"직장 공동체 만들기 노하우"


톰 디마르코. 티모시 리스터 지금 | 김정일 감수 | 박승범 옮김 | 매일경제신문사


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

일전에 소프트웨어 프로세스 개선 프로젝트를 진행하면서 ‘프로젝트에서 가장 중요한 것은 도구나 기술, 프로세스보다 개발자의 자질, 프로젝트 관리자(PM)의 능력이다. 라는 말에 대한 본인의 생각을 기술하시오.’ 라는 설문조사를 한 적이 있었는데, 흥미로운 결과가 나와서 한참을 음미했었던 기억이 난다. 설문결과는 정확히 반분되었다. 개발자나, 프로젝트 관리자가 실제 프로세스와 프로젝트를 수행하므로 당연히 사람이 중요하다는 의견이 있는 반면, 아무리 개인 능력이 뛰어 나더라도 조직의 표준 프로세스와 도구가 정립되어야 개인의 역량 의존에서 벗어나 한층 조직의 역량을 키울 수 있다는 의견이 팽팽하게 맞서고 있었다. 과연 소프트웨어 개발에서 가장 중요한 요소는 무엇인가? 이에 대한 대답은 어느 하나만을 고집할 수는 없으며 도구, 프로세스, 사람이 삼위일체가 되어야 한다고 생각한다.

도구, 기술 중심의 일에 대한 접근 방식은 업무의 인간적인 측면보다 다루기 쉽기 때문에 애용된다. 사람들은 한 번에 자동적으로 처리할 수 있는 혁신적이고 마술 같은 기술을 고대하나 실제 업무의 대부분은 커뮤니케이션에 관한 것으로 가득 차 있다. 따라서 실제 업무에서 중요한 것은 기술적인 것보다 인간적인 것이라는 것을 명심해야 한다. 그러나 소프트웨어 업계의 현실은 인간적인 면에 대한 관심은 부차적이다. 또한 프로세스 중심의 일 처리 방식은 효율성과 생산성을 가져 올 수 있으나, 한편으로는 획일화 시킬 수 있는 우려가 있으며 창의성과 도전정신의 상실이라는 부작용이 나타날 수 있다. 도구와 프로세스를 실행하는 것은 사람이다. 사람이 배제되고 비즈니스가 전개된다는 것은 완전 자동화이거나 혹은 비인간적인 업무 환경이다.

피플웨어(Peopleware)란 소프트웨어, 하드웨어와 대등한 위치에서 사람의 중요성을 강조하기 위해 저자가 만들어낸 신조어다. 다시 말하면 소프트웨어 개발에서 사람의 역할이 중요함을 인정하는 관리 방식이다. 즉 피플웨어가 말하고자 하는 핵심은 소프트웨어 개발 프로젝트에 참여하는 모든 사람이 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다는 것이다. 왜냐하면 소프트웨어 프로젝트는 주된 자원이 사람이며 또한 창의성을 바탕으로 일이 진행되므로, 햄버거를 만들어 내는 생산관리식 마인드로는 일의 성과를 낼 수 없기 때문이다. 따라서 초과근무, 사무실 공간에 대한 인식의 전환이 필요하며 직원들이 열정을 갖고 일을 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다.

나의 경험에 비추어 볼 때 초과근무와 사무공간에 대한 언급은 상당한 공감을 불러 일으킨다. 그 동안 소프트웨어 개발 프로젝트를 해오면서 초과근무에서 자유로운 적은 한 번도 없었다. 물론 주된 원인은 저가 수주, 요구사항 변경의 증가 등이며 따라서 예산과 납기를 조정하지 않고서는 이를 해결할 방법은 오직 ‘몸으로 때우기’ 밖에 없는 비참한 현실을 맞게 되는 것이다. 그런데 초과근무가 실제 생산성에 얼마나 기여하느냐의 문제를 따져보면 그리 높지 않다는 것을 직감적으로 알 수 있다. ‘회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다.’는 파킨슨 법칙이 적용되기 때문이다. ‘어차피 야근을 해야 하는데 굳이 근무시간 내에 할 필요가 뭐가 있어’ 라는 생각을 갖게 되는 까닭이다.

어떤 프로젝트는 작업 공간이 지하에 마련되었다. 환기도 잘 안돼 집중이 안될 뿐더러, 지나가는 사람들이 한번씩 들러 잡담을 하고 가는 등 분위기가 영 좋지 못했다. 그래서 집중(flow)할 수 있는 시간을 찾기 위해 일부러 야근이라는 수단을 자발적으로 택한 적도 적지 않다. 또 한참 프로그래밍을 하다 보면 어느 순간 전화 벨소리에 무척 짜증난 적이 많았다. 그때부터 아예 플러그를 빼놓거나 헤드폰을 쓰고 일을 하게 되는 습관이 생겼었다. 나만의 몰입할 수 있는 절대 공간이 필요했었다. 이런 점에서 저자의 세심한 사무실 공간에 대한 배려는 실제 경험해 보지 못한다면 나올 수 없는 것이라는 생각이 든다.

