성과창출을 위한 실무인적관리

1. 소감

인재가 세상을 움직인다는 21세기 현실에 아주 적절하게 인사 관련 또는 이에 관심을 가진 많은 이들에게 모습을 드러낸 책으로 여겨졌다. 최근 공부하는 책들이 다분히 이쪽 방향이어서 내용적 어려움은 별로 없었다. 인사전문가 또는 HR 전문가라는 용어가 나에게는 새로웠고 별로 친숙한 용어는 아니었지만 다분히 거리를 두고 싶은 느낌을 주었다. 적당히 라는 단어가 자주 생각날 만큼 정서적으로 맞춰지기엔 나라는 존재가 직장인으로서의 역할에는 충실치 못한 과거 때문은 아닌가 싶기도 했다.

대단히 실무적인 내용들을 담았기 때문에 읽는 것이 무척 지루했다. 더군다나 실무적인 내용들이 대학교재 이상의 내용은 아니어서 인사관리 입문서정도라는 느낌도 들었다. 전체 내용의 구성을 살펴보면 1장에서 5장까지는 감각적인 인재와 기업경영의 내용이 적절하게 접목되어 있어 야! 이 책 괜찮은데 하는 느낌이었고, 6장에서 9장까지는 인사관리자의 실무적인 내용에 별 다름을 주지 못하는 짜깁기식의 내용들이었다. 마지막 10장부터 14장까지는 인사관리자로서의 개인적 전망과 디지털시대 인재상에 대한 개인적 의견들을 제시하여 전체적인 책의 주제와는 조금 다르다는 느낌을 주었다.

최근 간행되는 책들이 갤럽이나 맥킨지에서 구체적인 조사와 설문 그리고 사례들을 중심으로 분석하고 정리한 인재와 인적자원관리에 관한 부분으로 나오는 경향이 많아 이 책의 실제 현장업무에 적용하는 면에서는 뒤떨어지지 않을까 싶기도 하지만, 국내에서 경영교양서적으로 인사관리에 관한 입문서가 별로 없어 책의 소장가치는 있을 것으로 보여진다. 특히 [3장-인재경영전략, 4장-인재확보 및 육성관리, 5장-인적자원의 평가 및 보상]부분은 외국서적이든 국내서적이든 최근에 많이 인용되고 있는 내용인데, 출간 시점에 비교해 보면 상당히 앞선 시각이 돋보이는 부분이라고 생각된다. 그에 비해 나머지 장들은 내용적 구성도가 떨어져 읽기도 불편했고 생각도 머리에 쏙쏙 들어오지 않는 느낌이다. 마지막 4장 정도는 개인적 인재관리의 내용이어서 나중에 [인사관리-인재관리]라는 주제칼럼으로 별도로 쓰고 싶은 욕심이 날 정도의 내용이기는 하다.

전체적으로는 괜찮은 책을 읽었다는 느낌이고 앞으로 국내에서도 이런류의 책들이 많이 나올 것 같은 생각이 든다.

2. 내가 저자라면

입문서가 갖는 총론적 성격인가 아니면 각론을 다루는 전문서로 자리 잡을 것인가 하는 부분에서 그 내용이 분명해야 할 것이다. 불행히도 이 책은 두 가지를 모두 아우른다는 욕심으로 상당히 괜찮은 내용임에도 불구하고 빛이 가렸다. 모름지기 한 우물만 판다는 옛말을 저자는 당시 잊고 살았나 보다.

그리고, 책의 내용을 다시 들여다보면 이 책을 보는 독자층이 현직 인사부서, 총무부서에 있는 현직 근무자들을 대상으로 한 것인가 아니면 다양한 독자들을 대상으로 한 인사입문교양서인가가 분명하지 않다. 초반부는 입문교양으로, 중반부는 실무교양이, 후반부는 개인별 Talent를 내세우는 부분이 많기 때문이다. 요즘같이 책의 홍수를 이루는 시대에 욕심은 나더라도 개별 각론에 해당하는 분야별 전문서가 더 잘 팔릴 것이다. 아니 꼭 많이 판다는 생각은 아니더라도 한 분야의 전문가가 되는 것이 책의 내용적 충실도도 알찰것이라 보여진다.

