3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

’체인지 몬스터’는 중요한 변화가 시도될 때마다-마치 갑자기 수면 위로 모습을 드러내는 용과 같이-나타나는 복잡한 인간 감정과 조직관계 속의 역학을 복합적으로 표현한 ‘상징 개념’이다. 종종 벌어지는 합병이나 조직 개편 등은 모두 사람이 중심이 되고 사람이 주도하는 변화이다. 여기에서는 감정이 고스란히 드러나며(감정이 숨어버리면 변화는 더 어려워진다.)사람들의 자아 역시 거리낌없이 노출된다. 그럼에도 불구하고 변화를 이끄는 리더들이 인간적인 문제를 완전히 무시하는 쪽을 더 선호한다는 것은 묘한 일이며 때로는 비극적이기까지 하다. 바로 이것이 내가 ‘체인지 몬스터’를 쓴 이유이다. (서문 P1)

첫째, 변화를 성공시키기 위해서는 감정적이고 행동적인 측면 역시 운영상의 문제만큼 철저하게 짚고 넘어가야 한다. 대부분의 간부들은 필요 이상으로 운영상의 측면에만 초점을 맞추지만, 새로운 업무 방식이 실행에 옮겨지기 위해서는 먼저 사람들의 생각과 행동이 달라져야 한다. 최고의 효과를 거두기 위해서는 기계와 시스템의 문제 못지않게 인간의 감성적이며 지적인 문제를 깊이 있게 다루지 않으면 안 된다. 둘째, 변화는 ‘변화 곡선’으로 알려진 합리적인 예측과 관리가 가능한 유기적인 단계로 전개된다. 근본적인 변화에는 다섯 가지 단계가 있는데 침체기로 시작해서 준비기와 실행기, 결정기를 거친 다음 결실기로 마무리된다. (서문 P3)

조직 변화는 더없이 즐거운, 생애 최고의 작품이 될 수 있다. 변화의 과정을 지나치게 비관적이거나 어둡게만 생각할 필요는 없다. 많은 사람들은 근본적인 변화가 자신의 경력 가운데 가장 흥미롭고 능동적이며 의미 있는 작업으로 귀결된다는 사실을 깨닫게 된다. (서문 P4)

한 가지 분명한 것은, 조직 구성원들의 신념과 행동이 변화하지 않는 이상 절대로 조직 자체가 변화하지 않는다는 사실이다. (그래서 나는 “가장 확실하게 미칠 수 있는 방법은 똑 같은 행동을 해놓고 다른 결과가 나오기를 기대하는 것이다.”라는 말을 즐겨 한다.) 기업이나 개인의 행동을 변화시킨다는 것은 본질적으로 감정이 개입되는 과정이다. (서문 P8)


[제 1부 체인지 몬스터 : 변화의 인간적, 감정적 요소들]

<1장 몬스터와의 싸움 : 생각과 행동을 바꿔야 하는 이유>

우리의 직장생활이 예술 작품을 대할 때와 비슷한 연관성으로 정리된다면 무척 근사하지 않겠는가? 그러한 관계를 창출하는 것이 우리가 할 일의 일부라는 사실을 이해하는 것 역시 멋진 일이 아니겠는가. (P24)

리더가 감정적 데이터를 정말 중요하게 여기지 않는 이상, 이 세상의 그 어떤 운영상의 정보와 데이터를 모두 동원한다고 해도 하나의 기업을 제대로 변화시킬 수 없다. 조직을 변화시킨다는 것은 본질적으로 감정적이고 인간적인 과정이다. 내가 말하는 ‘감정’이라는 단어는 그저 잠시 스쳐가는 기분이나 표면상의 느낌을 의미하는 것이 아니다. 두려움, 호기심, 탈진, 충성심, 집착, 우울, 낙관, 분노, 기쁨, 사랑 등 온갖 감정상의 중요한 상태들을 모두 포괄하는 것이다. (P29)