이 책의 부제인 ‘정말로 일하고 싶은 행복한 직장 만들기’를 위해서 저자는 다음 여섯 가지가 실천되어야 한다고 힘주어 말한다. 첫째 구성원들이 ‘우리는 오직 완벽한 제품에만 만족한다’는 품질을 중시하는 문화를 만들어야 한다. 둘째 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데에서 오는 만족감, 즉 종결감을 느끼게 해야 한다. 셋째 강력한 정체성을 향상시키지 위해 엘리트 의식을 키워 주어야 한다. 엘리트 의식이란 자신이 하고 있는 일에 대해 자신만이 가장 잘할 수 있다는 자부심이다. 넷째 이질성을 허락하고 격려해야 한다. 구성원들을 획일화시키지 말고 각자의 강점을 보고 개인적인 차별성을 인정해야 한다. 다섯째 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호해야 한다. 여섯째 전술적인 것이 아니라 좀 더 큰 그림인, 전략적인 방향을 제시해야 한다. 이상 저자의 주장을 보면 과연 관리자가 어떻게 프로젝트 팀을 이끌어 나가야 하는 지를 고민하게 만들며 반성하게 한다.

책 후미에 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이라고
말하면서 관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이라고 강조한다. 이것은 피터 드러커 옹이 말한 ‘경영은 사람을 생산적으로 일하게 하는 것’이라는 정의와 맞닿아 있다.

변화의 구체적인 전개 양상과 이에 대한 준비와 대응에 관심이 많은 나로서는, 새티르 모델을 소개하면서 변화의 과정에는 반드시 혼돈이 오게 되며, 실제 변화에 동참할 수 있는 유일한 사람은 신뢰는 하지만 의문을 제기한 사람이라는 주장이 퍽 가슴에 와 닿는다. 더불어 우리가 지향해야 할 공동체는 만들어지는 것이라면서 공동체 의식이 강해져야 일할 맛이 나며 회사를 떠나지 않는다고 단언한다. 진정 회사에서, 프로젝트에서 즐거운 공동체를 만든다는 것은 가능한 것인가?


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

* 저자 소개 : 톰 디마르코, 티모시 리스터
톰 디마르코와 티모시 리스터는 세계적인 IT 기업 컨설팅 회사인 애틀랜틱시스템스길드의 공동 대표로 IT 기업의 조직 관리, 기업문화에 관한 주제로 강연 및 집필활동을 꾸준히 하고 있다. 둘의 공동저작인 '피플웨어'는 세계 6개 국어로 번역되어 IT기업 관리자들에게 고전이 되었다.
톰 디마르코 : 소프트웨어 개발 프로젝트 관리, 조직 관리에 관한 글을 명쾌하고 위트있게 풀어내 세계 각국의 IT관연 종사자들에게 인기가 높다.『데드라인』『여유의 법칙』등의 책은 독일, 일본 등에서 베스트셀러에 올라 있다.
티모시 리스터 : 미국중재위원회에서 소프트웨어 분쟁 조정위원으로 일하면서 IT 기업 조직과 프로젝트의 리스크 매니지먼트 분야에서 컨설팅, 강연 등을 활발히 하고 있다.


톰 디마르코의 책은 이 책 외에도 ‘데드라인’과 ‘소프트웨어 프로젝트에서의 리스크관리’라는 책을 보았다. 간결하면서도 핵심을 찌르는 글의 전개가 인상적이었다. 이 책도 그러한 느낌에서 예외는 아니다. 특히 목차는 내가 향후에 책을 쓸 때 참고하고 싶을 정도로 쉽고 재미있는 내용으로 구성되었다.

이 책의 가장 큰 오점은 번역의 문제이다. 번역용어의 적절성보다는 전체적인 내용 컨셉이 프로젝트 관리의 팀 빌딩, 커뮤니케이션 관리를 일반 조직관리의 그것으로 지나치게 일반화시킨 면이 강하다는 것이다. 실제 이 책은 IT분야의 책이 아닌 경영의 조직, 인적자원관리 쪽으로 분류되어 있다. 프로젝트 관리와 일반 관리는 분명 차이가 있다. 그 차이의 주된 이유는 바로 유일하고, 시작과 끝이 있고, 점진적으로 상세화된다는 프로젝트의 특성에 기인하기 때문이다. 프로젝트는 종료가 명확하게 정해져 있기 때문에 일상적으로 반복되는 업무의 관리와는 당연히 차이가 존재한다.

내용의 구성 측면에서 보면 사무실 환경 구성에 많은 지면을 할애한 것은 의도는 좋으나 다소 양이 많지 않나 판단된다. 내용도 책 중간에 들어 있어 약간 어색하기도 하다. 전체적으로 글의 전개가 일관성 있게 하나로 전개되지 않고 각 장(Chapter)가 독립적으로 구성되어 있기 때문에 십분 이해가 되나, 전체적인 차원에서 일관성 있게 기술하면 더 완성도가 높아지지 않았을까 라는 생각을 하게 된다.

