1.작가소개 - 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)

스탠포드 경영대학원에서 조직행동분야의 석좌교수로 재직중이다. 수많은 경영자 과정 교육프로그램을 직접 운영하였고 미국내 대학과 기업 등의 경영자 개발 프로그램에서 많은 강의를 해왔으며 전세계 21개국의 각종 경영자 세미나
에서도 강의 및 발표를 하였다.
사람을 통한 고효율 조직을 만드는 방법에 대해 많은 사례 연구와 논증을 했으며, 가설-예증-반론처리-입증의 논증 방법이 매우 탁월하다. 한번 보면 내용을 알 수 있을 정도로 챕터별 제목이 친절하다.


2. 책에 대한 나의 생각

요새 기업의 화두 중 하나가 우수인력관리, 인적자원 관리, 인재경영 등과 같이 사람을 통한 경쟁력 제고 방안인 것같다. 사실 이 부분은 요새의 화두라고 말하기엔 조금 우습다. 성공적인 기업을 이끈 사례 속에는 항상 '사람'이 있었으니 말이다.

시스템이 잘 갖춰진 회사는 인력의 변동이 생겨도 큰 공백없이 돌아갈 수 있다. 그것이 시스템의 장점이다. 하지만 그것만으로는 부족하다. 시스템은 1차적으로 기계적인 움직임이 바탕이 된다. 여러가지 상황에 적절하게 대응할 수 있도록 기본 대처 요령이 입력되어 있다. 그것만 잘 따라가도 회사는 무리없이 돌아갈 수 있다. 하지만 그것은 한시적인 일이다. 변화를 필요로 할 때, 과연 기계적 움직임만을 가진 시스템으로 가능하겠냐 이말이다.

시스템은 생명력을 가져야 한다. 스스로 적절하게 변형될 수 있어야 하며, 시도하지 않은 새로운 방법을 개척할 수 있어야 한다. 시스템은 진화할 수 있어야 한다. 이것은 곧 그 시스템안에 누구를 채울 것인가 라는 문제와도 직결된다. 시스템이 생명력을 가지기 위해서는 시스템안에서 시스템을 움직여 나가는 많은 사람들의 직무 하나하나가 생명을 가지기 시작해야 한다.

직장에서 사람들이 생명력을 가지는 방법은 간단하다. 자신이 하고 싶어하는 일을 주도적으로 할 수 있을때, 사람들은 활력을 띠게 된다. 자신의 일에 대해 깊게 생각할 수 있게 되며 조금 더 잘해보기 위해 노력하게 된다. 남이 시켜서 할때와는 사뭇 다른 모습을 보여준다. 이것이 자율과 타율의 차이다. 좋아하는 일을 열심히 하다보면 당연히 성과가 좋아진다. 개개인의 성과가 좋아지면 조직의 전체 성과도 좋아질 것이며, 좋은 성과를 바탕으로 조직은 또 직원들에게 보상을 해준다. 일에 대한 보상을 받은 직원들은 한층 더 자신의 일에 매진하게 된다. 이것이 생명력을 가진 조직이 움직이는 선순환 모델이다. 물론, 이러한 모습을 갖추기 위해서는 여러가지 장애요인들을 극복해야 하고 미세한 장치들도 많이 필요하기 마련이지만, 가장 기본적인 원칙은 이것에서 크게 벗어나지 않는다.

실제로 이러한 모습을 갖추고 운영되는 조직은 많지 않다. 안팎의 여러가지 장애요소들이 있을 것이고, 시도는 했지만 뚜렷한 결과를 내지 못한 조직도 있을 것이다. 실제 조직에 적용하기가 쉽지 않다는 반증일 것이다. 하지만 분명한 것은 사람을 중심으로 한 고효율 조직운영사례가 적지 않게 있으며, 이것을 성공적으로 적용한 조직일수록 남들과 확연하게 다른 차별성을 가지고 경쟁우위를 확보할 수 있다는 것이다. 사람을 통한 고효율 조직은 돈으로 살 수도 없고 쉽게 모방할 수도 없는 조직 고유의 성장동력이 될 수 있다.

이 책에서 제프리 페퍼는 '사람을 통해 경쟁력과 이윤을 창출해 나갈 수 있는 경영관리 시스템'을 만들기 위해 갖춰야 하는 요소와 극복해야 할 것들에 대해 충분한 예시와 논증을 통해 설명해 주고 있다. 경영자로서 꼭 알아야 할 원칙에서부터 실무자가 적용해 볼 수 있는 방법까지가 다양하게 소개되어 있다.

경계할 점이 있다면, 여러 사례와 주장이 미국에 맞춰져 있기 때문에 충분히 걸러서 받아들일 필요가 있다. 중요한 원칙은 어디서나 통할 수 있지만 노조에 관한 문제나 정부역할에 대한 부분은 나라마다 상황이 다르니 굳이 억지로 맞출 필요는 없다.


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3. 책의 주요 내용

[머리말]

첫째로 다른 모든 사람들이 하고 있는 것을 그대로 따라만 해 가지고서는 탁월한 경제적 성과를 달성하는 것이 거의 불가능하다는 것이다. 둘째로는 모든 조직이 다 할 수 있듯이, 기업이 필요한 자원을 단지 외부시장에서 돈을 주고 사는 것에만 의존해서는 장기간 지속될 수 있는 경쟁우위를 획득할 수 없다는 것이다. 4p

사람들이 승진을 해서 자신의 성공을 입증하는 한 징표인 높은 자리에 앉게 되면, 자신이 지금까지 해 왔던 모든 일들이 그러한 성공을 위해 기여했던 것으로 자평하는 경향이 있다. 그러나 사실은 그렇지 않을 수도 있다. 그들 성공의 일부는 바로 그 특정한 과거 행동으로 인하여 발생했을 수도 있지만, 또한 일부는 실제로 결코 도움이 되지 못했을 뿐만 아니라 오히려 해악을 끼쳤던 다른 행동에도 '불구하고' 발생했을 수도 있다. 12p

해결책을 찾는다는 것은 상대적으로 쉬운 일일 수 있다. 하지만 그 해결책을 실제 실천에 옮기는 일은 종종 불가능할 때가 많다" 32p


[서론]

이론과 실제사이에서의 괴리. 고성과, 고헌신, 고몰입을 산출하기 위한 관리양식(high performace, involvement, commitment management practices)을 통해 엄청난 경제적 성과를 낼 수 있음이 입증됐음에도 실제 경영현장에서는 상반된 양식들이 적용되고 있다. 왜 그러한가?

이 책에서는 첫째, 조직성공의 진정한 원천은 무엇이며 또한 지속적으로 탁월한 성과를 낼 수 있는 역량의 기업을 만드는 것이 가능한 가를 논의할 것이며, 둘째 고성과를 산출하는 조직들의 경영관리 양식들을 알아보고 그것을 실행하기 위한 기본틀을 살펴볼 것이다.



[제 1부 사람중심의 경영관리와 조직성공]


1장 성공의 원천에 대한 잘못된 인식

지난 20여년 동안 시장에서 가장 뛰어난 성과를 올렸던 기업들의 성공요인은 무엇일까? 거대한 규모일까? Globalization일까? 지배적인 시장점유율의 확보일까? 하이테크놀로지 산업일까? 독특한 브랜드나 제품기술일까? 아니면 이윤증대를 위해 직원과 다른 비용들을 줄인 가볍고 날렵한 조직일까?
이 책에 의하면 그러한 요소들은 기업의 성장과 반드시 직접적인 연관이 있지 않았다.

또한 독보적인 경영전략 수립을 위하여 컨설팅 조직에 지나치게 의존하는 경향도 있는데, 그것보다는 '실행을 할 수 있는가'의 여부에 초점을 맞추는 것이 더 낫다. "해결책을 찾는다는 것은 상대적으로 쉬운 일일 수 있다. 하지만 그 해결책을 실제 실천에 옮기는 일은 종종 불가능할 때가 많다"는 어느 컨설팅 회사의 CEO의 말은 충분히 공감할 만하다.

