한다. 샘 멘데스처럼 직원들의 행동을 주시하고 ‘그들 개개인에게 맞는 언어’를 골라야 한다. 직원마다 기대치도 조금씩 다르게 설정해야 한다. 일을 맡기는 방식, 회사 업무에 대하여 말하는 방식, 실수를 지적하는 방식, 강점을 개발하는 방식, 칭찬하는 방식, 칭찬하는 내용, 칭찬하는 이유 등등이 모두 달라야 한다. 관리자는 직원 모두를 각기 다른 방식으로 상대해야 한다.
너무 힘든 일처럼 들릴지도 모르겠지만 관리자라면 이런 일을 피해서는 안 된다. 직원들은 모두 약간씩 다른 사람들이다. 재능 있는 직원들을 계속 곁에 두고, 모두가 업무를 더욱 훌륭하게 성취하도록 만들고 싶다면 관리자는 그들 개개인이 얼마나 독특한지를 인식하고 이런 독특함을 최대한 이용할 수 있는 방법을 알아내야 한다.

246 사실 관리자가 직원들을 개인화하기 어려운 데는 두 가지 이유가 있다. 첫 번째는 기업내 정책 때문이다. 이미 업무과정이 공식화되어 있고, 능력에 대한 정의도 세밀하게 내려진 대다수의 기업은 직원들 대부분은 같은 능력을 보유하고 있으며, 만일 그렇지 못하다면 동일해질 때까지 교육시켜야 한다는 가정 하에 운영되고 있다. 직원 한 사람 한 사람의 개성을 중시하는 관리자는 그런 기업 내에서는 당연히 눈에 띌 것이다.
두 번째는 모든 직원을 개인화해서 관리하는 일은 너무 많은 시간을 요구한다. 한꺼번에 여러 가지 일을 맡고 있는 관리자가 수십 명의 직원 한 사람 한 사람을 각기 다른 방식으로 관리하는 일은 물론 쉽지가 않다.

300 승진이란 자신의 업무에서 세계적 수준의 능력을 발휘한 사람에게 명성, 존경, 금전적 보상을 해줄 방법을 찾는 것을 의미한다. 조직에서 어떤 직책을 차지하느냐는 상관없이 말이다.

301 강점을 기반으로 한 채용시스템
1. 재능을 평가하는 방식을 중심으로 채용시스템을 만드는 것이다.
2. 각각의 중요한 업무에서 가장 뛰어난 인재를 선발하여 그들을 관찰한 결과를 재능평가 방법에 반영하는 것이다.
3. 관리자에게 재능을 표현하는 언어를 가르치는 것이다.
4. 기업 전체의 테마 프로파일을 구축하는 것이다.
5. 재능과 그에 따른 성과가 연관성이 있는지 조사하는 것이다.

312 두 그룹 중 규모가 큰 그룹에는 업무 절차를 일률적으로 정하고 있는 기업들이 포함된다. 직원이 성과를 높이기까지의 과정을 여행에 비유한다면, 이들 기업은 여행 행로에 초점을 맞춘다. 직원들은 자신의 창조성을 여행 일정을 자세하게 세우는데 소진하고 회사는 직원에게 회사에서 요구하는 길을 걸으라고 지도하고 있다.

314 당신의 기업은 강점을 기반으로 한 그룹에 속하기 위해서 무엇을 할 수 있는가?
첫 번째 단계는 여행의 종착지, 즉 기대하던 성과를 측정하는 올바른 방식을 알아내는 것이다.
두 번째 단계는 직원 개개인의 업무 성과측정기록표를 만드는 것이다.
세 번째 단계는 모든 관리자가 직원 개개인의 강점에 대해서 대화를 나누게 하는 것이다.
네 번째 단계는 관리자들이 직원 한 사람 한 사람을 적어도 4개월에 한 번씩 만난 업무에 대하여 토론한다면, 매일 강점을 활용한다는 질문에 강하게 긍정하는 직원들의 수는 분명 늘어날 것이다.