또 하나 지적하지 않을 수 없는 것은 국내 현실과 무관한 예화가 많이 등장한다는 점이다. 이 점은 어쩔 수 없는 부분이지만 역자가 한국적인 현실에 맞는 예화를 일부 소개해 주면 좋았을 것이다.

이 책의 인기는 정작 볼 대상인 관리자보다 관리자 이하에서 높다. 그만큼 우리나라 현실에서 하위 직장인들이 어려운 환경에서 근무하고 있음을 반증하고 있다. 또한 기존 프로젝트 관행에 대한 문제의식을 느끼는 이에게 많은 공감을 불러 일으킨다. 실제로 회사에서 개발자들을 대상으로 이 책 내용을 요약해서 교육한 적도 있다. 인간적인, 너무나 인간적인 직장 공동체를 만들기 위해 이 책이 널리 익혔으면 하는 소망이 절실하다.


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

[1부 인적자원관리]

모듈식 업무 방식에 수년간 길들여져 있다가 관리자로 진급한 사람들이 인적자원관리를 모듈식으로 접근한다는 것은 별로 놀라운 일이 아니지만 불행하게도 이 방법은 그다지 효과적이지 않다. (P15)

<01 기술문제가 아니라 사람 문제다>
업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직사회학의 문제다. (P19)

그들은 항상 업무를 단 한 번에 마법처럼 처리해 버릴 수 있는 혁신적 기술이 없을까 전전긍긍한다. 정작 경영자들의 책임 영역에서 가장 중요한 부분인 사람에 관련한 업무들은 뒷전에 가 있기 일쑤이다. 이러한 현상이 생기는 원인 중 일부는 경영자들이 양성되는 과정에서 비롯된다. 그들은 업무에 대해서는 교육받지만 업무 진행을 어떻게 관리할 것인가는 배우지 않는다. (P19)

첨단 기술 분야의 기초적 토대를 세운 소수의 연구자들은 “그 분야의 일을 한다”고 내세울 수 있겠지만, 나머지 사람들은 대부분 연구자들이 만들어놓은 기술들을 이용하는 사람들이다. 그들은 컴퓨터와 그 밖의 기술들을 이용하여 상품을 개발하거나 업무를 조직화한다. 대부분 팀이나 프로젝트, 그 밖의 잘 짜여진 조직을 통해서 이런 업무를 하기 때문에, 사실 인간 커뮤니케이션을 다루는 일에 종사한다고 해야 할 것이다. (P20)

사람들이 업무의 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. (P21)

<02 햄버거 마인드>
실수를 허용하지 않는 분위기는 직원들에게 방어적인 태도를 양산할 뿐이다. 즉 직원들로 하여금 실패할 것 같은 일은 아예 시도조차 하지 않게 만드는 것이다. (P24)

직원들에게 일을 시키기 위해 폭군 같은 방식을 택해야 할 필요는 없다. 대다수의 사람들은 자신의 일을 사랑하기 때문이다. 심지어 가끔씩 직원들이 너무 일만 하지 않도록 조치를 취해야 할지도 모른다. (P25)

현상유지에 집착하는 생산 관리식 사고방식을 프로젝트 작업에 끼워 맞추는 것은 잘못이다. 사람들은 진행 중인 프로젝트의 궁극적 목적이 프로젝트 수행에 있는 것이 아니라 어떤 결과물을 산출하느냐에 있다는 것을 종종 잊어버린다. (P27)

우리는 주어진 일을 해치우는 데에 너무 많은 시간을 할애했고, 정말 핵심적인 질문인 “이 일이 대체 할 필요가 있긴 한 것인가”라는 것에 대해서는 시간을 내지 못했다. (P29)

사람들은 프로젝트에 할당된 시간의 겨우 5퍼센트만을 간신히 계획과 방법적 탐색, 운동, 독서, 업무 평가, 예산 책정, 일정 조정, 인사 배치 등에 사용한다. 나머지 시간은 무조건 일을 해내는 데 써야 한다는 획일적인 사고 방식에 사로잡혀 있다. (P30)

<03 진정한 생산성의 의미>
‘일을 더 잘한다’ 라는 주제에 대해 업계의 관리자들이 일반적으로 떠올리는 생각은 직원들이 사생활을 희생해서라도 더 오래 더 열심히 일하도록 해야 한다는 것이다. 관리자들은 직원들이 개인 시간을 초과 근무에 더 많이 투자하는 것을 열렬히 환영하며 심지어는 더 오래 일하게 하는 방법들을 서로 권하기까지 한다. (P32)

생산성이란 일정한 단위 노동 시간 동안 얼마나 더 많은 이윤을 창출할 수 있는가라는 의미로 사용해야 한다. 그러나 실제로 많은 경우, 한 시간 분의 급료를 지급하면서 얼마나 더 많은 노동력을 착취해낼 수 있는가라는 의미로 쓰이고 있다. (P33)

