도서정리 - 블루오션 전략

1. 소감

경영관련 서적은 언제나처럼 여러 가지 생각이 같이 해서 집중하기가 힘들다.
한참을 읽다 보면 머릿속은 이런 아이디어는 사업 속에서 어떻게 진행할 수 있을까 하는 생각이 책을 덮어버리곤 한다.
블로오션 전략은 처음 읽을 때보다는 정리할 때 많은 내용이 그려진 책이다.
더욱이 요즘 블루오션 시장을 찾아내는 것이 경영계뿐만이 아니라 전국적으로 열기로 뒤덮인 느낌이다. 휴대폰, MP3, 반도체 등등 새로운 시장을 열어 나가는 한국의 디지털 산업이 블루오션 시장처럼 느껴질 정도이다.

짐 콜린스의 책과는 조금 다른 느낌이었다.
지속적으로 항상 우수한 산업이 없듯이 지속적으로 항상 우수한 기업도 없다는 대목에서 수긍은 되지만 그렇다고 머리만 끄덕이기엔 조금 답답한 생각이 든다.
항상 우수한 기업이 없다는 것이 아니라 항상 우수한 기업도 산업 환경과 그 구성원 특히 리더의 자질에 따라 항상 우수한 실적을 내지 못할 수도 있기 때문이다.

아마 이 책은 저자의 ‘새로운 시장 공간 창출을 통한 기업 성장론’이라는 연구와 강의들에서 출발한 것 같다.
블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 하는 전략이다.
그래서 블루오션의 창출 기회를 탐색하면 할수록 시장 공간은 확장된다고 한다. 바로 이 확장이 성장의 근원이라고 저자는 말한다.
삼성전자의 비약적 성장의 근원이 여기에서 출발하였다면 그럴 수 있겠구나 하는 느낌도 든다. 최근 몇 년간 삼성전자의 성장은 기존 시장의 경쟁에서의 승자라기보다는 새로운 시장을 개척하고 까다로운 시장진입 장벽을 두텁게 쳐 경쟁자체를 무의미하게 만든 결과라고 보기 때문이다.

‘소비자 코드를 제대로 읽어라’라는 책과 이 책을 함께 읽는 2주 동안 나는 새로운 아이디어를 하나 생각해 냈다.
그동안 먹는장사를 해 와서 그런지 이번 아이디어도 ‘청국장전문 기업’으로 잡아 보았다.
최근 트렌드가 웰빙 개념을 당분간 벗어나지 않을 듯 하고 개인 소비자 시장이 더욱 성장할 것으로 보여졌고, 또한 나와 나의 아내가 잘 할 수 있는 일중의 하나라고 보였기 때문이었다. 특히 아내의 까다로운 성격은 품질에서는 대충대충 하지 않을 것이고 무엇보다도 비용을 최소화할 수 있다는 장점이 있다는 점이다.
‘블루오션 전략’에서 제시한 툴과 프레임워크를 이용하여 청국장 시장의 블루오션 전략을 분석하고 ‘소비자 코드’에서 말한 5개 특성 요소중 지배수준과 차별수준을 찾아내면 대단한 정도의 성장은 아니더라도 소위 먹고 사는 정도는 가능할 것이라고 생각되었다.
철저한 소량 생산과 명품화(?) 추구로 브랜드를 만들어 내면 대를 이어갈 수 있는 가족기업이 될 수 있겠다. 그래서 아내와 이런 얘기를 제법 나눈 시간이었다.

2. 내가 저자라면

번역의 매끄럽지 못한 부분만 제외하면 전체적으로 내용이 참 좋았다는 느낌이다.
독자의 입장 특히 경영자와 리더 그룹에서 본다면 2장의 분석 툴과 프레임워크에 많은 설명을 할애했으면 싶었다.
어디서 많이 본듯한 내용인데 신선하고 꽤 괜찮은 부분이었다.
저자는 효과적인 블루오션 전략은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 것이라고 한다. 기존 산업에서의 경쟁은 필연적으로 리스크를 안고 갈 수 밖에 없다. 다만 그것이 성장이냐 침체냐의 갈림길을 어떻게 정하는가의 문제로 나타날 뿐이다.

