도서정리 - 숨겨진 힘, 사람

제1장 - 사람인가, 조직인가

[27] 오늘날의 지식 기반 경제 체제에서 성공하기 위하여 가장 중요한 요소는 바로 우수한 인재들을 확보하고 지속적으로 보유하는 것이다. 매킨지 컨설팅은 이러한 상황을 “인재전쟁(the war for talent)"라고 표현한다. 탁월한 인재를 확보한다는 것은 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제 조건이 될 것이라고 주장한다.

불행하게도 우수한 인재는 전체의 10%에 불과하다. 따라서 기업들은 선택을 해야만 한다. 소수의 인재들을 확보하기 위하여 서로 치열한 쟁탈전을 벌일 것인가? 아니면 더욱 효과적이면서도 다른 기업들이 쉽게 모방할 수 없는 차별화된 방법을 택할 것인가? 다시 말하여, 평범한 보통 직원들도 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 거둘 수 있는 기업 조직을 구축할 것인가?

[29~30] 우수한 인재를 확보하고 계속적으로 유지한다는 것은 매우 중요하다. 그러나 기존 직원들의 잠재력을 개발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것은 그보다 더 중요하다.

[37~39] NBA의 필 잭슨 감독은 “승리하기 위해서는 선수 개개인이 아니라 하나의 팀으로서 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 만들어야 한다.”고 지적했다. 그러나 그러한 사실을 아는 것만으로는 별 도움이 되지 못한다. 스스로 해결할 수 있는 구체적인 방법, 이 책을 통하여 해당 기업들만의 독특한 경영방식에 대하여 배우고 그러한 지식을 각자의 기업에 적용할 수 있을 것이다.

[49] 앨라이드 시그널(Allied-Signal)의 최고 경영자인 래리 보시디Larry Bossidi사장은 “경쟁력은 무엇을 할 것인지를 결정하는 것에 있는 것이 아니라 그 방법을 결정하는 것에 달려 있다. 결국 실천의 문제가 가장 중요하다”고 밝혔다.

[56] 앨라이드 시그널(Allied-Signal)의 최고 경영자인 래리 보시디Larry Bossidi사장은 “경쟁력은 무엇을 할 것인지를 결정하는 것에 있는 것이 아니라 그 방법을 결정하는 것에 달려 있다. 결국 실천의 문제가 가장 중요하다”고 밝혔다.

제2장 - 사우스웨스트 항공:성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다

[59~63] 사우스웨스트 항공은 단 4대의 비행기로 출발해 30년도 채 안되는 짧은 기간에 미국내 5대 항공사로 불리는 대형 항공사로 성장하였다. 임직원수가 2만 9천명에 매출 40억 달러에 달하며 26개주에 걸쳐 총 52개 도시에 취항하고 있다.
업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시 이착륙, 수화물의 분실물, 고객불만 등의 고객서비스 분야에서 최고의 자리를 지켜오고 있으며 항공전문지 Conde nast traveler에 의하여 전세계 85개 메이저 항공사 중 가장 안전한 항공사로 선정된 바 있다. 또한 미국의 항공사로는 유일하게 지난 26년간 연속 흑자를 기록했다. 그리고 98년 <포춘>이 선정한 ‘미국에서 가장 일하고 싶은 100대 기업’중에서 1위를 차지하기도 했다.

사우스웨스트 항공은 수익성을 가장 중요하게 생각한다. 만약 매출을 높일 수 있는 기회가 있더라도, 경비 지출이 많다고 판단되면 그러한 기회는 과감히 포기한다.
“시장 점유율은 수익성과는 아무 상관이 없다.” 켈러허 사장은 시장 점유율에 집착하지 않는다.
사우스웨스트 항공은 사업 초기부터 지금까지 일관성있는 경영전략과 경영 스타일을 보이고 있다.
1) 비교적 다른 항공사가 많이 취항하지 않고 도심 지역에 가까운 공항들을 주로 사용한다.
2) 사업 초기부터 연료 효율성이 높은 737기만을 고집하고 있다.
3) 최고의 장점은 항공료가 저렴하고 정시에 이착륙한다는 점이다.
4) 허브공항(hub airport)을 거치지 않고 출발지와 목적지 양 지역을 논스톱으로 운항하며 평균 비행 시간은 80분이다.(이로 인하여 차량 선택 가능 고객이 항공편을 이용하게 됨)
5) 비행기의 재이륙 준비 시간(평균 15분)을 줄이고 장비의 사용률을 크게 높였다.
6) 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘리는 전략을 고수
7) 항공료 운임체계도 단순하게 운영한다. 다시 말하면 일반 이코노미 클래스 요금과 비수기의 요금 두 가지 뿐이다.
8) 항공료를 냊추기 위해 기내식을 제공하지 않는다. 대신 간단한 음료수와 땅콩 스넥 제공
9) 지정좌석이 없는 선착순 탑승시스템이다.
10) 탑승 거리를 기준으로 하는 타 항공사보다 탑승 횟수를 기준으로 하는 마일리지 프로그램을 운영하고 있다. (탑승시마다 카드에 도장을 찍어주며 16개 되면 무료 항공권을 받는다. 별도의 마일리지를 계산할 필요가 없기 때문에 운영경비를 줄일 수 있는 장점 발생)