감정적 데이터를 수집하고 처리하는 것은 가능한 일일 뿐만 아니라 꼭 필요한 과정이기도 하다. 체인지 몬스터에 어떻게 대처하는가 하는 문제는 변화의 승패에 결정적인 영향을 미치기 때문에, 이것은 리더의 역할에 포함되는 정도가 아니라 가장 중요한 과제 혹은 책임으로 인식되어야 한다. (P30)

* 변화관리의 세 가지 필수 조건
1. 전략 : 자신이 가고 있는 방향에 대한 강력한 믿음. 전략은 반드시 소리 내어 표현되어야 하며, 그 실천은 한 치의 흔들림도 없어야 한다. 전략을 더욱 분명하게 표현하면 할수록 이해하기도 쉬워지고 행동으로 옮기기도 쉬워진다.
2. 실행 : 바람직하고 기본적인 경영. 성공적인 변화가 이루어지기 위해서는 조직이 안정적일 때, ‘정상적으로’ 운영되던 때 – 그런 때가 실제로 있는지는 잘 모르겠지만-와 똑같이 올바른 경영이 필요하다. 그러나 조직이 급격한 변화의 과정을 거치고 있을수록 바람직한 경영은 더욱 더 절대적인 필수 요건으로 부각된다.
3. 변화관리 : 몬스러를 다스리기 위해서는 변화 속에 내재된 감정적, 행동적 문제들을 민감하게 포착할 수 있어야 하고, 즐거운 마음으로 그런 문제에 대처할 수 있어야 한다. 아마 독자들은 처음 두 개의 요소에는 이미 완전히 익숙해져 있거나, 혹은 어디에 도움을 청해야 할지 알고 있을 것이라고 믿는다. 따라서 이 책은 거의 전적으로 세 번째 요소에 초점을 맞출 생각이다. (P32)

“의심에 사로잡히면 진실을 이야기하라.” - 마크 트웨인 (P34)


<2장 변화 곡선 훑어보기 : 변화의 지형도>

침체기 : 조직은 우울증 혹은 과활동증을 보임
준비기 : 리더는 변화 전략 및 직원과의 커뮤니케이션을 준비함
실행기 : 변화 이니셔티브에는 다양한 계층의 많은 구성원의 참여가 필요함
결정기 : 마찰, 충돌, 실패와 부분적인 성공
결실기 : 결과가 실현됨 (P38-39)

새로운 지역을 여행하는 것은 중요한 변화의 체험을 설명하는 좋은 비유가 될 수 있다. (P40)

침체기에 빠진 기업에서는 체인지 몬스터가 겨울잠을 자고 있다. 변화가 거의 일어나지 않기 때문에 사람들은 대단히 편안하고 안전하다는 생각을 갖게 된다. 열심히 일을 할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있지만, 아무튼 그다지 위기의식을 느끼지 않는다. 말하자면 모두들 환상에 젖어 있는 단계인 것이다. (P45)

회사가 제공하는 일자리가 영원히 지속될 것이라는 암묵적인 믿음이 지배하고 있는 것이다. 위협적인 요소가 있다 해도 그것은 현실로 인정되지 않는다. 정말로 위험한 것이 아니기 때문에 지나치게 걱정할 필요가 없는 것으로 간주된다. (P45)

실행기에는 직원들에게 전체적인 계획을 설명하고, 반드시 성공할 수 있다는 믿음을 심어주며, 구체적인 업무에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기를 부여하고, 모든 업무가 적절히 수행될 수 있도록 함께 노력하는 것이 리더의 역할이다. (P54)

변화라는 것이 새로운 구조에 대한 청사진만을 의미하지 않는다는 사실을 받아들였다. 진정한 변화가 이루어지기 위해서는 사람들의 의식 구조와 업무 방식이 바뀌어야 하는 것이다. (P55)

공식적인 의사 전달은 사람들에게 무엇을 하라고 지시하는 데 – 임무와 필요한 조치를 전달하는 데 – 많은 비중을 두는 대신 왜 그런 결정이 내려졌는지를 설명하고 납득시키는 데는 소홀한 경우가 많다. (P56)