초과 근무한 시간만큼 직원들은 일을 다소 덜한다고 보면 된다. 결국 초과 근무는 단시간에 업무를 끝내는 데는 도움이 될 지 몰라도 장기적으론 상쇄 효과를 일으켜 이익을 가져오지 않는 셈이다. (P35)

초과 근무는 단거리 경주와 같다. 마라톤에서 마지막 백 미터가 남았을 때 아직 기력이 남아있는 선수들은 전력 질주할 필요가 있겠지만, 처음부터 전력 질주한다면 그것은 시간 낭비이다. (P35)

아무리 직원들의 시간을 모두 일에 투자해야만 하는 절박한 상황에 처하더라도, 사생활을 희생하면서까지 그렇게 하라고 시킬 수는 없다. (P37)

생산성은 이익을 비용으로 나눈 것으로 정의되어야 한다. 이익은 수행한 업무로부터 벌어들인 수입과 절감한 비용을 합한 것이고, 비용은 그 과정에서 소진된 몇몇 직원들의 교체 비용이 포함된 총비용으로 보아야 한다. (P39)

직원들로부터 더 많은 노동력을 짜내려면 터무니없이 촉박한 일정을 세워 두어야 한다는 것이 그들의 방식이다. 시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘 하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다. (P40)

<04 여유 시간이 있어야 품질을 따진다>
여기서 중요한 것은 제품에 대해 고객이 요구하는 품질은 종종 설계자가 생각하는 것만큼 엄청나게 높지 않다는 것이다. 설계자가 자신이 설정한 기준보다 구매자가 설정한 품질 기준을 따르는 것을 우리는 ‘우수성 회피’라고 부른다. (P45)

실사용자가 요구하는 것 이상의 품질을 추구해야 생산성을 향상시킬 수 있다. (P46)

품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다. (P47)

<05 다시 본 파킨슨 법칙>
파킨슨 법칙 : 업무는 그에 할당된 시간만큼 늘어지는 경향이 있다. – 노스코드 파킨슨 (P49)

회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다. (P56)

<06 만병통치약은 없다>
기계들은 엄청나게 변화해 왔지만 소프트웨어 개발 분야의 변화는 오히려 더딘 편이었다. 우리는 여전히 고객의 요구사항 분석이나 명세 작업과 같이 기술이 별로 요구되지 않는 일을 하며 대부분의 시간을 보낸다. (P62)

개발자들의 주업무는 사용자들이 필요로 하는 부분을 형식을 갖춰 조직화하는 인간 커뮤니케이션 작업이다. (P64)

관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. (P65)


[2부 사무실 환경]

<07 비생산적인 작업 환경>
시설 감시자적인 사고방식을 가진 관리자들은 감옥을 설계하는 방식으로 사무 공간을 설계한다. (P73)

<08 도대체 여기선 일할 수가 없어요>
다소 놀라운 한 가지 대답은 직원들이 근무 시간의 양을 늘이기 위해서라기 보다는 근무 시간의 평균적인 질을 향상시키기 위해 초과 근무하는 수단을 택한다는 것이다. (P75)

프로그래머들 사이의 이런(10대 1의) 생산성 편차가 존재한다면 곧 소프트웨어 회사들 간에 10대 1의 생산성 편차가 존재한다고 볼 수 있다. (P83)

개인에 따른 능력의 차이는 원래부터 있는 것이기 때문에 관리자가 어떻게 할 수 없다는 것이다. 그러나 개인들이 모여 있을 때 발생하는 효과에 대해서는 그런 식의 입장을 고수할 수는 없을 것이다. (P83)

<09 사무실 시설비 아끼지>
측정할 필요가 있는 것은 어떤 식으로든 측정해 보는 것이 아예 안 하는 것보다 훨씬 낫다. – 길브의 법칙 (P100)

<10 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간>
중요한 것은 출근해서 사무실에 앉아 있는 시간이 아니라 능력을 최대로 발휘하여 일하는 시간의 양이다. (P108)

몸으로 일하는 시간 대신 플로(flow) 시간을 기록하는 업무 평가는 다음 두 가지의 큰 이익을 가져다 준다.
첫째, 직원들이 프로 시간의 중요성에 관심을 갖도록 만든다. 매일 근무 시간 동안 적어도 방해받지 않고 일하는 시간이 최소 2~3시간은 있어야 한다는 것을 알게 되면, 그들은 그 시간들을 확보하기 위한 방법을 강구할 것이다. 그로 인해 직원들이 서로의 업무를 방해하는 일상적인 행동을 가급적 피할 수 있게 해준다.
둘째, 집중해서 일하는 의미 있는 시간을 기록할 수 있게 한다. 어떤 제품이 완성되는 데 3,000시간의 플로 시간을 필요로 한다면 2,000시간의 플로 시간 동안 일하고 나면, 일이 3분의 2 정도 완성되었음을 계산할 수 있다. (P109)