전략을 실행할 수 있는가 없는가는 곧 그 기업의 역량에 대한 문제이고 이는 바로 그 기업이 가지고 있는 사람의 문제와 직결된다. 독일과 미국은행의 경쟁에 대응하는 방식에서 이러한 점은 잘 나타난다.

사람을 잘못관리하는 것이 어떻게 조직 쇠퇴의 악순환을 야기하는가? 조직이 겪고 있는 문제에 대한 잘못된 대응과 전략은, 구성원들의 직무동기를 상실하게 하고 그들의 아까운 재능과 역량을 잃게 되는 원인이 되어, 계속 형편없는 조직성과를 낳는 악순환에서 헤어나지 못하게 만들 수 있다.

누구나가 조직성공의 원천 중 하나가 사람이라는 것은 알고 있다. 하지만 모두가 다 실행하지는 못한다. 왜 그러한가?
8분의 1법칙이라는 것이 있다. 사람들 가운데 2분의 1은 사람을 관리하는 방식과 조직성과 사이에 존재하는 깊은 상관관계를 쉽게 믿으려 하지 않는다. 믿는 사람들 중에서도 2분의 1은 사람중심적인 경영이 효과를 거두기 위해서는 좀더 총괄적이고 체계적인 접근이 필요하다는 사실을 간과한 채, '단한번'의 시도를 통해 당면한 모든 문제를 해결하려 드는 경우가 많다. 또한 제대로 접근한 사람의 2분의 1만이 그러한 정책들이 조직에 실제적인 경제적 성과를 가져다 줄 수 있을 만큼 충분한 기간동안 그 정책들을 계속 견지해 간다고 볼 수 있다. 즉 기껏해야 약 8분의 1에 해당하는 소수의 조직만이 '사람을 최우선시 하는 경영방식'을 통해 기업이윤을 제고할 수 있는 것이다.


2장 사람을 올바르게 관리한 기업 사례들

이 장에서는 사례를 통하여 혁신적 인적자원관리 방식의 효과에 대해 말하고자 한다. <56>일단 혁신적 인적자원 관리 방식은 다음 세가지 조건이 충족되었을때 더욱 기여할 수있다. 첫째, 경영층에게 부족한 지식과 기술들을 사원이 소유하고 있을때 둘째, 사원들이 자의적인 노력을 통하여 그러한 지식과 기술을 적용해 나가도록 동기부여가 되어 있을 때 그리고 마지막으로 사원들의 그러한 자의적인 노력의 결과로 인해서만 회사의 사업전략이나 생산전략이 실행되고 또 달성될 수 있는 경우이다.

<57>그러면 기업의 이윤과 품질 그리고 생산성면에서의 그러한 실질적인 이득은 어떻게 가능해지는 것인가? 그것은 바로 구성원들의 고참여와 고헌신을 유도하는 경영관리 방식들이 조직성과를 향상시킬 수 있는 다음과 같은 많은 원천을 제공하기 때문이다.
1. 사람들은 자기일에 대한 통제권을 많이 갖게 되면 그만큼 높은 참여와 몰입을 하게 되기 때문에 더 열심히 업무에 몰두하게 된다.
2. 사람들은 자신의 업무를 이전보다 현명하게 수행하게 된다. 왜냐하면 고성과를 유도하는 경영관리는 사람들이 스스로 자신의 기술과 역량을 쌓아 나가도록 고무시킬 뿐만 아니라, 무엇보다 자신의 지혜와 정력을 조직성과의 향상을 위해 실제 적용하도록 유도하기 때문이다.
3. 조직 구성원들의 고참여와 고헌신을 유도하는 경영관리는 조직의 하위계층에 있는 사람들에게 보다 많은 책임을 부여함으로써 일반적인 관리비용뿐만 아니라, 통상 적대적인 노사관계를 가진 소외된 노동력을 관리하는 데서 발생하기 쉬운 여타 비용들을 절감할 수 있게 해준다.

<89>우리가 추진하는 전략이 무엇이든 간에, 우리의 사원 모두가 보다 헌신적이고, 보다 몰입적이며, 보다 월등한 기술을 확보해 갈 수 있다면, 그 전략을 보다 더 훌륭하게 실행시켜 나갈 수 있지 않겠는가?

고몰입 고헌신을 유도하는 경영관리방식을 적용함으로써 발생하는 효과는 다양하다.<90> 일단 부분적으로는 사람들이 이전보다 더 열심히 일을 하게 되기 때문에 조직성과가 향상될 수 있다. 작업환경에 대하여 작업자가 통제권한을 더 많이 가지게 됨으로써 생기는 높은 참여와 몰입, 그리고 자율관리팀에서 활성화되는 동료들간의 무언의 압력 등과 같은 요소들이 갖춰지면서 사람들의 직무노력은 증가하게 된다. 여기에 개개인의 '보다 현명한 작업수행 방식의 터득'이 더해진다.
또한 노사간에 발생할 수 있는 각종 소송과 그로 인해 야기되는 직,간접의 비용들을 감소시킬 수 있게 된다.
그리고 무엇보다 큰 효과는, 생산현장의 작업자들을 감독하고, 또 그 감독자를 감독하는 등의 조직내 쓸데없는 감독계층과 직위들을 제거할 수 있다는 점이다.

하지만 이러한 경영관리 방식은 아직 널리 활용되지 못하고 있다. <93>그것은 이러한 경영관리 방식을 수행하는 것은 단순히 피상적인 차원에서 이루어지는 것이 아니라, 보다 진실하고 성실한 조직변화를 요구하기 때문이다.


3장 성공한 조직의 7가지 경영관리 양식들

이 장에서는 '사람을 통해 경쟁력과 이윤을 창출해 나갈 수 있는 경영관리 시스템의 7가지 주요 요인'들을 추출,기술해 보겠다. 이 7가지 요인들은 다음과 같다.

<96>
1. 고용보장
2. 새로운 직원에 대한 신중한 선발관리
3. 조직 설계를 위한 기본 원리로서의 자율관리팀과 의사결정의 분권화
4. 조직성과에 연계된 비교적 높은 수준의 보상지급
5. 광범위한 교육훈련
6. 복장, 호칭, 사무실 배치, 임금격차 등에서의 신분 차별과 기타 장애 요인의 완화
7. 회사의 재무 및 성과 정보에 대한 조직 전체내의 광범위한 공유

(1)고용보장
<97>고용보장이 가장 중요한 요인중 하나인 이유는, '직원들이 사내 혁신이나 노사간 협력구축, 생산성 향상등을 꾀하는 것이 스스로의 일자리에서 쫓겨나는 것은 재촉하는 것이라고 느낀다면 아무도 그러한 노력을 계속하지 않을 것이기 때문'이다.
<98>고용보장정책을 취하게 되면 생산성 향상을 위한 직원들의 자발적인 참여와 노력을 얻을 수 있으며 그 외에 다음과 같은 부가적 이익도 있다. 첫째 경기침체기에도 사원들을 쉽게 해고할 수 없기 때문에 그동안 기업이 직원들의 선발과 교육을 위해 투자한 비용을 지킬 수 있다. 둘째 시중하고 소수정예 위주의 인력선발이 가능하도록 해주고, 셋째 노사간의 신뢰감을 형성함으로써 우호적인 분위기를 조성할 수 있다. 넷째, 직원들이 자신의 직무와 조직성과에 대해 보고 긴 안목을 지니도록 고취시켜준다.
<101>고용보장은 성과를 고려한 개념이며, 자신의 직무수행을 제대로 하지 못하는 직원들에 대한 보장까지 의미하지는 않는다. 즉,'자신이 스스로 통제할 수 없는 일로 인하여 회사의 사원들이 쉽게 일자리를 잃지 않는다는 것을 의미한다.' 그리고 개개인을 보호한다는 의미보다 '조직의 총 고용 수준을 유지하는데 초점을 맞추어야 한다'
고용보장은 뒤에 나오는 다른 고성과 경영관리 방식들을 실행하기 위한 가장 기본적인 전제가 된다. 고용보장 없이는 신중한 선발, 교육훈련, 정보공유들이 불가능 하기 때문이다.

