"나는 보고 느낀다 고로 변화한다"

존 코더, 댄코헨 지음 | 김기웅, 김성수 옮김 | 김영사


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

노무현 대통령이 공직사회에 추천한 책 중의 하나로 잘 알려져 있지만 내가 이 책을 접하게 된 것은 순전히 변화경영연구원의 일원이 일독을 권장한 도서였기 때문이다. 하지만 바쁜 업무를 핑계로 차일피일 미루던 차에 마침내 책을 읽어야 할 결정적 계기를 맞이하였다. 올 봄부터 추진한 회사의 표준 프로세스 구축이 일단락됨에 따라 이를 비즈니스 현장에 실제 적용하고 내재화하는 시점이 다가옴에 따라 조직의 변화추진을 본격적으로 고민하지 않을 수 없게 되었다. 대규모 조직의 변화를 추진하는 것은 분명 개인의 변화에 비해 몇 배 어려운 일임에 틀림이 없다. 변화 추진을 담당하고 있는 입장에서 변화의 흐름은 어떻게 진행되는 지, 변화 추진 전략 및 조직 구성은 어떻게 해야 하는지, 변화 추진의 성공적 요인은 무엇인 지에 대한 성찰과 사전 이해가 절실히 요구되었다.

이 책을 읽기 전에는 변화에 대한 논리적인 접근이 구성원들을 잘 설득시키고 변화에 효과적으로 동참시킬 수 있다고 믿었다. 실제로 대부분의 기업에서는 변화를 위해 분석 데이터를 통해 경영진들의 의사결정을 유도하고, ‘우리는 이러이러한 이유로 변화해야 합니다.’라는 당위적인 명제로 구성원들의 참여를 독려하곤 한다. 존 코터는 이런 방법이 비효율적이라고 단언한다. 변화의 중요한 핵심은 사람들의 행동의 변화이며, 변화를 추진하는 가장 효과적인 방법은 사람들의 감정에 호소하는 것이라고 강조한다. 이것이 이 책의 알파요 오메가이다.

그렇다면 왜 변화의 핵심 기술은 보고 느끼는 감정에 있는 것일까? 그것은 첫째 인간의 생물학적 특성에 기인한다고 저자는 설명한다. 감각 중에서 중요한 것 중의 하나인 시각적인 정보는 일단 인지되면 전두엽에 대충 쌓여 있지 않고 두뇌 속 깊이 저장된다. 또한 뇌는 복잡한 분석을 다루는 부위가 인간의 진화 과정 중에서 비교적 후반부에 발달했고, 큰 비율을 차지하는 오래된 부위는 감각의 정보를 곧바로 감정으로 바꾸는데 이 감정이 바로 인간의 행동을 유발하기 때문이라고 한다.

둘째, 정확한 분석만으로는 사람들에게 강력한 동기부여를 강제하기가 어렵기 때문이다. 현실세계에서는 분석 결과로 사람들의 생각을 바꿀 수는 있지만 실제 행동의 변화를 유도하는 경우가 거의 없기 때문이다. 이 책에 나오는 혁신에 성공한 기업들의 변화의 단계는 ‘본다-느낀다-변화한다’ 라는 패턴을 보여주고 있다. 문제점과 비전의 극적이고 가시적인 모습을 보여주고, 스스로 느끼게 해주면 행동의 변화가 발생한다는 것이다. 행동의 변화는 감정이 효과적이다. 동기부여(motivation)란 단어도 감정과 관련된 단어이다.

이 책을 읽으면서 중요하게 깨달은 점은 변화의 8단계를 제시하고 있듯이 변화의 과정은 지난하다는 것을 다시 한번 실감하게 되었다는 점이다. 변화는 결코 하루 아침에 이루어지지 않는다. 어찌 보면 사람들이 변화에 대해 저항을 하는 것은 당연한지도 모르겠다. 변화추진조직이 불안감을 조성하고 변화를 강요하는 미운 오리 새끼처럼 보일 것이다. 따라서 명료한 비전 수립을 통해 구성원들에게 구체적으로 변화의 이정표를 제시해야 하는 점이 매우 중요하며, 궁극적인 변화의 성공을 위해서는 조직문화의 지속적인 혁신이 뒷받침되어야 한다.