‘전략 캔버스’는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임 워크다.
‘4가지 액션 프레임워크’는 새로운 가치곡선 도출에 필요한 구매자 가치 요소 재구축을 위한 전략적 논리와 비즈니스 모델을 창출하기 위한 4가지의 중요한 질문분석이다.
전략 캔버스에서 기업이 현재에서 미래를 읽을 수 있게 하며 동종 업계의 전략적 프로파일을 비교할 수 있게 해 주면 제거-감소-증가-창조의 4가지 분석툴로 만들어져 완성된 불루오션 전략은 ‘포커스, 차별화, 멋진 슬로건’의 세 가지 상호 보완적 우수성을 갖게 된다고 한다. 그래서 더더욱 전략캔버스에 그려진 가치곡선을 잘 읽을 수 있어야 한다고 말한다.

이 내용에 더 많은 시간과 내용을 할애했더라면 정말 독자들의 기억에 오랫동안 남을 명저로 기억되지 않을까?

3. 인용

[3~29p] 1장 : 블루오션을 창출하라

시리크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁을 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.

지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영전략 업무포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다.

블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다. 여기에서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어 내는 것이다.

산업과 조직, 전략적 변수 평가를 통해 블루오션 창출과 포착은 중소기업과 대기업, 경영자의 나이, 매력적 또는 비매력적 산업군의 기업들, 신생업체와 기존의 자리잡은 기업, 산업 참가자들의 능력, 민간기업과 공기업, 기술력 보유 정도, 기업의 국적에 상관없이 누구에게나 가능하다는 것을 밝혀냈다.

전략에 대한 기업들의 접근방식이 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 ‘가치혁신’이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

가치혁신은 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용 절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 생성되는 대량매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다. 즉 차별화와 저비용 동시추구가 핵심방법이다.

블루오션 전략의 6가지 원칙
체계화 원칙
- 시장 경계선을 재구축하라
- 수치가 아닌 큰 그림에 포커스하라
- 비고객을 찾아라
- 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
실행원칙
- 조직의 주요 장애를 극복하라
- 전략 실행을 전략화하라

[31~59p] 2장 : 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

전략캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임 워크다. 이것은 두가지 용도로 활용될 수 있다.
첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다.
둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.

한 산업의 전략캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야만 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.
전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다. 이와는 대조적으로 레드오션과 같은 기존의 전략 논리는 경쟁자들보다 나은 해결책만 제시할 수 있을 뿐이다.

4가지 액션 프레임워크

1) 제거 : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
오랫동안 업계가 경쟁을 해온 요소들 가운데 제거해야 할 것에 대해 생각하게 한다. 종종 이 요소들은 더 이상 가치가 없거나 심지어 가치를 훼손시킴에도 불구하고 당연한 것으로 받아들여져 왔다. 때때로 구매자들이 가치를 두는 것에 근본적인 변화가 있지만 경쟁자 벤치마킹에 노력을 쏟는 기업들은 그에 맞는 대응을 하거나 변화 자체를 인지하지 못한다.

2) 감소 : 업계의 표준이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
경쟁자보다 잘하겠다는 싸움에 몰입돼 제품이나 서비스가 너무 과하게 기획된 것은 아닌지를 규명하게 한다. 기업이 고객에게 과잉서비스를 함으로써 수익으로 연결되지 못하고 비용 구조만 상승시킨다.

3) 증가 : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
업계가 고객들에게 적절한 가치를 제공하지 못해 현 상태 수준의 것을 받아들이도록 강요하는 요소를 찾아내 가치를 증가시키게 한다.

4) 창조 : 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 모엇인가?
구매자를 위한 완전히 새로운 가치의 원천을 발견해 새로운 수요를 창출하고 업계의 전략적 가격정책을 돕는다.

제거와 감소는 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 준다.
증가와 창조는 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 이 4가지 요소들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다.

좋은 전략의 3가지 특징

1) 포커스
모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. 사우스웨스트 항공은 ‘친절한 서비스, 속도, 소도시 간 빈번한 운항’의 세 가지 요소에만 집중함으로써 자동차 여행비용에 맞춘 가격으로 항공료를 책정할 수 있었다.

2) 차별성
경쟁 업체를 따라 잡으려고 반사적으로 기업의 전략을 수립하다 보면, 그 기업만의 독특한 전략을 잃게 된다. 블루오션의 가치곡선은 제거, 감소, 증가, 창조의 액션 적용을 통하여 자신들의 프로파일을 업계의 일반적 프로파일과 차별화했다. 사우스웨스트는 기조 항공업계가 대도시 터미널 집중 방식으로 운항하던 것과 달리 중소 도시 간의 직항 노선을 개척했다.

