-일하기 좋은 기업- 박 재림, 한광모 지음

< 책에서 캐낸 글맥 >
* GWP는 기업문화를 바꾸는 변화 프로그램(Trust + Pride + Fun)이다.

제1부 우리의 일터는 어떤 모습인가
1장 일, 일터, 직업
*일의 의미: 경제적, 생명유지(노동), 정신적(자아실현), 사회적(지위획득, 인정)

*일터와 직장의 차이 :직장은 경제적 의미, 일터는 공동체의 터전(삶을 영위하는 단위)

2장 사오정과 오륙도의 하루
* 어느 직장인의 독백
“월급이 많든지, 자부심이 생기든지, 함께 일하는 사람들이 좋든지, 회사의 비전이 있든지, 일을 배울게 있든지 뭔가 하나만 있어도 참고 일하겠는데 여기는 그렇지 않다.”

“내가 남보다 학벌이 좋냐, 자격증이 더 있냐, 빽이 있냐, 오라는 데가 있냐, 벌어 놓은 돈이 있냐, 처가 돈을 잘 버냐, 여기라도 잘 다녀야지...”

*우리가 점검해 보아야 하는 것은 일터의 문화와 제도 그리고 방침이 높은 소명의식으로 책임을 다하고자 하는 사람, 열정을 갖고 희생적으로 매진하는 사람을 외롭게 하고 있지 않은가 하는 점이다. 그들을 소수로 전락시키고 고립시키지 않는가, 허탈하게 만들어 좌절시키고 있지 않은가, 결국에는 포기하고 안주하게 만들고 있지 않는가 하는 점이다.

*직장인들은 늘 불안하다. 언제 어떻게 될지 모른다는 불안감이 도사리고 있다. 항상 불안감을 느끼고 생활하는 것은 아니지만 생활(자신)을 되돌아볼 계기(시간)가 생기면 결국 불안감을 떨칠 수 없다. 불안감은 실제 이상으로 증폭되기도 한다. 누가 봐도 다른 사람보다 번듯하게 잘 나가는 사람도 ‘하루아침에 잘려 나갈 것’이란 생각을 품고 있다. 그러다보니 몸은 있으되 자신의 일터에서 마음이 떨어져 있다. 일터를 사랑하지 않는다. 애착이 없고 몰입하고 싶지도 않다. 한마디로 소극적이다. ‘잘하는 것보다 실수하지 않는 것이 장수비결’이라는 말이 금언처럼 되어 버렸다. 결정적으로 마음의 이반을 보여주는 대목은 현재의 일터에서는 꿈을 갖지 않는다는 점이다. 많은 사람들이 나름의 꿈과 계획을 갖고 있지만 그것은 현재의 일터에서 이루고자 하는 꿈이 아니다.

3장 일과 일터를 보는 다양한 관점
1.과학적 관리이론 - 프레데릭 테일러
▪대량생산 체제에 적합한 방식
▪테일러는 과학적 관리기법으로 빈둥거리는 인간의 본능을 관리해야 한다고 믿었다.
▪근로자를 과학적으로 조직한다고 믿었고 이 때문에 많은 관리직을 필요로 함.

2. 심리학적 인간관계론 - 엘튼 메이오
▪근로자에게 발생하는 피로와 단조로움이란 현상을 어떻게 해결할 것인가?
▪웨스턴 일렉트릭 회사의 여성 근로자들을 대상으로 한 실험을 통해 임금, 휴식보다 새로운 작업환경이 근로자의 행동변화를 가져오는 중요 변인임을 밝힘. 단조로움을 극복하기 위해서는 작업행동의 변화, 시간 목표가 아닌 산출물 목표, 개인 작업보다는 그룹작업, 휴식시간이 중요하다고 봄.
▪경영에서 인본주의적 전제를 받아들이도록 한 계기가 되었지만 과거의 강압적인 방법이 심리적 설득방법으로 바뀔 뿐 관리라는 기본 방식은 변하지 않았다. 개인의 불만을 줄이는데 조직의 방침과 관행에 변화를 주기보다 구성원의 의식을 바꿈으로써 협력을 이끌어내고자 했다는 한계를 보인다.

3. 목표에 의한 관리(MBO) -피터 드러커
▪임원에서 현장 관리자에 이르기까지 달성하기 위한 성과가 명료하게 드러나게 목표를 설계하고 구체화 하여 이를 제시
▪엘리트 경영인을 창출 - 전문경영인의 등장, 관리형 엘리트
▪모든 사업이 숫자로 집약되어 품질향상보다 재무구조가 중시됨.