가장 교활하고 보편적인 몬스터는 바로 ‘퇴각(retreat)’이라는 놈이다. 퇴각은 무관심이나 무력감, 혹은 냉소 따위의 다른 무언가로 변신하는 재주가 아주 뛰어나다. 더욱 골치 아픈 것은, 이것이 ‘긍정적인 결정’이라는 가면을 쓸 수도 있다는 사실이다. 승리를 선언하고 대충 넘어가는 것은 아주 매력적이며 일상적으로 흔히 사용되는 방법이다. (P61)

결실기의 체험 역시 이와 비슷하다. 각 개인의 노력과 개별 프로젝트들이 마치 샐러드 재료처럼 하나로 합쳐져 전혀 새로우면서도 아주 효과적인 방식이 탄생하는 것이다. 일조으이 마술과도 같은 일이지만, 바로 여기에 변화의 진정한 가치가 있다. 그런 기분을 한 번 맛본 사람들은 변화의 시도를 두려워하지 않게 된다. (P66)

유능한 리더들은 자신이 물려줄 수 있는 가장 소중한 유산이 한 차례의 변화를 성공시키는 것이 아니라, 끊임없이 변화를 추구하고 그에 적응하는 방법을 가르쳐줌으로써 조직 스스로 변화의 의지에 익숙해지도록 돕는 것이라는 사실을 잘 알고 있다. (P67)


[제 2부 침체기 : 몬스터의 겨울잠]

<3장 의욕 상실과 현실 부정 : 당신의 생각이 사실과 다를 때>

변화의 첫 번째 단계, 즉, 내가 ‘침체기’라고 부르는 단계에서 자주 이런 현상이 나타난다. 조직은 스스로의 문제점이나 다가올 기회를 직시하려 하지 않는다. 외부에서는 한눈에 봐도 금방 파악할 수 있는 사실, 급격한 변화가 필요하다는 사실을 기업 내부에서는 굳이 인정하지 않겠다고 버티는 것이다. (P73)

경영진이 신뢰를 잃으면 새로운 시도를 밀어붙이기가 거의 불가능해진다. 반대로 직원들은 상어나 바퀴벌레처럼 선사시대부터 진화를 거듭해온 동물과 비슷한 행동 양상을 보이기 시작한다. 그들은 어떤 사건, 어떤 프로젝트, 어떤 유행병 속에서도 거뜬히 살아남는 방법을 터득한다. ‘왜 우리가 변해야 하지?” 그들은 곧잘 이런 질문을 던진다. “금방 또 새로운 프로그램이 시작되거나 또 다른 지시가 내려올거야. 지금 있는 멍청이들이 다른 부서로 옮겨가면 또 다른 멍청이들이 전혀 다른 계획을 가지고 오겠지. 그러면 그때부터 또 다른 경주가 시작된다고.” (P78)

“1960년대가 끝나기 전에 인간을 달에 보내야 한다.”는 존 F.케네디 대통령의 호소는 아주 고전적인 ‘비전 선언’이었다. 짧지만 명쾌하고 호소력이 있으며, 만인의 관심을 모을 수 있을 만큼 광범위하고, 동기를 부여할 수 있는 정서적 요인까지 갖추고 있기 때문이다. (P87)

변화의 시도는 변화를 일으킬 수 있는 시간의 양에 의해 영향을 받는다. 시간이 너무 부족하면 목표에 도달하기도 전에 사람들의 기력이 소진되어 버릴 가능성이 크다. (P88)


<4장 상태의 인식과 진단 : 사람들로 하여금 진실을 바라보게 하라>

효자 상품에서 빨간 잉크가 새어나오기 시작하면 무언가 신속한 변화를 시도하는 것이 최선이다. (P100)

변화를 유발하기 위해 위기에 의존하는 경우, 조직이 침체기의 한복판을 헤매고 있는 동안에도 그런 사실을 인식하지 못하게 될 우려가 있다. (P101)