저자는 이 책의 목적이 인사전문가를 위한 책이라고 명시하고 있다. 기업 현장의 흐름과 트렌드 그리고 방향을 파악하는데 일조를 했으면 하는 바램임을 분명히 하고 있다. 그렇지만 아쉽게도 인사전문가에게는 조금 부족하고 일반인들에게는 조금 전문적인 어정쩡한 느낌을 지울 수가 없다. 그래도 후반부의 인재가 되기 위한 직장인의 자세와 모습 등은 기업의 경영자에서 일반인에 이르기까지 현장과 실생활에서 적용할 수 있는 현실적인 아이디어를 많이 제공하고 있어 개인적으론 재미있게 읽었다. 독자의 선호도에 따라 그 책의 내용에 대한 소감이 다를 수 있으니 그 또한 책을 쓰는 작가들의 어려움 중의 하나이리라.

나였더라면 이 책은 조금 세분화하였을 것이다. 현장에 있는 인사전문가 또는 인사, 총무일을 보고 있는 담당자들에게 하던지 경영자를 포함한 기업전반의 모든 구성원들에게 읽힐 것인지를 먼저 결정하고 그 조건에 맞는 내용적 충실도를 높이던지 했을 것이다. 또한 내용과 부분에 대한 사례들을 제실하고 주장하는 바에 대한 구체적인 근거로 제시할 것이다. 어차피 이론이 앞서 나가든 현실이 앞서 나가든 현장에서 일어나는 것이 근거로 제시들 것이고 우리는 이를 전파하고 확산하여 모두가 살기 좋은 바람직한 모델을 제시하는 것이 아닌가.

저자도 이런 생각을 충분히 하였을 것이다. 다음 책은 이런 체계적이고 구체적인 내용을 준비하고 다듬어서 나올 것으로 기대한다. 어쨌던 책은 쉽고, 재미있고, 유익해야 한다.

3. 인용

1장 인적자원의 중요성과 인사패러다임

똑같은 옷을 입혀놓아도 체형과 옷 입는 사람의 센스에 따라 엄청난 차이가 있듯이, 인적자원관리의 궁극적 목적은 최신유행의 인사제도 도입이 아니라 그 인사제도가 구성원들에게 어떻게 전달되어 바람직한 성과를 이끌어내느냐에 달려있다.

기업이나 조직의 경쟁력을 가늠하는 잣대가 무엇일까? 그것은 바로 ‘성과’(Performance)이다. 과거 농경사회의 끝자락과 산업화 초기에는 농업적 근면성에 입각한 근무시간이 성과를 좌우했다. 남보다, 경쟁회사보다 한 시간 일찍 출근해서 밤늦게까지 일하는 구조가 성과를좌우하는 큰 축이었기 때문이다. 산업화중기에는 물건을 잘 만드는 것보다 어떻게 팔것인가가 최대의 관건이어서 영업력이 각광을 받기 시작했다. 그러나 산업화사회 말기부터는 시장이 포화상태에 이르러 제품의 차별화를 내건 기술과 R&D가 경쟁력이 되었다. 그렇다면 앞으로의 성과유인 요인은 무엇일까? 인적자원이다. 디지털에 의해 기술과 영업력이 그 격차를 줄여버려 앞으로는 인적자원관리를 세심하게 활용하는 일이 성과유인의 핵심요인으로 작용할 것이다.

향후 인재군으로 발탁되지 못하고 탈락하게 될 약 35%의 사람들은 어디로 가야 하는가? 구조조정으로 퇴출시키거나 아니면 고부가가치 인력으로 확장 개발하는 것이다.