4. 열정과 탁월함의 경영 - 톰 피터스
▪탁월한 기업의 8가지 특징
: 고객밀착, 자율성과 기업가 정신, 사람을 통해 생산성을 높임, 가치에 근거한 실천, 핵심사업에 집중, 단순한 조직과 작은 본사, 실행을 중시, 엄격함과 온건함의 겸비
▪인간이 비이성적 존재임을 강조하고 심리적 욕구를 이용하라고 주장-판매조직에 도입

제2부 탁월한 기업문화를 찾아서
4장 일하기 좋은 기업 모델
*컨테이너 스토어
▪경영정책이나 가이드라인이 없고 6가지 골든룰(golden rules)이 존재
예) ‘내가 대접받기를 원하는 만큼 다른 사람들이 성장하도록 도와주라.’
▪파트타임 직원을 - ‘프라임 타이머(prime timer)'라고 부름

*TD 인더스트리즈
서번트 리더십을 통한 종업원 존중, 무해고 경영방침

*사우스 웨스트 항공
켈러 회장의 사원들에 대한 믿음과 존중은 많은 일화를 통해 소개되고 있다. 한번은 새로운 보잉기를 도입했는데, 이 프로젝트를 맡은 팀원들의 성과를 어떻게 인정해 줄 것인가에 대한 논의가 있었다. 이때 신참이 자신들의 이름을 비행기 동체에 새겨달라는 제안을 했고 회사는 보잉사에 요청하였다. 유래 없는 요청에 보잉사는 난처했기에 스스로 와서 한다면 마다하지는 않겠다고 수동적으로 허용하였다. 프로젝트 팀은 보잉사에 가서 다양한 색깔로 자신의 이름을 새기고 들어왔다.

*찰스 스왑(Charles Schwab)
휴가나누기 프로그램(time for giving) : 휴가를 최대 2일까지 기증 가능하게 함.

5장 GWP는 어떤 곳인가
*로버트 레버링: 포춘 100대 기업 선정 주관자. 1980년대초 불황속에서도 이익을 내는 기업들을 찾아 인터뷰 방식으로 그 공통점을 연구함. 레버링은 좋은 일터는 결국 매우 높은 수준의 내부관계의 질을 보여주고 있음을 파악함.
공통점: ①경영진을 신뢰 ②업무와 회사에 대한 자부심 ③동료와 일하는 재미

*신뢰경영의 5가지 범주 - 신뢰(믿음, 개인 존중, 공정성), 자부심, 재미

6장 왜 기업문화를 바꾸어야 하는가
*80년대 미경제의 불황시 대처방식 - 리스트럭처링(외과수술), 리엔지니어링(프로세스의 효율화): 하지만 이는 기업을 기능과 조직의 관점에서 바라보는 경영 관리기법이다.

* 지식경제 시대가 되면서 비로소 사람의 의미가 새롭게 부각되고 있다. 인재경영이 강조되는 이 시대는 관리기법도 달라질 수밖에 없다. 과거에는 사내 규정을 가지고 명확한 역할 부여를 통해 인력을 통제하는 분위기였다면, 이제는 자유로운 분위기 속에서 창의력을 끌어낼 수 있도록 하는 것이 훌륭한 관리기법이다. 사람은 기계처럼 투입에 비례해 산출이 있는 것이 아니다. 투입량과 무관하게 0이 될 수도 잇고 100이 될 수도 있다. 사람이 주요 자산으로 떠오른 시대이기 때문에 리더십은 그래서 중요해진 것이다.

*신뢰경영과 GWP모델의 관리이론은 인간을 신뢰관계 속에서 자발적으로 일할 준비가 되어 있는 존재로 새롭게 인식하는 데서 출발한다. 인간을 천성적으로 게으르고 나태한 존재로 생각한 테일러의 관찰이후 가장 근본적으로 일터에서 인간에 대한 시각을 돌려놓고 있는 것이다.

* Kel's law(켈의 법칙)
기업 조직의 상하관계에서 심리적 거리는 직급 거리의 제곱으로 나타난다. 기업 조직에서 신뢰가 중요한 과제로 떠오른 것은 바로 심리적 거리를 좁혀 관계의 질을 개선함으로써 조직 내 커뮤니케이션과 협력의 수준을 높여야 하기 때문이다.