경쟁력
사우스웨스트 항공의 성공 요인중 가장 중요한 요소는 바로 비용 구조이다. 단거리 비행은 장거리 비행에 비하여 비용이 더 들 수밖에 없기 때문에 비용을 가장 많이 줄일 수 있는 항공사가 결국은 비용 효과를 극대화할 수 있다고 믿었다. 이런 가격 경쟁력중 일부는 직원들의 높은 생산성 덕분이다. 예를 들어 게이트에 도착해서 떠날 때까지 15분 동안에 승무원을 교체하고, 137명의 탑승객을 내리도록 한 뒤 다시 137명의 승객을 태우고, 1백개 이상의 화물과 1천 파운드 무게의 우편물을 내리고 다시 수백개의 화물과 600파운드의 우편물을 적재하며 4천 5백 파운드의 연료를 주유하는데 드는 시간이다. 타 항공사는 35분이 소요되며 게이트 직원 3명에 지상근무 직원이 12명인 반면 사우스웨스트 항공은 1명에 3명에 불과하다.
조종사들은 타 항공사의 경우 월 평균 50시간 비행에 20만 달러 연봉을 받지만, 월 평균 70시간에 연봉 10만 달러를 받는다. 또한 조종사를 비롯한 모든 직원들이 기내 청소 또는 탑승 수속을 돕는 등의 다른 업무를 본다는 점도 들 수 있다.
직원 1인당 담당 승객의 수가 업계 평균이 1천명인데 반해 2,500명이다. 그러므로 사우스웨스트 항공은 좌석 이용률이 훨씬 낮아도 쉽게 손익분기점에 도달할 수 있다. 비행기의 재이륙 시간을 단축하고 비교적 한산한 공항을 이용한다는 것은 결국 비행기의 공중 체류 시간을 늘려 궁극적으로는 매출을 늘릴 수 있다는 것을 의미한다. 그리고 단일 기종만을 사용하여 유지보수 비용과 교육비용을 줄일 수 있었다.
그렇다고 해서 사우스웨스트 항공이 단지 낮은 항공료만으로 승부하는 것은 아니다. 고객 만족을 특히 강조하는 항공사이다. 운영담당 최고책임자(COO)인 Colleen Barrett는 직원들에 대해서도 고객들을 대할 때와 똑같이 대해야 한다는 확신을 가지고, 직원들이 일할 수 있는 분위기를 만들어야 한다고 강조한다. 일단 직원들이 즐겁게 일할 수 있어야 밝은 분위기를 만들 수 있고 그럼으로써 고객들에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있을 것이라고 설명했다. 실제로 그 결과는 1992년부터 미 교통부에서 정시 이착륙, 수화물 분실 건수, 고객들의 불만 접수 상황 등을 기준으로 매년 우수 항공사를 선정하여 Triple Crown상을 수여하는데 사우스웨스트 항공은 5년 연속 이 상을 수상했다.

[77~81] 사우스웨스트 항공의 가치관과 철학
사우스웨스트 항공에는 세 가지의 기본 정신, 즉 철학이 있다.
제1조 : 일이 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 않된다.
제3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
“사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. 직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면, 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면, 고객들은 우리를 다시 찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다.” - 켈러허 사장
사우스웨스트 항공은 공식적으로 다음과 같이 천명하고 있다. “어떠한 직원도 객을 위하여 자신이 최선이라고 판단하여 행동했다면, 결과가 좋지 않다고 해서, 그로 인하여 불이익을 당하지 않는다.”

