The War for Talent 인재 전쟁

1. 소감

코리아니티 경영에 관한 한 부분으로 ‘노동과 경영’이란 주제로 개인 과제를 정한 후 첫 책으로 읽은 책이 인재 전쟁이다. 한국의 대표기업인 삼성에서 인재란 인재는 싹쓸이 한다고 할 때 개인적으로 그 인재군이 되고 싶었던 적이 있었다. 유한킴벌리를 연구하면서는 한 사람 한 사람의 희망을 놓치지 않는 그런 부류가 되고 싶기도 하였다. 대한민국에서는 사람에 대한 평가가 이렇듯 양극으로 나눠지고 있는, 그러면서도 양 쪽의 성공이 보란 듯이 그 성과를 세상에 과시하고 있어 사실 인재 아니 사람에 대한 편중된 시각을 한 쪽으로 기울일 수만도 없었다.

맥킨지의 에드 마이클스, 헬렌 핸드필드-존스, 베스 엑슬로드 3명의 공저로 만들어진 ‘The War for Talent’는 1997년부터 진행되었던 인재에 관한 설문조사에서부터 약 5년간 수행했던 인재관리 사례연구를 책으로 펴낸 것이다. 저자들은 설문조사를 통하여 강력한 인재풀을 구축하기 위해 필요한 것이 무엇인가를 통계적으로 이해할 수 있었고, 사례연구를 통하여서는 기업들이 훌륭한 관리자 인재풀을 구축하기 위해서 무엇을, 어떻게 하고 있는지 상세하게 알 수 있었다고 하였다. 그렇지만 이 책에 나오는 기업들의 대부분은 미국에 본사를 둔 대기업과 중견기업에 한정을 두고 있으며, 그 대상이 임원층이나 관리자층에 국한되어 있다는 한계를 보이고 있다. 그럼에도 불구하고 이 책은 인재를 확보해야만 하는 현대 기업의 요구사항에 대단히 시의적절한 대안들을 제시한 내용이 알찬 책이라고 볼 수 있겠다.

내가 주제로 정한 ‘노동과 경영’이라고 하는 부분과 이 책의 시사하는 점은 조금은 다른 의미로 볼 수 있다. 오히려 ‘숨겨진 힘, 사람’이 연구주제에 더 맞는 것일지도 모르겠다. 이 책이 전달하고자 하는 의미는 [윗물이 맑아야 아랫물도 맑다.]라고 하는 것 같다. 수많은 기업의 구성원들도 중요하지만, 그들을 제대로 리더하고 성과를 내게 하려면 그들의 능력을 잘 활용할 수 있는 인재가 되어야 한다는 의미이다. 그런 의미에서 보면 나의 연구주제는 ‘한 사람의 열 걸음’ 보다는 ‘열 사람의 한 걸음’에 가까운 것이고, 이 책은 코리아니티 경영연구에 있어 삼성과 유한킴벌리 모델의 분리보다는 합작을 생각하게 해 준다. 한 명의 수퍼급 인재가 10만명을 먹여 살리는 것이 현실이고 삼성은 그것을 극명하게 실증해 보이고 있다. 또한 당장 생산에 필요한 인원보다 약 30% 정도 더 많은 사람을 채용하여 그들이 과로시스템에서 벗어나 삶의 질을 높이고 평생학습을 통해 더 높은 생산성을 확보하는 유한킴벌리식의 모델은 참여정부에서 조직적으로 연구하고 확대하는 또 다른 경영모델의 사례가 되고 있다. 인재는 이 지점에서 어떤 식으로 존재해야 하는지를 시사하는 것이다.

‘인재 전쟁’이라고 번역된 이 책이 보여준 구체적인 통계수치는 독자들에게 설득력있는 근거로 제시될 것이고, 사례와 설문내용은 미국 기업들의 경영방식에 익숙해진 대한민국 30~40대 중간 관리자들에게 스스로 인재가 되기 위한 촉매제로 작용할 것이다. 내세울 것이 사람 말고는 아무것도 없는 척박한 조국에서 그나마 이런 것으로 위안 받아야 하는 것일까? 하긴 나 스스로도 인재가 되고 싶어 이러는 것일지도 모르니까.