개인적으로는 변화 추진에 대해 너무 심각하게 생각하거나 강박관념에 사로잡히지 않으려고 한다. 나도 모르게 꼭 변화에 성공해야 한다는 압박감에 짓눌려 있었음을 고백한다. 이제 ‘변화시켜야 한다’는 의무감보다는 이왕이면 파도를 타듯 변화의 물결에 자연스럽게 동참할 수 있어야 진정한 변화가 가능하다는 믿음을 지켜나갈 것이다. 또한 조직의 변화 추진 경험이 나 자신의 성장을 위한 소중한 경험이 되리라 확신한다.


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

‘기업이 원하는 변화의 리더’의 후속판으로 만들어진 이 책은 구체적인 사례가 많이 포함되어 있다. 한국의 현실과 동떨어진 사례가 일부 소개되고 있으나 실제 기업 현장에서 어떻게 변화가 추진되고 있는가를 성공사례를 보여줌으로써 현실감을 높여주고 있는 점이 이 책의 큰 장점이다.

인간의 감정이 행동 변화의 핵심요소임에는 틀림이 없으나 이를 절대적인 요소로 간주한 듯한 서술은 다소 논란의 소지가 있어 보인다. 나는 저자가 사람의 감정에 호소하는 것이 변화를 일으키기에 상대적으로 쉽다는 것을 말하고자 하는 것으로 판단한다. 감정적인 요소만이 변화 추진의 유일한 요소가 아니라 간과하지 말 것을 강조하는 것이다. 만약 감정만이 행동변화의 방아쇠라면 뚜렷한 신념과 가치관에 의해 행동하는 사람들의 모습은 어떻게 이해해야 하는 가라는 모순에 봉착하게 되기 때문이다.

한편으로 기업 현장에서 이루어지는 수많은 활동은 분석과 논리과정을 통해 이루어진다. 특히 사업 계획과 전략 수립, 예산 편성 등의 과정은 치밀한 분석 작업을 통해 진행되며, 이에 대한 의사결정은 논리적인 판단을 통해 이루어지는 것이 대부분이다. 그렇다면 변화 추진을 하는 조직의 입장에서는 의사결정권자의 설득을 위한 논리적 작업과 구성원들과의 커뮤니케이션을 위한 감정적 작업이 동시에 수반된다. 따라서 변화 추진 주체에게는 일의 과부하가 발생하기 쉬우며 많은 에너지를 필요로 하게 된다. 변화리더에 대한 지속적인 지원과 격려가 성패를 좌우할 수 있다는 생각이 들었다.

이 책을 지니다니엘덕의 ‘체인지 몬스터’ 책과 변화단계 측면에서 비교해 보면, 이 책의 변화단계는 단계라기 보다는 오히려 전략에 가깝다. 위기감을 고조시키고, 변화선도팀을 구성하여 비전을 수립하고 커뮤니케이션을 실시한다는 것은 변화 추진의 전략이라고 할 수 있다. 굳이 단계라고 언급한 것은 진행하는 일의 순서를 염두에 둔 것이라 생각된다. 단계를 제시하고 해당 단계의 특징 및 현상, 해야 할 일 등을 좀 더 체계적으로 제시해 주면 하는 아쉬움이 있다. 그럼에도 불구하고 이 책은 기업의 변화를 추구하는 사람들에게는 좋은 지침서가 될 것이라 믿어 의심치 않는다.


