블루오션 전략 (김위찬, 르네 마보안 지음, 강혜구 옮김, 교보문고, 2005)
Blue Ocean Strategy
「How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant」

김위찬 - 유럽경영대학원(INSEAD)의 전략 및 국제경영학 담당 석좌교수(보스턴 컨설팅 그룹)이며 유럽연합(EU) 경제정책 자문위원인 동시에 세계경제포럼(일명 다보스 포럼)의 유일한 한국인 전문위원이기도 하다. 싱가포르 정부 가치혁신실행단(VIAT) 고문직도 맡고 있다.

Renée Mauborgne - 유럽경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 교수이고 세계경제포럼 전문위원이다.


PART 01 블루오션 전략

Chapter 01 블루오션을 창출하라

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.

블루오션이란 용어는 분명 새로운 것이지만 블루오션 자체가 과거에 존재하지 않았던 것은 아니다. 즉, 과거에도 있었고 현재에도 있는 비즈니스 라이프의 한 형태다. 역사는 “오늘날 우리에게 알려지지 않은 다양한 산업 분야가 있을 것”으로 미래를 예측할 것이다. 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다.

Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

분석론 없이 경영진들이 경쟁의 굴레를 벗어나는 것을 기대할 수 없다. 효과적인 블루오션 전략은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 것이다.

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.
첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.

차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.
① 제거(Eliminate) : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 중 제거할 요소는 무엇인가?
② 감소 (Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
③ 증가 (Raise) : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
④ 창조 (Create) : 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

전략적 프로파일은 모두 포커스, 차별성, 멋진 슬로건이란 세 가지 공통점을 갖고 있다. 이 세 기준은 기업이 고객과 회사 양쪽 모두를 위한 가치 돌파구를 찾기 위한 재구축 프로세스의 길잡이 역할을 한다.


PART 02 블루오션 전략 체계화

Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라

기업은 레드오션에서 벗어나기 위해, 업계에서 수용되고 있는 경쟁 방법을 규정짓는 경계선을 부수고 나와야 한다. 블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다.

경쟁의 전략적 경계선을 가로지르는 사고를 통해, 이미 정립된 시장 경계선을 재구축하고 블루오션을 창출시킬 ‘관습을 깨는 전략적 이동’ 방법을 찾아낼 수 있다. 블루오션 발견과 창출 프로세스는 산업 트렌드의 예측이나 선점에 대한 게 아니다. 관리자의 갑작스런 생각이나 직관에 의한 무모한 새로운 비즈니스 아이디어를 집행하는 과정의 시행착오에 대한 것도 아니다. 오히려 관리자들의 업무는 새로운 방법으로 시장의 질서를 재정립하는 구조적 프로세스와 관련이 있다. 산업 전체와 기존 시장 요소를 재구축함으로써 그들은 머리를 맞대고 싸우는 레드오션의 경쟁으로부터 자유로워질 수 있다.

Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

회사의 현재와 기획 포트폴리오를 개척자-이동자-안주자(PMS) 도면에 펼쳐보는 것은 이익 창출과 성장을 추구하는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. 여기서 안주자는 따라하기의 ‘미투(me too) 사업’으로 규명되고, 이동자는 시장 공간의 대부분 경쟁자들보다 나은 것을 공급하는 비즈니스이며, 개척자는 대다수의 고객이 따르는 유일한 비즈니스이다.

변화에 대한 강한 욕구에도 불구하고 가장 근본적인 경영 과제이자 세계 거의 모든 회사가 매년 혹독한, 수개월을 투입하는 기존의 전략 기획에 대하여 실행 가능한 대안을 수립하는 경우는 별로 없다. 그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 기존의 전략적 플래닝에 대한 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다.
만약 관리자들이 경쟁의 틀을 깨고 나오는 방법에 대한 큰 그림부터 그리기 시작한다면 상세한 사항들은 훨씬 쉽게 결정되리라 믿는다. 여기에 제시된 전략 시각화 방법을 사용하면 결국 다시 원점에서 전략을 수립하게 될 것이다. 이는 결국 블루오션 창출의 기회를 굉장히 높여줄 것이다.

Chapter 05 비고객을 찾아라

일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

언제 어떤 계층의 비고객을 포커스해야 하는가를 말해주는 완전한 규칙은 없다. 어떤 특정 비고객 계층이 열어주는 블루오션의 기회 규모가 시간과 산업에 걸쳐 다양하기 때문에 현재 가장 큰 규모의 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞춰야 한다.
많은 기업들의 일반적 전략 방향은 기존 고객 유지와 시장 세분화 기회를 모색하는 것이다. 경쟁적 압박에 직면했을 때는 특히 그렇다. 이 방법이 경쟁적 우위 확보와 기존 시장 공간 점유율 향상에는 좋으나 블루오션 창조와 새로운 수요 및 시장 창출에는 도움이 안 된다. 여기서 요점은 기존 고객과 시장 세분화 포커스가 잘못된 것이라는 논쟁을 하자는 게 아니라 당연한 것으로 인식되고 있는 전략적 성향에 도전하자는 것이다.

Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다.
① 구매자 효용성 : 사업 아이디어는 구매자에게 예외적인 효용성을 제공하는가?
② 가격 : 책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아들일 수 있는가?
③ 비용 : 전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가?
④ 도입 : 사업 아이디어를 실현하는 데 도입 장애는 무엇인가, 그것을 중요하게 다루고 있는가?
이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다. 블루오션 아이디어(BOI) 지수는 간단하나 강력한 검증 시스템이다.

그 누구도 범접할 수 없는 무적의 비즈니스 모델일지라도 블루오션 아이디어의 상업적 성공을 보장하기에는 충분치 않다. 가치 혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상유지를 위협히기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업 파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다. 회사는 본격적으로 새로운 아이디어를 실행하고 투자하기에 앞서 교육을 통해 이 문제를 극복해야 한다.


PART 03 블루오션 전략 실행

Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라

블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 4가지 실행상의 장애가 나타난다.
① 인지적 장애 : 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 것
② 제한된 자원
③ 동기부여
④ 정치성
이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다.

조직 변화에 대한 전래적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 둔다. 이는 많은 자원과 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다. 그러나 급소경영 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택한다. 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다.
이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소경영 리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.

Chapter 08 전략 실행을 전략화하라

회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다.
공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 따라 성패가 갈린다.

공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다(공정한 절차 3E 원칙).
① 참여(Engagement) : 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다.
② 설명(Explanation) : 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다.
③ 기대의 명확성(Clarity of Expectation) : 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다.
공정한 절차에 대한 판단 기준은 이 세 가지 요소가 동시에 집합적으로 적용되었느냐 하는 것이다. 이는 기업에게 전략 실행의 속도와 질, 일관성을 두드러지게 하여 저비용으로 빠른 전략적 전환을 집행할 수 있게 도와준다.

Chapter 09 결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개

스스로를 이동 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는 데까지 블루오션 안에서 헤엄쳐야 한다. 여기서 목표는 가능한 한 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하는 것이다. 경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치 곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성으로 나아가야 한다. 그러므로 여러분의 가치곡선과 경쟁자의 가치곡선을 전략 캔버스 위에 간간이 다시 펼쳐봄으로써 모방과 가치곡선의 집중화 정도, 붉은 색으로 물들고 있는 블루오션의 범위를 시각적으로 볼 수 있을 것이다.

시장 진입 인구가 날로 증가하고 있는 비즈니스 세계를 주도하고 싶다면, 이 책이 제시하는 블루오션 전략의 6가지 원칙은 미래 전략에 대해 생각하는 모든 기업들에게 중요한 지침이 돼야 할 것이다. 이것은 기업이 갑자기 경쟁하는 것을 멈추거나 경쟁 자체가 중단돼야 한다는 말이 아니다. 오히려 그와는 반대로 경쟁은 심화될 것이며 시장 현실의 중요한 요소로 머무를 것이다. 초과잉 시장에서 높은 실적을 달성하려면 기업은 기존의 점유율 경쟁을 뛰어넘어 블루오션을 창출하라고 제안한다.

기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다.
이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.


***


‘경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다.’
‘블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.’
발상의 전환인가 말장난인가.

다양한 실례들을 통해 전달하고자 하는 내용은 다름 아닌 ‘경쟁의 차별화’다. 제대로 이해하지 못했는지 모르겠지만 나는 그렇게 읽었다. 경쟁하지 않는 경쟁을 뜻하는 블루오션. ‘과거에도 있었고 현재에도 있는 비즈니스 라이프의 한 형태’라는 블루오션. 저비용‧고수익의 새로운 제품과 새로운 시장을 개척한다는 블루오션. 거대한 잠재력을 지닌 미개척 분야에서 성공의 돌파구를 찾는다는 블루오션. 신조어 하나로 성공의 키워드가 된 블루오션.

성공 사례 속의 블루오션을 읽다보니 눈앞에서 별이 반짝이는 듯하다가, 특수한 경우인 듯하다가, ‘그래서?’라는 물음이 맴돌다가, ‘그래서 어쩌라구?’하면서 마지막 장을 넘겼다. 말장난 같지만 무시할 수 없는 질문을 던져준 블루오션을 찾기 위해 필요한 것은 무엇인가? 머릿속으로 알고 있는 것과 실재하는 것과의 사이 그 어디쯤에 존재할 그 무엇을 찾기 위해 필요한 것은 무엇인가?

새로운 가치곡선을 그리며 전략 캔버스를 만들어볼까? 지금의 내가 당연한 것으로 받아들이는 요소들 중 제거할 요소는 무엇인가. 지금의 내가 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가. 지금의 내가 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가. 지금의 내가 창조해야 할 요소는 무엇인가.
기준이 없어 모호하지만 이 숙제를 풀어보는 것도 괜찮은 방법인지 모르겠다.

그나저나 이 책이야말로 출판시장에서 ‘블루오션 전략’의 좋은 사례가 아닐까 한다.