7장 개혁과 변화의 방향에 대한 다섯 가지 개념
8장 진정한 리더는 누구인가
*리더의 역할: 업무관리(task management), 관계관리(relationship management)
*서번트 리더
부하들이 업무의 질을 높이는 데 자신이 어떤 도움을 줄 수 있을지 끝없이 묻고 도움을 준다. 구성원을 관리나 감독의 대상으로 여겨 온 전통적인 리더에게는 사람을 성공과 성장의 대상으로 보는 인식전환이 매우 어렵다. 그러나 구성원들의 지속적인 성장 없이는 조직의 성장은 더 기대하기 어렵다. 기본적으로 사람의 성장과 잠재적 가치에 대한 믿음에서 출발하는 서번트 리더십 철학이야말로 오늘날의 기업 환경에서 기업이 추구해야 할 기본 방향이다.

제3부 위대한 기업을 향한 노력
9장 포춘 100대 기업의 베스트 프랙티스
*공통점
①open door를 기본 방침으로 하고 커뮤니케이션을 강화
②회사가 구성원을 존중 - 존중의 표현은 성장의 지원인데 단지 프로그램을 갖는 것이
아니라 핵심가치에 포함되거나 중점적인 경영철학에 반영되어 있다.
③공정하게 관리되는 다양한 평가보상제도의 운영-절차의 투명성과 처리과정의 공정함.
④다양한 사회봉사 활동을 수행함으로써 구성원의 자부심 고양

* 페덱스의 PSP 원칙
: 구성원(People)을 최우선으로 해서 고객(Service)과 수익(Profit)을 추구한다는 원칙

10장 국내 기업들의 베스트 프랙티스
*페덱스 코리아
쿠리어 라이드(Courier Ride), 하이파이브 파티(경영진이나 매니저가 만든 음식으로 파티)

*이수화학
퇴직자 트랙킹 제도-제도 운영을 통해 인재육성에 더욱 더 강화하는 계기가 됨.

*동부화재 - 멘토제도
후견인은 같은 부서의 최소 2년 이상의 선배사원으로서 신입사원 연간 양성 계획서를 제출하고 멘토링 위원회에서 매칭 후에 후견비를 지급한다. 선배사원은 부담스러울 것 같지만 후견인으로 활동하면 리더십을 키울 수 있고 자신의 신입사원 시절을 돌이켜볼 수 있기 때문에 고참들도 지원한다. 돌이켜본다는 행위는 앞으로의 성장을 위해 결코 손해가 되지 않는다.

*삼성 SDI-기네스 히어로제도
뷰티플 레코드(회사의 경쟁력 향상), 서프라이징 레코드, 퍼니 레코드(이벤트 통해 찾아냄)

* 한솔제지 -바로바로 포상제
2000년 하반기부터 도입하였고 선행을 하거나 경영개선 활동에 도움이 되는 아이디어를 낸 직원에게 그때그때 바로 포상을 함.

* CJ-카레테리아식 복리후생
근무 연수, 직급 등에 따라 다양한 복리후생 항목을 사용할 수 있는 ‘복리 포인트’를 1년 단위로 구성원에게 나눠 주고 선택적으로 활용하게 함.

제4부 일하기 좋은 기업으로 가는 길

11장 변화관리의 핵심 원칙은 무엇인가
①변화의 방향은 위에서 아래로
②장기적인 시각으로 여정을 관리하라.
③선택과 집중을 통한 전략적 커뮤니케이션 - 변화를 위한 ‘4C'가 필요하다.
: 명확성(Clearness), 역량(Competency), 의지(Commitment), 커뮤니케이션
④변화관리는 천천히, 그리고 전사적으로 하라.

12장 세부 활동은 어떻게 할 것인가
* 전 조직구성원을 대상으로 하여 변화관리를 하기 전에 반드시 구축해야 하는 것이 ‘변화 전도사(change agent)'라는 네트워크를 형성하는 것이다.

* 조직구성원의 구성
▪주도적 후원자(initiating sponsor): 최고경영자, 변화의 중심
▪실무적 후원자(sustaining s): 변화를 지원하고 정착시키는 주체로 부서장이나 임원
▪변화 전도사 : 실질적인 변화를 일으키는 조직문화 담당자
▪변화 참여자(change target): 구성원


<소감및 내가 저자라면 >
고객의 면전에서 종업원에게 고객은 왕인데 서비스가 엉망이라고 호통 치는 음식점 주인을 본다. 나의 반만 따라가는 직원 하나만 있으면 원이 없겠다는 푸념 속에 혼자만 바쁜 중소업체 대표를 본다. 일만 죽어라고 시키고 월급은 눈꼽만큼만 준다며 늘 불만에 차 있는 직장인을 본다. ‘무슨 얼어 죽을 자아실현입니까? 처자식 먹여 살리기 위해 회사 다니는거지.’라며 어깨가 축 처진 직장인을 본다.