2. 내가 저자라면

장절마다 인용되고 있는 사례들이 다양하고 구체적이어서 무척 인상적이었다. 맥킨지식의 출판이어서 그런지 군더더기가 없는 편이다. 1장과 2장은 막연한 의무감을 좀 더 실천적인 의지를 갖게 해 주어서 좋았고, 3장의 EVP에 관한 내용은 삼성의 경우를 떠올리면서 자주 고개를 끄덕이게 해 주었다. 특히나 직접 기업을 운영했을 때 이 책을 읽었더라면 하는 아쉬움도 남겨 주었다. 4, 5, 6장은 인재풀 구축의 세부내용을 풀이하였다. 아마 다시 기업을 하게 된다면 나는 이런 인재구축방법을 통하여 핵심역량을 구축할 것이다. 적어도 리더그룹만큼은 나와 같은 생각, 기업의 성장을 위한 핵심으로 포진하게 할 것이다. 마지막 7장은 이러한 시도들이 불과 1년이면 그 효과를 볼 수 있을 것이라고 장담하고 있다. 기반이 있다면 그럴 수 있다고 본다. 1년이면 누구라도 투자해 볼 수 있지 않을까 하지만 그게 쉬 되지 않는 것을 보면 아직도 우리는 현실과 이상의 동거가 몽중에서만 얘기되는 땅에 발붙이지도 못하고 하는 어정쩡한 모습 같기만 해 씁쓸한 느낌을 준 대목이다.

십 수년에 걸친 연구 여정(후기에 보니 그 정도 시간을 보냈음을 알 수 있었다.)을 거친 후에 나온 이 책에 대해 불과 1주일을 투자한 내가 책의 내용을 칼질하는 것이 멋쩍은 일이긴 하지만 전체적인 느낌은 깔끔하고 좋았다. 책의 내용이 지극히 미국적 사고방식이라서 우리식의 정서에 어울리지 않는 부분이 다소 있다는 점이 마음에 걸렸고 내가 책을 낸다면 한국적 방식을 다수 접목한 내용으로 잡을 것이다. 인재가 소수 리더나 관리자에 국한한 것이 아닐 수 있음을 증명해 보일 것이고, 밑에서 위에 이르는 모든 구성원들의 ‘열 걸음’을 살펴볼 것이다. 그 성과가 기업가치의 성장으로만 분석할 것이 아니라 구성원들의 삶의 질의 향상으로, 좀 더 나은 미래성장의 동력을 어떤 식으로 준비하고 있는 가로 정리해 볼 것이다. 주주가치의 향상은 주주, 경영진, 직원, 고객으로 이루어진 기업 전체 구성원들의 만족도 상승으로 나타나야 한다. 기업은 주주만의 것이 아니다.

책의 내용이 다분히 분석적이고 딱딱하면서 무미건조한 느낌이어서 정리하기는 좋았지만 뇌리에 남을 경구나 인용할 만한 좋은 문구가 쉬 보이지 않았다. 내가 생각하는 책의 내용은 [쉽고 재미있고 유익하게] 쓰여 져야 한다. 경영학과 인문학의 조화를 강조하시는 스승의 말씀과 다를 바 없다.

3. 인용하기

한국에서는 人事가 萬事하고 하면서 인사를 중시하지만, 인사관리만큼 낙후된 영역도 없다.

자기 말에 고분고분한 심복들을 요직에 앉혀 놓는 것이 ‘좋은 인사’라고 생각한다.

모든 인사기능적 활동은 어떤 형태로든 반드시 매출과 이익에 공헌해야 한다. 그러한 인사기능이 매출과 이익에 어느 정도로 공헌했는지를 과학적으로 측정하고 평가할 수 있도록 해야 한다는 말이다. 그렇게만 된다면, 인사는 만사라는 의미는 분명해진다. 조직에서 성과를 내는 주체는 사람이기 때문이다.