위기의 표출은 고통스럽기는 해도 기업이 침체기의 보편적인 증세를 자각할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다. (P103)

최고의 진단을 내리기 위해서는 세 가지 유형의 정보를 분석해야 한다. 정량적 자료, 정성적 외부 자료 및 내부 자료 등이 그것이다. (P110)

“실제로 일을 하는 사람들은 아무것도 모르는 채 그냥 일만 합니다. 고객이 누구인지 따위는 생각조차 하지 않습니다. 문제가 무엇인지 물어보지도 않습니다. 경쟁 상대가 누구인지는 생각할 필요조차 없지요. 그저 자기 할 일을 하고 집에 가면 그만입니다.” (P124-125)

따라서 리더는 일시적으로 슬럼프에 빠지기는 했지만 상황이 바뀌면 금방 다시 일어날 수 있는 사람과, 에너지와 아이디어가 완전히 고갈되어 회생의 가능성이 없는 사람을 구분해낼 수 있어야 한다. (P127)

좋은 전략을 개발하기란 쉬운 일이 아니다. 그것을 실행에 옮기기는 더 어렵다. 왜냐하면 조직의 신념과 습관, 태도, 즉 조직의 문화가 현실을 따라잡지 못하는 경우가 많기 때문이다. (P131)

그런 순간이 정확한 분석과 변화에 대한 의지, 전략의 수립 등과 결합되면, 침체기는 변화의 그 다음 국면에게 자리를 물려준다. 준비기가 시작되는 것이다. (P147)


[제 3부 준비기 : 잠에서 깨어난 체인지 몬스터]

<5장 합의의 도출 : 미래에 대한 불안]

“희망이 깃들면 불안감도 기대감으로 변한단다.” (P151)

어떤 일의 결과에 대해 걱정은 되지만 어떻게 될 지 알 수 없을 때 우리가 느끼는 감정이 바로 ‘불안’이다. 반면 ‘기대’는 즐거운 마음으로 기다리기로 마음먹고 최고의 결과를 예상하는 것을 의미한다. (P152)

“그럼 어떻게 하면 불안을 희망으로 만들 수 있나요? “ “ 준비를 하면 돼.” (P152)

자기 자신의 전략과 목적이 무엇인지 알지 못하는 상태에서 무작정 사람들의 행동을 요구할 수도 없다. 지금의 방식은 더 이상 통하지 않는다는 사실을 납득시키지 못하면 절대 생산적인 불안도 생기지 않는다. (P153)

* 준비기를 맞이한 리더들의 세 가지 임무
1. 경영진은 비전과 전략에 대한 확고한 태도와 의지를 가져야 한다.
2. 비전을 구체화하고 전체적인 계획을 상세하게 수립함으로써 다른 사람들도 충분히 이해하고 실천할 수 있도록 해야 한다.
3. 현상에 대한 건전한 불만과 변화에 대한 진정한 의지가 직원들 사이에 퍼져나가야 한다. 앞으로 어떤 일이 벌어질 것인지, 어떤 성과를 거둘 수 있을 지에 대한 적절한 기대감을 가질 수 있어야 한다. (P154)

모든 사람은 세상을 바꾸려도 생각하지만, 자기 자신을 바꾸려고 생각하는 사람은 아무도 없다. – 톨스토이 (P170)

* 나 스스로 변하기 원할 때 유용한 설문
1. 나는 어떤 행동을 시작하거나 중단하거나 혹은 바꾸고자 하는가?
2. 내가 구체적으로 하고자 하는 것은 무엇인가?
3. 사람들에게 내 결심을 알릴 것인가?
4. 자신과의 약속을 어떻게 파기할 것인가?
5. 나에게 무슨 결과가 돌아올 것인가? (P170-173)

스스로 변해야 한다고 생각한다는 이유만으로 행동을 바꾸는 사람은 거의 없다. 대신 어떤 보상이나 부정적인 결과가 나타날 것이라는 점을 확실하게 알고 있으면 그만큼 변화하기가 쉬워진다. (P173)

