"창의성에 관한 진화론적 개론서"

에드워드 드 보노 지음 / PSI컨설팅 이구연, 신기호 옮김 / 21세기북스


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

뇌에 대해서 상당한 관심이 있는 친구가 소개시켜 준 책이었고, 또 이 책을 보고 나면 창의력이 배가가 될 것 같은 기대를 가지고 보았는데 역시 세상에 공짜는 없다는 생각이 들었다. 저자 드 보노는 우리 인식체계는 본래 창의성과 거리가 멀기 때문에 우리 같이 평범한 사람은 훈련에 의해 창의성을 개발해야 한다고 단언한다. 작금의 비즈니스는 품질과 고객 서비스를 중시하는 방향으로 진행되고 있으며 이 분야는 창의성을 많이 요구한다. 고객에게 다른 경쟁자보다 더 우수한 서비스를 어떻게 제공할 것인가라는 문제는 시장분석이 아니라 새로운 개념과 아이디어 발굴의 문제에 가깝다. 오늘날처럼 경쟁이 치열한 사회에서는 현상의 문제점을 타파하여 개선하는 것보다 새로운 가치와 비즈니스 영역을 발굴하는 것이 무엇보다 중요하다. 초경쟁을 통해 독점적 가치와 블루오션 영역을 창출하는 것이 비즈니스의 생존전략인 시대가 되었다. 바야흐로 ‘창의성’이 점점 중요해지는 시대가 되었다.

저자는 먼저 창의성에 대한 오해를 교정하는데 많은 지면을 할애한다. 사실 이 책을 읽기 전까지만 해도 창의성은 타고 나는 것으로 생각했고, 이 재능은 소수의 예술가에게 내려진 신의 축복으로 이해했었다. 그러나 창의성은 ‘여섯 색깔 기법의 모자’와 같은 창의적 사고와 도구를 사용하고 훈련함으로써 획득이 가능한 능력이라는 것이 저자의 오랜 경험의 결론이다. 창의성은 직관과 미치기에 의해서만 얻을 수 있는 것이 절대 아니다. 그래서 이 책의 원제도 진지한 창의성(Serious Creativity)으로 붙여진 것으로 짐작된다.

창의성의 핵심은 수평적 사고이다. 수평적 사고는 수직적 사고와 대비되는 단어로서 기존의 지식과 경험에 기반하지 않고 새로운 개념과 인식을 창출하고 변화를 모색하는 사고라고 드 보노는 말한다. 이것은 기존의 체계를 분석하기 보다 상황의 경계를 이동시키고, 새로운 요소를 도입하고, 가치를 변화시키는 설계에 중점을 두는 사고 방식이다. 그 동안 문제에 대한 해결은 치밀한 분석과 이에 기반한 논리적인 판단에 의해 가능하다고 여겨져 왔다. 그러나 이제는 문제가 복잡하여 원인 자체를 제거할 수 없는 문제도 많을뿐더러 전혀 새로운 관점에서 접근해야 문제 해결을 도모할 수 있는 상황이 빈번하게 발생하고 있다. 따라서 문제해결의 핵심 기법으로 창의적 접근이 점점 중요해지고 있다.

나는 창의성은 ‘연결’이라고 생각한다. 창의성은 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 기존 토대 위에서 도출되는 것이다. 창의성은 기존의 유일함에 대한 도전이다. 서로 다른 두 개 이상의 것을 연결하여 새로운 개념과 대안을 만들어 내는 것이다. 여기서 대안은 양자택일이 아니며 타협을 의미하는 것도 아니라는 것을 유념해야 한다. 대안은 창조되는 것이다.

한편 창의는 도발(Provocation)이다. 도발은 말을 지르고 난 다음 그 이유를 모색하는 기법이다. 도발은 일상적인 사고를 이탈시키는 실험이다. 예를 들어 앞으로 10년 후로 날아가서, 그 시점에서 지난 10년을 회고하는 ‘미래 회고’는 바로 도발 기법이다. 미래 회고를 통해 우리는 10년 동안 발생하는 사건을 고정적인 것으로 배치하고 그것을 달성하기 위한 근거를 만들고 노력을 추가하게 된다.