“사람입니다. 저는 사업초기에 한 달에 몇 백만 원밖에 매출이 일어나지 않아 손실이 누적되고 있을 때, 사업전략을 검토하기보다는 회사의 각 분야를 맡을 인재를 찾았습니다. 그래서 그들을 찾아 삼고초려로 영입했습니다.” -맥스무비 주태산 사장-

인재가 기업 경쟁우위의 원천이라는 믿음이야말로 인재관리를 지탱하는 힘이 된다.

talent란 기업이 소망하는 바를 이루도록 돕고, 기업의 성과를 높이는 모든 계층의 가장 효과적인 리더와 관리자를 칭하는 人材라는 뜻이다. 현대의 인재(talent)는 일종의 화폐를 뜻한다. 즉, 인재를 배가시키는 기업은 번성할 것이고, 그렇지 못하는 기업은 어려움에 처할 것이다.

1장 - 인재전쟁은 시작되었다.

인재가 현재 회사 성과의 가장 중요한 동인(driver)이며, 인재를 유인, 개발, 보유할 수 있는 회사의 능력이 먼 미래에 회사의 주요한 경쟁우위 요인이 될 것이라는 점에서 인재는 전략적 변곡점이다.

인재전쟁은 여러 전선에서 벌어지고 있지만, 관리직 인재는 ··· 물론 회사가 성공하기 위해 관리직 인재만 필요한 것은 아니지만, 그들은 매우 중요한 인재유형이기 때문에 인재전쟁의 한복판에 위치할 수밖에 없다.

정보사회로의 변천이 끝나려면 아직 멀었다. 지식 중심의 경제가 더욱 확산될수록 최고의 재능을 가진 사람들의 차등적인 가치, 즉 재능 있는 지식 노동자가 창출하는 차별적인 가치(differential value)는 계속 커질 것이다.

사업이 글로벌화 되고, 규제가 완화되고, 급격한 기술 진보에 따라 대부분의 산업에서 게임의 룰이 변모하면서 관리자의 직무는 점점 더 어려워지고 있다. 오늘날의 회사들은 이러한 도전에 대응할 수 있는 관리자를 필요로 하고 있다. 위험을 기꺼이 감수하는 관리자, 글로벌 기업가정신을 가진 관리자, 그리고 기술에 정통한 관리자가 요구된다. 또한 사업내용을 잘 알고, 사람들을 감화시킬 수 있는 관리자를 필요로 한다.

기업이 당면한 가장 큰 어려움이 경쟁에서 앞설 수 있을 만큼 충분히 빠르고 내실 있게 인재풀을 강화할 수 있느냐의 여부이다. 바로 그것이 기업들과 관리자들이 깨닫고 대응해야 할 중요한 전략적인 변곡점이다.

재능있는 관리자들이 한 기업에 몸을 담고 계속 일해야 하는 이유에 관해 이만큼 고민하는 회사는 거의 없다.

많은 관리자들은 인재개발이 곧 교육훈련을 의미한다고 생각한다. 하지만 교육훈련은 인재개발의 아주 작은 부분에 불과하다. 인재개발은 주로 일련의 직무 확장, 코칭, 멘토링 등을 통해 일어난다.

2장 - 인재지향적 태도를 가져라

더 리미티드(The Limited)의 창업자 레스 웩스너가 자문한 스티븐 스필버그, 잭 웰치, 웨인 캘러웨이 등을 만나 그들의 일과를 살펴보니, 그들은 한결같이, 새로운 인재를 채용하고, 특정 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련시키고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인재풀을 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다고 나타났다.

더 나은 인재가 경쟁우위의 중요 원천이라는 신념을 가지는 것이다.