인사관리측면에서 나타나는 새로운 변화트렌드는
첫째, 인재의 선발, 육성 및 처우제도와 그 운영이 내부가치 중심에서 외부시장가치를 중시하는 방향으로 빠르게 변화하고 있다. (채용패턴 및 인사체계의 변화, 아웃소싱의 확대)
둘째, 직무수행에 관련한 책임을 명확히 하고 대폭적인 권한위양을 통해 평가와 보상에서 철저한 성과주의를 지향하는 변화가 이루어지고 있다. (기업의 가치창조에 대한 공헌도를 핵심척도로 삼는 방향으로 변화)
셋째, 인사기준·절차 등 인사관리 전반에서의 투명성(공개주의)이 강조되고 있다.
넷째, 전 세계에 걸쳐 능력있고 우수한 인재라면 인종과 국적을 불문하고 균등한 기회를 보장하는 방향으로 인력정책이 변화하고 있다.

인사관리의 글로벌스탠더드는 결국 가장 경쟁력있는 기업의 인사 및 조직운영시스템을 의미하기 때문이다. GE, HP, MS 등의 공통점은 철저히 기업의 미래비전과 핵심사업전략에 근거한 인사전략을 운용함으로써 경영전략과 인사기능의 통합화를 추구하고 있다는 것이다. GE는 글로벌 사업전략의 필수요건인 사업장, 작업장, 지역사회간 무경계를 실천하기 위한 인사전략을 구사하고 있으며, IBM은 고객에게 적시대응하는 경영전략을 실천하기위해 철저한 현장주의 원칙에 입각한 인사전략을 수립해두고 있다. 도전정신과 창의성이 성공을 좌우하는 인텔이나 MS는 이에 필요한 핵심전략으로 치밀한 인재확보전략을 구사하고 있다.

2장 인적자원 환경의 변화

인재를 키우고 조달하는 방식도 종전까지는 정기공채와 그 기수를 내부에서 육성하는 'Make 전략'을 구사해 왔으나 요즘은 외부에서 경력자나 전문가를 스카웃해서 쓰는 ‘Buy 전략’을 중시하고 있다.

인적자원관리의 핵심테마는 즐겁게 일하는 분위기 조성과 보상체계이다.
성과를 유인하는 요인이 기술이나 R&D였던 시대에는 종속적 요인인 인적자원을 잘 통제함으로써 높은 성과를 올릴 수 있었으나, 인적자원이 성과유인 요인이 된 정보화 사회에서는 ‘자율과 참여’를 보장해주어야만 더 높은 성과를 올릴 수 있다. 또한 보상체계의 핵심은 한 만큼 보상을 해주겠다는 것이다. 핵심인력에게는 빠른 승진과 높은 연봉을 가능케 하고, 여기에서 벗어난 중간그룹의 구성원들에게는 차별화된 연봉을 제공한다는 논리이다. 그렇다고 성과가 낮은 그룹을 버려둘 수 없으니 ‘달래가면서 일을 시키는 과정’이 필요하며, 이를 위해서는 ‘칭찬과 격려’라는 소프트적인 기법이 동원되기도 한다.

많은 기업들이 도산하고 일상적으로 구조조정을 실시함에 따라 회사에 대한 소속감도 없어지고 충성하겠다는 마음도 줄어들고 있다. 반면에 자신의 직업과 직무에 대한 소속감(job loyality)은 더 커지고 있다.
그 결과 종전에는 자신이 몸담은 회사에서 해고되지 않고 끝까지 다닐 수 있느냐 하는 신분보장(Job Security)이 주요 키워드였으나 이제는 사회 전체적으로 고용될 수 있느냐 하는 고용 보장(Employment Security)으로 변하고 있는 것이다.
그리하여 회사는 종업원들에게 현재의 일자리뿐 아니라 다음 일자리까지 마련해 줄 수 있다는 능력을 보장해야만 종업원을 위하는 기업으로 인정받게 되었다.