(2) 신중한 선발관리
<102> 사람을 통한 기업이윤확보를 고민하는 조직들은 '무엇보다 적절한 인재를 시행착오없이 한번에 채용할 수 있는 노력'을 기울여야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 것들이 필요하다.
첫째, 가능한 한 많은 지원자 풀을 확보해야 한다. 그래야 많은 지원자들 중에서 좋은 인재를 찾아낼 수 있다. 많은 지원자를 받는 것은 결코 낭비가 아니며 지원자 풀을 확보하는 것은 좋은 선발의 첫 단계이다. 적당한 리스트에서 적당한 사람을 뽑는다는 생각을 버릴 것. 많은 지원자 가운데 훌륭한 인재가 있기 마련이다.
둘째, 사람을 선발하기 전에 '조직에서 가장 필요로 하는 기술이 무엇인지 그리고 어떤 특성을 지닌 사람들을 선발해야 하는지'에 관하여 명확히 해야 한다. 단지 '유능한 사원'을 뽑으려 한다는 식의 막연한 정의는 그저 그런 사람을 뽑게 되기 마련이다. 명확하게 그림이 그려질 수 있을 정도의 인재상이 필요하다. 예컨데 '이 회사의 기본방침은 사람들로 하여금 어느 정비소의 서비스 관리자들과도 금방 다정스레 이야기를 나눌 수 있고, 또 막 자동차 사고를 당한 사람들을 효과적으로 진정시킬 수 있는 그런 판매원을 만드는데 있다.' 와 같은...<104>
셋째, 기술과 능력이 있는 직원을 고용할 때는, 그 기술과 능력이 특정한 직무요건과 일치하는지, 그리고 시장과 고객에 대한 해당 조직의 접근 방식과 일치하는지 깊이 고려해 보아야 한다.
넷째, 입사후 교육훈련을 통해서는 쉽사리 변화를 가져오기 어려운 속성에 초점을 맞추어 사람을 선발해야 하며, 지원자들 가운데서 보다 쉽게 변별력을 발휘해 주는 그러한 특질들을 강조해서 채용해야 한다. 기술보다는 기본적인 능력이나 태도에 근간을 두는 것이며, 이러한 것은 주로 일본기업들의 주요특징들이었다. 기술과 능력을 강조하다가 조직과의 조화를 실패하는 경우가 종종 있다.
다섯째, 여러차례의 면접과 엄격한 선발절차를 적용하여 오랜 시간을 투자한다. 이러한 엄격하고 긴 선발과정은 (1)보다 신중하고도 세심하게 사람을 선발하게 해주며 (2)이러한 기간을 거쳐 채용된 사람들로 하여금 회사와 자신의 직무에 대한 큰 몰입과 애착심을 가져다 주며 (3)결국 스스로를 상당한 엘리트 집단의 한사람으로 느끼게끔 만들어, 높은 수준의 동기와 각오를 가지고 조직에 참여하게 해준다. 또한 지위가 높은 최고 경영진이 참여할 수록 선발과정의 중요성이 더욱 강조된다.
여섯째, 선발과정으로부터 얻어진 자료들을 이용하여, 과연 회사가 지원자들을 제대로 변별해내고 있는지와 관련된 사후분석과 피드백이 반드시 이루어져야 한다. 제품생산이나 서비스 시행에 대하여는 엄격한 피드백을 하지만, 직원선발과정에는 그러한 사후활동이 없다는 것이 안타깝다. 따라서 만일 선발과정을 좀더 효과적으로 개선하고자 한다면, 지원자의 특성, 테스트 성적, 인터뷰평가 결과 등의 자료들을 토대로 입사자의 성과를 연결시켜 보는 "선발과정의 타당도 분석"도 반드시 시행해야 한다.

(3) 조직 설계를 위한 기본 원리로서의 자율관리팀과 의사결정의 분권화
<109>팀제에는 여러가지 유리한 점이 있다.
첫째, 팀조직은 전통적인 위계적 작업통제 방식을 '동료에 의한 통제방식'으로 대체할 수 있다. 대개의 사람들은 자신의 감독자는 실망시킬망정, 동료들에게는 실망을 안겨주지 않으려고 애쓰기 마련이다.동료압력(peer pressure).
팀제에 기초한 조직은 회사의 최고경영진처럼 극소수의 사람들만이 아니라, 직원 한 사람 한 사람 모두가 회사의 운영과 성공에 일정한 책임감을 느끼도록 만든다. 이러한 책임감의 증가가, 회사내의 모든 사람들을 보다 솔선하고 더 많이 노력하게 되는 것이다.
둘째, 팀조직에서는 사원들이 아이디어를 모아, 보다 창조적인 해결책을 만들어 가는 것이 가능하다.
셋째, 팀조직이 주는 가장 중요한 이점으로서, 팀제는 전통적인 위계적 통제방식을 동료에 의한 통제방식으로 대체함으로써'조직내 불필요한 계층을 줄이고, 이전에 별도의 전문가에 의해 수행되었던 관리업무들을 자체내에 흡수할 수 있다.'

<113>공식적인 팀조직이 어렵다면 '의사결정 분권화'로도 충분히 이득을 얻을 수 있다. 즉, 적절한 대응능력과 지식을 갖고 있는 현장근로자들에게 관련 의사결정 권한을 위양하는 것으로도 팀조직의 운영과 유사한 이득을 얻을 수 있다.

고객만족 프로그램이나 혹은 회사 인력의 아이디어와 지식을 활용하는 프로그램을 성공적으로 실행하기 위해서는, 무엇보다 의사결정의 분권화와 함께, 회사내 모든 계층에서 조직구성원들이 관련 의사결정에 실질적인 영향을 행사할 수 있도록 보장해 주는 것이 중요하다. 이것이 가능하기 위해서는 위계적인 조직에서는 발견하기 힘든 "조직구성원들간의 강한 신뢰감"이 무엇보다 필요하다.

(4) 조직성과에 연계된 높은 보상지급
<115>기업이 지불하는 보상의 수준과 그 회사에 유인되는 인력의 수준 사이에는 일정한 관계가 존재한다. 일반적으로 기업이 자사의 사원들에게 지급하는 보수 수준은, 그 회사가 자신의 인력을 얼마나 가치있게 생각하고 있는지를 알려주는 일종의 메세지 역할을 하게 된다.

1. 높은 수준의 보상을 위해서는 먼저 조직이 크게 성장해야 한다?
아니다. 높은 보수수준은 낮은 이직률로 직결되며, 곧 조직의 성과를 촉직하는 큰 매개가 된다.
2. 높은 수준의 보상은 경쟁이 치열하거나 고학력자가 필요한 특수한 산업에서나 가능하다?
산업의 종류가 중요한 것이 아니라, 직원이 얼마나 전문적인가에 따라 다르다.

조직성과와 연계된 보상제도의 실시
1. 회사의 주식보유(종업원지주제, 스톡옵션 등) : 사원들이 회사의 주주가 되면 그들은 회사의 주인인 것처럼 생각/행동하게 됨. 하지만 직원들에 대한 교육훈련, 정보공유, 책임위임등의 장치는 사용하지 않고 단지 종업원 지주제만 사용하는 것은 별다른 영향이 없을 수 있다. 스톡옵션은 그 소유자로 하여금 상당한 위험부담을 안게하고, 또 사람들로 하여금 스톡옵션의 취득의 위해 수시로 이직을 하게하는 단점이 있기때문에, 종업원 지주제가 오히려 더 낫다. 종업원지주제는 스톡옵션보다 훨씬 높은 참여와 몰입을 유도하고, 사람을 조직에 결속시키는 효과면에서 훨씬 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 주식하락에 의한 손실가능성이 마찬가지로 존재하지만, 회사의 가치가 떨어지면 주인의 한사람으로서 감당해야 한다는 생각이 공유될 수 있다.
2. 이윤분배제도: 사내 모든 직원들에게 공통적으로 적용되면, 더 나은 성과를 내고자 하는 사회적 압력이 조직내에 강력하게 확산될 수 있다.
3. 기술취득에 따른 보수지급제도 : 조직내 다른 직무와 관련 기술을 배우도록 유도함으로써 조직의 유연성을 향상시킴.
4. 집단 성과급제도 : 특정 조직의 점진적인 성과개선에 기초하기 때문에 이윤분배제도 보다는 소규모.