2000년도 맥킨지는 Value of Better Talent 조사에서 제조회사, 서비스회사, 파이낸셜서비스 회사의 연구를 통해 산업별로 라인 관리자 직무를 맡은 우수한 인재의 차별적인 영향력을 측정하고자 한 연구를 시행했다. 각 회사의 고위 관리자에게 특정 라인 관리자 직무에 A급, B급, C급의 인재를 배치하도록 요청했다. 그런 다음 여러 해에 걸쳐 공장이나 포트폴리오 성과를 조사했고, 이때에는 이들 기업의 성과에 영향을 미칠 수 있는 변수(경기흐름, 산업별 변동, 기업 고유의 요소, 공장 고유의 요소 등)를 배제했다. 연구결과, 세 개 기업에서 A급 인재가 매출액이나 이익 상승분의 50~130%까지를 창출해낸 데 비하여, B급이나 C급 직원은 회사성과에 거의 영향력을 미치지 못하는 결과를 보였다.

왜 기업들은 관리자가 인재에 대해 책임지도록 하지 않는가? 아마도 인재관리가 측정하기 너무 어렵거나, 성과가 성장률이나 수익 같은 산출물(output)에 의해 측정될 수 있는 반면 인재는 투입요소(input)로만 간주하는 경향이 있기 때문일 것이다.

암젠의 CEO인 케빈 세어러는 강력한 인재 공급선을 구축하는 것이 강력한 상품공급선을 구축하는 것만큼 성공에 중대하다고 믿고 있다. 그는 상품 공급선과 인재 공급선이 암젠의 가장 중요한 문제라고 믿고 있다.

3장 - 성공으로 이끄는 EVP(employee value proposition)를 만들어라

한 세대전만 하더라도 직업은 목적을 이루기 위한 수단에 불과했다. 즉, 의식주를 해결하고 언젠가는 크고 존경받는 회사의 관리자라는 지위를 획득할 수 있는 수단이었다. 오늘날, 직업은 자신의 일에서 열정을 느끼고, 흥미진진한 일을 하고, 경력을 쌓을 충분한 기회를 가지며, 회사의 경영진으로부터 인정받고, 경영의 깊이에 대해 확신을 갖고, 직무의 사명감으로부터 영감을 받고 싶어 하는 것으로 바뀌었다. 그리고 많은 돈을 벌기를 원한다.

강력한 EVP는 “왜 뛰어난 재능을 가진 인재가 여기서 일해야 하는가?”라는 질문에 대한 설득력 있는 대답이다. 결국 EVP는 직원들이 회사의 일원으로 일하면서 경험하고 부여받게 되는 모든 것들의 총합이다. 이것은 일에 대한 본연적인 만족감에서부터, 보상, 환경, 리더십, 동료 등을 모두 포괄하는 개념이다. 그리고 꿈까지도 얼마나 잘 충족시켜주고 있는가를 가리킨다.

재능 있는 관리자들은 첫째, 흥미 있고 도전적인 일을 원하며 일에 대해 열정을 품을 수 있기를 바란다. 둘째, 훌륭한 리더에 의해 경영이 잘되고 있는 회사에서 일하기를 원한다. 셋째, 부를 창출할 기회, 바로 개인적인 공헌이 그들의 보상에 반영되는 회사에서 일하고자 한다. 넷째, 회사로부터 그들의 스킬과 경험을 개발하는 데 도움을 받는 회사에서 일하고 싶어 한다. 마지막으로, 관리자들은 그들의 개인-가족생활에 대한 요구를 만족시켜주는 직업을 원한다.

관리자 보상 수준에 대한 대부분의 인상은 인재에 대한 가치가 증가하고, 재능 있는 관리자들의 기대치가 높아지고, 많은 관리자가 그들의 기여가 회사의 성과와 직접적인 관련을 맺는다는 것을 깨달았기 때문에 이루어진 것이다.