<11 전화로부터 벗어나자>
어떤 혁신적인 도구보다도 중요한 것은 태도를 바꾸는 것이다. 사람들은 때때로 전화를 받지 않아도 된다는 것을 배워야 하며 시간이-시간의 양이 아니라 질이-중요하다는 사실을 알아야 한다. (P122)

<12 사무실에 다시 문을 달자>
환경 요인 때문에 창의력을 제대로 발휘할 수 없는 상황이 우리도 모르는 사이에 발생한다. 창의력은 어쩌다 가끔 생겨나는 것이기 때문에 창의력이 발휘되지 못하고 있을 때도 사람들은 그것을 잘 의식하지 못한다. 창조적인 생각을 할 여지가 없는 것이다. (P129)

경영은 직원들이 자신에게 적합한 업무 공간을 만들 수 있도록 프라이버시를 보장해 줄 수 있는 방법을 제공하고, 충분한 공간과 조용한 분위기를 만들어 주는 것이어야 한다. 그러므로 통일성을 중시하는 태도를 고집해서는 안 된다. (P131)

<13 진화하는 업무 공간>
마스터 플랜 대신에 알렉산더는 ‘변화 플랜’을 제안한다. 이 플랜에 따르면, 어떤 시설물이든 그것을 사용하는 사람들의 필요에 따라 마치 생물이 진화하듯이 성장 변화할 수 있다. 변화 플랜은 세 부분으로 나뉜다.
- 부분이 전체를 결정짓는다는 인식
- 전체를 결정짓는 특정 패턴 또는 공통적 디자인
- 공간을 점유할 사람에 의한 공간 디자인 통제 (P135)

고전적인 실내 공간 배치 방법 중 하나는 내부로 들어갈수록 서서히 ‘친밀도가 증가’되는 공간을 만드는 것이다. 사무실의 입구 부근은 외부인들도 들어올 수 있게 설계한다. 그리고 내부로 들어가면 내부인들을 위한 공간을 마련한다. 그리고 마지막으로 제일 안쪽에는 개인들을 위한 공간을 마련한다. 이런 패턴은 각 가정에서 현관으로부터 거실로, 거실에서 부엌으로, 그리고 거기서 다시 침실로, 침실에서 욕실로 이어지는 동선에 적용될 수 있다. (P144)

같이 식사를 해야 집단은 뭉치게 된다. 각각(각각의 업무 그룹)에게 함께 식사를 할 수 있는 공간을 제공하라. 식사를 같이 준비하는 기회를 정기적으로 가져라. (P145)


[3부 꼭 필요한 사람들]

<14 혼블로워 효과>
관리의 제2열역학 법칙 : 기업 내 엔트로피는 항상 증가한다. (P157)

<15 직원을 제대로 뽑으려면>
지원자와 면접을 할 경우, 피상적인 자료만을 대하는 데 그치고 만다. 마치 불문율처럼 지원자의 경험에 대해 질문을 하지만 직접 확인하지는 않는다. 하지만 그것을 요구한다면, 대부분의 경우 그들은 기꺼이 능력을 보여 줄 것이다. (P159)

비즈니스는 기술적이라기보다는 사회학적인 것이다. 비즈니스는 사람과 기계 간의 커뮤니케이션 능력보다는 대인 커뮤니케이션 능력에 더욱 의존한다. 따라서 적어도 채용 과정에 있어서 사회학적이고 인간적인 커뮤니케이션 기술에 초점을 맞출 필요가 있다. 이를 위해 우리가 발견한 최고의 방법은 오디션을 이용하는 것이다. (P163)

당신의 조직이 하는 일과 밀접한 관계가 있는 일에 대해 오디션을 하도록 하라. (P165)

<16 여기서 일하는 것에 만족합니다.>
최고의 조직은 의식적으로 최고가 되기 위해 노력한다. 최고가 되는 것이 바로 공통적인 방향을 설정해 주고 만족감을 주며 강력한 결속력을 제공해 주는 목표이다. 그러한 곳에서는 지속성을 중시한다. 이런 태도는 다른 곳에서는 기대조차 할 수 없을 것이고, 이런 것을 바란다면 사람들은 당신을 얼간이 취급을 할 것이다. 지속성을 중시하는 사고 방식은 과거 미국의 소규모 마을에서 찾아볼 수 있는 공동체 의식이었다. 이것은 현재 우리가 사는 도시와 자치 단체에서는 너무도 부족한 것이다. 그래서 이런 사고 방식은 직장에서는 더욱 중요한 것이 된다. (P176)

<17 자가 수정 시스템>
방법론은 사고를 집중할 필요가 있는 업무를 어떻게 수행해야 하는가에 대한 일반적인 시스템 이론이다. 방법론을 다루고 있는 책들은 보통 업무를 수행하는 사람과 업무가 행해지는 장소와 시간을 고려하지 않고, 어디서나 즉시 사용할 수 있는 지침들을 많은 분량으로 기술하고 있다. 그러한 방법론에 대한 책을 쓰는 사람들은 똑똑한지 몰라도 그것을 따르는 사람은 멍청할 수도 있다. (P181)