일본의 ‘동양경제’는 2001년 12월 ‘불황에 강한 기업의 인적자원관리 비결’로 세 가지를 들었다. 첫째, 건전한 위기감 조성으로 성과에 대한 보상을 철저히 하라. 둘째, 부가적인 수익모델을 확보하라. 셋째, 로열티고객을 확보하라.

경기예측은 경제전문가가 하고 산업별 동향은 산업전문가가 주시하지만 기업성장은 이러한 트렌드와 동향을 기업 자신에게로 적용시킬 수 있는 경영자의 몫이다.

잘나가는 기업의 특성
첫째, 비합리적인 목표를 설정한다. 합리적인 목표는 과거의 방식이나 기존의 연장선상에서 벗어나지 못하기 때문이다.
둘째, 새로운 목소리와 아이디어를 경청한다. 새로운 목소리의 원천은 30대 이하의 젊은 사원, 본사와 멀리 떨어진 조직구성원, 타 업종 출신 신규참여자 등을 들 수 있다.
셋째, 비즈니스 영역을 확장한다. 자기 사업의 영역을 넓게 정의하라는 것이지 경쟁력없는 사업다각화를 추진하라는 의미는 아니다.
넷째, 사내에 아이디어 시장과 인재시장을 조성한다.
다섯째, 혁신성과에 대해 확실하게 보상한다.

3장 인재경영전략

왜 인재전쟁 상황이 되었는가?
첫째, 성과를 도출하는 원천력이 달라졌기 때문이다. 인재의 경쟁력이 기업의 경쟁력이다.
둘째, 산업계 전체를 통틀어 볼 때 5년 또는 10년 후 새로운 사업기회를 포착할 만한 재능을 가진 사업가형 인재를 보유한 기업이 20%에 불과할 정도로 인적자원이 한정되어 있기 때문이다.
셋째, 창조적 아이디어를 가진 개인들이 기업에 속하기보다 외부로 뛰쳐나가고자 하는 욕구가 강해져 상대적으로 기업 소유의 인재풀이 적어질 수밖에 없기 때문이다.

전략적 인사관리는 경영전략과 인재풀의 연계에 의한 작업과정을 의미한다. 즉 기업의 매출이나 이익을 달성하기 위해 어떤 인재가 필요한지 리스트를 작성해서 해당기업이 보유한 인력으로 얼마만큼의 성과가 가능하고 부족한 목표액을 달성하기 위해서는 어떤 인재가 필요한지를 분석하는 작업이 이루어져야 한다. 먼저 이러한 전략적 작업에 70%의 노력을 쏟은 다음 채용에서 퇴직까지의 일상관리에 30%의 노력을 쏟아야 한다.

핵심인재에 대한 변화는 종전까지는 조직의 CEO를 양성하는 수단으로 많이 활용됐기 때문에 미래의 CEO에 초점이 맞춰졌지만 최근에는 다양한 경영층을 형성하는 집단군(사업가 기질이 있는 인재, 기술전문가, 관리전문가, 생산전문가, 지역전문가, 오피니언리더 그룹에 속한 인재 등)을 양성하는 형태로 그 폭이 넓어지고 있는 추세라는 것이다. 결국 핵심인재는 ‘탁월한 전문지식과 능력이 있고, 높은 수준의 리더십을 겸비하고, 구성원들과 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 스킬을 보유하고 있으며, 조직에 대한 투철한 사명과 애사심, 조직관을 갖춘 사람’을 가리킨다.

‘얇고 넓은’ 제너럴리스트가 아니라 ‘깊고 넓은’ 제너럴리스트가 필요하다. 즉 어떤 분야의 스페셜리스트에서 얻은 방법론을 활용하여 다른 분야의 스페셜리스트가 되고 궁극적으로 깊고 넓은 제너럴리스트가 되어야 하는 것이다.