이 책에는 실전에서 바로 응용할 수 있는 수평적 도구들이 즐비하다. 이 중에서 유명한 ‘여섯 색깔 기법의 모자’는 업무에 재미있게 적용할 수 있는 기법이라 생각된다. 사고의 형태를 6가지로 분류하고 이들간에 자연스럽게 이동할 수 있게 만드는 것이 이 기법의 묘미다. TV 토론을 보면 주장하는 내용의 차이 이외에 접근 방법에 의해 논쟁이 발생하는 경우를 자주 보게 된다. ‘여섯 색깔 기법의 모자’는 토론 참여자들의 인식체계를 통일시킴으로써 효율적인 토론을 유도할 수 있다. 무작위로 선택된 단어를 연결하여 새로운 사고를 개척하는 ‘무작위 기법’은 고정관념을 탈피하거나 새로운 소재를 발굴하고자 할 때 유용한 기법이다. 특히 글을 쓸 때 소재가 고갈되면 이 기법을 사용하는 것이 좋을 것이다.

‘개념의 사다리’ 기법은 일견 마인드 맵과 유사하다. 방향, 개념, 아이디어의 3단계로 구분하고 각각의 단계와 매핑되는 하위, 상위 단계로 사다리를 타고 이동하면서 논리적으로 아이디어를 도출해내는 기법이다. 이 기법은 논리 전개가 창의성과 밀접한 관계가 있음을 보여준다.

이 밖에 순수함의 원천인 아이들에게 물어봄으로써 창의성을 확보하는 방법, 창의적 히트리스트를 관리함으로써 창의성을 유실시키지 않고 체계적으로 목록을 관리하는 방법 등은 신선한 아이디어다. 개인적으로 칼럼을 쓸 때 고려해야 할 점을 발견하게 된 것이 이 책을 읽은 큰 보람이다. ‘관련자료를 모두 읽는다면 독창적이 될 기회를 놓치게 된다. 자료를 읽으면서 기존의 개념과 인식에 사로잡히게 되는 것이다. 위와 같은 딜레마를 벗어나기 위한 방법 중에는 새로운 분야에 대한 감을 익힐 정도만 자료를 읽는 방법이 있다. 감을 익힌 다음에는 읽기를 중단하고, 자신만의 사고를 시도한다. 스스로 어떤 아이디어를 개발한 후에, 다시 추가로 자료를 읽는다. 다시 읽기를 중단한 후, 자신의 아이디어를 검토하고 다른 새로운 아이디어를 개발한다. 그런 후 다시 되돌아가서 읽기를 마친다. 이런 방법으로 자신의 독창성을 유지해 간다.’ 앞으로 이런 방법으로 글을 써보려고 한다.

지금 내가 하고 있는 일은 품질 시스템과 프로세스를 구축하고 개선하는 것이다. 이 분야는 전통적으로 분석 기법에 의해 일이 수행되어 왔다. 그러나 앞으로 이 분야는 창의성이 더욱 더 요구된다는 것을 절감한다. 이러한 요구사항에 부응하여 창의성에 대해 체계적인 접근을 시도한 것이 이 책이 주는 매력이다. 감사할 일은 창의성이 장삼이사들에게도 내려 앉을 수 있는 은총임을 깨닫게 된 것이다. 매사가 그렇듯이 앞으로 훈련과 적용이 우리를 기다리고 있다.