방법론에는 대문자로 시작하는 것과 소문자로 시작하는 것 두 가지가 있다. 이 둘은 커다란 차이가 있다. 소문자로 시작하는 것(methodology)은 임무를 수행하기 위한 기본적인 접근 방법이다. 그것은 두꺼운 책에 쓰여 있는 것이 아니라, 임무를 수행하는 사람들의 머릿속에 들어 있다. 하지만 대문자로 시작하는 방법론(Methodology)은 매우 다르다. 대문자로 시작하는 방법론은 사고를 집중화하려는 시도이다. 모든 중요한 의사결정은 그 일을 실제로 수행하는 사람들이 아닌 방법론을 세운 사람에 의해 이루어진다. 하지만 그것의 본질은, 바로 실제 업무를 수행하는 사람들이 너무도 멍청해서 누군가 대신 업무에 대한 생각을 해주어야 한다는 것이다. (P183)

표준이란 “계속되는 업무 수행에 이미 사용하여 충분히 검증된 방법”을 말한다. 그 매뉴얼에 따르면 검증이란 “널리 회사 내에서 사용하여 성공적인 방법임을 인정받는” 것을 말한다. (P188)

일터에서 흔히 볼 수 있는 방법론에 대한 집착은 첨단 기술에 대한 환상을 보여주는 또 다른 예에 불과하다. 진정으로 중요한 것은 기술이라는 믿음에서 그런 태도는 만들어진다는 것이다. (P189)

사람들이 뭔가 다른 것에 끌리게 되면, 새롭게 주목할 수 있는 것을 좋아했으며, 참신함에 흥미를 느꼈다. 이것이 바로 ‘호돈 효과’라 불리는 이론이다. 이론의 내용을 간단히 설명하자면, 사람들은 새로운 것을 시도할 때 더 나은 수행 능력을 보인다는 것이다. (P190)

백 개의 꽃을 피우게 하고 백 개의 사상을 지닌 학파가 서로 경쟁하게 하라. –모택동 (P191)


[4부 드림팀 키우기]

좋은 업무 경험은 항상 도전에 관한 것이다. (P193)

도전은 함께함을 위한 도구일 뿐이다. 즐겁게 일하고 최대한의 능력을 발휘하는 최고의 작업 그룹에서, 팀의 상호 작용은 무엇보다도 중요하다. 그것이 바로 사람들이 끝까지 노력하고, 모든 것을 일에 투자하고, 엄청난 장애를 극복하는 이유이다. (P193)

<18 전체는 부분의 합보다 더 크다>
단결된 팀은 강력하게 짜여져 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. (P194)

유능한 사람들은 고용자의 목적을 고용의 조건으로 받아들여야 한다. 그것이 바로 프로라는 것이다. 직원들이 조직의 목적을 자동적으로 받아들일 것이라고 믿는 것은 어리석은 낙관주의의 표출이다. (P195-196)

팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다. (P199)

단결된 팀에는 몇 가지 뚜렷한 특징이 있다. 그 중 가장 중요한 것은 프로젝트 기간 동안에는 이직률이 낮다는 것이다..... 단결된 팀은 강력한 정체성에 의해 구별된다….. 훌륭한 팀에는 일종의 엘리트 의식이 존재한다. 구성원들은 그들이 특별한 어떤 것의 일부라고 생각한다. (P200)

팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 팀이 단결되었다는 것을 보여 주는 결정적인 신호이다. (P201)

<19 블랙팀의 교훈>
그들이 가진 검사 철학은 바로 프로그램에서 결점을 반드시 찾아내어야 한다는 것이었다. (P205)

<20 팀 죽이기>
드보노는 어떠한 문제를 해결하는 데 어려움을 겪는다면 해결 방법을 찾지 말고, 목적의 정반대를 달성하기 위한 방법을 찾으라고 제안했다. (P210)

방어적 관리 기법을 가장 극명하게 보여 주는 예는, “우리 직원들은 멍청해서 이렇게 하지 않으면 시스템을 구축할 수 없어” 라는 식으로 방법론을 일방적으로 지시하는 것과 관리자가 실제적으로 업무에 간섭하는 것이다. (P213)

이렇듯 품질을 낮추어서 제품을 생산하게 되면 제일 먼저 파괴되는 것은 개발 집단이 지금까지 형성해 왔던 팀 정체성이다. (P218)

<21 스파게티 회식>
앞에서 말한 스파게티 회식과 같은 맥락의 여러 가지 일화와 그런 관리자들에 대한 일화를 우리는 무수히 들었다. 그 이야기들의 공통점은 바로 관리자가, 팀원들이 함께 성공을 거둘 수 있는 작은 업무들을 끊임없이 제공한다는 것이다. 그런 업무는 프로젝트에 필요한 간단한 실험 프로젝트를 하게 한다든가 데모 프로그램을 제작한다든가 시뮬레이션을 만들어 본다든가 하는 쉬운 일들로, 팀원들이 함께 성공을 거두는 것에 익숙하게 만든다. (P224-225)