리더들이 진심으로 몸과 마음을 바치지 않으면 변화는 실패한다. 리더가 겉으로만 실천 의지를 가장해서는 아무 소용이 없다. 직원들은 아무도 속지 않을 것이기 때문이다. (P181)


<6장 준비됐습니까? : 감정의 기복을 다스리는 법>

RWA(Ready-Willing-Able, 준비-의지-역량)조사는 리더들에게 집중적으로 신경을 써야 할 부분이 어디인지를 보여주며, 또한 그에 능동적으로 대처할 수 있는 기회를 제공한다. (P208)


<7장 변화의 욕구 : 생산적인 행동을 위하여>

커뮤니케이션은 변화 곡선의 모든 국면에서 가장 핵심적인 역할을 하는 변화 프로세스의 한 부분이며, 준비 기간 동안 커뮤니케이션의 채널을 활짝 열어놓는 것은 누구도 무시할 수 없는 철칙에 속한다. (P217)

가장 중요한 것은 커뮤니케이션이 중요한 비중을 차지한다는 사실을 꺠닫고 내 이야기에 귀를 기울이는 사람들에게 진정으로 관심을 베푸는 것이다. (P221)

오로지 결정된 사항에 대해서만 초점을 맞추는 것보다는 어떤 과정을 통해 토론이 이루어졌는지, 누가 관여되었는지, 어떤 교훈을 터득했는지, 심지어는 중간에 탈락된 아이디어는 어떤 것들이었는지 등을 함께 논의하는 것이 훨씬 더 유익하다. (P223)


[제 4부 실행기 : 체인지 몬스터, 은신처에서 나오다]

<8장 발진 : 이제 말을 행동으로 옮길 때다>

환상과 현실이 서로 경쟁하면 언제나 이기는 쪽은 환상 (P238)

리더들 역시 조직과 함께 커다란 고통을 경험하게 될 것이다. 특히 리더가 중요한 변화를 시도하면서 모든 사람들의 사랑을 받으려 한다면 그 고통은 더욱 커진다. 어떤 사람(리더)이 다른 사람(직원)에게 변화가 필요하다는 이야기를 하고도 상대방의 애정 어린 반응을 기대하는 건 어리석은 일이다. (P239)

*3분의 1의 법칙
3분의 1은 적어도 자신에게는 변화가 필요하지 않다고 생각한다. 3분의 1은 정도의 차이는 있겠지만 기꺼이 변화를 수용하고자 하는 쪽이다. 나머지 3분의 1은 변화에 동의하지 않으며 노골적으로, 혹은 은밀하게 변화에 저항한다. 첫 번째 그룹에게는 변화의 필요성을 인식시키고, 두 번째 그룹에게는 아낌없는 격려와 지지를 보내주며, 세 번째 그룹에게는 변화와 관련된 희망을 심어주어야 한다. (P240)

* 실행기의 조건들
1. 검증한 후에 실행하라.
2. 먼저 행동지침을 세우라.
3. 스타를 영입하거나 공개처형을 단행하라.
4. 자발적인 참여를 유도하라.
5. 성공사례를 복제하라.


<9장 참여의 확대 : 지원 역량과 리더십의 구축>

한 조직의 변화를 이끌어나가는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 특히 그 구성원들이 처해 있는 상황이 각기 다를 때는 더욱 그러합니다. (P264)

자신이 해야 할 일을 정확하게 이해하고 왜 그런 일이 필요하며 그 결과는 어떻게 나타날 것인지를 파악할 때까지는 조직 내의 모든 구성원들이 변화에 적극적으로 동참할 수 없다는 점이다. 이해의 부족과 신념의 충돌은 자칫 저항을 불러올 지도 모른다. (그 직원들은 새로운 절차를 받아들이지 않는 것이 자신의 일자리를 보호하고 공장을 지원하는 행동이라고 생각하고 있었다.) (P274)