프로인재는 국제무대에서 통할 수 있는 어학능력(역시 영어)과 자신만이 확실하게 내세울 수 있는 전문지식, 그리고 자신의 품질을 시장에서 팔리도록 하기 위한 도구인 인터넷 활용기슬을 갖추고 있어야 한다.

4장 인재확보 및 육성관리

채용시장에서의 패러다임 자체가 신규채용에서 경력채용으로 재편되고 대규모 공채방식에서 소규모 수시채용으로 바뀐 이러한 흐름은 기업이 원하는 인재상이 달라진 탓이다. 요즘은 전문화된 인력을 ‘별도의 교육비용 없이’ ‘필요한 때에’ ‘바로 뽑아 쓰기를’ 원하는 풍토가 확산되고 있다. 수시채용에 담긴 또 하나의 숨은 의도는 연공주의를 타파하고 능력주의를 확산시키기 위한 방편이라는 것을 알 수 있다.

슈퍼급 인재
해당분야의 세계적 경쟁력을 갖추고 선진업체·연구기관, 경쟁사에서 탁월한 업적과 능력이 검증되어 채용 즉시 활용이 가능한 인재를 말한다. 해당사업의 책임자로서 미래비전과 사업방향을 제시하고 사업을 성공적으로 수행할 수 있는 역량을 갖춘 미래의 CEO, 선진우수기업에 근무한 경험이 있으며 세계 최고 수준의 핵심기술·기능·지식을 인정받은 전문가 등을 통칭한다.

특이재능보유 인재
흔히 이야기하는 특이경력 소유자로, 해커 출신이나 신춘문예당선자, 대학가요수상자 등 남다른 취미, 경험 및 스포츠, 예술적 재능을 가진 인재를 말한다.

수종형 인재
실무경험이 없거나 짧아서 능력의 활용가능성은 확인되지 않았지만 무한한 잠재력이 있다고 인정되는 수재·천재급 인재를 말한다. 공부만 잘하는 우등생이 아니라 다양한 분야에서 남다른 특기와 재능 및 끼를 보유한 인재로서 차세대의 사업을 이끄는 ‘개척자형 인재’이다.

5장 인적자원의 평가 및 보상

평가는 경영목표 달성을 위한 전략적 선도기능이 부여되어야 하며 이의 성공 여부는 그 기업의 업종과 기업문화 양태에 따라 결정된다고 본다. ‘전략차원의 평가제도’가 뿌리내리기 위해서는 그 기업문화와의 연계가 필수적이다.

한 기업이 1년 동안 시현한 업적을 결산하는 행위가 ‘평가’이다.

평가제도의 핵심이슈 중 고과의 객관성과 공정성을 좌우할 수 있는 포인트는 고과자에게 있다고 생각한다. 아무리 정교한 평가양식으로 설계했다 하더라도 고과철이 되면 “이번에 저 친구 승진대상자에 올라 있는데 ···” 등의 이유로 평가시 반영되는 돌려먹기 사고와 피평가자와의 호·불호 관계가 평가에 반영되는 이미지고과, 평가대상이 되는 행동과 요소가 피고과자에 따라 달리 적용되는 가치기준의 불일치 등의 나타나면 무용지물이 된다.

똑같은 평가시스템과 양식이 있더라도 성공과 실패를 구분짓는 요인은 한마디로 운영노하우와 가치관, 문화와의 적합성 등 소프트적인 노하우가 아닐까 생각된다.

역량이란 지속적이고 안정적으로 높은 성과를 올리는 사람들이 가진 공통적인 ‘행동특성’으로 측정 및 개발이 가능한 요소로 구성되어 있다.
70년대 초 미 국무성이 직원 채용시의 선발기준을 ‘개인의 성격이나 일반적 지식’에서 ‘업무수행에 필요한 행동양식과 중요한 발휘능력’ 중심으로 바꾼 것이 그 효시이며, 기업환경의 변화(지식·정보화시대, 경쟁기업의 수시 출현, 시장·고객의 요구 변화가속)에 따라 성과는 환경에 여향을 많이 받기 때문에 뛰어난 성과를 올리기 위한 근원인 사람의 역량을 중시하고자 한 것이다.