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

가장 중요한 핵심은 언제나 사람들의 행동에 변화를 일으키는 것이고, 변화를 일으키기에 가장 효과적인 방법은 사람들의 감정에 호소하는 것이다. (P7)

변화 전문가는 조직이 변화에 성공하려면 두 가지가 꼭 필요하다고 말한다. 첫째, 변화하려는 방향의 적합성이다. 변화의 방향을 설정하는 데 가장 중요한 것은 비전이다. 변화를 위한 두 번째 조건은 사람들의 생각과 행동을 통해 실현되도록 하는 변화 관리의 노력이다. (P9-10)


[서론 조직의 미래를 위한 변화의 기술]

사람의 감정에 호소하는 어떤 사실을 보여주는 것이 아니라, 사람의 사고를 바꾸려는 의도에서 분석 자료들을 제공하는 것으로는 그들의 행동을 제대로 변화시킬 수 없다는 것이다. (P19)

큰 성공을 이룬 조직들은 새로운 것에 저항하는 변화 거부자들에게 대처하는 방법을 알고 있다. 기회를 포착하는 방법과 위험을 피하는 방법을 알고 있다. 한 번 크게 도약함으로써 더 크게 성공할 수 있는 기회를 갖게 된다는 것도 알고 있다. 꾸준히 조금씩 발전하는 것만으로는 더 이상 충분하지 않다는 것을 알고 있다.

대규모의 변화가 성공하기 위해서는 다음과 같이 복잡한 8단계를 거쳐야 한다. 위기감을 고조시킨다. 역량을 결집하여 변화선도팀을 구성한다. 비전과 전략을 새로이 정립한다. 비전과 전략을 효과적으로 조직 내에 전파한다. 변화 전략의 실행에 장애가 되는 요인을 제거한다. 단기간에 이룰 수 있는 일차적인 성과를 달성한다. 변화의 물결을 지속적으로 전파한다. 마지막으로 새로운 문화를 창조하여 새로운 행동 기준을 확립한다.

8단계에서 가장 중요한 도전 과제는 사람의 행동을 변화시키는 것이다. 전략과 시스템, 문화 그리고 다른 중요한 요소들이 더 있겠지만 가장 핵심적인 문제는 역시 사람의 행동이다. 행동을 전폭적으로 바꾸겠다는 변화에 대한 요구가 중요하다.

행동의 변화는 사람들의 사고에 영향을 주는 분석 자료를 제시하는 것으로는 이루어지지 않으며, 감정에 호소하는 무언가를 직접 보게 하는 것이 중요하다. 성공하는 기업에서는 사고와 감정을 모두 발견할 수 있지만 변화의 요체는 역시 감정이다. ‘본다-느낀다-변화한다’의 흐름은 ‘분석한다-사고한다-변화한다’의 흐름보다 휠씬 더 효과적이다. ‘본다’와 ‘분석한다’, ‘느낀다’와 ‘사고한다’의 구분이 매우 중요하다. 왜냐하면 대부분 전자보다는 후자의 방식을 자주, 효과적으로 그리고 익숙하게 사용하기 때문이다. (P20-21)

<변화를 성공으로 이끄는 8단계>
1. 위기감을 고조시킨다.
사람들이 다음과 같이 말하기 시작한다.
“자, 가자. 변화해야 한다.”
2. 변화 선도팀을 구성한다.
변화를 지도하기에 충분한 힘을 가진 사람들로 팀을 구성하여 함께 작업을 시작하도록 한다.
3. 비전을 새로이 정립한다.
변화 선도팀은 변화 노력에 필요한 올바른 비전과 전략을 개발한다.
4. 의사소통을 실시한다.
사람들이 변화에 동참하기 시작하며, 이는 그들의 행동으로 나타난다.
5. 행동을 위한 권한을 부여한다.
많은 사람들이 비전을 달성하기 위해 행동할 수 있다고 느끼며, 실제로 행동한다.
6. 단기간에 성공을 이끌어낸다.
사람들이 비전을 달성하기 위해 노력하고 변화에 저항하는 사람들이 점차 줄어듦에 따라 추진력이 형성된다.
7. 속도를 늦추지 않는다.
비전이 충족될 때까지 지속적인 변화의 물결을 만든다.
8. 조직에 변화를 정착시킨다.
전토의 방해나 변화 관리 리더의 교체와 같은 사안이 발생하더라도 새로이 형성된 행동이 지속된다. (P27)

