어느 조직이든 묻지도 따지지도 않고 뽑아 놓고 볼 인재, 기존의 채용패러다임으로는 절대 뽑지 못할 인재, 현재는 물론 AI시대와 백세시대에 꼭 필요한 인재는 누구인가?
(제가 답을 제시하는 것보다 더 뛰어난 방법있으면 제시해 보시라.) ㅎㅎ
신바람나서 창조적으로 일하는 분위기를 만들며, 의사결정 등 결정적인 순간에 입체적사리분별력을 발휘하여 회사를 도약시키는 사람, 그리고 자신은 물론 함께 하는 분이 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 되게 할 사람이라 필자는 (거의)확신한다.
2부. 혁흥력(필자의 신조어)
1. 정의: 몸과 마음을 다해 혁신革新하여 마음까지 뿌듯(興)한 ‘고성과’를 창출하는 능력. 모든 조직의 바탕이 됨과 아울러, 그 위에서 동료들이 맘껏 자신의 꿈과 끼를 펼칠 수 있도록 하고, 결정적인 순간에 리더들이 편향에 빠지지 않도록 하게 함으로써 최고의 성과를 내는 역량.
2. 혁흥력의 가치(기대효과)
(1) 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다(인류역사상 인간재능의 재해석/대전환)
(2) 신바람나서 창조적으로 일하는 문화 만들기.
(3) AI시대, 백세시대에 강력한 대항마.
(4) 선진국 진입의 문턱에 있는 나라(한국 등)에 꼭 필요한 역량.
(5) 단점이 많아 의욕이 저하된 많은 분들에게 희망의 빛.
(1) 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다. (요약 설명)
자신은 물론 함께 하는 타인까지도 나이가 자연스레 경쟁력이 되게 하도록 일을 하고 삶을 살아가도록 하는 사람이다. 아래의 3요소 모두를 갖추면 이런 강력한 역량을 갖게 될 것이다. 물론 입체적사리분별력만을 갖추기만 해도 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다.
필자는 이런 역량을 갖춘 사람은 묻지도 따지지도 않고 뽑을 인재 정도로 본다. 우리는 고민하고 궁리해 그런 인재를 찾아내야 한다. 신뢰가 탄탄해서 조직의 3% 소금형 역할을 하기도 하고 통찰력이 있어 입체적인 사리분별력이 있고 혁신지수가 높은 그런 인재 말이다. 그런 인재는 매우 드물다. 재야의 고수일 수 있다. 그런 인재를 뽑으면 조직은 신바람 나서 창조적으로 만드는 문화로 재탄생할 수 있다. 또한 회사의 부도위기 등 결정적인 순간에 통찰력을 발휘해 CEO가 지혜로운 의사결정을 할 수 있도록 도울 것이다.
지금의 프레임으로는 그런 인재를 알아보기가 매우 힘들겠지만, 그런 인재를 뽑을 고민을 해야 한다. CEO나 채용담당관이 기존의 프레임을 내려놓지 않으면 그런 인재를 알아채지 못한다. 그런 인재는 깊이가 있기에 시냇물에서 고기 낚듯 해서는 안 된다. 바다로 나가 포경선을 준비해 인내와 끈기를 갖고 잡아야 한다.
이 부분은 매우 심도가 있기에 나중에 별도로 설명하겠다.
3. 혁흥력 구성 3요소
(1) 휴먼글루형 역량
조직의 신뢰와 시너지를 책임질 소금형 인재를 뽑아야 한다. 이는 마음을 새롭게 발아發芽시키고 개안開眼하는 것이다. 타인을 위한 마음이 깊은 곳에서 우러나는 데에서 출발한다. 배려하는 깊은 마음에서 시작하며 최종단계에 다다르는 것이 휴먼글루다.