3) 멋진 슬로건
훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. ‘언제라도 당신 이 원할 때, 자동차 여행 비용으로 비행기 속도 여행을 즐겨라’가 사우스웨스트 항공의 슬로건이다. 멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다. 만약 그렇지 못하면 고객들의 신뢰와 흥미를 잃게 될 것이다.

가치곡선 읽기

1) 블루오션 전략
어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 알 수 있도록 해준다.
한 기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세 가지 기준(포커스, 차별성, 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여 있다.

2) 레드오션에 빠진 기업
어떤 기업의 가치곡선이 경쟁자들과 같은 방향으로 집중되면, 이것은 그 회사가 유혈 경쟁의 레드오션에 빠져 있다는 뜻이다.

3) 투자 회수 없는 과잉 제공
가치곡선이 모든 요소에 걸쳐 높은 수준을 나타내어 시장점유율과 수익성이 이러한 투자에 적합하지 못하다면 회사가 구매자들의 부분적 가치 제공 요소에 치우쳐 과잉 제공을 하고 있는지도 모른다는 것을 보여준다.

4) 일관성 없는 전략
어떤 기업의 가치곡선이 특별한 리듬이나 이유없이 지그재그 등의 형태를 보이면 이 회사는 일관성 없는 전략을 갖고 있다는 것을 뜻한다.

5) 전략적 모순
이것은 회사가 어떤 한 경쟁요소에 많은 투자를 하면서도 그것을 지원하는 다른 요소를 간과하는 것을 뜻한다.

6) 내부 지향적 기업
기업이 산업의 경쟁요소를 분류할 때 고객지향적인가 아니면 내부지향적인가?

[63~108p] 3장 시장 시장경계선을 재구축하라

1. 대안 산업을 관찰하라

대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다.
영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉, 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이 둘은 대체상품이 아니라 대안 상품이다.

기업고객들이 항공편으로 출장을 갈 때 일반 항공사를 이용하는 방법과 법인 전용기를 이용하는 시장이 있음을 알고 이 둘에서 블루오션 전략을 창출하였다.
넷제츠는 일반 항공기와 전용 비행기의 좋은 점은 살리고 다른 요소들은 제거하거나 줄임으로써 고객들이 일반 항공기의 낮은 고정비용(항공권 가격)과 변동비용(유지관리 비용)으로 전용 비행기의 편리함과 속도를 누릴 수 있게 했다.

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 일반적으로 전략적 집단들은 가격과 성과라는 두 측면을 토대로 대략적인 계층이 만들어진다.
기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다.

고급 자동차 시장에서 토요타 렉서스는, 품질은 메르세데스, BMW, 재규어 등 고가 자동차 수준에, 가격은 캐딜락과 링컨 같은 저가 자동차 수준에 근접시킨 상품으로 블루오션을 개척했다.

3. 구매자 체인을 관찰하라

기업 구매 담당자는 비용에 더 큰 비중을 둘 것이며, 실제 사용자는 이용의 편리성에 더 관심을 가질 것이다. 어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.

인슐린 산업에서 덴마크 제약업체 노보 노르디스크는 경쟁으로부터 벗어나, 새로운 관찰을 통해 블루오션을 창출했다. 즉 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환하였다. 노보 노르디스크의 블루오션 전략은 업계의 판도를 바꿨으며 이 회사를 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상시켰다.

많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 갖고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다.

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라
- 블루오션을 창출할 수 있는 통로

여러분의 제품이나 서비스가 사용되고 있는 현장 상황은 어떤가? 그것을 사용하기 전, 사용하는 동안, 사용한 후에는 어떤 일이 일어나는가? 여러분은 그 문제점들을 규명할 수 있는가? 여러분은 보완적 제품이나 서비스 제공을 통해 어떻게 이들 문제점들을 제거할 수 있는가?

영국 찻주전자 산업에서 필립스는 보완적 제품과 서비스 관찰을 통해 차를 끓일 때 가장 큰 문제는 주전자 자체라기보다도 그 안에서 끓여지는 물이라는 보완품에 있다는 것을 발견했다. 문제의 핵심은 수돗물에 들어 있는 석회였는데, 필립스는 물을 따를 때 석회질을 효과적으로 거르는 필터를 주전자 주둥이에 부착하여 다시 강력한 성장의 궤도에 들어섰다.