325 대부분의 조직들은 위대한 통찰력과 엄청난 실수의 위험한 결합 때문에 직원들을 끊임없이 승진시킨다. 위대한 통찰력이란 인간의 모든 동기 중에서 명성에 대한 갈망이 가장 강력하다는 사실을 직관적으로 이해하는 것이다. 프랭크 후쿠야마가 ‘역사의 종말과 마지막 인간’이란 책에서 묘사했듯, 수세기에 걸쳐 가장 현명한 사상가들은 ‘훌륭하고 중요한 사람으로 인정받고자 하는 욕망’을 인간의 본질로 규명해 왔다. 플라톤은 그것을 기개, 마키아벨리는 영광을 얻고자 하는 인간의 욕망, 홉스는 자존심과 허영심, 루소는 자존심, 알렉산더 해밀턴은 명성에 대한 애정, 제임스 메디슨은 야망, 헤겔은 승인, 니체는 붉은 볼을 가진 야수라고 칭했다. 이들 사상가 중 어는 누구도 인간이 이기주의자임을 주장하려 했던 것은 아니다. 단지 인간의 영혼 저 밑바닥에는 존경할 가치가 있는 개인으로 인정받고자 하는 강한 욕망이 도사리고 있으며, 이런 욕망을 얻기 위해 때로는 생명을 무릅쓰기도 한다는 것이다.
이런 사실을 확신시키기 위해 헤겔, 니체, 플라톤까지 들먹일 필요는 없다. 대부분은 그것을 직관적으로 느낀다. 운동장에서의 시시한 말다툼에서부터 억압게 저항하는, 고상한 이념을 받드는 전투에 이르기까지 “인간으로서 당연히 받아야 하는 존경심을 가지고 나를 대접하라!”고 말하는 우리 자신의 도덕적 권위를 느낄 수 있다. 이런 통찰력 때문에 편견은 잘못된 것이고, 인간은 자유로워야 마땅한 존재이며, 누군가를 존경하는 최고의 방법은 더욱 많은 존경을 보내는 것이란 사실을 본능적으로 알게 된다.
최근 한 실험 결과는 이러한 인간의 본성을 무시하면 어떤 결과가 나타나는지 보여 준다. 계급을 없애고 누구에게도 책임을 떠넘기지 않고, 스스로 알아서 관리하는 평등한 팀을 만들었다. 이 팀에서는 모두가 평사원이다. 이론상으로는 멋지지만 명성을 갈구하는 개개인의 욕구를 만족시키지 못했기 때문에 실제로는 실패했다. 모든 인간은 명성을 갈구하며 이런 욕망을 무시하거나 억압하기 보다는 분출할 수 있도록 해주어야 한다. 대부분의 조직이 저지르는 엄청난 실수란 무엇인가? 엄청난 실수는 인간이라면 누구나 같은 종류의 명성, 권력이 가져다주는 명성을 갈망한다고 생각하는 것이다. 20년 전까지만 해도 이는 잘못된 생각이 아니었다. 판단의 자유, 결정의 자유, 행동의 자유가 윗사람의 기분에 따라 변하는 매우 독재적인 사회에서, 유일하게 가치 있는 명성은 다른 사람을 누를 수 있는 것이었다. 20년 전까지만 해도, 대부분의 조직은 중앙집권화 된 명령체계와 지배문화를 가진 매우 권위주의적인 사회였다. 모든 사람들이 가능한 한 빨리 출세의 사다리를 올라가려고 했던 것은 어찌 보면 당연한 결과이다. 그것이 존경받을 수 있는 유일한 방법이었기 때문이다.

328 많은 조직이 직원들에게 권한을 부여할 필요가 있다는 사실을 인식하면서도 여전히 한 종류의 명성, 타인을 지배하는 권력에서 나오는 명성에만 의지하고 있다. 이처럼 명성이 한 가지이다 보니 그것을 손에 넣는 방법 또한 한 가지뿐이다. 업무를 훌륭하게 완수하고 승진하여, 남보다 영향력 있는 권력을 얻어라. 만일 계급조직이 여러 사람에게 여러 종류의 명성을 배분하기 위한 시스템이라면, 이와 같은 조직의 결점은 너무 많은 계급조직을 가졌다는 사실이 아니라 너무 적은 계급조직을 가졌다는 것이다. 그런 조직들은 명성의 부족으로 인해 고통을 받는다.