지금 조직에서 가장 중요한 것이 무엇일까? 자연의 숲처럼 사람들이 맘껏 자신의 역량을 펼칠 수 있는 인간숲이 아닌가 한다. 자신보다 함께 하는 분들이 더욱 잘 되도록 하는 것에 기쁨과 만족을 얻는 유형의 인재다. 바로 조직에서 휴먼글루 (HumanGlue), 꿀벌, 윤활유 역할을 할 수 있는 이들이다. 구성원 사이에서 윤활유 역할을 하여 마음과 생각을 접착시키는 실행력을 갖춘 사람이다. 바닷물을 썩지 않게 하는 3%의 소금처럼 사람조직에서도 소금형 인재가 반드시 필요하다. 이런 사람들이 탄탄한 바탕이 되게 하고 그 바탕 위에서 나머지 사람들이 협력한다면 조직 자체를 조화롭고 유기적인 ‘인간숲‘처럼 만들 수 있다.
이들은 동료들의 감성을 자극하여 그들을 발전시킨다. 구성원들을 성숙하게 한다. 또한 조직을 신바람 나서 창조적으로 일하는 곳으로 만든다. 구성원 모두가 자기만의 역량을 제대로 발휘하기 위해서는 이런 유형의 리더가 있어야 한다. 사람들의 속마음까지 후련하게 토로할 수 있는 분위기(신기정伸己情)를 만들 소금형 리더를 뽑아야 한다. 대부분의 조직에서 이런 유형의 리더가 얼마나 있는지 자문해 봐야한다.
2) 입체적 사리분별력
핵심적인 리더가 갖추어야 할 역량중 가장 중요한 역량이다. 생각이 열리면 입체적사리분별력이 생긴다. 물론 이 능력에 대해 이야기하면 사람들은 냉철함을 생각한다. 당연하다. 그러나 여기서는 아니다. 위의 휴먼글루가 있기 때문이다. 여기서는 감성을 바탕으로 한 이성능력이다. 휴먼글루능력은 좋은 분위기를 조성할 수는 있다. 그러나 결정적 순간에 실수를 하거나 매우 중요한 사안에 대하여 지혜로운 판단이나 의사결정에 실패한다면 그동안의 노력이 물거품이 되 버릴 것이다. 이럴 때 필요한 것이 입체적 사리분별력이다.
이는 사물이나 사안을 판단하거나 의사결정을 할 때 상하좌우 그리고 앞뒤를 입체적으로 보면서 이치에 맞는 결정을 하는 분별능력이다. 즉, 본질과 핵심을 통찰하고 예지력을 발휘하여 무형의 가치를 유형화 할 수 있는 역량이다.
입체적 사리분별력은 CEO를 포함한 리더들의 핵심역량이 되어야 하는데 현실적으로 이를 갖춘 리더들이 얼마나 되는지 의문이다. 이들의 능력 여부에 따라 회사가 도산하기도 하고 도약할 수도 있는데 말이다. 조직 성장의 속도를 가속화하고 지속 가능한 위대한 기업을 꿈꾼다면 이런 능력을 가진 이들이 핵심적인 리더가 되어야 한다. 이들은 남다른 역량을 가진 인재를 알아보고 그들을 적재적소에 활용할 안목을 가졌을 뿐만 아니라 중요한 합의 도출이나 의사결정시 입체적이고 지혜로운 판단으로 결정적인 역할을 해낼 것이다.
3) 고차원의 혁신능력
조직구성원의 사고방식과 습관 자체를 혁신할 수 있는 능력이다. 마음과 생각이 모두 열리면 깊은 혁신능력이 생긴다. 휴먼글루 역할로 조직 안에서 훌륭한 분위기 조성은 가능하지만 보다 더 창조적으로 일하게 만들기는 어렵다. 따라서 새로운 차원의 혁신능력이 요구된다. 기존의 품질, 프로세스, 시스템을 대상으로 하는 기능적 차원의 혁신을 말하는 것이 아니다. 조직 구성원 모두의 일하는 사고방식과 습관을 근본적이고 본질적으로 혁신하여 기능적 차원의 혁신이 자연스럽고 건강하게 지속되게 만들어야 한다. 조직 문화가 혁신되는 차원이다.