제3장 - 시스코 시스템스 : 경쟁이 치열한 IT산업과 인재 확보

[105~110]
컴퓨터 네트워크에 사용되는 라우터 제조업체로 출발했던 시스코스스템스가 인터넷 네트워킹 장비 산업에서 세계적인 기업이 될 수 있었던 비결은 무엇일까?
시스코스스템스는 항상 새로운 기술, 제품, 시장에 집중적으로 투자하여 새로운 변신에 성공했다. 우리가 풀어야 할 수수께끼는 다른 기업들에게는 없는 시스코스스템스만의 장점이 무엇인지, 시스코스스템스가 항상 기만하고 유연하게 대처할 수 있는 비결은 무엇인지, 그리고 시스코스스템스를 지속시킬 수 있는 경쟁력은 무엇이며 그러한 경쟁력의 바탕은 무엇인지 파악하는 것이다.
기업이 빠른 속도로 성장할 경우, 그러한 성장을 관리하는 것은 항상 어려운 문제이다. 무엇보다 우수한 인재들을 구하는 것이 어렵다. 그리고 일단 사람들을 구하고 나면 단기간에 자사의 기업문화를 익히고 생산성을 발휘할 수 있도록 만들어야 한다. 시스코스스템스는 이러한 과정을 어떻게 충분히 대처해 나갔을까?
두 번째 사항은 현재 IT산업은 기술이 끊임없이 변화하고 지적 자본, 즉 인재는 부족한 반면 신규 벤처기업을 위한 금융 자본은 풍부한 상태이다. 그리고 경쟁업체들간의 경쟁 역시 치열하다. 이러한 상황에서 어떻게 초고속 성장을 이룩할 수 있었을까?
마지막으로, 한 가지 더 생각해 보아야 할 문제는 시스코스스템스가 인수 합병을 통하여 신기술을 확보하는 방법을 사용했다는 것이다. 시스코스스템스가 어떻게 합병을 통하여 자신들의 기술 기반을 강화해 나갈 수 있었는가 하는 것이다.

결론부터 말하면, 해답은 사우스웨스트 항공과 너무나 흡사한 인력 관리 방법에서 찾아볼 수 있다. 이는 첨단 기업치고는 매우 특이하다. 왜냐하면 사람, 절약, 최고의 서비스 등과 같은 감성적인 부분에 바탕을 두고 있기 때문이다. 이러한 접근방법은 해당 사업에 진정한 가치를 더할 수 있는 지적 자본, 즉 인재들을 관리하기 위한 방법이다.

[116~118]
시스코스스템스는 적극적인 경영활동을 통하여 과거 MS나 IBM이 컴퓨터 분야에서 이룩한 성과를 네트워킹 산업에서 달성하겠다는 원대한 포부를 가지고 있었다고 밝혔다. 그러한 목표를 달성하려면 기술에 대하여 ‘맹신하는 자세’를 버리고 결국 고객들이 모든 선택을 좌우한다는 사실을 인정하는 ‘객관적인 태도’가 필요했다. 이러한 변화를 통하여 시스코스스템스는 새로운 기술을 확보하기 위한 결정을 내리게 된다. 결국. 1993년 이후 시스코스스템스는 40개 이상의 기업들을 인수하게 되었다.

“IT산업은 합병할 경우 해당 은행의 지점들과 고객들을 그대로 인수할 수 있는 금융업과는 본질적으로 다른 면이 있다. 그와 달리, IT산업에서는 인력을 긴수한다. 그리고 만약 우수한 인력을 계속 확보해둘 수 없다면, 그 투자는 실패한 것이나 다름없다. 그러므로 우리는 가장 먼저 인력에 초점을 맞추고 그들을 우리의 기업문화에 통합시킬 수 있도록 노력한다. 사업을 수행하기 위한 노력은 그 다음에 이루어진다.” -체임버스 사장-

인사 책임자인 Barbara Beck은 시스코스스템스의 성장을 위한 핵심 전략 중 하나가 바로 타 기업을 인수하는 것이며 인수의 가장 기본적인 목적은 우수한 기술 인력 확보하고 분명하게 밝히고 있다. 체임버스 사장 역시 새로운 기업을 인수하는 것은 그 기업의 현재 제품들만 인수하는 것이 아니라 인력을 통하여 미래에 생산될 제품까지도 인수하는 셈이라고 말했다.