전통적인 분야에서 활동하던 기업이 전자상거래를 시도하는 것과 같이 근본적으로 새로운 비즈니스 환경에 뛰어드는 쪽으로 변화의 줄기가 정해질 때는 더욱 철저한 변화가 필요한데, 그 중에서도 가장 신경을 써야 할 부분은 새로운 사고방식의 도입과 의사 결정 및 행동의 속도이다. (P275)

그는 나름대로 최선을 다해 회사의 계획을 따르고 있었지만, 가장 먼저 자기 자신부터 변해야 한다는 사실은 깨닫지 못하고 있었던 것이다. (P281)

조직의 변화는 반드시 개인의 변화와 연결되기 마련이다. (P287)


<10장 계속 말하라 : 커뮤니케이션의 공식, 비공식 네트워크>

* 3가지 핵심적인 네트워크
1. 카산드라(casandra) : 남들보다 먼저 변화의 조짐을 감지하고 조기 경보를 발동시키는 사람. 중간관리자나 현장 감독관이 많음. “그들은 중견관리자들보다도 훨씬 변화의 기미를 알아차린다. 왜냐하면 그들은 현실 세계의 바람이 정면으로 불어오는 ‘현장에서’ 많은 시간을 보내기 때문이다. 카산드라들은 회사의 최일선에서 활동하기 때문에 중견관리자들보다 조금 더 위기에 민감하다.”
2. 네트워커(networker) : 온도계. 조직의 정서적 ‘체온’을 정확하게 표현해 주는 사람. 직원들의 반응을 수집하는 데 활용.
3. 인프루엔서(influencer) : 조직의 태도와 의견을 조정하고 변화시킬 수 있는 사람. 온도조절장치. 전체 조직의 약 10% 정도를 차지. (P292-294)

실행기에는 아무리 사소한 것이라 하더라도 가능한 빨리 성공이나 승리를 축하할 방법을 찾아내는 것이 중요하다. 사람들은 새로운 조건 속에서도 성공을 이끌어낼 수 있다는 사실을 직접 목격함으로써 자신감을 갖게 되고, 다른 사람의 성공을 통해 자부심과 에너지를 충전하게 된다. (P296)

실행기의 과제는 새로운 습관을 형성하는 것이다. 최근 들어 문제점을 인정하는 것이 곧 그 문제를 해결하는 것과 다름없다는 인식이 널리 퍼지고 있다. 문제가 있다는 사실을 인정하지 않는 한 절대로 그 해결책을 찾아낼 수 없다. (P301)


[제 5부 결정기 : 체인지 몬스터, 로비를 점령하다]

<11장 중간지대 : 조직과 그 미래에 대한 어려운 질문들>

* 회기 저항(retroactive resistance)
변화를 위해 일하다가도 정작 자기 앞에 펼쳐진 새로운 세상에서 적응하라고 하면 뒷걸음질치는 사람들이 나타나기 마련이다. (P308)


<12장 리더의 행동 : 에너지를 유지하라>

한 회사를 변화시키고자 할 때 제일 먼저 부딪히는 문제 가운데 하나는, 그것이 엄청난 에너지를 필요로 한다는 점이다. 초기에는 모든 에너지가 나 하나에서 비롯되는 것처럼 느껴진다. (P322)


<13장 지지자의 경험 : 직원들의 참여를 유도하라>

* 블록 쌓기 위원회
레이 알바레즈가 만든 팀
고객 만족, 품질, 목표 및 평가기준, 목표 인식, 교육, 성과 인정의 6가지 영역 담당


<14장 실천 의지와 가치의 중요성 : 새로운 사고와 행동을 개발하라>

문제는 회사에 도움이 되는 것들이 반드시 개인에게도 도움이 된다고 할 수는 없다는 점이에요. (P358)