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

* 저자 : 에드워드 드 보노 (Edward de Bono)

'수평적 사고(Lateral Thinking)' 개념의 창시자. 이 개념은 옥스퍼드 사전에 등록될 만큼 사고 분야에서 국제거인 권위를 인정받고 있다. 수평적 사고는 창의적 사고를 끌어내기 위한 체계적인 접근 방법이다. 모든 국가가 치르기를 꺼려하는 올림픽을 이윤이 남는 이벤트로 바꾼 1984년 LA올림픽 대회, 계약자가 살아 있는 동안 보험금을 지급 받을 수 있는 제도를 마련한 푸르덴셜 보험사, 신제품 홍보비 3,000만 달러를 절약한 듀폰사 등 드 보노 박사의 사고기법으로 혁신을 이뤄온 사례는 지난 수십 년 간 경영진들을 놀래켜 왔다. 『수평적 사고』와 『생각이 솔솔 여섯 가지 모자』외에 62권의 저서를 집필했으며, 이 책들은 37개국 언어로 번역되어 창의력 분야에 수많은 영감을 던져주고 있다. 그가 고안한 CoRT 사고 프로그램은 미국 전역에 걸쳐 사용되고 있으며 일부 학교에서는 필수과목으로 가르치고 있다. 국제 창의성 포럼(International Creative Forum)을 발의하였으며 이 포럼에는 IBM, 듀폰, 푸르덴셜, 머크, 기네스, BAA 등 세계적인 기업들이 회원으로 활동하고 있다.

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그 동안 읽은 대부분의 창의력 관련 책들이 창의력을 높이기 위한 단순한 아이디어를 나열하는 수준에 머무르는 데 비해 이 책은 낚시하는 법을 가르쳐준다. 창의성에 대한 오해를 해소하고 창의성의 원리와 기법 등에 대해 이처럼 체계적으로 설명하고 있는 책이 드문 현실에서 이 책의 가치는 더욱 빛이 난다.

그러나 몇 가지 아쉬움이 남는다. 먼저 책 제목의 번역이 아쉽다. 원제는 Serious Creativity로 우리말로 창의력 사전으로 번역되었는데 좀 어색하다. 백과사전이라기 보다는 창의성 개론(Creativity Introduction)에 가깝다. 매번 느끼는 것이지만 제목은 책의 얼굴인데 작명은 좀 더 신중했으면 한다.

둘째, 책 후반부가 다소 지겨움을 고백하지 않을 수 없다. 앞 부분과 비슷한 내용이 자주 반복되고 문체도 딱딱하다. 유사한 내용을 줄이고 구체적인 사례와 효과 등을 추가하는 것이 더 좋을 거라는 생각이 든다. 수평적 사고의 도구와 기법을 적용하여 업무의 효율을 높이고 크게 개선한 사례를 추가하면 창의성 활용에 대한 생생한 전달 교육이 될 것이다.

창의성을 구체적으로 훈련하는 방법을 소개해 주지 못한 점도 아쉽다. 각 기법을 소개하는 말미에 훈련 방법 항목을 추가한다면 독자들이 창의성의 원리에 대한 이해에 머물지 않고 실제 행동으로 이어지게 하는 효과가 있을 것이다. 이 책의 성격이 물고기 잡는 법을 가르쳐 주는데 있지만 그래도 그 동안 잡은 물고기 몇 마리를 보여주는 것도 전체적인 책의 구조상 괜찮지 않을까라는 생각이 든다.

책을 다 읽고 난 후에 드는 첫 소감은 앞으로 하루에 5분이라도 수평적 사고의 도구와 기법 연마에 투자해야겠다는 것이다. 왜냐하면 창의성은 나 자신의 차별화를 위한 조건이며 경쟁력의 주요 원천인 까닭이다.


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

창의성은 “단순히 신비한 능력이나 선천적으로 타고난 재능이 아니라 창의적 사고 기법과 도구를 사용하고 훈련함으로써 개발될 수 있는 능력”이라고 설명하고 있다. (P6)

드 보노 박사는 사고를 수직적 사고와 수평적 사고로 구분하고 있다. 수직적 사고란 기존의 지식과 경험에 비추어 논리적으로 옳고 그름을 판단하는 사고이며, 수평적 사고란 기존에 형성된 인식 패턴을 깨뜨리고 새로운 개념과 인식을 창출하고 변화를 모색하는 사고라고 그는 설명하고 있다. (P6)

[머리말]