330 최근에 출판된 ‘게놈:23장에 담긴 인간의 자서전’의 23장에서 매트 리들리는 직장에서의 지위와 건강 사이의 관계를 묘사하고 있다. “장기간에 걸쳐서 영국 공무원 1만7000명을 연구한 결과 믿을 수 없는 결론이 도출되었다 직장에서의 지위를 이용하여 비만, 흡연, 고혈압보다 훨씬 더 정확하게 심장마비를 예측할 수 있다는 것이다. 수위와 같은 낮은 직급의 사람은 그보다 높은 지위인 사무차관보다 심장마비를 일으킬 확률이 네 배 더 높다. 사무차관으로 근무하는 사람이 비만이거나 고혈압, 흡연자이더라도 날씬하고, 담배를 피우지 않고, 정상 혈압인 수위보다 심장마비에 걸릴 확률이 훨씬 더 적었다. 1960년대 실행한 전화회사 벨의 직원 100만명을 대상으로 한 유사한 연구에서도 같은 결과가 도출되었다.”
따라서 직장 내 직무에서 얼마나 많은 명성을 얻느냐가 인간의 건강과 밀접하게 관련되어 있다고 볼 수 있다. 조직이 더욱 많은 명성을 제공하면 할수록, 직원들은 더욱 건강해질 것이다. 신망에 인색하다는 것은 직원들을 더욱 병약하게 만든다. 리들리의 표현을 빌리자면 “당신의 심장은 임금 수준에 달려있다.” 갤럽 자체의 연구 역시 강점을 기반으로 한 조직과 직원들의 건강 사이의 이런 관계를 드러낸다. 약 8000개 사업장에서 19만8000명의 직원들을 메타 분석을 실시한 최근의 설문조사에서, 매일 강점을 발휘할 수 있는 기회를 가진다고 강하게 동의한 직원들은 병가를 더 적게 냈고, 봉급에 대한 불만을 덜 표시했으며, 산재율도 낮았다

3. 내가 저자라면

사람의 성격유형을 분석하는 프로그램에는 여러 가지가 있다. 대표적으로 MBTI, 에니어 그래, DISK 등이 그것이다. 그리고 본 책에서 소개하는 분석 도구인 스트렝스파인더가 있다. 이 책은 스트렝스파인더를 기본으로 쓰여진 책이다.

‘약점을 보완하는데 매달려 악순환을 되풀이하는 고리를 끊어라. 강점을 찾아내 그것을 바탕으로 성과를 올리는 강점혁명을 시작하라‘고 책은 말한다. 흔히 사람들은 자신이 지니고 있는 강점이 남들보다 탁월함을 알고 있다. 그렇기에 강점을 더 키우려고 하지 않는다. 이미 남들보다 뛰어나므로 그것에 신경을 덜 쓰게 되는 것이다. 그래서 강점을 더 키우기보다는 자신의 약점이라고 생각하는 부분에 힘을 기울인다. 일정 부분에서는 강점을 지니고 있으니 약점을 보완하면 전체적으로 강점의 폭이 훨씬 넓어질 것이라고 생각하는 것이다. 맞다. 우리가 지금까지 간과한 것들이다. 약간의 약점을 보완하면 전체적으로 남들보다 나아지게 된다는 착각을 하고 있는 것이다.

그러나 책에서 말하고 있는 바와 같이 약점은 아무리 보완한다고 해도 자신이 지니고 있는 강점처럼 강해질 수 없다고 주장한다. 차라리 자신의 강점을 더욱 더 크게 독보적으로 개발해야 한다고 말한다. 강점이 이미 있다면 그것을 바탕으로 더 큰 성과를 올릴 수 있게 하는 것이 개인의 삶에 훨씬 효과적이라는 것이다.

 게다가 세계적 리서치 회사인 갤럽에서 200만 명을 인터뷰하여 얻어낸 결론이 힘을 더한다. 30여 년 동안 다양한 직종의 사람들을 대상으로 연구한 결과이니 머릿속에서 만들어낸 이론이 아니라 철저히 실생활적인 이론이다. 그렇게 만들어낸 ‘스트렝스파인더 34가지 테마’는 그래서 더 믿음이 간다.
개개인에게 있어서 ‘스트렝스파인더’는 자신이 모르는 강점을 발견하게 해준다. ‘맞아, 나는 이 부분이 예전부터 뛰어 났었어’하고 되돌아보는 계기를 제공하기도 하고 ‘나에게 이런 강점이 있었네’하고 자신을 다시 발견하는 계기가 되기도 한다. 강점을 발견하는데 유용한 도구의 역할을 충실히 한다.
조직관리에서 ‘스트렝스파인더’는 더 훌륭한 역할을 한다. 어느 부서에서든 자신의 역량을 제대로 발휘하지 못하는 직원이 있다면, 관련 관리자들은 책의 저자가 말하는 34가지 테마를 주목할 필요가 있다. 34가지 테마를 바탕으로 한 분석은 조직 속에서 개인의 업무를 효율화시키는데 아주 좋은 방법을 찾을 수 있게 해준다.  