직장이 삶의 터전이 되고 자신의 역량을 능동적으로 펼쳐나가는 회사! 미래에 대한 꿈을 공상이 아닌 지금의 일터에서 만들어 나가는 회사! 구성원은 존중받고 경영진은 신뢰받는 가운데 회사가 시스템이 아니라 유기체처럼 생명이 있다고 느껴지는 회사! 회식이나 야유회 자리가 아니라 일상 업무에서 쌍방향의 대화가 오가고 즐거움이 함께 하는 회사! 이런 회사가 있을까? 가능한 것일까?

그 근접한 모델을 이 책에서는 제시하려고 애쓴다. 현실에서 그런 일터에 근접한 회사는 어디이며 어떤 공통점들이 있고 그러한 문화를 만들어가기 위해서는 어떠한 노력이 필요한지를 차분히 설명한다. 포춘 100대 기업 선정 주관자인 로버트 레버링은 좋은 일터란 결국 매우 높은 수준의 내부관계의 질을 보여주는 곳이라고 말한다. 그리고 이러한 내부관계의 수준을 평가하기 위하여 ‘믿음, 개인 존중, 공정성, 자부심, 재미’라는 5가지 범주에서 55개의 설문조항을 통해 신뢰경영 지수를 측정하여 매년 포춘 선정 일하기에 훌륭한 100대 기업을 발표하고 있다. 이 책은 그러한 기업문화를 ‘신뢰경영’을 통해 만들어가자며 그 방법을 제시한다. 하지만 여기저기 기업의 모범적 사례들을 핀셋으로 집어 하나의 바구니에 담아 보여주는 식의 <사례모음집>같은 느낌도 든다.

상호존중하고 신뢰하는 기업문화라는 것은 이를 구현해내는 프로그램을 갖출 때 가능한 것이 아니라 회사의 전체적 성장과정이 ‘인간존중의 정신과 철학’의 바탕위에 이루어져 갈 때, 기업의 핵심가치 속에 그 정신이 깃들어 있을 때 가능하리라 생각한다. 그런 면에서 보면 이 책에서 말하는 신뢰경영이란 ‘생산성을 높이기 위한 구성원과의 신뢰’에 초점을 맞춘 목적의식적 경영활동으로 보이며 결국 좀더 ‘세련된 인력관리방식’을 보여주는 것이 아닌가하는 느낌이 들었다. 인재중심의 내부 구성원을 벗어나 고객은 물론 공동체 전체의 공존과 번영을 위한 진정한 ‘사람중심의 경영’, ‘사람의 얼굴을 한 기업’이 하나 둘 늘어났으면 좋겠다. 그런데 과연 그런 기업이 가능할 수 있을까?

인간존중의 철학이 없는 곳에 인간존중의 경영은 절대 자라날 수 없다. 홍익인간을 모토로 해서 우리나라는 그 인간존중의 정신적 토양이 어느 나라보다 풍성하다. 지난 세기동안 우리의 기업은 그 토양위에서 성장하지 못하고 남의 땅위에서 남의 정신을 가지고 운영되어 왔다. 물론 ‘사람중심의 경영’을 위한 토양이 마련될 수 없었던 사회적, 역사적 한계가 있었으며 그러한 방식이 단기간의 외형적 경제성장을 이루어낸 효과적 방식일 수도 있었을 것이다.

하지만 IMF라는 대량해고의 시대를 거치고 급속도로 세계화의 체제로 편입되어 가면서 그나마 남아있던 ‘일터’라는 느낌조차 실종되어 버렸다. 조직원과 상하간의 불신과 기계적 업무분담 속에 기업과 구성원은 무한경쟁 속에 살아가고 있다. 창의적 지식과 정신적 역량이 기업의 자산이 되어가는 경영환경 속에서 아직도 ‘당근’과 ‘채찍’으로만 구성원을 관리하려는 구시대의 경영인들도 너무 많다. 사람은 당나귀가 아니다.

단편적인 사례수집에서 벗어나 ‘사람중심의 경영’에 대한 철학적 고찰과 경제학적 타당성을 심도 깊게 고민한 질적 연구를 바란다면 너무 과욕일까? 제목이 주는 거창함치고는 책을 다소 쉽게 썼다는 느낌이 든다.