조직성과와 연계된 보상제도의 중요성
1.형평성과 공정성의 문제와 직결됨 : 노력에 의해 좋은 성과를 냈음에도 불구하고 아무런 보상을 받지 못한다면, 냉소적으로 변할 것임.
2.성과에 의해 나누어 가지는 몫이 커지는 것을 알기 때문에 더 많은 노력을 기울이는 동기부여가 됨.

고용보장 정책이 나태함을 조장할 있다고 걱정한다면, 집단인센티브제와 병행실시하면 보완할 수 있다.

(5) 교육훈련
<123>교육훈련은 고성과 산출을 위한 시스템의 필수요소이다. 왜냐하면 이러한 시스템은 문제를 파악하고 해결하며, 작업방식에서의 새로운 변화를 시도하고, 품질에 대해 기꺼이 책임을 지려하는 생산현장 작업자들의 기술과 솔선에 크게 의존하기 때문이다. 고성과 시스템은 필요한 과업을 수행하기 위한 지식과 능력을 갖춘, 숙련되고 동기부여된 인력을 반드시 필요로 한다.

교육훈련의 수준차이는 또 기업이 얼마나 장,단기적 시간관점을 가지고 있느냐를 반영한다. 또한 사람에 대한 관점의 차이이기도 하다.

대개 기업은 경기변동과 함께가는 교육훈련 사이클을 가져가게 되지만 직원들은 이와 정반대이다. 즉, 회사가 어려울때는 교육훈련이 없고 경기가 좋을때는 교육훈련 예산도 많아지게 된다. 하지만 경기가 좋을때는 종업원들이 바쁘기 때문에 현업에서 나오기가 쉽지 않다. 오히려 덜 바쁠때가 교육훈련을 받기에 적기지만 기업에서는 충분한 에산을 갖추기 어렵다.

또한 교육훈련은 조직구성원에 대한 투자이며, 따라서 투자에 따른 효익계산을 요구할 수도 있다. 하지만 이러한 분석은 불가능하지는 않지만 결코 쉽지 않다. 그렇기 때문에 일찍이 교육훈련을 강조해 왔던 성공기업들도 그러한 엄밀한 게산보다는 사람과 기업이윤간에 존재하는 밀접한 관련성에 신념과 믿음을 가지고 교육훈련에 투자해 왔다.

(6)조직구성원들간 신분격차의 감소
<129>신분격차 감소는 두가지 방식으로 가능하다.
1. 상징적으로는 회사내에서 사용하는 언어와 호칭, 공간배치, 복장등을 통해서 이뤄질 수 있다.
2. 보다 실질적으로는 조직내 계층간의 보수격차를 완화시킴으로써 가능하다.

보수의 비형평성을 최대한 줄임으로서 신분격차를 해소하는 것이 개인에 대한 인센티브 활용의 걸림돌이 될 수도 있다고 생각할 수 있으나 그렇지 않다. 인센티브가 효과 있는 이유는 그것이 개인에 대한 것이기 때문이 아니라, 성과와 연계되어 있기 때문이다.

(7)정보공유
<132>정보공유가 중요한 이유
1. 회사의 재무 성과와 전략, 각종 운영정보등을 함께 공유하는 것은 구성원들에게 그들의 조직으로부터 신뢰를 받고 있다는 중요한 문제이다. 신뢰가 충만한 조직을 만드려 한다면 비밀이 존재해서는 안된다(존 맥케이)-연봉공유도 고려할만 하다.
2. 만약 조직이 성과에 대한 중요한 정보를 제공하지 않고 또 그러한 정보를 어떻게 해석하고 활용하는지에 대해 적절한 훈련을 제공하지 않는다면, 비록 동기부여가 잘되었고 교육훈련을 잘받은 사람이라 하더라고 조직성과 향상에 실질적 기여를 하기 어렵다.

그동안 정보 공유가 널리 퍼지지 않은 이유
1. 정보는 곧 권력이며, 따라서 정보공유는 그만큼 권력을 분산시킬 수 있다고 생각하는 사람들 때문.-내보내야 한다.
2. 회사의 핵심정보가 다른 경쟁자들에게 누출될지 모른다는 우려.- 이미 경쟁자들도 알고 있는 정보이다.


이상의 7가지 방식들은 서로 밀접하게 연계되어 있어야 하고, 또 장기적인 관점에서 실행해야 더 큰 효과를 볼 수 있다.


4장 경영전략과 경영관리 양식의 적합성

이번장에서는 기업의 경영관리 방식을 진단할 수 있는 틀을 소개한다. 이 틀은 '적합성' 개념에 기초하고 있다. 즉 조직이 실행하는 경영관리 방식들은 우선 내부적으로 적합성이 있어야 하고, 외부적으로도 일관성이 있어야 한다.
이 장에서 행할 진단 틀은 매우 유용할 것이나, 단지 단순한 점검에 그치지 않고 실제로 적용을 해야 좋은 경과를 가져올 수 있다.

[적합성에 대한 진단]
<147>진단과정의 절차는 다음과 같다.
(1)해당조직이 추구하려는 특별한 경영전략과 함께 그 조직이 개발해 나가기를 원하는 독자적인 조직역량이 무엇인가를 살피는 것부터 시작된다.
(2)그러한 전략을 실제로 실행에 옮기고 또 해당조직의 환경에서 성공하기 위해 필요하다고 판단되는 몇가지 핵심적 역량이나 조직행동들을 상세히 구체화 함.
(3)이러한 진단과정을 바탕으로 자기 회사에서 통할 수 있는 다양한 경영관리 양식들을 구체적으로 고려해 봄
(4)조직의 전략을 효과적으로 실행해 나기기 위해 필요하다고 생각되는 여러 핵심적인 기술과 행동들을 그러한 경영관리 양식들이 잘 이끌어내고 강화해 나가도록 만들기 위해서<그 경영관리 양식들 서로간에 내부적으로 연관성이 있는지, 외부적으로도 회사가 추구해 나가려고 하는 경영전략과 일관성을 유지하는지 평가>

세부설명

(1)조직이 추구하는 전략이나 전략적의도 결정하기
<148>이는 굉장히 간단한 작업처럼 보이지만 그렇지 않다. 그 이유는
1. 기업들은 자신의 전략을 비밀무기로 생각하여 많은 사람들과 공유하기 꺼린다.
2. 게다가 진실로 자신의 사업에 대해 전략적 사고를 시행하는 기업은 많지 않다. 따라서 전략이라 부를 만한 것을 개발하지 않았거나, 혹은 조직내에서 토론되지 못한 것도 많다.
3. 어떤 기업들은 자사의 경영전략을 심지어 재무예측이나 재무계획과도 혼동하고 있다.

<149>기업의 전략이란 해당기업이 '시장에서 어떻게 경쟁할 것인가'에 관한 청사진이라고 할 수 있다. 즉, 기업이 고객에게 어떻게 가치를 전달할 것인가에 관한 일종의 명제들을 명시해 놓은 보고서라고 할 수 있다. 좋은 전략이란 해당기업을 경쟁기업들과 성공적으로 '차별화'할 수 있으며 또 모방이 어려운 것이라야 한다. 반면 나쁜 전략은 경쟁기업에 의해 쉽게 모방되고, 또 회사가 추구하는 가치명제 실현을 도와주기 보다는 오히려 이를 더욱 어렵게 만들어 갈 수 있다.

(2)효과적인 전략 실행을 위해 요구되는 기술과 행동들을 구체화하기
<150>"우리가 추구하려는 경영전략과 시장에 대한 접근 방법을 감안할 때, 그 전략을 성공적으로 실행하기 위해서 우리 회사 사람들이 갖추고 있어야 할 기술과 행동들은 과연 어떤 것인가?"
한꺼번에 많은 요인들에 관심을 집중시키기 힘들 수 있기 때문에, 처음에는 대략 6~7개 정도의 필수적인 행동이나 역량요인들에 관심과 주의를 집중시키는 것이 필요하다.
진단과정의 이 두번째 과정에서 반드시 작성되어야 할 것은, 사원들이 보유해야 할 일반적이 자질이 아니라 "회사의 경영전략을 성공적으로 추진해 나가기 위해 필요한 구체적인 행동과 역량요인"이라는 사실을 잊지 말 것.
예컨데 '신중한 사람뽑기' 같은 것.