<22 서로 신뢰하는 문화>
자아를 존중할 수 없게 만드는 일터는 그 자체로 이미 ‘병든’ 것이다. (P227)

자율성을 주고도 어떤 사람을 신뢰할 수 없다면 그런 태도는 당신에게 전혀 도움이 되지 않는다. (P228)

당신 밑에서 일하는 사람들이 어느 정도 능력이 있는 사람들이라면, 그들을 때때로 아예 마음대로 내버려 두는 편이 오히려 멋진 성공을 거둘 수 있는 비결이다. 반드시 사무실에서 함께 해야 되는 일이 아니라면 무엇이든지 최적의 기회가 될 수 있다. 그런 일에는 사실상 관리가 별로 필요하지 않다. 직원들을 어딘가로 보내 버려라. (P231)

장인과 도제의 차이는 자연스러운 권위를 갖고 있느냐 없느냐의 차이이다. 장인은 그 일을 어떻게 하는지 알고 있지만 도제는 그렇지 않다. 이러한 권위에 복종한다고 자존심이 상할 사람은 없다. 그렇게 한다고 의욕이 사라지는 것도 아니고 이런 복종이 동료들과 단결하는 것을 방해하는 것도 아니다. (P236)

<23 팀 형성을 위한 공감대 형성>
* 건강한 기업을 만들기 위한 독자적 기법
1. 품질을 중시하는 문화를 만들어라.
2. 종결감을 느끼게 하라.
3. 엘리트 의식을 키워 주어라.
4. 이질성을 허락하고 격려하라.
5. 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라.
6. 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라. (P238-239)

“오직 완벽한 제품에만 우리는 만족한다” 라는 정반대의 태도는 팀으로 하여금 실력을 발휘할 기회를 주는 것이다. 이런 품질을 중시하는 문화는 팀 형성에 있어서 가장 중요한 촉매제 역할을 한다. 품질을 중시하는 문화는 팀이 다른 모든 문제에 개의치 않고 업무에 매달리게 하기 때문에 팀을 결속시킨다. 일 외의 모든 것은 제품의 품질과는 아무 상관도 없는 것이기 때문이다. (P239)

어떤 사람들에게는 생소하게 들리겠지만, 인간이란 존재는 가끔 자기가 과연 맞는 방향으로 가고 있는지 확인을 받아야 안심할 수 있다. 이러한 인간 존재들이 모여 있는 팀 역시 마찬가지이다. 그러한 안심은 심리학자들이 ‘종결감’ 이라 부르는 것에서 나온다. 종결감은 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데에서 오는 만족감이다. (P240-241)

능력 없는 관리자는 통제력을 포기할 자신이 없다. 뛰어난 관리자는 자기의 힘으로 직원들을 관리한다는 것이 사실상 불가능한 일이라는 것을 알고 있다. 관리자가 정말로 해야 할 일은 모든 직원들을 한 방향으로 향하게 하여 어떻게 해서든 아무것도 심지어 관리자 자신도 멈추게 하지 못할 만큼 열심히 목표를 향해 스스로 달려가게 만드는 것이기 때문이다. (P244)


[5부 일은 재미있어야 한다]

어떤 일을 아주 즐긴다면 그것은 일이 아닌 것이다. (P249)

<24 때론 무질서가 필요하다>
어떤 형식으로든 참여자 모두가 게임의 승리자가 될 기회를 제공하라. – 모의 프로젝트 대회 시 고려사항 (P257)

<25 자유 전자적 속성을 지닌 사람들>
예를 들면 ‘21세기를 위한 새로운 프로그램 방법론 조사하기’, ‘참신하고 재미있는 교육 순서 짜기’, 혹은 ‘개발자들에게 적합한 복합 작업 건물 디자인하기’ 등의 주제를 자유롭게 탐구할 수 있는 특권을 부여하는 것이다. (P266)

<26 잠자는 거인을 깨워라>


[6부 피플웨어 그 후]

<27 다시 본 팀 죽이기>
초과 근무가 건강한 팀을 방해하는 팀 죽이기의 요소를 갖고 있다는 점이다. (P281)

사람들이 초과 근무를 하는 이유는 과제를 주어진 시간 안에 끝마치기 위해서라기보다는, 일을 정해진 기간까지 끝마치지 못했을 때 비난 받게 될 것을 우려해 자신을 보호하기 위함이다. (P284)

<28 과도한 경쟁은 단결을 해친다>
잘 짜여진 팀이 일하고 있는 것을 관찰해 보면 항상 자연스럽게 동료 간에 지도 과정이 이루어지고 있음을 알 수 있다. 팀의 구성원들은 나란히 앉아서 서로의 지식을 교환한다. (P287)