CEO를 비롯한 모든 계층간의 틈을 찾아내고 서로 다른 강점을 가진 이들로 하여금 이 틈을 메울 수 있는 조직을 만들어야 한다. One for All, All for One의 사고방식과 습관이 자연스럽게 체화된 조직만이 지속가능한 혁신능력을 보유할 수 있다. 우선 채용할 때부터 이런 유형의 사고방식을 가진 인재를 뽑아야 한다. 개인역량만을 우선시 해왔던 기존의 패러다임을 유지하는 한 더 많은 조직 구성원의 잠재역량을 희생시키는 일이 반복될 것이기 때문이다.
명심해야 할 것은, 직원의 단점을 찾아내고 조직의 틈을 찾아낸다는 것이 부정적이 되어서는 안 된다는 것이다. 직원들이 힘들어 하고 안타까워하는 부분을 찾아 보완해 나아가야 한다는 뜻이다. 그것의 결과는 조직이 더욱 성장하면서 조직원은 행복과 기쁨으로 이어져야 한다는 것이다. 모두가 즐겁고 행복하게 하는 것이 최종 목표가 되어야 한다.
개인기보다는 협업에 능하고 다른 구성원의 부족한 점을 서로 보완해줄 수 있는 사고방식과 습관이 체화되도록 인재육성과 교육정책이 혁신되어야 한다. 조직의 성장과 발전이 조직 구성원의 성공과 행복과 분리되지 않고 자연스럽게 연결되는 조직으로 가는 지름길이다.
4. 혁흥력 터득 요인
많은 단점을 보완하기 위해 고군분투와 절차탁마切磋琢磨를 거듭한 결과 큰 강점으로 승화된 듯 하다. 탈학습(프레임을 버려야)하면서 새로운 학습을 하려는 지적겸허함과 지적호기심이 매우 중요하다. 그래야 일터에서 뿐만 아니라 삶에서 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 됨.
3부. CEO와 HR전문가들의 안타까운 현실
지금 뿐만 아니라 AI시대에 대비한 강력한 역량이면서도 남들이 힘들어 하고 엄두고 못내는 것들을 필자는 해 낼 수 있다고 강력하게 주장하는데도 관심이 없다. 오히려 이런 저런 핑계꺼리를 내며 회피한다. 자신의 프레임을 넓혀야 하는데 그 반대로 좁히고자 노력한다. 그러니 나이가 자연스레 경쟁력이 되는 것은 말할 것도 없이 나이가 경쟁력이 되는 삶을 걷어차고 있다.
4부. 결어(인재채용의 뉴패러다임)
혁흥력을 갖춘 사람이, 현재는 물론 미래에 꼭 필요한 인재다. 문제는 이런 능력을 알아보는 사람이 없다는 것! 이런 미래형 인재를 어떻게 뽑을 수 있을까? 일단 채용담당자들이 지금의 채용 패러다임을 내려 놓고 뉴패러다임을 갖춰야 한다. 그러나 이것은 매우 힘든 일이다. 단순히 기존의 방식으로는 안된다. 누군가 그 패러다임을 쉬프트할 노하우를 확실히 갖고 있고 그것을 현장에서 몸소 실천함으로써 함께 하는 분들이 자연스레 동화되고 감화되는 시스템이나 프로세스로 진행해야 할 것이다.
필자는 위의 역량을 갖춘 사람은 묻지도 따지지도 않고 뽑을 인재로 본다. 우리는 고민하고 궁리해 그런 인재를 찾아내야 한다. 신뢰가 탄탄해서 조직의 3% 소금형 역할을 하기도 하고 통찰력이 있어 입체적인 사리분별력이 있고 혁신지수가 높은 그런 인재 말이다. 그런 인재는 매우 드물다. 재야의 고수일 수 있다. 그런 인재를 뽑으면 조직은 신바람 나서 창조적으로 만드는 문화로 재탄생할 수 있다. 또한 회사의 부도위기 등 결정적인 순간에 통찰력을 발휘해 CEO가 지혜로운 의사결정을 할 수 있도록 도울 것이다.
책 준비 중, 요약내용이다.