이 책을 통해 얻은 첫번째 느낌은 강점이란 단어에 대한 또다른 시각이다. 그동안 강점이라고 하면 외부로 표출되는 힘을 생각했었다. 그러나 이 책을 보면서 원래 나와 어울리는 수많은 강점들이 있다는 것을 알았다. 예전에 익히 접해온 것이긴 하지만 지금처럼 섬세하고 강렬하게 다가온 점이다.  

그리고 이 책의 강점은 일단 ‘갤럽과 200만 명의 인터뷰’라는 사실이다. 약점보다 강점에 힘을 기울이라는 ‘강점혁명’의 주장도 이 책의 강점이다.

이러한 책의 강점에도 불구하고 읽는 독자의 입장에서는 만족스럽지 않은 부분도 있다.
우선 사례의 불명확성을 들고 싶다. 성공한 투자자의 대명사로 불리는 워렌 버펫의 사례가 그렇다. 책에서는 버펫이 ‘느긋한 성품, 실제적 사고, 사람을 잘 믿는 성격’이라는 강점을 강화시켜서 주식투자에 성공했다고 말하고 있다. 그러한 강점들을 투자에 적용시켜 성공을 일구어 냈다는 것이다. 그러나 버펫이 20년 전망을 투자에 적용한 것, 회사의 경영자를 보고 투자를 한 것은 그의 강점을 강화한 것이라기보다는 투자 성공을 위한 전략과 철학이 아닐까 생각한다. 
 또한 책에서는 ‘약점을 보완하려 노력을 기울이기 보다는 강점을 활용하는데 더 집중하라’는 요지를 계속해서 강조한다. 그 강조의 정도가 좀 심하다보니 왠지 아쉬움이 든다.

그리고 책에서 예로 들며 테마에 등장하는 인물의 구성이 좀 빈약하다.또한 독자가 그 테마에 해당된다면 '그래서 이 사례를 보고 뭘 어떻게 하라는 말인가' 하는 생각이 들 수도 있다.

실용성의 관점에서도 일부 의문이 든다. 관리자가 기업에서 ‘직원관리에 스트렝스파인더를 활용하는 방법’을 보면 과연 그것이 가능할까 하는 생각이 드는 것이다. ‘직원의 다섯 가지 테마를 알아낸 후 다음 페이지에서 개개인의 테마에 따라 설명한 부분을 읽어라. 부하직원과 관련되어 보이는 몇 가지를 선택해라. 가능하다면 직원들과 선택한 내용에 대해서 토론을 해라. 그리고 함께 내용을 가다듬어라. 그러면 직원 한 사람 한 사람을 거의 완벽에 가깝게 관리하고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다.’는 내용이 있다. 정말 그럴까. 정말 그게 조직에서 가능할까. 이론적으로는 조직관리에 답이 될 수 있을지 모르나, 현실에서는 실현 가능 여부조차 의문스럽다. 아주 구체적으로 보이지만 허상일 수도 있다. 실현하기 어렵다면 탁상공론일 뿐이다. 한 사람 한 사람의 테마를 알아내는 것도 쉽지 않은 일이지만, 설사 그것을 안다고 해도 개개인별로 관련된 토론과 정리까지는 거의 불가능해 보인다. ‘그러면 직원 한 사람 한 사람을 거의 완벽에 가깝게 관리하고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다’는 표현은 지나쳐 보인다.

검사도구인 '스트렝스파인더'에 조사를 왜 한 번만 하도록 했을까 하는 부분도 아쉽다. 물론 조사에 대한 상관신뢰도에 차이가 있기 때문일 수도 있겠지만 한 번은 연습 겸 하게 하고, 두번째에 정확하게 하도록 했으면 더욱 신뢰가 가는 결과가 나올 수 있을 것이다.

마지막으로 ‘스트렝스파인더’에 관한 설명을 줄이고, 책을 읽는 개개인이 고개를 끄덕일 수 있는 사례를 담았으면 좋았을 것으로 보인다. 책을 덮었을 때, 진정한 ‘나’를 발견하도록 말이다