사원들의 2대 관심사인 보상관리는 직접적 보상인 임금과 간접적 보상인 복지후생으로 나누어지며 최근에는 성과에 대한 대가로 지급하는 스톡옵션이 여기에 추가된다.

인사관리를 하는 궁극적인 목적은 구성원들의 만족을 통해 조직의 성과를 달성코자 하는 것이다.

지금까지 직장에서의 몸값은 몇 년 동안 이 바닥에서 생활했느냐를 가늠하는 연공(근속연수와 경험)에 의해 결정되어 왔으나 앞으로 개인의 몸값은 ‘시장가치’에 의해 결정된다. 즉 조직 내 구성원이 회사 밖으로 나갔을 때 노동시장에서 받을 수 있는 금액이 얼마인지에 의해 경정되는 것이다. 단언컨대 앞으로는 연공이 아닌 시장가치에 의한 개인의 몸값을 결정하는 잣대가 될 것이 분명하다.

인적자원 보상 환경의 변화
1)실적과 능력
2)자신의 몸값-시장가치
3) 자기 분야의 프로
4) 평생직장에서 ‘평생고용’으로
5) ‘기여도’ 증명
6) 개인주의가 아닌 ‘팀워크’
7) ‘동기부여’ 시스템
8) ‘한 만큼 보상’
9) ‘인재발탁’ 도구
10) 잣대는 ‘경쟁력’

연봉제의 기본취지는 성과를 올린 사람과 그렇지 못한 사람을 구분해서 차별적으로 관리하자는 것이다. 그런데 연봉제라는 틀을 도입해 놓고도 성과를 올린 사람과 그렇지 못한 사람을 구분하는 평가제도는 종전의 틀을 그대로 사용하고 있으니 문제이다.

6장 조직관리와 조직안정화

잭 웰치는 ‘꽃이 무럭무럭 자라도록 물과 비료를 주듯이 우수한 인재를 발굴하여 그들이 마음껏 능력을 발휘하도록 도와주는 것이 경영자의 역할’ 이라고 한다.

기업에서 꼭 필요한 인재는 ‘성취하고자 하는 욕망과 열정이 가득한 사람’이 적격이다. 한 가지 일에 집중해서 끈질기게 매달리는 사원이 반드시 큰일을 해낸다.

자율은 각 단위조직 및 조직구성원이 핵심역량을 바탕으로 회사의 전략적 목표 달성을 추구하기 위해 창의성을 발휘하고, 이를 통해 최고경영층이 보다 전략적 의사결정에 집중할 수 있는 시간을 확보하게 해주며, 의사소통과 정보의 공유가 신속히 이루어짐으로써 조직 전체의 나아갈 방향에 대해 실시간으로 인식하고 실천한다는 점에서 스피드란 개념과 연결될 수 있다.

기술과 시장의 변화가 극심해지고 시장의 주도자가 생산자에서 소비자로 넘어감에 따라 조직은 환경 종속적 요소로 변화하고 있으며 조직의 목적도 효율보다는 효과 극대화에 초점을 맞추는 시대가 되었다. 또한 Best Practic보다는 전략적 선택이 중요시되는 현재의 추세도 이러한 조직형태의 유연화를 촉진하는 요인으로 작용하고 있다.

개인과 조직의 관계는 고용관계, 주종관계가 아니라 합리적 거래관계, 비즈니스 파트너 관계로 변화되고 있다. 고용의 유동성이 강화되고 소수 핵심인력에 의해 조직의 생존 자체가 결정되는 시대가 도래함에 따라 과거 조직우위 관계에서 오히려 개인우위 관계로 바뀌고 있는 것도 이러한 변화의 배경이라고 할 수 있다. 이런 상황에서는 과거와 같은 규정이나 규율에 의한 관리, 통제보다는 핵심공유가치와 계약에 입각한 자율적 통제가 더 효과적이다.