* 지난 10년 비즈니스 분야의 세가지 주요 경기
1. 인수, 합병, 차입 매수, 기업 분리 등의 ‘구조조정 경기’
2. 현재도 진행중인 ‘비용 절감 경기’. 비용절감 노력은 전력을 다해 몰두할 수 있는 경기
3. ‘품질과 고객 서비스 경기. 매우 추천할 만한 경기이며, 창의적 사고가 많이 요구되는 분야 (P8-9)

* 창의성에 대한 선입관
1. 가치 있는 창의적 아이디어는 반추해 볼 때 항상 논리적이다. 따라서 애당초 이것이 논리적으로 유추되었으며 창의성은 불필요하다는 주장이 당연히 나오게 된다.
=> 능동적 정보 체계(자기 조직화 시스템)에서는 사정이 다르다. 능동적 정보 체계에서 보이는 패턴의 비대칭성은 어떤 아이디어를 반추할 때에는 논리적이고 명백해 보일지라도 처음에는 논리적으로 접근할 수 없다는 사실을 의미한다.

2. 창의성은 일부 사람들에게나 부여 받는 일종의 신비적인 재능이다.
=> 예술적 창의성과 개념 및 인식을 변화시키는 능력에 대해 상당한 혼동을 한다.

3. 억압(잘못이나 실수에 대한 두려움)이 창의성을 방해하기 때문에 사람들은 억압을 제거하기만 하면 창의적이 될 수 있다.
=> 인간의 두뇌란 원래 창의성과 맞지 않게 설계되었기 때문에 억압으로부터 두뇌를 해방시킨다고 해서 창의적이 되지 않는다.

4. 어떤 사람들은 체계적이고 의도적인 도구가 창의성을 이끌어내지 못한다고 생각한다. 체계란 즉각적으로 자유를 제한한다고 생각하기 때문이다.
=> 철로나 잠긴 방 등 제한적인 체계가 존재하기도 하지만, 많은 체계는 오히려 자유를 선산한다. 예를 들어 사다리는 자유의 체계이다. 사다리를 통해 다른 방법으로는 도달할 수 없었던 장소에 닿을 수 있다. (P10-12)

5. 창의적인 새로운 아이디어의 가치는 인정하면서도, 창의성이 본인의 직무 수행과 밀접한 관계가 없다고 생각하고 그 필요성을 인정하지 않기 때문이다. (P24)
=> 창의성의 논리를 이해하면 창의적인 작업을 하려는 동기가 생긴다.


[제1장 창의적 사고의 필요성]

<창의성이 필요한 이론적 이유>

도발(Provocation)은 정신상태의 변화를 통해서도 가능하지만, 도발적 도구와 ‘PO(Provocative Operation)’을 통해서도 가능하다. (P27)

인간의 인식을 가능하게 하는 정보 시스템인 자기 조직화 시스템(self-organizing system)의 속성을 유머만큼 잘 드러내는 정신활동도 없다. (P29)

정보체계는 크게 능동적 체계와 수동적 체계, 두 가지 종류로 나뉜다. 수동적 체계에서 정보를 움직이고 연결시키는 모든 활동은 외부의 조직자로부터 온다. 그러나 능동적 체계에서는 외부 조직자의 도움 없이 정보를 스스로 조직화한다. 따라서 이러한 체계를 자기 조직화 시스템이라고 한다. (P30)

우리는 기존의 패턴에 비추어 세상을 바라보게 되어 있다. 이러한 점 때문에 우리의 인식은 매우 효과적이라고 유용하며, 우리가 상황을 파악하지 못해서 헤매는 경우는 드물다. 우리는 대부분의 상황을 인식할 수 있다. 하지만 바로 이러한 이유 때문에 우리는 정보를 분석해도 새로운 아이디어를 이끌어내지 못한다. 두뇌는 자기가 바라볼 준비가 되어 있는 대상, 즉 기존의 패턴밖에 볼 수 없다. (P34)

도발 기법은 사고의 곁길로 이동할 가능성을 높이기 위해서 큰길로부터의 이탈을 돕는 방법이다. 도발 기법은 수평적 사고의 기초이기도 하다. 정상적 사고에서는 패턴을 따라 움직이지만, ‘수평적 사고’에서는 패턴을 가로질러 곁길로 움직인다. (P39)