[119] 계획수립 매트릭스
현재 새롭게 부상하는 시장을 분석하기 위한 매트릭스에서는 각각의 업종에 대하여 경영 혁신의 방법(예를 들어, 자체 개발, 기업 인수, 업무 제휴, 최초 장비 제조업체) 별로 각각 가로 세로로 칸을 만들어 사용한다. 이 매트릭스를 사용하면 시장에서 주도적 지위를 차지할 수 있는 기회가 있는지를 파악할 수 있다.

[120~125] 인수 대상 기업의 파악
시스코스스템스의 인수팀은 인수 과정에서 다음과 같은 5가지 원칙에 따라 인수 대상 기업을 면밀히 검토한다.
1. 공통적인 비전이 있어야 한다.
2. 인수 대상 기업과 시스코시스템스 모두 단기적인 성과를 거둘 수 있는 가능성(6개월 이내 상품화할 수 있는 탁월한 기술력)이 있어야 한다.
3. 모든 관련 당사자들에게 장기적인 이익이 있어야 한다.
4. 기업문화나 분위기 면에서 상호 조화를 이룰 수 있어야 한다.
5. 지리적으로도 적절한 거리에 있어야 한다.

[126] 인재 선발
인수된 기업의 임원들 중 70% 이상은 여전히 시스코스스템스에 재직하고 있는 것으로 나타났다. 이 임원들은 스스로 신규 기업들을 창업하고 있고 개인적인 재산도 상당한 사람들이다. 그런데도 이들이 시스코스스템스에 계속 남아 있는 이유는 자신들이 야심을 가지고 추구하는 프로젝트를 회사측에서 전폭적으로 지원해 주기 때문인 것으로 나타났다.

[126~130] 인수 기업의 통합 문제
시스코스스템스에서는 통상적인 기업 인수의 경우 기술, 마케팅 및 영업 부문은 지원사업부로 통합되는 반면, 인사, 서비스, 제조 및 물류 부문은 시스코시스템스의 인프라에 통합된다. 이와 같은 기업의 통합 작업은 구조적 통합과 문화적 통합의 두 단계에 걸쳐 이루어진다.

구조적 통합에는 사업 기능의 원활한 운영을 위한 구조적 재조정과 임금체계, 정보 시스템 및 기타 서비스와 같은 각종 기능의 합리적 개선 등의 문제가 포함되어 있다. 이과 같은 과정은 그 동안의 축적된 경험이 바탕이 되어 이제는 약 2~3개월밖에 걸리지 않게 되었다. 규모가 작은 기업의 구조적 통합은 기껏해야 약 10일 정도면 충분하고 임직원의 수가 약 1,200명에 달하는 기업들의 경우에도 단 4개월이면 해결된다.

반면에 기업문화 면에서 통합하기 위해서는 시스코시스템스가 추구하는 가치를 설명하고 모델을 제시할 뿐만 아니라, 오리엔테이션을 실시하고 일부 기존 직원들을 배정하여 인수된 기업의 직원들이 적응할 수 있도록 도와주는 통합팀을 활용하여야 한다. 이들 통합팀은 시스코스스템스의 직원과 특정 업무를 담당하게 될 새로운 사업부 소속 직원들로 구성된다. 이와 같이 양 사의 직원들은 함께 한 팀에서 활동하게 되며 특정 업무의 수행을 보장할 수 있고 기존의 직원들과 새로운 직원들 사이에 관계를 더욱 원만하게 만들 수 있다. 오리엔테이션에서는 인수된 기업의 직원들이 자신들의 과거 경험과 생각을 제시할 수 있을 뿐만 아니라 변화 관리 프로그램을 운영하여 인수된 기업의 직원들을 지원할 수 있다. 그리고 새로운 환경에 적응하는 것을 도와주기 위하여 새로운 직원들과 기존의 직원이 함께 일할 수 있도록 배정하고 있다. 기존의 직원은 자신의 경험을 바탕으로 시스코시스템스의 가치와 문화를 전달하는 데에 더욱 적합한 역할을 한다.