(3)현재 적용하고 있는 경영관리 양식들을 나열하고 제시하기
<152> 10가지 항목 예시
1- 사원들을 어떻게 모집하고 있고, 또 어떠한 모집원천을 활용하고 있나? 그리고 이들 입사희망자에게 회사는 어떤 약속을 해주고 있는가?
2-모집에 응한 사람들 중에서 구체적으로 어떻게 선발하는가? 이를 위해 활용되는 시험이나 인터뷰 그리고 특별히 행해지는 공통적인 질문은 어떤 것들이 있나? 그리고 최종적으로 누구를 선발할 것인지를 어떤 기준으로 결정하는가?
3-보수수준은 어떠하며, 기타 현재 적용되고 있는 인센티브나 혹은 보너스 프로그램등은 무엇이 있는가? 즉, 현재 조직에서는 어떠한 방식과 수준으로 보상이 이루어지는가?
4-직접적 혹은 간접적으로 회사가 지원하는 교육훈련 활동으로는 어떤것이 있는가?
5-어떠한 경력 경로 및 경력개발 활동이 시행되고 있으며 또 경력개발 대상자의 선정기준은 무엇이며, 그를 위해 어떠한 사전 준비가 이루어지고 있는가?
6-전문화와 분업화에 의한 업무수행 정도
7-현재 업무들을 조직화하기 위해 어떠한 기본적인 조직구조가 활용되고 있는가? 조직에는 얼마나 많은 계층이 있으며, 또 각 단위부서를 조직하는 근본적인 기준과 원리는 무엇인가?
8-작업장이나 사무실내 업무공간의 물리적인 배치와, 현재 제공되고 있는 각종 부대 지원서비스의 실태는 어떠한가?
9-성과관리와 고과과정에서 무엇을 측정하고 있으며, 또 얼마나 자주 그리고 누구에 의해 성과가 측정되고 있는가?
10-조직 내에서 일상적으로 측정되거나 혹은 지속적으로 강조되어 오고 있는 사항은 무엇인가?

이 단계에서 관리방식이 불분명하여 난관에 부딪힌다면, 바람직하지 못한 징조이다. 현재조직에서 적용하고 있는 정책이나 제도를 사원들이 잘 모른다는 것은 그 정책이나 관리양식이 제기능을 못하고 있는 것이며, 소기의 효과를 거두지 못하고 있는 것이기 때문이다.

(4) 외적 적합성과 내적 적합성에 대한 평가 실시
<153> 파트1 : 이번 단계에서는 다음과 같은 질문을 해보는 것이다. '사람과 고용관계 관리를 위해 현재 우리조직에서 실행되고 있는 각각의 경영관리 양식들이, 앞서 우리조직에 긴요할 것이라고 규정했던 여러 기술과 행동들을 과연 어느정도나 잘 산출해주고 또 강화시켜주고 있는지를 논리적으로 예측,진단해 보는 것이다. (-1, 0, 1을 사용해 본다)


(예시)
1. 교육훈련 활동과 조직이 필요로 하는 기술 및 행동들 사이의 연관관계
(일반적으로 시간관리, 협상관리, 리더쉽, 컴퓨터기술등의 기본교육과정이 제공되지만 과연 이러한 것들이 기업의 전략을 실행하기 위해 요구되는 핵심적 기술과 행동들인가? 시간과 자원은 제한된 것이라서, 보다 일반적인 교육훈련에 치중하다보면 자칫 회사에 중요한 핵심적 행동과 기술들은 간과되는 경우가 발생되기 마련이다.

2. 보상과 인센티브제도가 핵심기술 및 행동들과 전혀 연계관계를 가지지 못한 경우
(많은 기업들이 혁신과 신속, 고객서비스를 강조하면서도, 실제로는 예산을 절감해주는 보수적이고 안정적인 행동들에만 보상을 시행함, 인적관리의 중요성을 말하고 있지만 사람관리와 관련된 성과측정은 안함)

<156>[부적합성의 사례들과 그 결과]
비록 훌륭한 평판을 받고 좋은 내용을 담고 있는 교육내용이라도, 기업의 핵심역량에는 실질적으로 기여하는 바가 없다면 하나의 사치에 불과하다.
이러한 적합성 검사는, 아직 많은 회사들에서 시행되고 있지 않기 때문에 오히려 경쟁력이 있다. 많은 기업들이 중요성을 인식하고 실천하고 있다면 경쟁력이 없어진 것이다.

<163>[적합성은 정말로 좋은 것인가]
"강한 적합성과 연관성을 가지고 있다면 오히려 변화가 어려운 것 아닌가?"에 대한 해명
(1)조직변화의 시도가 아무런 내적 마찰이나 갈등없이 행해진 적은 없다. 그리고 그러한 갈등은 적합성 없는 조직에 더 많이 일어났다.
(2)위의 우려는 '혼란'과 '변화'를 구분하지 못한 것이다. 비일관성이 난무한 조직에서는 구성원들에게 혼란된 메세지만 전할 뿐이다.

[적합성에 대한 측정과 사람을 최우선시 하는 경영관리]
<165>사람을 최우선으로 하는 경영관리를 실행하고 있는 정도는 어떻게 평가하는가?
(1)설문지
(2)규정된 최소한의 연간교육훈련을 사람들이 잘 받고 있는지 확인
(3)이직률
(4)회사로고의 물건 구매율
(5)개선을 위한 제안
(6)사원들에 의한 추천입사자 수

<167>무엇보다 중요한 것은 인재경영의 시스템이 갖춰져 있어야 한다는 것이다. 조직의 리더쉽은 한 두사람의 상위 경영자들에 의해 좌우되는 것이 아니라, 스스로 학습하고 개발해 나갈 수 있으며, 오랜 기간동안 지속적인 성과를 산출할 수 있고, 또 경쟁상황의 변화나 혹은 심지어 경영권의 승게에도 불구하고 계속 강건한 경쟁력을 유지해 나갈 수 있는 그런 시스템을 만드는데에 있다.
<169>잘 연게된, 그리고 적합성있는 시스템은 강건하고 견고하기 마련이다. 왜냐하면 사람을 고용하는 것에서부터 훈련시키고 보상을 주고, 조직화하는 방법에 이르기 까지 모든 관련 요소들이 밀접한 연관성을 가지고 있어서 현재 시행되고 있는 경영관리 양식이 조직이 요구하는 기술과 행동을 잘 산출해주면 회사의 전략적 실행이 잘 추진될 수 있기 때문이다. 이것이 바로 성공을 위한 비책이요 심지어 성공적인 조직변화를 위한 확실한 처방이기도 하다.

[고성과 작업조직 구축]
적합성 조사를 한 이유는 변화를 위한 임무를 찾기 위해서 였다.

<170>고성과 조직으로의 성공적인 변화를 위해서는 다름과 같은 원칙이 필요하다.
(1)신뢰를 구축하라
(2)변화를 장려하라
(3)적절한 요소들을 평가,측정하고 인센티브 시스템을 새롭게 도입한 관리양식에 연계시켜라.

세부사항

(1)신뢰를 구축하라
신뢰없이는 헌신과 노력이 나오지 않는다.
<171>신뢰구축을 위한 방법
1- 사업계획이나 경영전략을 포함하여 회사의 모든 경영정보들을 모든 사원들과 함께 공유한다.
2- 변화를 원치않거나 그것을 수행하기 어려운 사람들, 또는 여러 이유로 조직내 잉여인력이 된 사람들에게 까지 공정하게 대해준다.
3- 최고경영진들이 사원들의 이야기를 듣기 위해서 자주 만날 필요가 있다. 이때는 소그룹이 바람직하다.
4- 종업원 대표기관과의 협력이 필요하다.