5. 구매자의 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다.
반대로, 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.

비아그라로 큰 성공을 거둔 제약회사 화이자는 의학적 치료에서 라이프 스타일 향상으로 포커스를 전환했다. 이와 비슷한 사례로, 스타벅스가 포커스를 일용품 커피 판매에서 고객들이 커피를 즐기는 감성적인 분위기로 전환해 커피 산업을 큰 어려움 없이 변화시킨 방법을 생각해보라.

6. 시간 흐름을 고찰하라

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. 시간의 흐름을 고찰함으로써-시장이 현재 제공하는 가치로부터 미래에 제공할 가치까지-미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다.

애플의 아이 튠즈 온라인 음악 사이트는 불법 CD와 불법 음악파일 다운로드 서비스 시장을 합법 음악 다운로드 시장의 70%를 차지하였다.

[111~136p] 4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
-블루오션에 도달하는 전략 기획 프로세스를 어떻게 정렬하고 이 아이디어들을 전략 캔버스 작성에 적용하는 방법

전략 시각화의 4단계

1. 사각적 자각
-‘현재’ 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 자사를 비교하라
- 현재 전략에서 변화할 필요가 있는 부분을 확인하라

2. 시각적 탐색
- 블루오션 창출의 6가지 통로를 탐색하기 위해 현장으로 가라.
- 대안 제품과 상품의 차별화 강점을 관찰하라.
- 어떤 요소들을 제거, 창조 또는 변화시켜야 할지 확인하라.

가장 우선적으로 고려되어야 하는 것은 고객이다. 하지만 거기서 멈춰서는 안된다. 비고객 확보에도 힘써야 한다. 고객과 사용자가 동일인이 아닐 때는, 블룸버그가 했던 것처럼 관찰 범위를 사용자에게까지 확대해야 한다. 또한 사람들과 직접 대화만 할게 아니라 그들의 실제 행동도 관찰해야 한다. 당신 회사 상품과 함께 소비되는 보완적 제품이나 서비스들을 잘 분석해 보면 블루오션으로 나아갈 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다.

3. 사각적 전략 품평회
- 현장 조사를 통해 얻은 통찰력을 기반으로 ‘미래’ 전략 캔버스를 작성하라.
- 고객, 경쟁자의 고객, 비고객으로부터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받아라.
- 피드백을 이용하여 최상의 ‘미래’ 전략 캔버스를 작성하라.

4. 시각적 커뮤니케이tus
- 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포하라.
- 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원하라.

새로운 가치 곡선은 성공적인 전략의 기준을 제시한다. 기존의 전략보다 포커스가 분명하다는 것이다. 그리고 미래 전략이 정해진 후 마지막은 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 잇는 방법으로 의사소통을 하는 것이다.

기업의 전략을 시각화하라

개척자의 정반대에는 안주자가 있는데 이들의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것은 남을 따라하는 ‘미투’사업이다. 일반적으로 안주자는 회사의 미래 성장에 큰 기여를 하지 못하며 레드오션에 빠져 있다.
필자들의 경험을 볼 때, 안주가 수가 많은 산업계일수록 가치 혁신을 하고 신시장 공간의 블루오션을 창출할 수 있는 기회가 훨씬 많다.

[139~157p] 비고객을 찾아라
- 여기서 관건은 블루오션의 규모를 최대화하느냐는 것이다. 새로운 공급 상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춰준다.

갤러웨이 골프는 비고객 관찰로 자사 상품에 새로운 수요를 집결시켰다.
미국 골프산업이 기존 고객 점유율을 두고 싸울 때 캘러웨이는 왜 스포츠 애호가와 컨트리 클럽 회원들이 골프를 택하지 않는가라는 질문을 함으로써 새로운 수요의 블루오션을 창출하였다. 골프공을 보다 쉽게 맞출 수 있도록 헤드를 크게 만든 골프채 빅버타였다.
사람들이 골프를 꺼려하고 피하는 이유에 대한 관찰을 통해 대다수 비고객들이 공통적으로 꼽는 사항을 이해함으로써 캘러웨이는 자사 상품의 새로운 수요를 모두 집결시키는 방법에대한 통찰력을 가질 수 있었다.