윤인희 사용설명서(책 제목) 2017.7.6
1부. 인재채용의 뉴패러다임
어느 조직이든 묻지도 따지지도 않고 뽑아 놓고 볼 인재, 기존의 채용패러다임으로는 절대 뽑지 못할 인재, 현재는 물론 AI시대와 백세시대에 꼭 필요한 인재는 누구인가?
(제가 답을 제시하는 것보다 더 뛰어난 방법있으면 제시해 보시라.) ㅎㅎ
신바람나서 창조적으로 일하는 분위기를 만들며, 의사결정 등 결정적인 순간에 입체적사리분별력을 발휘하여 회사를 도약시키는 사람, 그리고 자신은 물론 함께 하는 분이 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 되게 할 사람이라 필자는 (거의)확신한다.
2부. 혁흥력(필자의 신조어)
1. 정의: 몸과 마음을 다해 혁신革新하여 마음까지 뿌듯(興)한 ‘고성과’를 창출하는 능력. 모든 조직의 바탕이 됨과 아울러, 그 위에서 동료들이 맘껏 자신의 꿈과 끼를 펼칠 수 있도록 하고, 결정적인 순간에 리더들이 편향에 빠지지 않도록 하게 함으로써 최고의 성과를 내는 역량.
2. 혁흥력의 가치(기대효과)
(1) 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다(인류역사상 인간재능의 재해석/대전환)
(2) 신바람나서 창조적으로 일하는 문화 만들기.
(3) AI시대, 백세시대에 강력한 대항마.
(4) 선진국 진입의 문턱에 있는 나라(한국 등)에 꼭 필요한 역량.
(5) 단점이 많아 의욕이 저하된 많은 분들에게 희망의 빛.
(1) 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다. (요약 설명)
자신은 물론 함께 하는 타인까지도 나이가 자연스레 경쟁력이 되게 하도록 일을 하고 삶을 살아가도록 하는 사람이다. 아래의 3요소 모두를 갖추면 이런 강력한 역량을 갖게 될 것이다. 물론 입체적사리분별력만을 갖추기만 해도 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 된다.
필자는 이런 역량을 갖춘 사람은 묻지도 따지지도 않고 뽑을 인재 정도로 본다. 우리는 고민하고 궁리해 그런 인재를 찾아내야 한다. 신뢰가 탄탄해서 조직의 3% 소금형 역할을 하기도 하고 통찰력이 있어 입체적인 사리분별력이 있고 혁신지수가 높은 그런 인재 말이다. 그런 인재는 매우 드물다. 재야의 고수일 수 있다. 그런 인재를 뽑으면 조직은 신바람 나서 창조적으로 만드는 문화로 재탄생할 수 있다. 또한 회사의 부도위기 등 결정적인 순간에 통찰력을 발휘해 CEO가 지혜로운 의사결정을 할 수 있도록 도울 것이다.
지금의 프레임으로는 그런 인재를 알아보기가 매우 힘들겠지만, 그런 인재를 뽑을 고민을 해야 한다. CEO나 채용담당관이 기존의 프레임을 내려놓지 않으면 그런 인재를 알아채지 못한다. 그런 인재는 깊이가 있기에 시냇물에서 고기 낚듯 해서는 안 된다. 바다로 나가 포경선을 준비해 인내와 끈기를 갖고 잡아야 한다.
이 부분은 매우 심도가 있기에 나중에 별도로 설명하겠다.
3. 혁흥력 구성 3요소
(1) 휴먼글루형 역량
조직의 신뢰와 시너지를 책임질 소금형 인재를 뽑아야 한다. 이는 마음을 새롭게 발아發芽시키고 개안開眼하는 것이다. 타인을 위한 마음이 깊은 곳에서 우러나는 데에서 출발한다. 배려하는 깊은 마음에서 시작하며 최종단계에 다다르는 것이 휴먼글루다.