가치 있는 창의적 사고는 반추해 볼 때 항상 논리적이다. 보다 단순히 생각해보면 ‘가치 있는’ 이라는 단어는 자동적으로 ‘반추해 볼 때 논리적’임을 뜻한다. (P40)

창의성은 단순히 현상을 개선시키는 방법만은 아니다. 창의성 없이는 우리의 손안에 있음에도 기존의 체계, 패턴, 개념과 인식에 사로잡혀 있는 정보와 경험을 온전히 활용할 수 없다. (P43)


<창의성이 필요한 실용적 이유>

* 창의성이 필요한 두 가지 이유
1. 새로운 아이디어에 대한 실질적인 필요성이 존재하고, 새로운 아이디어가 없이는 문제가 해결되지 않은 경우. 특정한 문제, 위기상황, 갈등상황 등이 여기에 해당된다. 다른 접근 방법을 시도했으나 실패했고, 창의성만이 유일한 희망인 경우다.
2. 새로운 아이디어에 대한 절박한 필요성은 없으나 새로운 아이디어가 기회, 이점, 이득을 제공하는 경우. (P47)

작업방식은 기존대로 유지하면서 그 질만 향상시키는 것이 옳은 답이 아닐지도 모른다는 생각을 해볼 필요가 있다. 수행 중인 작업 자체를 변화시키는 것이 바람직할 수도 있다. 품질 프로그램이 때대로 제대로 된 방향을 찾지 못하는 이유는 현재 수행되는 작업이 옳다는 가정하에서 질을 제고하기 위한 방법만을 찾기 때문이다. 예전부터 행하던 작업의 질을 향상시키는 것만으로는 작업 방식의 변화를 유도해 낼 수 없다. 여기서 우리는 ‘품질’이라는 단어 자체의 뜻을 올바로 이해할 필요가 있다. 품질은 ‘수행해야 할 모든 작업’을 의미하는 것이 아니라 단지 현재의 작업을 보다 우수한 질로 수행하는 것을 의미할 뿐이다. (P48)

또 다른 인기 있는 프로그램으로 ‘지속적인 개선’이 있다. 개선을 위해서 때때로 창의적인 사고가 필요하다는 것은 분명한 사실이다. 만약 어떤 일이 항상 같은 방식으로만 수행되어 왔다면 기존 방식에서 벗어나 보다 우수한 방식을 찾아내기 위해 창의적인 사고가 필요하다. (P48)

현상 유지적 관리는 문제 해결에 치우쳐 있다. 문제가 발생하면 해결하는 식이다. 따라서 문제가 없으면 모든 일이 만족스럽다. 그러나 과거와 달리 오늘날처럼 경쟁이 치열한 세상에서는 현상 유지적 관리만으로는 충분하지 못하다. 우리가 현상태를 유지하기 위해 애쓰는 동안 경쟁자는 우리를 앞지를 방법을 모색하고 있다. 현상 유지적 관리를 할 때조차도 발생하는 문제를 해결하기 위해 종종 창의성을 발휘할 필요가 있다. (단순 문제 해결은 창의성의 일면에 불과하다.) 하지만 문제가 발생할 때 해결하는 것만으로는 조직의 생존을 확보할 수 없다. (P49)

경쟁(Competition)이란 단어는 ‘함께 모색’한다는 의미이다. 즉 경쟁자와 당신이 동일한 경주에서 달리고 있다는 사실을 받아들인다. 당신의 태도는 경쟁자들의 태도에 의해 크게 좌우된다. 초경쟁(surpetition)은 ‘우월한 위치에서 모색’ 또는 당신만의 경주를 창조함을 의미한다. 즉 새로운 ‘독점 가치’를 창조한다. (P50)

비즈니스의 제1단계는 ‘제품 또는 서비스’이다
비즈니스의 제2단계는 ‘경쟁’이다
비즈니스의 제1단계는 ‘통합 가치’이다 (P50)