(2)변화를 장려하라
1- 조직내 다른 변화들과 동시에 실시하여 기존쳬계를 해빙시켜주는 것도 좋다.(작업장 외관 변화등의 물리적 변화 병행)
2- 직원들의 호칭이나 직함을 바꾸는 것 (우호적이고 전문적인 이름으로)
3- 조직구조의 개편을 통한 변화장려
4- 조직내 모든 부서와 계층의 리더들이 일련의 모범적인 케이스와 행동들을 모델로 삼아 일관되게 변화를 추진해 나가는 것이 중요

(3)적절한 요소들을 평가,측정하고 인센티브 시스템을 새롭게 도입한 관리양식에 연계시켜라.
측정하기 쉬운 요소들을 측정할 것이 아니라 진실로 조직에 중요한 요소들에 대해 측정과 평가가 이루어져야 한다.(정성적 자료가 더 중요한 것이 많다)



[제 2부 조직성과 향상을 위한 올바른 지식과 그릇된 통념들]

5장 왜 '똑똑한' 조직이 때때로 '멍청한' 짓을 답습하는가?

<182>기업에게 오히려 곤경을 안겨주는 10가지 장애요인들
1-다수의 타기업들이 행하고 있는 것을 모방하려는 욕구
2-경영자로 하여금 재임시 '획기적'성과를 달성하여 '승진'에 유리한 업적을 남기게 만드는 경력상승 압력
3-리더쉽에 대한 과신과 직접 관여한 일에 대한 집착경향
4-의사결정과 판단을 내리는 사람에게 형식적 판단근거를 요구하고, 또 그 의사결정의 결과에 대해 반드시 책임을 추궁함으로써, 대부분 암묵적인 성격을 가질 수 밖에 없는 의사결정자의 전문적 지식과 경험을 제대로 활용하지 못하고 오히려 파괴시키는 경향
5-인적자원관리보다도 재무관리와 관련한 성과에 대해 더 우선적인 보상과 배려가 두어져 왔던 승진결정 관행
6-원가, 특히 단기적인 원가 측정에 대한 지나친 관심과 집착
7-언론 및 각종 경영교육기관에 의해 시도되는, 소위 '비정하고 공격적인' 경영관리 양식에 대한 과도한 집착과 칭송
8-인적자원이나 조직행동에 대한 관리보다는 기업내 재무관리나 회계학 분야에 대해 주로 초점이 맞추어져 왔던 경영관련 교육과 훈련의 주요 경향들
9-조직내 사람들을 효과적으로 관리할 수 있는 능력보다는, 여타 분야에 있어서 능숙한 분석가가 되는 것에 더 큰 규범적, 경제적 가치를 부여해 왔던 경향들
10-직원을 제외한 기업의 다른 이해관계자에 대한 배려나 단기성과 창출을 더 우선시 하도록 만들었던 자본시장의 요구와 압력으로 인해, 일반적으로 기업내 인적자원에 대한 장기투자가 현실적으로 어려워진 제반 경향들.

<185>겉보기에는 스마트하게 보이는 조직과 경영자들이 자기조직의 사람을 관리하는 문제와 관련해서는 현명하게 처신하지 못하는 이유
1-일반적으로 경영자들이 내보이는 경영관리상의 강조점 및 경향성과 관련이 깊다.(원가를 치중하는 등)
2-직원들의 역량을 발전시키기는 커녕 거꾸로 파괴함
3-참여와 신뢰를 통한 권한이양이 어려움
4-'탁월한 경영방식'에 관한 잘못된 통념과 규범들에 의해.

세부사항

(1)경영관리의 초점과 강조점<186>
사람을 무기로한 이윤획득이 가능하기 위해서는 많은 시간이 소요되기 마련이며, 단기적인 성과에만 집중하는 것은 별다른 도움이 되지 못한다. 이처럼 기업경영에 있어 단기적인 재무성과 산출을 위한 압력은 곳곳에 존재한다.
1-주로 기업평가의 주기가 1년이라서, 경영자가 자신의 업적주기를 초과하여 나중에서 비로소 가시적인 성과가 나타날 수 있는 행동을 취한다는 것은 어렵고 위험하다. (하지만 기업내 고용변동성이 줄어들기 위해서는 장기적인 차원의 평가와 보상정책이 필요하며, 그렇기 때문에 경영자의 긴 안목이 중요하다)
2-회사의 주가 상승을 통하여 주주의 투자가치를 증대시켜줘야 한다. 하지만 주식투자의 수익평가 역시 1년이내의 짧은 주기를 가지고 있다.
3-경영자들의 경력관리 과정에 문제가 있다. 전문 경영자들은 외부 노동시장에서 잘 팔리도록 자신의 개인이력과 실적을 관리하려고 하는데, 이는 장기적인 안목을 가지는 것과 정면으로 배치되는 것이다.

기업내 고용관계 관리의 새로운 변화를 시도함에 있어 현실적으로 부딪히는 가장 큰 요인을 알아보면 "효율성과 위기관리에 치중해 온 경영관리 경향성"이 바람직한 전략적 인적자원관리의 시행에 가장 큰 걸림돌이 되고 있다
이는 최근의 고위 경영자들이 가지고 있는 과거 경력이나 교육배경에 비추어보면 당연한 결과이다. 주로 재무영역의 경력을 가지고 있는 사장의 비율이 급격히 상승했고 MBA를 중시하는 풍조도 이에 한몫을 했다. 인적자원관리를 필수과목으로 하는 대학은 스탠포드 대학밖에 없다.
이에 반하여 일본의 고위경영자들은 상당수가 인사부서에 몸담고 있었다.

기업이 취하는 비용측정의 관행도 문제 : 인적투자에 대한 비용은 정확하게 측정하면서도 잠재적 수익은 포착하지 못함. --> 선발비용, 임금, 교육훈련비용 등을 줄이는 원인이 됨.

(2)조직은 때때로 어떻게 자신의 역량을 파괴하는가?<194>
의사결정의 과정을 항상 공식적인 보고나 설명을 요구함으로써 직원을 위축시킨다. 대개의 전문적 능력은 암묵적인 것이라 쉽게 설명되거나 공식화 하기 어려움에도 불구하고...
또한 자신의 의사결정과정을 남에게 설명해야 하면, 뻔한 것임에도 불구하고 좀더 근거있는 정보를 많이 사용해야 할 것 같은 압력을 느낀다. (대기업에서 과연 이것을 극복할 수 있겠는가?)

(3)왜 경영자들은 권한위양을 충분히 하지 않는가?<200>
암묵적 지식이나 전문성을 허용한다는 것은 곧 그 사람을 신뢰한다는 것이다
감독의 필요성에 대한 신념(통제가 클수록 성과도 좋아질 것이다)과 자기앙양성(내가 한일은 더 좋게 평가한다)때문에 관리자들의 권한 위양이 쉽지 않다.

(4)탁월한 경영관리 방식에 관한 잘못된 통념과 규범<203>
가장 실질적인 장애요인.
탁월한 경영자는 비정해야 한다. 계량 분석적이어야 한다. -->분석에 대한 강조는 소프트한 이슈에 대해 둔감하게 하고 결국 더 비정하게 한다.
이는 비정함의 대상이 되는 하위 직원들을 하찮게 인식하고 있다는 반증이다.
이러한 현상들은 주로 미국적 현상이다. (일본의 종신고용제는 그렇지 않음)
계량적인 사고에 대한 강조는, 인간의 정서적 측면과 리더쉽 그리고 비전의 강조와 같은 다른 유사한 경영과제들의 중요성을 격하시킨다.

[장애요인 극복방법]
1. 내부승진제도
경영관리자는 내부 승진인사가 낫다. 외부영입자가 기존 회사를 파악하려면 재무적 요소밖에 볼 수가 없기 때문에 전략적 통제는 어렵고 재무적 통제만 가능한 것이다.
또한 내부승진제도는 교육을 통하여 암묵적 전문지식을 가진 사람들을 많이 확보할 수도 있다.