변화의 어떤 단계에서든 성공하는 조직에서는 공식적인 데이터의 수집과 분석, 보고서 작성 및 프리젠테이션과 같이 사고를 바꿈으로써 행동을 바꾸고자 하는 방식의 활동에 중점을 두지 않는다. 대신에 문제가 무엇인지 그리고 문제를 어떻게 해결해야 하는지를 사람들에게 보여주는 것에 중점을 둔다. (P29)

성공적인 변화에 수반되는 핵심적인 패턴
1. 본다 : 사람들은 변화 프로세스의 어느 단계에서 문제를 발견한다. 대부분의 동료들은 만족감에 빠져 있고, 아무도 훌륭한 전략을 개발하려 하지 않는다. 또한 많은 사람들이 전략이 성취되기도 전에 중도에 포기한다. 이러한 현상 끝에 극적이고 가시적이며 불가피한 상황을 만들어서 사람들이 문제나 혹은 문제에 대한 해결 방안을 눈으로 볼 수 있도록 한다.
2. 느낀다 : 시각화를 통해 유용한 변화를 유도하는 감정을 자극하거나 그러한 변화를 방해하려는 감정을 누그러뜨린다. 위기감과 낙관주의 혹은 신뢰가 고조된다. 분노, 자만, 냉소주의나 공포는 수그러든다.
3. 변화한다 : 새로운 감정은 새로운 행동, 경우에 따라서는 완전히 다른 행동을 야기하고 강화한다. 사람들이 자기 만족에 빠져 행동하는 일이 드물어진다. 훌륭한 비전을 실현하기 위해 훨씬 더 열심히 노력한다. 목표가 완수되기 전에는 아무리 긴 여정이 남아 있더라도 중단하지 않는다. (P32)

정확한 분석만으로는 사람들에게 강력하게 동기를 부여하기 힘들다. 분석 결과로 사람들의 생각을 바꿀 수는 있지만 새로운 방식으로 행동하도록 만들었던 적은 별로 없다. 동기 부여(모티베이션)라는 단어 자체도 생각이 아닌 감정과 관련된 단어이다. (P35)


[1단계 위기감을 고조시켜라]

일반적으로 4가지 종류의 행동 때문에 변화가 착수되지 못한다. 첫째는 그릇된 자존심과 오만으로부터 비롯되는 자기 만족이다. 둘째는 두려움과 공포에서 기인하는 복지부동, 자기 보신 및 현실을 회피하는 행동이다. 셋째는 분노에서 비롯되는 행동으로서 ‘나를 움직이지는 못한다’고 버티는 옹고집이다. 마지막은 매우 비관주의적인 태도로서 이는 계속해서 유유부단함으로 나타난다. 이유가 무엇이든 결과는 유사하다. 사람들은 현상을 주의깊게 파악하지 않고 패기 있게 앞장서거나 행동하지 않는다. 대신에 뒤로 물러서서 다른 사람들의 새로운 행동을 비난한다. 그 결과 변화의 노력이 아예 시작되지 못하거나 시작되더라도 매끄럽게 진행되지 않는다. (P40)

시각적인 정보는 일단 들어오면 전두엽의 처리 장치에 대충 쌓여 있지 않고 즉시 두뇌 깊은 곳에 저장된다. (P45)

두려움은 움직임을 촉발할 수 있다. 두려움은 시멘트 벽을 폭파할 수 있다. 그러나 두려움이 위대한 전환을 주도하여 지속적인 힘을 갖는 경우를 아직 보진 못했다. 다수의 사람들이 좌절하거나 절망에 빠져 있을 때는 두려움을 조성하는 것이 훌륭한 아이디어로 여겨질 수도 있다. 그러나 두려움이 변화 프로세스의 2단계에서 8단계까지 성공적으로 이끌지 못하는 이유는, 사람들이 결국 조직의 발전보다는 자기 보신에 더 중점을 두기 때문이다. (P54)