전통적인 보상 시스템은 같은 직무를 수행하는 사람들에게 같은 금액의 돈을 지불하도록 설계되어 있다. 새로운 시스템을 통해서는 반드시 직원들이 창출한 가치에 기반한 보상을 해야 한다. 가치 창출에 기반한 보상을 통해, 회사는 직원 전반에 대한 임금 수준을 상향 조정하지 않고서도 고성과자에게 인력시장 수준의 보상을 해줄 수 있다.

직장의 모든 사람들은 상하, 좌우의 사람들로부터 배울 기회를 갖는다. 종종 이것이 우리가 매일 아침 출근하는 진짜 이유이기도 하다. 기업들이 직장이 제공하는 가장 값진 것 중의 하나가 훌륭한 동료들로부터 배우고 서로 가르치고 나누면서 같이 근무하는 것임을 깨달아야 한다.

성공을 이끄는 EVP는 타깃이 될 사람들이 고려하는 대안들보다 더 나은 것이어야 한다. 당신은 한 인재를 놓고 여러분과 경쟁하는 있는 경쟁사를 파악하고 있는가? 만약 당신 회사가 제지공장을 운영한 경험을 가진 뛰어난 관리자를 채용하고자 한다면, 당신은 다른 종이 회사들에 비해 월등한 무언가를 제안하고 있는가? 만약 당신 회사가 암젠이라면 당신은 다른 생명공학회사에 비해 우수한 EVP를 제공하고 있는가? 만약 당신 회사가 새로이 시작하는 회사라면, 당신 회사의 경쟁사가 누구인지 알고 있는가? 또한 어떤 EVP를 통해 경쟁사로부터 인재를 끌어올 수 있을지 알고 있는가?
판매 수치에 관한 입문서와 회사에서 쓰이는 여러 가지 약자와 유행어들에 대한 지도서도 받는다. 그런 다음 그들은 점포, 유통센터, 그리고 디자인 사무실에서 며칠을 보내고, 이 경험을 바탕으로 그들이 배운 것과 그 분야를 향상시키
4장 - 채용전략을 재구축하라

임원급을 외부에서 고용한 것이 실패로 끝날 확률은 전통적으로 30%에 이른다. 그러나 이 때문에 이 강력한 인재확보 수단을 포기해서는 안 된다. 외부인력의 고용을 포기하기보다는 오히려 이에 대한 스킬을 향상시켜라. 연구에 따르면 문화적인 적합성이 낮은 것이 신규고용자가 회사를 떠나는 주요 원인이 된다.

더 리미티드의 외부인력 채용의 성공은 2달 동안 진행하는 직원 동화 프로그램인 ‘탑승수속(On Boarding)'프로그램 때문이다.
새로운 임원으로 채용된 사람들은 상위 30명의 경영진을 일일이 만나서 전략, 성과 그리고 도전에 관한 그들의 생각을 듣는다. 그리고 다른 사업 단위에서 그들과 같은 직무를 수행하는 동료들을 그림자처럼 붙어 다니면서 관찰할 기회를 갖는다. 그들이 회사의 역사를 이해할 수 있도록 회사의 가장 중요한 연설, 발표내용 그리고 기사들이 제공된다. 그들은 소매점의기 위한 제안을 중심으로 보고서를 쓰게 된다. 새로 고용된 임원들이 자신의 직무를 시작할 즈음에는, 그들은 회사, 각 사업 단위, 각 부서 그리고 공동체와 유기적으로 조화를 이루게 된다.

Visa의 설립자이며 명예 최고경영자인 디 혹은 특별한 경험이나 지식을 기준으로 삼기보다는 본질적인 것을 기준으로 사람들을 고용하는 것이 중요하다는 신념을 피력한다.
“우선 성실을 토대로 고용하고 승진시켜라. 둘째로 동기부여, 셋째로 능력, 넷째로 이해력, 다섯째로 지식, 그리고 마지막으로 가장 적게 경험을 토대로 고용과 승진을 결정하라. 성실 없이 동기만 부여되어 있으면 위험하고, 동기가 부여되어 있지 않으면 역량이 발휘되지 않으며, 역량이 없다면 이해에 한계가 있다. 그리고 이해가 없는 지식은 아무런 의미가 없고, 지식이 없이 경험을 쌓게 되면 맹목적이 된다. 경험을 제공하기 쉽고, 사람들이 모든 다른 자질을 갖추고 있다면 금방 경험을 이용할 수 있게 된다.”