지금 조직에서 가장 중요한 것이 무엇일까? 자연의 숲처럼 사람들이 맘껏 자신의 역량을 펼칠 수 있는 인간숲이 아닌가 한다. 자신보다 함께 하는 분들이 더욱 잘 되도록 하는 것에 기쁨과 만족을 얻는 유형의 인재다. 바로 조직에서 휴먼글루 (HumanGlue), 꿀벌, 윤활유 역할을 할 수 있는 이들이다. 구성원 사이에서 윤활유 역할을 하여 마음과 생각을 접착시키는 실행력을 갖춘 사람이다. 바닷물을 썩지 않게 하는 3%의 소금처럼 사람조직에서도 소금형 인재가 반드시 필요하다. 이런 사람들이 탄탄한 바탕이 되게 하고 그 바탕 위에서 나머지 사람들이 협력한다면 조직 자체를 조화롭고 유기적인 ‘인간숲‘처럼 만들 수 있다.
이들은 동료들의 감성을 자극하여 그들을 발전시킨다. 구성원들을 성숙하게 한다. 또한 조직을 신바람 나서 창조적으로 일하는 곳으로 만든다. 구성원 모두가 자기만의 역량을 제대로 발휘하기 위해서는 이런 유형의 리더가 있어야 한다. 사람들의 속마음까지 후련하게 토로할 수 있는 분위기(신기정伸己情)를 만들 소금형 리더를 뽑아야 한다. 대부분의 조직에서 이런 유형의 리더가 얼마나 있는지 자문해 봐야한다.
2) 입체적 사리분별력
핵심적인 리더가 갖추어야 할 역량중 가장 중요한 역량이다. 생각이 열리면 입체적사리분별력이 생긴다. 물론 이 능력에 대해 이야기하면 사람들은 냉철함을 생각한다. 당연하다. 그러나 여기서는 아니다. 위의 휴먼글루가 있기 때문이다. 여기서는 감성을 바탕으로 한 이성능력이다. 휴먼글루능력은 좋은 분위기를 조성할 수는 있다. 그러나 결정적 순간에 실수를 하거나 매우 중요한 사안에 대하여 지혜로운 판단이나 의사결정에 실패한다면 그동안의 노력이 물거품이 되 버릴 것이다. 이럴 때 필요한 것이 입체적 사리분별력이다.
이는 사물이나 사안을 판단하거나 의사결정을 할 때 상하좌우 그리고 앞뒤를 입체적으로 보면서 이치에 맞는 결정을 하는 분별능력이다. 즉, 본질과 핵심을 통찰하고 예지력을 발휘하여 무형의 가치를 유형화 할 수 있는 역량이다.
입체적 사리분별력은 CEO를 포함한 리더들의 핵심역량이 되어야 하는데 현실적으로 이를 갖춘 리더들이 얼마나 되는지 의문이다. 이들의 능력 여부에 따라 회사가 도산하기도 하고 도약할 수도 있는데 말이다. 조직 성장의 속도를 가속화하고 지속 가능한 위대한 기업을 꿈꾼다면 이런 능력을 가진 이들이 핵심적인 리더가 되어야 한다. 이들은 남다른 역량을 가진 인재를 알아보고 그들을 적재적소에 활용할 안목을 가졌을 뿐만 아니라 중요한 합의 도출이나 의사결정시 입체적이고 지혜로운 판단으로 결정적인 역할을 해낼 것이다.
3) 고차원의 혁신능력
조직구성원의 사고방식과 습관 자체를 혁신할 수 있는 능력이다. 마음과 생각이 모두 열리면 깊은 혁신능력이 생긴다. 휴먼글루 역할로 조직 안에서 훌륭한 분위기 조성은 가능하지만 보다 더 창조적으로 일하게 만들기는 어렵다. 따라서 새로운 차원의 혁신능력이 요구된다. 기존의 품질, 프로세스, 시스템을 대상으로 하는 기능적 차원의 혁신을 말하는 것이 아니다. 조직 구성원 모두의 일하는 사고방식과 습관을 근본적이고 본질적으로 혁신하여 기능적 차원의 혁신이 자연스럽고 건강하게 지속되게 만들어야 한다. 조직 문화가 혁신되는 차원이다.