기업을 인수하는 목적은 우수한 인력과 그들이 가지고 있는 지적 자본, 즉 능력을 계속 보유하는 것이기 때문에 인수 과정들은 인재들이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 구성되어야 한다. 1994년 기업인수와 함께 시스코스스템스에 합류한 지안칼로는 인수된 기업의 경영진이 계속 남아 있도록 만드는 것이 관건이라고 밝혔다. 그 이유는 만약 경영진이 떠나버리게 되면, 일반 직원들 역시 떠나버리기 때문이다.

[138~145] 시스코시스템스의 인력 관리 방법
“일하는 것이 너무 재미있어서 일에 중독되어 있다고 할 정도이다. 마치 무슨 마약에 중곡된 듯한 느낌이다.”
“각자의 생산성을 보고 스스로도 놀란다. 필요하면 밤을 세워서라도 일할 수 있다.”
“직원 개개인이 열심히 일하면 주가가 올라가고 반면에 일을 잘못하면 회사의 주가가 떨어지니 모두 열심히 일하지 않을 수 없다.”
이상은 시스코시스템스의 직원들의 말이다. Wired의 한 기자는 이렇게 썼다.
“시스코시스템스의 직원들은 여러 가지 면에서 매우 특이하다. 이들은 인터넷의 기반인 라우터를 생산한다. 그런데 직원들은 무엇이 좋은지 언제나 웃음을 잃지 않는다.”

직원들 모두 최고의 직장에 다니고 있고, 스톡 옵션을 통하여 큰돈을 벌 수 있다는 확신이 있다는 것이 그 이유라는 것이다. 그렇다면 시스코시스템스사 직원들에게 이러한 주인 의식과 애사심을 가질 수 있도록 만든 비결은 무엇일까?


제 5장 - SAS 인스티튜트 : 첨단 산업과 전통적인 가치의 조화

비상장 소프트웨어 업체로는 세계 최대 규모를 자랑하는 SAS는 어떤 의미에서는 시간을 거슬러 올라가는 듯한 느낌을 준다. “오늘날의 많은 사람들이 극심한 스트레스에 시달리고 있는 상황에서도 SAS의 직원들은 느긋한 모습을 보이고 있으며, 치열한 경쟁 속에서도 차분하게 냉정을 잃지 않고 있다. 자유계약, signing bonus, 그리고 스톡 옵션이 보편화되고 있는 오늘날에도 SAS에서는 돈보다 회사와 직원 사이의 관계를 더욱 중요하게 생각한다.” 뿐만 아니라 아웃소싱을 전혀 하지 않는다. 더군다나 관리 의료 제도보다도 유리한 종합보험 서비스를 제공하고 있다.

1) 과거 50년 전에 많은 기업들이 사용했던 방식을 그대로 사용하고 있는 SAS가 과연 어떻게 오늘날의 환경에서 성공할 수 있을까? 더군다나 최첨단 기술 사업인 소프트웨어 분야에서 그러한 성공을 거둘 수 있는 비결은 과연 무엇일까?
2) SAS가 있는 지역에는 수많은 제약회사와 첨단 기업 및 소프트웨어 기업들이 있어서 직원들은 마음만 먹으면 언제든지 일자리를 쉽게 옮길 수 있다. 이러한 상황에서 SAS가 이직율을 낮게 유지할 수 있었던 비결은 과연 무엇이며, 또 어떻게 많은 인재들을 확보하여 오늘날과 같은 성공을 거둘 수 있었을까?

SAS가 적절한 시기에 시장에서 유리한 위치를 선점했기 때문에 성공을 거둔 것은 당연하다고 생각할 수도 있다. 하지만 비슷한 시기에 유사한 분야에서 창업한 SPSS와 비교해 보면 결코 우연이 아니라는 사실을 알 수 있다.
SAS의 사업전략은 다양한 ‘관계’를 바탕으로 하고 있다. “SAS는 고객, 협력 업체 및 직원 등과 지속적인 관계를 구축한다는 경영 철학에 기반을 두고 있다. 이러한 경영 철학은 최첨단 소프트웨어 및 서비스와 더불어 SAS의 성공에 가장 기본적인 역할을 하고 있다.”고 1996년 영업보고서에서 밝히고 있다.
SAS는 대부분의 소프트웨어 업체들과는 달리 상당한 고가의 연간 단위의 통계분석 소프트웨어 사용권을 판매하기 때문에 고객만족의 가장 핵심적인 요소는 바로 고객 지원 서비스이다. SAS는 고객 100명당 1명 꼴로 기술 지원 인력을 두고 있다. 그 결과 SAS 고객들은 거의 매니아 수준이다. 즉 사용자들의 충성도가 다른 어느 업체들보다 높다.