인터넷이 최신의 채용채널이긴 하지만, 신입사원을 찾는 가장 효과적인 수단은 여전히 가장 오래된 개인적인 소개를 통한 방법이다.

인재를 구하는데 얼마나 필요한 것인가? 그리고 이 사람들이 나의 비즈니스에 얼마나 많은 가치를 창조할 것인가? 원하는 사람이 있다면 보상규칙을 파괴할 수도 있어야 한다.

자신을 위해 일할 최고의 인재를 얻고 싶다면 누구나 직접 가서 그들을 얻는 게 더 나을 것이다.

5장 - 조직에 인재개발을 정착시켜라

54%의 관리자들은 그들 회사가 구성원들을 위대한 경영자로 개발시킬 능력이 아주 부족하거나 또는 그런 무능력이 기업의 인재풀을 강화시키는 데 큰 장애가 되고 있다고 말한다.
57%의 관리자들은 소속 회사가 구성원들을 빠르고 효과적으로 개발시키지 못하고 있다고 믿고 있다.
그렇게 느끼는 관리자들은 회사가 구성원들을 잘 개발한다고 느끼는 관리자보다 회사를 떠날 가능성이 5배 정도 높다.
향후 2년 안에 회사를 떠나려는 관리자들의 57%가 불충분한 개발과 배움의 기회를 매우 중요한 이유로 언급하고 있다. 69%는 경력개발 기회가 불충분하다는 것을 이유로 들고 있다.

관리자들에게 어떤 요소들이 자기 발전의 원천이 되었는가 하는 질문에 리더들은 훈련이라고 예상했지만, 그들은 직무 경험이라고 대답했다. 정말 놀라운 것은 관리자들이 지도, 피드백, 그리고 멘터링에 상당히 높은 중요도를 부여하고 있었다.

통상 관리자들은 회사의 잠재력 있는 인재를 모두 알고 있는 것은 아니기 때문에, 근처에서 아무나 택하는 경향이 있다. 그들은 가장 많은 잠재력을 가진 사람들을 성장시킬 기회를 놓쳐 버리고, 사람을 쓰다 보면 생길 수 있는 위험을 되도록 피하려고 한다.

직원들에게는 그들의 장점과 취약점에 대한 피드백과 코칭이 주어져야 한다. 직원들에게 무엇을 잘하고 있는지. 특히 무슨 일에 뛰어난지, 그리고 성과를 향상시키기 위해 무엇을 해야 하는지를 말해 주어야 한다. 그들에게 이런 점들을 말해 주지 않는 것은 그들이 자신의 개발과 경력을 관리할 기회를 빼앗는 것이나 마찬가지이다. 뛰어난 능력을 지닌 사람들이 탈선하게 되는 가장 중요한 이야기가 바로 피드백의 결핍이다.

우리가 ‘제일 좋은 아이디어의 승리’가 주는 혜택을 누릴 수 있는 유일한 길은 대화를 시작하는 것이다. 대화를 막아서는 안 된다.

6장 - 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로

1940년 영국 공군의 경험처럼 기업들도 뛰어난 직원과 보통 수준의 직원 그리고 조금 수준이 떨어지는 직원을 차등화 함으로써 서 많은 성과를 달성할 수 있다. 만약 많은 회사가 이런 방식으로 그들의 인재를 차등화 하여 훈련시키고 고무시킨다면, 그들 또한 불가능한 일을 수행할 수 있을 것이다.

평가 행위에 내재된 진짜배기 목적은 사람들의 업무수행을 돕는 것이다.