[159~195p] 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
-블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비스니스 모델을 구축하는 방법
- 상업적 실행 가능성을 보장하기 위해 블루오션 아이디어를 구체화히고 유효하게 만드는 전략적 시퀀스

1) 구매자 효용성-대다수의 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가? 없다면 그 아이디어를 일단 유보하던지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각하는 것이다.

2) 전략적 가격책정-상품 가격이 최다수의 목표 구매자를 끌여들여 그들이 상품 값을 지불할 수 있도록 책정되었는가?

3) 비용-목표 비용 내에서 제품이나 서비스를 생산하면서 큰 폭의 수익을 낼 수 있는가?
비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다. 고비용이 전략적 가격대에서의 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 그것을 포기하거나 목표 비용에 맞춰지도록 비즈니스 모델을 혁신해야 한다.

4) 장애-전략 아이디어 전개에 있어 도입 장애는 무엇일까?

[199~231p] 7장 조직상의 주요 장애를 극복하라

레드오션 전략과 비교하여 블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 실행상의 장애가 나타난다.

1) 인지적 장애 : 현 상태에 집착하는 조직

목표를 설정해 달성하는 방법은 목표를 목표로만 그냥 계속 가지고 있든지 아니면 목표를 달성하는 것이다.
수치를 이용한 커뮤니케이션의 메시지는 사람들에게 오래 기억되지 못한다. 사람들은 직접 보고 경험한 것을 가장 효과적으로 기억하고 반응을 보이는 것으로 나타난다.
즉, 인지적 장애 요소를 없애려면 수치에 의존하기 보다는 사람들이 변화의 필요성을 긍정적 자극(예:어린이가 아이스크림을 먹는 것)과 부정적 자극(예:어린이가 뜨거운 난로를 만지는 것)의 두 가지 방법으로 직접 경험하게 해야 한다.

뉴욕 경찰청의 브랜튼 청장은 전기하수도(지하철)를 직접 타고 다니게 했다. 또한 소형 순찰차 구입 정책에 반대하기 위해 공단 이사장을 모델차에 태워 불편함을 직접 느끼게 하였다.

2) 자원 장애 : 한정된 자원

적은 예산으로 어떻게 조직의 전략적 이동을 할 수 있게 만들것인가? 더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소를 활용해야 한다. 즉, 핫 스팟, 콜드 스팟, 거래이다.

3) 동기 부여 장애 : 동기가 없는 직원

전략적 변환의 필요성을 알리기 위해 비용과 시간이 많이 들고 진행이 순탄치 않은 성가신 과정으로 이루어져 중대한 전략적 비전은 의도했던 실행으로 이어지지 못한다.
그러나 급소경영 리더들은 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세요소들에 중점을 둔다. 킹핀, 어항 경영, 원자화이다.

4) 정치적 장애 : 기득권층으로부터의 강력한 저항

조직정치는 기업이나 공공 부문의 피할 수 없는 현실이다. 조직이 급소경영을 실행한다 할지라도, 임박한 변화에 저항하게 될 강력한 기득권층이 존재한다.
젊음과 기술은 언제나 연배와 기만을 자신의 편으로 설득할 수 있는가?
가장 뛰어나고 현명한 사람도 정치성과 음모, 책략에게 깜쪽같이 산 채로 잡아 먹힌다.
변화가 더욱 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수 있다. 수호천사 활용, 악마를 침묵시키며, 최고 경영진 층에 모사를 두어야 한다.

[233~251p] 전략 실행을 전략화하라

좋을 때나 나쁠 때나, 조직의 모든 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되어 그것을 지지할 때, 이 회사는 뛰어나고 일관성 있는 기업으로 우뚝 설 수 있다. 전략 실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다.
모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다. 여기에는 ‘공정한 절차’가 ‘당근과 채찍’보다 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요한 변수이다.

공정한 절차는 과연 무엇인가?
사람들이 그 결과 자체를 중요시하듯이 그 결과가 산출된 절차의 정의에 대해서도 중요하게 여긴다고 한다. 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다. 공정한 절차는 절차상의 정의 이론은 경영학적으로 표현한 것이다.
공정한 절파 : 참여, 설명, 기대의 명확성
신뢰와 참여 : 내 의견이 중시된다.
자발적 협조 : 의무적 업무 이상을 한다.
기대 목표 초과 : 자발적 행동