창립 이후 SAS의 경영 방침은 크게 바뀌지 않았으며, 거창하지는 않지만 일관성 있는 가치와 신념을 바탕으로 하고 있다.
첫째, SAS의 모든 사람들이 공정하고 평등하게 대우받아야 한다는 원칙이다.
사장을 비롯한 누구도 전용 주차 공간이 마련되어 있지 않고, 의료보험 역시 똑같다. 회사내 별도의 임직원 식당을 두고 있지 않으며 각자 개인 사무실을 가지고 있다. 굿 나이트 사장은 “처음에 우리는 네 명이 모여 회사를 차렸다. 그 때에는 직원이 따로 없었고 우리 모두가 사장이었다. 우리는 우리 회사에 들어오는 사람들에게 우리가 대접받고 싶은 것과 똑같이 대우해 주려는 것이다. SAS는 평등을 추구하는 기업이다.”라고 말한다.
둘째, 직장이란 즐거운 곳이어야 하고, 모든 직원들은 한 사람의 인격체로서 존중받아야 한다는 것이다.
기본적으로 SAS는 뿌린 만큼 거둔다는 믿음을 가지고 있다. 회사가 직원들에게 잘해주면, 그만큼 직원들도 열심히 일하고 회사에 대한 애사심을 가지게 되어 회사에 보답을 한다는 것이다. 한 간부 직원의 말처럼 기본적인 경영 철학은 직원들을 가장 우선으로 한다는 것이다. 일단 직원들을 진심으로 아끼는 모습을 보이면, 나머지는 자연스럽게 이루어지게 마련이다.
세 번째로, SAS의 성공 원동력이라고 할 수 있는 경영 철학은 바로 직원들은 기본적으로 최선을 다하겠다는 의지가 있다고 믿는 것이다.
직원들을 신뢰한다는 것은 그들이 책임감을 가지고 있는 인격체이며, 그들이 훌륭하게 일을 해낼 수 있을 것이라고 믿어주는 것이다. 17년 이상 인사 문제를 총괄했던 데이비드 루소는 이렇게 설명한다.
“최고의 제품을 생산하고 최상의 성과를 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 실제 업무를 담당하는 직원 한 사람이 긍지를 가질 수 있도록 하는 것이다. 매일 업무가 끝나는 오후 6시가 되면, 우리에게 가장 소중한 자산들이 회사를 떠난다. 우리는 단지 그들이 다음날 아침 9시에 다시 무사히 돌아올 수 있기를 바랄 뿐이다. 그러한 사실을 분명히 믿고 있다면, 그 다음에는 아무 문제가 없다. 즉, 회사측에서 직원들을 존중해 주면, 직원들 역시 회사를 위하여 최선을 다하게 마련이다. ··· 결국 중요한 것은 우리가 택하고 있는 경영방식 자체가 아니라 왜 우리가 그러한 경영방식을 택하게 되었는가 하는 것이다. ··· 그러한 경영방식은 회사측에서 직원들을 정말로 소중하게 생각한다면 그에 맞게 대우해 주어야 한다는 경영 철학에서 자연스럽게 우러나올 수밖에 없다.”
마지막 네 번째 요소는 작업 환경과 직원들의 복리 후생을 더욱 개선하면 직원들의 스트레스를 줄이는 효과가 나타난다. 결국 회사의 이익과 직결된다는 사고방식이다.
루소는 “우리는 스트레스가 적을수록, 당일에만 생산성이 더 높은 것이 아니라, 다음날 더 상쾌한 기분으로 출근하여 생산성이 더욱 향상될 수 있을 것이라고 확신한다.”고 설명한다. 그는 더 나아가, “이와 같은 경영전략의 초점은 직원들이 근무하는 데에 방해가 될 만한 요소들을 미리 제거하여 직원들이 기분 좋게 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것”이라고 말한다.
그러나 SAS가 다른 기업들과 정말로 다른 점은 이러한 간단한 원칙을 실제로 실천하고 있다는 점이다.