우리가 조사한 바에 따르면, 현재 고용주를 떠날 것인가에 대해 고려한 적이 있는 응답자의 3분의 2가 이직의 이유로 ‘자신이 가치 있다고 느끼지 못했다’고 응답했다. 반면 회사에서 인정을 받는다고 느끼는 직원들은 그들의 직업에 만족하였고 거의 이직을 생각하지 않는 것으로 나타났다.

아주 능력 있는 인재들이 당신의 회사에 머물도록 하기 위해서는 그들이 계속 일할 수 있도록 그리고 만족하고 기뻐할 수 있도록 하기 위해 할 수 있는 모든 일을 다 해야 한다. 그들이 가장 하고 싶어 하는 일을 찾고, 그들의 경력을 만들어주며 그 분야에 있어 책임감을 형성해 주어라. 그들이 회사를 나가고 싶게 하는 어떤 문제든지 해결해 주어라.

불량한 관리자는 더욱 더 불량한 직원을 고용하게 되는데 이는 자신만큼이라도 자질 있는 사람이 어딘가에 있다는 것만으로 위협을 느끼기 때문이다.

더 리미티드의 웩스너는 그가 데리고 있는 C급 직원들을 다루는 일과 관련하여 윤리적 문제로 어려움을 겪었다.
“당신이 지도자의 역할을 하고 있을 때, 윤리적 기준에 따라 이런 종류의 결정을 내려야 하는 순간이 있다. 당신이 공공 부문에 종사하든 민간 부문에 종사하든 간에, 당신은 이해당사자로서의 책임을 가진다. 윤리적인 측면에서 볼 때, 만약 내가 기업의 성공을 가로막는 사람들에 대해 단호한 결정을 내리지 않는다면, 나의 지도력에 의존하고 있는 150,000 혹은 175,000 명의 사람들을 위험에 처하게 하는 것이다. 나에게 있어 인재전쟁을 이끄는 데 있어 필요한 도덕성은 이것이다. 즉 만약 인재전쟁에서 앞서지 못한다면, 당신이 그 전쟁의 희생자가 될 것이란 점이다.”

7장 - 그리고 일년 내에 엄청난 효과를 기대하라

1) 인재가 당신의 우선순위에서 상위 세 개에 속하는가?

2) 당신은 당신 시간의 30% 이상을 인재풀을 강화하는 데 쓰고 있는가? 당신은 인재를 관리하는 것을 직무의 일부로 하고 있는가?

3) 당신과 당신의 주요 직원들이 명백하게 인재풀 강화에 대한 책임을 지고 있는가?

4) 당신은 조직에 유능한 사람들을 유인할 만한 매력적인 EVP를 갖추고 있는가?

5) 당신 조직에서 젊은 고성과자들이 이직하는 비율과 그들이 이직하는 이유를 파악하고 있는가? 당신은 이러한 손실을 줄이기 위한 해결방안을 실행하고 있는가?

6) 당신은 임원직을 포함한 모든 계층의 새로운 직무에 새로운 인물을 적극적으로 채용하고 있는가?

7) 당신의 사업 단위는 마케팅 전략만큼이나 정밀한 채용전략을 문서화하고 있는가?

8) 당신은 고성과자에게 빠른 성장기회, 차별적인 보상, 그리고 진정한 멘터링을 제공하고 있는가?

9) 당신의 조직은 솔직한 피드백과 유용한 코칭을 장려하는 문화를 갖고 있는가?

10) 당신의 조직은 인재 평가 프로세스를 갖추고 있으며, 그 평가는 예산 심의 과정만큼이나 집중적이고 중요하게 여겨지는가? 또한 인재 평가 프로세스가 전사적으로 실행되고 있는가?

11) 인재 평가가 공평무사하게 진행되며, 그 평가 결과가 논의 되었던 사람들에게 뚜렸한 영향을 미치게 되는가?

12) 당신 조직의 연간 이직률은 5에서 10% 사이인가? 그리고 당신은 저성과자의 문제를 지속적으로 해결하고 있는가?