<무엇을 해야 하나?>
- 실제로 보고, 만지고, 느낄 수 있는 그럴듯한 소재를 통해 변화의 필요성을 보여준다.
- 변화가 필요하다는 점을 보여주는 타당하고 극적인 증거를 조직 외부에서 찾아 보여준다.
- 현실에 대한 만족감을 줄일 수 있는 싸고 쉬운 방법을 늘 찾는다.
- 훌륭한 조직일지라도 현재 상황에 대한 만족이나 두려움, 또는 근심이 얼마나 존재하는지를 얕보지 않는다.
<무엇을 하지 말아야 하는가?>
- ‘이성적인’ 비즈니스 사례를 구축하여 경영진의 승인을 받아 계속 진행해나가는 데만 급급해한다.
- 위기감이 부족한 상황을 무시한 채 비전과 전략을 만드는 일로 바로 뛰어든다. (P66)


[2단계 변화 선도팀을 구성하라]

강력한 변화 선도팀을 구성하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 적합한 사람들로 구성되어야 하고, 팀워크를 갖추고 있어야 한다. ‘적합한 사람들’이란 알맞은 자질과 리더십, 조직 내의 신뢰와 조직 변화에 필요한 인간 관계를 가지고 있는 사람들이다. 일반적인 의미의 ‘좋은 사람들’이나 기존의 경영위원회를 지칭하는 것은 아니다. (P77)

<신뢰를 구축하기 위한 기본적인 방법>
- 사람들에게 모범을 보임으로써 필요한 바가 무엇인지를 알려주라
- 자극적이고 감정에 호소하는 방식으로 행동하라
- ‘진실의 순간’이 찾아오면 놓치지 말고 분명하고 극적인 이야기를 만들어 되도록이면 많은 사람들에게 퍼뜨려라 (P90-91)

<무엇을 해야 하나?>
- 열의와 결의를 보여주어 적절한 사람을 팀에 영입한다.
- 팀워크와 신뢰에 대한 모범을 보인다.
- 구성원의 좌절을 최소화하고 신뢰를 증폭시킬 수 있는 방향으로 변화 선도팀의 회의 형식을 구성한다.
- 만약 2단계로 나아가기 어렵거나 적절한 사람들을 모을 수 없다면, 1단계 위기감 조성에 힘을 쏟는다.
<무엇을 하지 말아야 하는가?>
- 취약한 태스크 포스나 개인 또는 복잡한 지배 구조, 분열된 경영진화 함께 변화를 이끌어가려 한다.
- 사업 단위의 책임자가 움직일 기미가 없다는 이유로 그를 배제한 채로 일을 추진한다. (P100)


[3단계 비전을 새로이 정립하라]

성공적인 대규모 변화의 사례에서는 행동을 이끄는 네 가지 요소를 발견할 수 있다. 바로 예산과 계획, 전략, 비전이다. 네 가지는 모두 밀접하게 관련되어 있으나 서로 다른 것으로서 각각 상이한 개발 프로세스를 필요로 한다.
예산은 계획의 재무적인 부분이다. 계획은 전략을 어떻게 실행할 것인지에 대해서 단계별로 정의한 것이다. 전략은 비전을 어떻게 성취할 것인지를 보여준다. 비전은 모든 계획과 전략을 통해 결국 당신이 도달하게 될 최종적인 단계를 보여준다. 비정은 대개 종이 한 장에 엘리베이터 타고 가는 동안 읽을 수 있는 분량으로 기술된다. 전략은 열 쪽에 식사 시간 동안 논의할 수 있는 분량 정도로 기술된다. 계획은 공책 한 권 정도의 분량이 필요하고 일련의 회의를 통한 검토를 필요로 한다. 예산은 더 두터운 공책이 필요하고 더 많은 회의를 필요로 한다. (P111)

예산은 숫자를 다루는 수리적인 업무이다. 계획은 논리적으로 진행되는 일직선의 과정이다. 전략 수립은 개념화를 잘할 수 있는 기술과 더불어 고객과 경쟁자에 대한 방대한 양의 정보를 필요로 한다. 비전 수립은 예산과는 전혀 다른 지적 능력을 필요로 하는 일이다. 단어의 의미에서도 나타나듯이 이는 미래를 내다보려는 노력과 관련된다. 비전은 불가피하게 창의적인 요소와 감정적인 요소를 모두 가지고 있다. 비전을 개발하기 위해서 ‘전통적인 계획 수립 절차’를 사용한다면 좌절과 실패가 불가피하다. (P113)