CEO를 비롯한 모든 계층간의 틈을 찾아내고 서로 다른 강점을 가진 이들로 하여금 이 틈을 메울 수 있는 조직을 만들어야 한다. One for All, All for One의 사고방식과 습관이 자연스럽게 체화된 조직만이 지속가능한 혁신능력을 보유할 수 있다. 우선 채용할 때부터 이런 유형의 사고방식을 가진 인재를 뽑아야 한다. 개인역량만을 우선시 해왔던 기존의 패러다임을 유지하는 한 더 많은 조직 구성원의 잠재역량을 희생시키는 일이 반복될 것이기 때문이다.
명심해야 할 것은, 직원의 단점을 찾아내고 조직의 틈을 찾아낸다는 것이 부정적이 되어서는 안 된다는 것이다. 직원들이 힘들어 하고 안타까워하는 부분을 찾아 보완해 나아가야 한다는 뜻이다. 그것의 결과는 조직이 더욱 성장하면서 조직원은 행복과 기쁨으로 이어져야 한다는 것이다. 모두가 즐겁고 행복하게 하는 것이 최종 목표가 되어야 한다.
개인기보다는 협업에 능하고 다른 구성원의 부족한 점을 서로 보완해줄 수 있는 사고방식과 습관이 체화되도록 인재육성과 교육정책이 혁신되어야 한다. 조직의 성장과 발전이 조직 구성원의 성공과 행복과 분리되지 않고 자연스럽게 연결되는 조직으로 가는 지름길이다.
4. 혁흥력 터득 요인
많은 단점을 보완하기 위해 고군분투와 절차탁마切磋琢磨를 거듭한 결과 큰 강점으로 승화된 듯 하다. 탈학습(프레임을 버려야)하면서 새로운 학습을 하려는 지적겸허함과 지적호기심이 매우 중요하다. 그래야 일터에서 뿐만 아니라 삶에서 나이가 자연스레 경쟁력(공헌력)이 됨.
3부. CEO와 HR전문가들의 안타까운 현실
지금 뿐만 아니라 AI시대에 대비한 강력한 역량이면서도 남들이 힘들어 하고 엄두고 못내는 것들을 필자는 해 낼 수 있다고 강력하게 주장하는데도 관심이 없다. 오히려 이런 저런 핑계꺼리를 내며 회피한다. 자신의 프레임을 넓혀야 하는데 그 반대로 좁히고자 노력한다. 그러니 나이가 자연스레 경쟁력이 되는 것은 말할 것도 없이 나이가 경쟁력이 되는 삶을 걷어차고 있다.
4부. 결어(인재채용의 뉴패러다임)
혁흥력을 갖춘 사람이, 현재는 물론 미래에 꼭 필요한 인재다. 문제는 이런 능력을 알아보는 사람이 없다는 것! 이런 미래형 인재를 어떻게 뽑을 수 있을까? 일단 채용담당자들이 지금의 채용 패러다임을 내려 놓고 뉴패러다임을 갖춰야 한다. 그러나 이것은 매우 힘든 일이다. 단순히 기존의 방식으로는 안된다. 누군가 그 패러다임을 쉬프트할 노하우를 확실히 갖고 있고 그것을 현장에서 몸소 실천함으로써 함께 하는 분들이 자연스레 동화되고 감화되는 시스템이나 프로세스로 진행해야 할 것이다.
필자는 위의 역량을 갖춘 사람은 묻지도 따지지도 않고 뽑을 인재로 본다. 우리는 고민하고 궁리해 그런 인재를 찾아내야 한다. 신뢰가 탄탄해서 조직의 3% 소금형 역할을 하기도 하고 통찰력이 있어 입체적인 사리분별력이 있고 혁신지수가 높은 그런 인재 말이다. 그런 인재는 매우 드물다. 재야의 고수일 수 있다. 그런 인재를 뽑으면 조직은 신바람 나서 창조적으로 만드는 문화로 재탄생할 수 있다. 또한 회사의 부도위기 등 결정적인 순간에 통찰력을 발휘해 CEO가 지혜로운 의사결정을 할 수 있도록 도울 것이다.