<정보와 창의성>

정보와 창의성은 어떤 관계인가? 이것은 중요하고 근본적인 질문이다. 왜냐하면 대다수의 사람들이 유능한 분석과 논리적인 결정이 뒷받침된 정보만 충분하다면 창의성은 불필요하다고 생각하기 때문이다. (P53)

가설은 추측과 추정이다. 가설은 몇 가지 장점을 지닌다. 가설이 제공하는 어떤 틀을 통해 우리는 정보를 바라보게 되고, 예전에는 눈치채지 못했던 것들을 알아보기 시작한다. 또한 가설은 우리가 지향해야 할 목표를 제시한다. 즉 참과 거짓 여부를 가려내는 일이다. 창의성은 가설의 설정과 매우 밀접한 관련이 있다. 창의성이 없다면 우리는 일반적인 개념만을 사용할 수 있을 따름이다. (P55)

안타깝게도 가설은 심각한 딜레마를 내포한다. 가설이 없으면 우리는 길을 못 찾고 이리저리 헤매게 된다. 그러나 가설을 세우면 다른 가능성에 대해 사고의 창을 닫아버리게 된다. 오직 세워진 가설을 통해서만 자료를 바라보게 된다. (P56)

시장 분석의 위험은 이것이 정적일 뿐만 아니라 상호작용적 요소나 가능성을 반영하지 않는다는 사실에 있다. (P57)

문제는 정보가 정보로서만 다가오지 않는다는 사실이다. 대개 정보는 개념과 인식에 뒤덮여서 다가온다. 창의적인 사람이 이러한 기존의 개념과 인식에 올라타게 되면 기존의 틀에 맞추어 사고하게 된다. 결국 정보가 많을수록 자동적으로 아이디어가 나아진다고 말할 수는 없는 것이다. (P61)


<창의성에 대한 오해>

오해 1. 창의성은 타고난 재능이므로 교육을 통해 얻을 수 없다.
=> 재능과 창의성은 대립되는 개념이 아니다.

오해 2. 창의성은 반항자로부터 나온다.
=> 체제 순응자들이 창의성 사고의 본질을 이해하고 창의성 게임에 참여하게 되면 반항자들보다 더 창의적이게 되며 건설적인 창의성이 많이 발휘될 것이다.

오해 3. 우뇌와 좌뇌 : 창의성은 우뇌에 관련된 것
=> 개념과 인식의 변화를 위한 창의성을 다룰 때에는 좌뇌 역시 사용하지 않을 수 없다.

오해 4. 예술, 예술가, 창의성 : 창의성과 예술은 동의어이며 예술가에 의해서 최고로 발휘된다.
=> 예술가는 어린아이처럼 신선하고 독창적인 동시에 매우 완고할 수도 있으며, 창의적 사고를 위해 필요한 유연성을 항상 지닌 것도 아니다. 또한 예술가는 일반 사람들의 생각보다 휠씬 분석적이며, 본인 작품의 기술적 측면에 대해 많은 신경을 쓴다. (P70)

오해 5. 해방 : 심리적 억압을 제거하고 마음 속에 떠오르는 모든 것을 이야기하게 만드는 연습
=> 해방이 창의성 개발의 모든 것이 아니다. 두뇌의 목적은 창의적이 되는 것이 아니다. 새로운 아이디어를 창출하기 위해 이미 형성된 패턴을 가로지르는 일은 두뇌의 본래 임무가 아닌 것이다.

오해 6. 직관 : 직관은 통찰력, 경험과 고찰로부터 나오는 어떤 느낌을 의미하는데 직관에서 모든 것이 발생하기 때문에 창의성에 대한 훈련은 할 필요가 없고 직관에만 의존하면 된다.
=> 직관은 일종의 ‘덤’이다.

오해 7. ‘미치기(crazy)’의 필요성 : 정상적인 사고와 다르게 생각하는 미치기에 의해 창의적 사고가 가능하다.
=> 창의적 사고에서 미치기는 목적이 아니다.