예산을 잘 수립하지 않으면 돈이 모자랄 수 있다. 계획을 잘 수립하지 않으면 시간이 부족할 수 있다. 전략을 제대로 수립하지 않으면 막다른 골목에 몰릴 수가 있다. 비전을 제대로 수립하지 않으면 잘못된 방향을 향해 가면서도 끝내 그것을 깨닫지 못하는 경우가 생긴다. (P113)

그러나 많은 기업들은 절박하지 않은 상황에서도 지출을 줄이는 문제를 최우선의 비전으로 삼고 있다.
불필요한 지출을 상당 수준 절감하지 않고서는 달성할 수 없는 서비스 지향의 비전을 강구하는 것이다. (P115)

더 많은 자금의 공급이 전적으로 불가능한 상황에서 돈을 들여서 더 좋은 서비스를 제공할 수는 없다. 그러면 유일한 대안은 무엇인가? 좋은 서비스를 제공하는 데 장애가 되는 것을 제거하는 것이다. 관료제에서 장애물의 제거는 불가피하게 자원의 낭비를 없애는 방향으로 진행된다. (P116)

‘비용이냐 서비스냐’에서 보여준 해법은 많은 곳에서 사용될 수 있다. 냉소주의자들은 틀렸다. 왜냐하면 우리들 중 대다수는 다른 사람들을 돕는 것에서 행복을 얻을 수 있기 때문이다. 그러므로 비전을 사람들이 기꺼이 참여하길 원하는 서비스 지향적인 것으로 만들어라. (P119)

대개 속도의 문제는 오늘날의 세계에서는 정말로 아주 간단하다. 정답은 가능한 한 최대한 빨리 움직이라는 것이다. (P126)

너무 빨리 움직여서 두려움이나 분노가 위험한 수준까지 증대된 곤혹스러운 상황이 초래되는 경우도 분명 있다. 이러한 일들이 줄곧 발생한다. 그러나 21세기에서는 외부의 변화 속도가 계속 빨라진다는 것을 항상 기억해야 한다. 이는 내부의 변화 속도 또한 빨라진다는 것을 의미한다. (P129)


[4단계 의사소통을 실시하라]

당신이 혁신이라는 비전을 말하고 싶다면, 새로운 아이디어를 제안한 사람을 영웅으로 만들어야 한다. (P147)

<무엇을 해야 하는가?>
- 단순하고 진심에서 우러난 의사소통을 한다. 복잡하고 전문적인 방식은 곤란하다.
- 신기술을 이용하여 사람들이 비전을 볼 수 있도록 한다. (P157)


[5단계 권한을 부여하라]

상황이 아무리 복잡하더라도 좌절해서는 안 된다. 해결 방안은 간단하다. 모든 것을 한 번에 해결하려 하지 말라. (P183)


[6단계 단기간에 성공을 이끌어내라]

‘부풀리기’ 문제에 있어 최선의 대책은 진실을 채색해야 하는 위치에 서지 않는 것이다. 당신이 이 장과 이 책의 내용을 더 잘 이해할수록 그 위치에 서지 않을 가능성이 커진다. 두 번째로 좋은 대책은 위기를 모면하기 위해 과장하려고 하지 않는 것이다. 정직은 언제나 과장보다 강하다. 그리고 정직은 우리 자신에게 솔직한 것으로부터 시작된다. (P206)


[7단계 속도를 늦추지 마라]

업무 과중의 문제를 다루는 가장 좋은 방법은 가능한 한 변화 프로세스의 초기 단계에 신중한 해결 노력을 기울이는 것이다. 과중한 업무로 인한 스트레스가 어느 날 갑자기 눈앞에 닥치도록 하지 말고 조금씩 예견하도록 하라. (P226)

비전을 실현할 때까지는 멈추지 말고 변화에 변화를 거듭하라. 도중에 어떠한 장애 요인이 나타나더라도 굴복해서는 안 된다. (P232)