극심한 스트레스에 시달리는 사람들을 대상으로 한 연구 결과에 의하면, 강력한 지원 시스템을 갖춘 사람들이 오로지 정신력에만 의존하는 사람들보다 훨씬 잘 견딘다고 한다. 육체적으로, 감정적으로, 정신적으로 자기 자신을 돌보는 일은 변화의 리더가 반드시 염두에 두어야 하는 임무이다. 사람들을 이끌어간다는 것은 대단히 소모적인 일이다. 자신이 가진 모든 에너지를 쏟아 부어야 하지만, 그 대가로 돌아오는 것은 거의 없다. (P362)

좋은 소식을 전하기 위해 한밤중에 전화를 걸어오는 사람은 아무도 없다. (P363)

변화의 리더는 아주 먼 길을 가야 한다. 그들은 모든 사람들이 지켜보는 가운데 모든 질문에 대답하고, 모든 사람들을 격려하고 이끌어가야 하며, 자기 자신을 변화시켜야 한다. 리더를 보살펴주는 사람은 아무도 없다. 그들은 자기 자신을 돌보지 않으면 안 된다. 따라서 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 자질 가운데 하나는, 감정적인 지원을 주고 받으며 또한 요구할 수 있는 방법을 터득하는 것이다. (P363)

우리는 드디어 적과 마주쳤다. 그것은 우리 자신이었다. (P379)

감정적으로, 지적으로, 실무적으로 철저하고 완벽한 변화만이 현실적이고 장기적인 효과를 거둘 수 있다. (P380)


[제 6부 결실기 : 몬스터를 정복하다, 적어도 지금 당장은]

<15장 결실기의 열매와 위험 : 감정을 강화하라>

* 변화를 제도화하는 6가지 방법
1. 오늘의 개혁을 내일의 성역으로 둔갑시키지 말라.
2. 외부의 환경에 주목하라.
3. 조직 구성원들과의 커뮤니케이션을 원활히 유지하라.
4. 젊은 피를 수혈하라.
5. 챔피언을 격려하라.
6. 자기성찰과 자기쇄신의 방법을 터득하고, 변화 곡선을 교육하라.


<16장 낡은 것이 다시 새로워질 때 : 지속적인 변화>

조직의 변화에 참여해야 하는 사람들도 이런 경우를 경험하게 될 때가 많다. 자신에게 주어진 사명과 그 목적, 전략과 전술은 충분히 이해하지만, 진실의 순간, 실제로 변화를 향해 뛰어들어야 할 순간이 다가오면 뒷걸음질을 치는 것이다. 그런 사람들의 이중성을 비난하는 것은 잘못이다. 그들은 실제로 경험해 보기 전에는 자기 자신의 감정적 저항이 얼마나 강한지를 알지 못하기 때문이다. (P411)

* 불쾌 스트레스 발생 요인
1. 요구사항은 큰 반면, 거기에 대해 발휘할 수 있는 통제력은 주어지지 않는다.
2. 가시도가 높다. 그들이 취하는 조치를 모든 사람들이 주의 깊게 지켜보고 있고, 조직과 개인의 승패에 큰 영향을 미칠 것이다.
3. 전문성에 대한 우려. 사람들은 꼭 필요한 임무를 수행할 수 있는 기술과 능력을 갖추고 있지 못하면 어쩌나 하는 걱정을 안고 있다. (P413)

하지만 변화가 제대로 이루어지면 사람들은 새로운 업무가 커다란 기회를 선사한다는 사실, 자신에게 있는지조차 몰랐던 능력을 발휘할 기회가 주어진다는 사실을 알게 된다. (P413)

조직이 생존하고 번영하기 위해서는 끊임없이 변화해야 한다는 사실은 누구나 알고 있다. 하지만 이왕이면 절망과 고통을 가져다 주는 쪽보다는, 활력과 기쁨을 가져다 주는 쪽으로 변화해야 한다. 변화 곡선에 대한 이해가 긍정적인 힘을 발휘할 수 있는 이유가 바로 그것이다. 변화의 괴물은 언제나 싸움을 걸어올 준비를 하고 있지만, 확신하건대 우리는 이길 수 있다. (P415)