<29 프로세스 개선 프로그램>
개인들은 이상적인 프로세스를 개발하려고 애쓰고 좋은 기술을 익히려고 노력하지만, 조직은 오직 그들을 획일화한다. 프로세스 개선의 문제점은 바로 이런 획일화에 있는 것이다. (P297)

오히려 한 기업이 높은 레벨로 ‘성숙’할수록 위험한 프로젝트를 회피하는 경향이 있다는 것이다. (P300)

<30 변화를 두려워하지 말라>
우리는 단지 시스템 설계자일 뿐 아니라 사람들의 삶에 변화를 일으키는 사람들이다. 우리가 새로운 시스템 하나를 내놓을 때마다 사람들은 자기가 일하는 방식을 변화시키게 된다. 어쩌면 그들이 하는 일을 완전히 다른 식으로 규정하게 될 수도 있다. 우리가 하는 일이 사람들에게 변화하기를 요구하는 것이라면 회사 역시 우리에게 변화하기를 요구한다고 말할 수 있다. 계속해서 나오는 신기술 때문에 프로그램의 생명주기가 짧아지고 있기 때문에 제품 생산 방식을 늘 변화시키지 않을 수 없는 것이다. (P306)

또한 새로운 체제를 도입하는 선봉 역할을 맡는 것처럼 하기 어려우며, 성공을 보장하기 힘들고, 지극히 위험한 일도 없다. 새로운 질서를 도입하는 사람은 필연적으로 구체제 하에서 기득권을 가졌던 사람들과 모두 적대 관계가 될 것이며, 새로운 체제에서 기득권을 얻을 수도 있는 사람들은 오직 소극적인 태도로 그를 옹호할 것이기 때문이다. –마키아벨리 군주론 (P307)

‘신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들’만이 변화에 진정으로 동참시킬 만한 유일한 집단이라고 주장한다. –존슨 (P310)

변화에 대한 사람들의 반응은 본질적으로 이성적인 것이 아니라 감정적인 것이다. (P311)

우리가 논리적으로 변화가 필요한 이유를 설명할 때 유용한 한가지 수단은 현 상황(나쁜)에 비해 변화가 만들어 낼 새로운 상황(좋은)이 얼마나 더 나은가를 대조하는 것이다. (P311)

윌리엄 브리지스는 그의 저서 ‘변화관리’에서 절대로 기존의 방식을 폄하하는 발언을 해서는 안 된다고 말한다. 대신에 우리는 기존의 체제를 새로운 변화를 일으키는 데 도움이 되는 것으로 치켜세워야 한다. (P312)

전혀 변화하지 않는다면 발전은 없다. (P312)

새티르 모델이 그토록 중요한 이유는 사람들로 하여금 카오스가 변화에 필수불가결한 부분임을 인식하게 해주기 때문이다. (P316)

역설적으로 말하면 변화는 실패(약간의)를 감수한다면 성공할 가능성이 높다. (P317)

<31 사람에게 투자하자>
직원에게 투자하는 비용을 지출로 보는 월스트리트식 사고 방식이 바뀔 가능성은 거의 없다. 그러나 이런 식으로 회사를 운영한다면, 장기적인 문제에 봉착하게 될 것이다. 지식 노동자들로 구성된 회사들은 가장 중요한 것이 인적 자본에 대한 투자임을 깨달아야 한다. 좋은 회사들은 항상 사람에게 투자한다. (P327)

<32 조직 학습이 필요하다>
조직 학습에 대한 핵심적이 질문은 그것이 어떤 방식으로 이루어지느냐가 아니라 어디에서 이루어지느냐 하는 것이다. 아마존닷컴의 예에서 볼 수 있는 것처럼 기업 스스로가 변화하려면, 변화를 생각하고 설계하고 그 방향을 설정하는, 작지만 원활한 조직 학습의 중심지가 있어야 한다(이런 변화는 어떤 위원회나 회사 전체가 나선다고 일어나지 않는다). 초기 변화 활동, 즉 조직 학습의 중심지는 조직 구성표 어딘가에 위치해야 한다. (P332)

<33 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄>
궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이다. (P337)

진정한 업무 회의는 모든 사람들이 어떤 문제를 같이 생각해 봐야 할 진짜 이유가 있을 때 소집하는 것이다. 그러한 회의의 목적은 모든 사람들의 합의에 도달하는 것이다. 그러므로 특별히 소집된 경우여야 한다. (P339)

<34 공동체 형성>
공동체는 회사에서 저절로 생기는 것이 아니다. 공동체는 만들어지는 것이다. 공동체를 형성한 사람들은 우리의 업무 경험 속의 숨겨진 영웅들이다. 건전한 공동체를 형성하여 모든 구성원들을 만족시키는 과학을 정치학이라고 부른다. (P349)

모두가 만족할 만한 공동체를 건설한 회사 직원들은 떠나지 않는다. 공동체 의식이 강해지면서 아무도 회사를 떠나고 싶어하지 않는 것이다. (P350)