2.재무적 성과만이 아닌 폭넓은 성과측정 지표가 필요하다(균형평가표 등의)

3.권한위양을 위해서는, 개인이 통제하는 직원의 수 즉, 통제 범위를 넓혀서 일일이 통제하지 못하도록 하면 된다.
-->자율관리팀이 많아져야 한다.

4. 유명한 경영관리 양식에 의존하기보다, 적절하고 올바른 영향을 주고 받을 수 있는 준거집단을 선택하라.


6장 신 고용계약과 가상인력들

오늘날 유행하고 있는 '고용가능성'(회사는 도전적인 직무제공을 통해 기회를 주지만, 그렇다고 어떠한 장기적인 경력상승 기회나 고용보장을 약속해 주지는 않는다)의 개념은 그리 긍정적인 역할을 하지 못할 것이다.
가상인력의 증가 또는 고용의 외부화-즉, 인력을 아웃소싱하거나, 임시파견,계약직 인력활용-를 확대하면서 기업을 자꾸 가상조직화 하는 것은 아주 위험하다. (애착심 및 심리적 몰입 결여)<225>
(혹, 직원들이 조직과 장기적인 계약을 맺기를 원하지 않는다고 생각할지 모르나 이는 편견이다.)

기업효율을 떨어뜨리는 것 중 하나는, 계약직으로 인함. (훈련미비, 감독소홀, 숙련도 미흡)235

[다운사이징의 결과들]
비용 감소는 단기적인 것이다.
장기적인 경쟁우위의 원천인 사람이 없어짐.
예기치 않은 부작용과 그에 따른 비용을 수반함

[고용보장과 조직 성과와의 관계]
고객만족이나 조직의 경제적 성과에 영향
조직의 작업장 혁신 수행능력에도 영향
헤엄을 가장 잘치는 사람이, 배가 가라앉을때 가장 먼저 물에 뛰어든다. 다운사이징은 우수한 인력을 놓치는 위험한 방법이다.

[몰입은 호혜적인 것이다]
내가 상대방에게 몰입하고 헌신하기 위해서는 상대방도 나에게 몰입하고 헌신해야 한다.

[다운사이징을 회피할 수 있는 방법-다운사이징의 대안]248
-노동시간의 비례적 단축
-모든 종업원의 임금삭감
-아웃소싱준 일을 다시 회사가 수행
-재고 비축
-고용동결
-미뤄둔 유지보수 작업시행, 종업원 교육훈련 실시 (바빠서 못한일 시행)
-경기하락시를 대비하여, 호황시 지나친 고용 자제
-사원들로하여금 기술개발 및 숙련 독려
-생산이나 스텦인력을 판매부문으로 전환

위기 상황이 오면 이 질문을 되물어 보라
조직은 자신의 인력을 단순히 비용으로 생각하는가 자산으로 취급하기 위해 고심하고 있는가?

[현명하게 다운사이징 하는법]252
종업원의 수를 줄일 수 밖에 없더라도, 회사가 직원들을 자산으로 대해주고, 그들의 사기와 신뢰감을 깨뜨리지 않고 다운사이징을 완수할 수 있는 방법이 있다.
-감원결정이 내려지만 지체없이 실행함
-반복적으로 하지 말고 한번에 감원수행
-불가피성을 납득시키기 위해 경제적 성과자료 공유
-감원 대상자에게 사전고지
-감원인원, 대상 결정에 있어서 직원 참여
-공정하고 적절한 수준의 퇴직자 복리 프로그램
-존업성을 느끼면서 떠나도록 배려
-사후 일자리 알선 (적성검사, 경력상담 등)256

이장에서 다룬 두가지 의사결정 문제,
1.임시파견인력과 계약직 인력을 얼마나 고용하여 조직의 실제 규모를 확정할 것인가
2.회사의 직원들에게 명시적 혹은 암묵적으로 고용안정에 대해 어떠한 보장을 제공할 것인가
이 두가지에 대해 어떻게 선택하느냐에 따라 나머지 인재관리에 대한 방향에 결정됨.

어려운 경쟁상황에서 업계의 선도자가 된다는 것은, 사람에 대한 남다른 역량과 능력, 그리고 몰입을 개발해 나갈 수 있는 방식, 또한 조직이 담지해 온 기억과 지혜, 충성심을 파괴하지 않는 방식으로 독창적인 대응을 해 나갈 때 가능한 것이다.


7장 일반적인 '임금관리' 상식이 야기하는 여러가지 문제점

조직내 치명적인 타격을 미칠 수 있는 방안
1.노동비용을 줄이는 것
2.개인 성과급을 주는것
3.보상체계 개선을 위해 경영진단회사의 컨설팅을 받는것.

*임금제도의 설계, 운용에 있어서 고려되어야 할 최우선적인 원칙 : "해악을 끼치지 말아야 한다"

보상형태를 정하기 위해서는 아래 세가지의 필수적인 의사결정이 필요하다.
1.임금관리 부문에 얼마나 강조점을 둘 것인가
2.보상의 수준은 어느정도로 할 것인가
3. 개인으로 할 것인가 집단으로 할 것인가

[인건비 임금 지급률 그리고 경제적 성과]
인건비 : 액수에 상관없이 직원이 충분한 성과를 내면 인건비가 싼것이고 그렇지 않으면 비싼 인건비를 내고 있는 것이다.(주관적)
임금지급률 : 직원이 받는 임금 (객관적)

인건비가 생산원가에 미치는 영향보다, 서비스나 제품 품질이 더 중요하다. 고성과를 내기 위해서는 고임금을 지급해야 한다.

[개인성과급 시행과 관련된 문제]275
능력급 : 업적평가나 인사고과에 기초하여 예산범위내의 일정한 임금인상 여력이내에서 결정함.
성과급 : 객관적으로 평가된 각 개인의 생산성에 기초하여 임금을 결정하는 제도, 상한에 제한을 두지 않는다.

개인 능력급/성과급의 문제
1. 인간관계에 따른 주관적 판단
2. 동료 희생에 따른 팀웍저하
3. 조직전체의 성과는 무관심
4. 단기적 성과만 중시하고 장기적 계획은 도외시
5. 직원 통제성 강화

능력급제도의 문제점276
1. 비율의 임의적 결정
2. 제로섬 게임 --> 팀웍을 해침.
3. 성과측정의 어려움 (주관성, 상호 밀접한 연관성) -->명확한 성과측정이 가능하다면 아웃소싱을 줘도 된다.
(360도 전방향 피드백 제도로 일정부분 보완이 가능하다)

순수성과급 제도는 이것보다 좀 낫다.(하지만 근시안적 안목을 만드는 것은 마찬가지다)

이러한 인센티브제도들은 미국적 개인주의에는 잘 맞는다.

[금전적 인센티브는 과연 얼마나 중요한가]287
알피 콘의 분석에 따르면, ' 보상은 대개 아무 생각없이도 할 수 있는 극도로 단순 과업들에 있어서만 성과를 증진시키며, 그 경우에도 단지 양적인 측면의 성과만을 향상시키는 효과가 있다'

금전직 인센티브가 상대적으로 비효과적인 이유중의 하나는,
1940년대 이래 많은 연구에서, 단순히 봉급보다는 자신이 행한일에 대해서 적절한 인정을 받는 것이나 혹은 흥미로운 직무를 수행하는 것등을 더 중요하고 우선적인 요인으로 평가해왔기 때문이다.

*조직구성원들을 가장 확실하게 동기부여하는 방법292
즐겁고 도전적이며 임파워먼트를 경험하게 해주는 직무환경을 창조하여, 각 개인들이 의미있는 일을 수행하기 위해서 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있고 도 그 결과에 대해 정당하게 평가받을 수가 있게 된다면, 이것이야말로 조직 구성원들을 동기부여시키고 성과를 제고시키는 가장 확실한 방법이 될 것이다. 비록 그러한 여건을 창출하는 것이 단순히 조직내 보상제도를 부분적으로 뜯어고치는 것보다 현실적으로 더 어렵고 시간이 많이 걸리는 작업이긴 하지만 말이다.