위기감을 계속해서 팽팽하게 유지할 수 있는 방법을 지속적으로 찾아라.
조직 내 뿌리깊게 박혀 있는 관료적이고 정치적인 행동에 맞닥뜨리지 않고서도 과제를 완수할 수 있다고 확신한다. (P232)


[8단계 변화를 정착시켜라]

대규모 변화의 노력에서는 변화를 정착시키는 데 문화의 힘을 이용할 수 있다. 한편으로 쉬운 일이지만, 또 한편으로는 아주 어려운 일이다. 왜냐하면 새로운 규범을 만들어내기 위해서는 당신이 간직해왔던 오랜 규범을 교체해야 하는 경우가 대부분이기 때문이다. (P241)

변화의 노력에서 문화는 맨 마지막 산물이다. 종종 기업들은 제일 먼저 문화를 쇄신하려고 시도한다. 논리는 간단하다. 내부 지향적이고 도전적이지 못하며 더딘 문화를 가지고 있다면, 우리는 먼저 그 문화를 고치려고 할 것이다. 그러고 마면 어떤 새로운 비전도 쉽게 실천될 수 있으리란 생각에서이다. 그럴듯하게 들리지만, 실제로는 효과가 없는 방식이다.
새로운 운영방식을 통해 일정 기간 동안 성공을 거둘 수 있을 떄 비로소 문화도 바뀔 수 있다. (P254)


[결론 우리는 보고, 느끼고, 변화한다]

“모범을 보이는 것은 다른 사람에게 영향을 미치는 좋은 방법이 아닙니다. 그것은 유일한 방법입니다. “ (P260)

조직이 크던 작든 간에, 조직의 대규모 변화를 위해서는 명료한 사고과정이 매우 중요하다. 가장 좋은 예로 올바른 전략을 수립하기 위한 고찰과정을 들 수 있다. 위기감을 불러일으킬 만한 정보를 찾아내는 것 또한 다른 예가 된다. 단기적인 성공을 거둘 만한 프로젝트를 고르는 데도 사고과정이 필요하다. (P260)

그러나 변화를 성공시킨 여러 사례들을 살펴보면, 그 과정에서 놀라운 패턴을 찾아볼 수 있다. 변화를 가로막고 있는 사람들의 감정에 세심한 주의를 기울이는 것을 알 수 있다. (P260)

변화를 성공적으로 이끄는 리더의 경우에는 변화 프로세스에서 발생하는 문제와 그 문제에 대한 해결안을 발견할 수 있다. 그들은 문제와 해결안을 가능한 한 구체적으로 직원들에게 설명한다.
변화의 리더는 동감할 수 있고 수긍할 수 있는 방식으로 자신의 주장을 펼친다.
변화의 리더는 여러 가지 창의적이고 생생한 프리젠테이션과 이벤트를 통해 직원들에게 진실을 알려준다. (P261)

이러한 패턴은 일부분 두뇌의 구조와 관련이 있다. 뇌에서 복잡한 분석을 다루는 부위는 진화 과정 중 비교적 후반부에 발달했다. 뇌에서 더 큰 비율을 차지하는 오래된 부위는 감각의 정보를 곧바로 감정으로 바꾸는데 이 감정이 행동을 야기하는 것이다. 이 패턴은 또한 격변의 시기에 일어나는 대규모의 변화가 가지는 성격과 관계가 있다. 이러한 불안정한 시대에 알려진 변수를 이용한 분석의 가치는 떨어질 수 밖에 없다. (P262)

변화를 이끈다는 것을 너무 심각하게 생각하지 말자. 변화의 8단계 중 어느 한 단계에서 방향을 설정하거나 힘을 북돋는 일 또한 변화를 리드하는 일이라고 생각한다면, 많은 사람들의 참여도 그렇게 어렵지는 않을 것이다. (P267)

‘전환’(Transformation)이란 일상적인 조직 운영상에서의 지속적인 개선과 구분하여 특히 조직의 전략 실행을 위해 필요한 대규모의 변화를 일컫는다. (P273)