고정된 사업장이 아니라 실물공간이든 가상공간이든 일이 이루어지는 현장을 중심으로 자원과 권한이 집중되도록 해야 한다. 특히 일하는 과정에서 구성원이 몰입하고 재미를 느낄 수 있어야 하며 ‘의미있는 일’을 통해 ‘지속적인 학습’과 ‘경험 확장’이 가능해야 우수인재를 유인 및 유지하고 기업의 경쟁력을 높여갈 수 있다.

구조적 실업은 산업구조의 급격한 변화로 인해 어떤 부문은 사람이 부족하고 어떤 부문은 남아도는 수습의 불균형으로 야기되는 실업이고, 기술실업은 기술진보로 인해 필요한 기술의 수준과 내용이 달라지는데 노동인력이 이에 적응하지 못해서 발생하는 실업이다.

7장 기업문화관리

종전의 기업문화가 다소 점잖은 틀안에서 튀는 인재들을 관리하고자 하는 ‘획일적·통제적 문화’의 특성이었다면 요즘은 구성원들에게 창의적이고 자유로운 근무분위기를 만들어줌으로써 어떻게 하면 성과를 올릴 수 있는가에 초점을 맞추고 있다. 왜 그런가?

첫 번째 이유는 성과를 도출하는 차별화의 원천이 달라졌기 때문이고, 두 번째 이유는 즐겁게 일할 수 있는 분위기를 조성함으로써 기업의 성과를 올리자는 것이다. 미국에서 근무하기 좋은 베스트 기업을 선정한 결과 직장인들이 갖ㅇ 중요하다고 생각한 요인은 상하동료간 마음을 터놓고 일할 수 있는 근무분위기를 꼽았다. 세 번째 이유는 도전적인 기업문화를 통해 시장가치를 높이기 위해서이다. 요즘 직장인들의 큰 관심사가 자신의 몸값을 올리는 것인 만큼 회사에서 체계적으로 당양한 교육과 캐리어 프로그램을 제공함으로써 이를 달성하고자 노력하고 있다.

기업문화의 이상향은 기업이 외부환경 변화에 신속·유연하게 대응하고, 기업의 이념과 목표달성에 효율적일 수 있도록 내부환경을 정비하고 이에 맞게끔 내부 구성원들의 행동과 의식을 변화시키는 것을 목적으로 한다. 종업원이 과연 느낄 수 있느냐, 행동에 옮길 수 있느냐, 그리하여 조직 전체의 행동 속에 내재화될 수 있느냐 하는 것이 기업문화의 중요한 요인이다.

우리나라 기업문화 운동의 병폐는 ‘실천을 위한 제도적 도구’가 부족하다는 점이다. 제대로 된 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 기업문화의 공유가치나 관리기법을 많이 아는 것 자체가 중요한 것이 아니라, ‘누가 실천하느냐’, ‘어느 기업이 구성원 개개인이 피부로 느낄 수 있는 문화로 빨리 정착시키느냐’에 달려 있다.

효율적인 인력관리는 구성원에게 기업의 이념과 가치에 대한 공감을 불러일으키고, 명확한 성장비전과 가치실현에 대한 확신을 주며, 이념과 가치를 제도운영 과정에서 일관성 있게 실현하여 바람직한 기업문화의 유지·전승·발전을 뒷받침하는 역할을 수행한다. 그래서 효율적인 인력관리는 바람직한 기업문화 정립, 정착에 큰 영향을 미치며 또한 기업문화 혁신의 성공요인이 되고 있기도 하다.