[사람을 통한 이윤창출을 위해서 보상제도를 활용하는 방법]293
임금은 실질적인 측면 뿐만아니라 큰 상징적인 의미를 가지고 있으며, 상징적인 측면들이 더 중요할 수 있다
임금이 내포하는 두가지 상징적인 메세지가 있다.
1.조직이 전체구성원의 노력으로 말미암아 성과와 이익의 증가를 향유하게 되었다면, 보상을 통한 공유를 기대하는 것은 너무나도 당연하고 공정한 요구이다. 그렇지 않다면 직원들은 속았다는 느낌을 가질 것이고, 신뢰와 솔선과 헌신을 바로 접게 될 것이다.
2. 임금은 조직이 자기 회사의 사람들에게 부여하고 있는 가치정도에 대하여 모종의 암시를 제공해 준다. 개인이 얼마나 잘 대우받고 있으며 얼마나 가치있는 존재인가를 나타내 준다.

이러한 점에 미루어 봤을때 집단보상제도가 더 효율적이고 또한 고성과 작업시스템의 활용을 위해서도 필수적이다.
(무임승차는 별로 없다. 동료들간의 견제가 더 두려운 법이다)
도요타의 세가지 금전보상(정규급,보너스,특별포상)은 좋은 예이다.
정규급은 팀원들간의 평등감과 결속감을 촉진,강화시키며, 보너스와 특별포상은 조직이 잘되는 만큼 개인들도 성과를 누릴 수 있다는 믿음을 전해준다.


8장 슬기롭고 현명한 노조관계 관리방법

"회사의 생산성을 좌우하는 것은 노동조합이나 단체교섭 그 자체가 아니라 바로 회사의 노사관게 성격인 것이다"307


9장 시장의 실패와 사람을 통한 이윤창출에 있어서 정부의 역할

"Do No Harm" 최소한 해악을 끼쳐서는 안된다는 관점에서 논의를 시작해야 한다.
해악1. 노사관계에서 어느 누구의 편을 들어주는 일.
해악2. 노사관계를 아예 처음부터 적대적 관계라고 규명하는 정책과 법령을 만드는 일

[(사람을 통한 이윤창출을 위한) 공공정책의 역할]365
1. 사회 보장 혹은 지원제도가 충분하여 회사의 불가피한 고용조정시 완충장치가 되어줘야한다. 그래야 노사문제도 줄어듬
2. 참여적 경영을 강제하여야 한다.(노사 협의체 등)
3. 작업장 혁신과 우수 관리양식의 보급
4. 노사갈등 줄이기와 이해관계의 조정

미국정부의 문제점 : 생산요소 시장(노동과 기술)에는 전혀 개입하지 않으면서 제품시장에는 강력히 개입한다.
농산물, 섬유,의류,철강 쿼터및 관세등이 그러한 것인데, 이는 불행히도 미국의 소비자들에게 문자 그대로 수십억 달러의 손해를 끼치고 있지만 기업경쟁력 향상에는 아무런, 그야말로 아무런 공헌도 하지 못하고 있다.
대신 미국 정부가 시장을 개방하고 고용관계, 생산시스템을 변화시키기 위해 노력했더라면 회사들의 경쟁력을 올라갔을 것이고 미국국민들 형편도 나아졌을 것이다.

정부는 일반 기업에서 제공할 수 없는 집합적 재화를 재공할 수 있기에, 개입이 유익한 결과를 가져올 수 있다.


10장 사람, 이윤, 그리고 관점

<381> 기업의 이윤과 생산성을 제고시키고, 조직의 혁신은 물론 진정한 의미에서 조직학습을 가능케 할 수 있도록 사람을 관리해 나가는 열쇠는 바로 그 조직과 사람들에 대해 어떻게 생각하느냐에 궁극적으로 달려있다.

조직 구성원들을 바라볼 때 여러분은 그들을 가능한한 절감해야할 원가요인으로 인식하고 있지는 않은가?
그들을 기회만 있으면 일을 하지 않으려고 하며 무임승차만 노리고 있는 믿을 수 없는 사람으로 인식하고 따라서 그들을 보상과 감시 등 각종의 당근과 채찍들로 다스려져야 할 대상으로 생각하고 있지는 않은가?
또한 인건비를 절약하기 위해서는 마땅히 외부에 하청을 주어야하고 또 실제 줄수도 있는 그러한 일들을 그들이 하고 있을 따름이라고 생각하고 있지는 않은가?

아니면, 여러분은 그들을 지혜롭고 신뢰할수 있으며 동기부여가 되었는 그런 개인들로 보며 아울러 여러분의 조직이 가질 수 있는 가장 가치있고 중요한 전략적 자산으로 인식하고 있는가?
또 여러분은 그들을 여러분의 성공을 좌우할 수 있는 근본적인 자원으로 생각하고 있으며, 아울러 여러분의 조직을 다른 경쟁자들로부터 차별화할 수 있는 가장 중요한 수단으로 인식하고 있는가?
또한 아마도 더 중요하게는, 여러분의 조직이 실제로 어떻게 사람을 관리하고 있는가를 지켜본 다른 사람들이 단순히 겉으로 표방하는 말에서가 아니라 진실로 실천하고 있는 바의 측면에서 여러분의 관점을 인정해 주고 있는가?

[사람을 최우선시 한다는 것의 의미]382
1.조직의 성공에 있어서 사람이 갖는 중요성과 선차성을 공개적으로 그리고 반복적으로 천명하는 것을 의미한다.
"사람이 최우선, 두번째가 고객, 세번재가 주주들"
2. 자신의 조직 성원들에 대한 비하나 혹은 경멸조의 의미를 담지 않은 그러한 용어를 지속적으로 사용할 수 있도록 회사에서 사용되는 언어를 바꾸는 것이다.
3. 사람을 최우선시 하는 조직이나 리더들은 그러한 믿음을 다양한 방식으로 실천할 수 있다.
-가장 간단하면서도 중요한 한가지는 모든 사람들이 조직의 리더들에게 손쉽게 접근하는 것이 가능하도록 만드는 것.
--> 이것은 곧 조직의 리더가 회사의 모든일을 알 수 있게 해주며,직원들에게도 중요한 메세지를 전할 수 있다.
즉, 신속한 정보의 흐름이 가능한 것이다.
-또하나는 교육훈련에 대한 지출을 늘리는 것.
4. 사전에 분명한 측정기준을 정해 놓고, 그에 따라 조직이 얼마나 일을 잘하고 있는지 그리고 그러한 기준에 입각하여 얼마나 기꺼이 행동하려 하고 있는지를 측정, 평가하는 것을 포함한다.
5. 사람을 최우선시 한다는 것은 조직내에서 리더쉽을 행사하는 직위에 있는 사람들이 무엇보다 인간중심적 가치를 지향하면서 고성과 작업환경을 조성해 가는 방식으로 경영관리를 해 나가야 한다는 것을 의미한다.
6. 조직의 성공에 있어서 사람(회사내 모든사람)이 가지는 중요성을 잘 인식한다는 것을 의미한다.
-앞으로 성공하는 조직이란 바로 '모든 일들이 지식노동이라는 사실'을 잘 인식하는 조직일 것이다.

[사람중심적인 전략의 추구가 낳는 결과]

사람에 초점을 맞춘전략은 다음 두가지 이유로 '기업에게 지속적인 경쟁우위'를 가져다 줌
1. 이러한 경영관리 양식들은 모방하기가 어렵다.
2. 그러한 경영관리 양식들이, 조직학습과 숙련개발, 혁신 및 고객 서비스 향상, 노동생산성 제고, 원가 절감, 그리고 새로운 경쟁 조건이나 위협에 대응하기 위한 조직 유연성 확보 등 여러 측면들과 긍정적으로 연관된다.

"새로운 경영관리 접근법은"
1.조직내 리더쉽의 변화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.
2.정치적인 기업환경의 변화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.
3.기술 변화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.
4.경제적 여건의 변화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.
5.상이한 문화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.
6.극심한 경쟁환경의 변화에도 불구하고 계속적인 성공을 보장한다.

[조직적 레버리지 효과]
사람관리는 잘못하는 조직을 하나 골라, 매입한 다음, 실제로 이 조직에서 새로운 경영관리 방식을 시험해 보라.