인사가 亡事가 되는 이유는 인사 주변에 기생하는 잘못된 문화 때문이다. 대표적인 것이 ‘청탁’문화이다. 청탁은 줄타기 문화의 산물이다. 지연·학연·혈연 같은 새끼줄이 왜 나쁘냐 하면 능력과 실력이 뒤따르지 못하면서 단지 연고나 줄대기로 윗자리로 올라가려는 ‘새치기 문화’의 산물이기 때문이다. 실력이 뒤따르지 못하면 청탁같은 부정적 효과가 판을 치게 된다. 그래서 청탁은 커넥션을 필요로 하고 이러한 커넥션은 학연·지연·혈연 등 성과와 상관없는 연고주의를 기반으로 한다.

또한 청탁은 줄타기문화에 익숙해진 우리 사회의 구조상 “가만히 있으면 손해 본다”는 두려움과 조바심에서 생기는 문화 중 하나이다. 특정문화가 특정사회관계를 재생산하듯이 정탁문화에서 성장한 사람은 청탁사회관계를 재생산하게 되어 있다. 청탁이 줄어들지 않고 더욱 확산되는 이유는 청탁이라는 부조리에 대한 리스크 부담은 없으면서 그에 상응하는 이득은 크기 때문이다.

8장 갈등관리와 직원만족도 조사

인적자원들이 주어진 업무를 제대로 수행하기 위해서는 사람과 사람, 조직과 조직에서 발생하는 바이러스, 즉 갈등을 어떻게 관리하느냐에 주의를 기울여야 한다.

갈등이 발생하는 이유는 대개 다음 5가지이다.

첫째, 자신들이 주장하고 있는 분위기 때문이다.
동일한 상황을 두고 노사 양측이 다르게 판단하는 것은 사물을 인식하는 방법이 다르기 때문이다. 노동조합 또는 근로자측은 사용자 또는 경영진에 대한 대립의식과 피해의식으로 말미암아 자신들을 보호하기 위해서는 자신들의 논리를 주장하는 것이 불가피하다는 분위기를 형성하고 있다. 노사간에 발생할 수 있는 단순하고 사소한 논쟁도 이런 분위기에 휩싸여 커다란 쟁점으로 부각되기도 한다.

둘째, 과거의 역사적 상황발전과 관련되어 나타나는 연관성 문제이다.
과거 노동조합이라는 조직은 사용자 단체와 적대시하여 투쟁을 벌였다는 노동운동사와 연결됨으로써 대화와 타협을 거부하게 되는 요인도 있다.

셋째, 자신이 볼 수 있는 안목이 한정되었다는 점인데, 근시안적인 사고와 편협성을 합친 개념이다.
노사관계에서도 마찬가지로 좁은 시각에서 단기적인 임금인상을 고집한다든지 하는 편협된 시각과 미래의 기업발전을 위한 투자재원 마련 등 기업경영의 큰 틀 아래에서 이루어지는 안목 등이 다르기 때문이다.

넷째, 어떤 특정한 행동이 취해지는 것은 그것이 매우 부분적인 관점에서 타당성을 지녔기 때문이다.
근로자들의 열악한 근로조건을 해소하기 위해서는 당장 생계비를 보장할 수 있는 수준으로 올려야 한다고 주장하지만, 이들이 속한 기업이 도산상태에 이르러 고용사정을 악화시키는문제는 차후로 접어두고 있다. 즉 근로자들에게 ‘단기적인 이득’을 보장한다는 주장은 ‘장기적으로는 손실’을 볼 수 있다는 의미이기도 하다.

다섯째, 어떤 논쟁대상을 놓고 전체를 포괄적으로 보느냐, 아니면 특정부분에 중요성을 두고 보느냐에 따라 달라진다.
노사간의 대립과정에서 투쟁이 필요한 노조는 협상과정의 전체를 조합원들에게 설명하기보다 그 중의 극한상황의 일부를 전달함으로써 조합원의 동조를 받아내려 한다. 이는 수많은 질서정연한 군중 중 한두 사람의 싸움장면을 클로즈업시켜 전체가 싸우는 것처럼 보이게 하는 것과 같다. 노사의 경우 이 반대의 경우도 많이 발생한다.