오해 8. 마구잡이식 아이디어의 성공 : 브레인스토밍에 의해 수많은 미친 아이디어를 도출하면 이 중 하나가 유용한 과녁을 맞출 수 있다.
=> 광고업계에서는 유용하나 대다수 다른 분야에서는 무의미하다. 마치 원숭이 1000마리에게 타자기를 연습시킨 후, 이 중 한 마리가 세익스피어와 같은 희곡을 쓰게 되길 기대하는 것과 다를 바 없다.

오해 9. 큰 도약 창의성과 작은 도약 창의성 : 큰 아이디어에만 관심을 갖는다.
=> 모든 사람들에게 창의성을 필수 요소로 인식시키기 위해서는 작은 창의성을 중시해야 한다. 작은 창의성은 변형, 개선, 결합 등의 실용적 창의성의 형태를 취한다.

오해 10. 그룹 창의성 또는 개인 창의성 : 혼자서 무엇을 할 수 있는가? 의식적인 창의적 사고에서 그룹은 필수다.
=> 개인 혼자서 작업할 때가 그룹으로 작업할 때보다 훨씬 다양하고 많은 아이디어를 도출한다.

오해 11. 지능 창의성 : 창의적이 되기 위해서는 매우 똑똑해야 한다.
=> 지능이 높은 사람일지라도 사고 스킬을 배우지 못했다면 형편없는 사색가가 될 수 있다.
(P63-81)


<창의성의 원천>

1. 순수함
아마 몇몇 특정한 경우, 실제로 아이들의 말에 귀를 기울여보는 것이다. 아이들이 완전한 해결 방안을 주지는 않겠지만, 청취자가 원칙을 잡아낼 자세만 갖추었다면 새로운 접근 방법이 떠오를 수도 있다. (P84)

관련자료를 모두 읽는다면 독창적이 될 기회를 놓치게 된다. 자료를 읽으면서 기존의 개념과 인식에 사로잡히게 되는 것이다. 위와 같은 딜레마를 벗어나기 위한 방법 중에는 새로운 분야에 대한 감을 익힐 정도만 자료를 읽는 방법이 있다. 감을 익힌 다음에는 읽기를 중단하고, 자신만의 사고를 시도한다. 스스로 어떤 아이디어를 개발한 후에, 다시 추가로 자료를 읽는다. 다시 읽기를 중단한 후, 자신의 아이디어를 검토하고 다른 새로운 아이디어를 개발한다. 그런 후 다시 되돌아가서 읽기를 마친다. 이런 방법으로 자신의 독창성을 유지해 간다. (P85)

2. 경험
3. 동기부여
동기부여에서 한 가지 매우 중요한 측면은 기꺼이 멈춰 서서 다른 이들이 굳이 관심을 기울이지 않는 것들을 살펴보는 일이다. (P88)

4. 아이디어의 가치판단
5. 우연, 사고, 실수, 미친 짓
일이 기대대로 진행되지 않았을 때 실수와 변칙에 세심한 주의를 기울이라는 것이다.
도발을 의식적으로 사용할 필요가 있다. 도발 기법은 제어된 방법으로 한 번에 30초 정도 ‘미치기’를 허용한다.
혼자 작업할 필요가 있다. 어떤 아이디어가 기묘하고 ‘미친’ 듯이 보일지라도 개인은 이 아이디어를 고수하고 발전시켜 결국 성공적으로 만들 수 있다. (P91)
6. 해방
7. 수평적 사고


<수평적 사고>

콘사이스 옥스포드 사전은 ‘수평적 사고’를 ‘비정통적이고, 보기에는 비논리적인 방법을 통해 문제 해결을 모색하는 것’이라고 정의한다. 여기서 핵심 단어는 ‘보기에는’ 이다. 수평적 사고 방법은 정상적 논리의 관점에서 보면 ‘비논리적’으로 비칠 수도 있다. 그러나 도발과 같은 기법은 필수적인 패턴화 체계의 논리로부터 도출된 것이다. (P96)


<인식과 처리>

창의적이 되기 위해서는 인식의 유동성과 다양한 인식의 가능성을 깨닫는 것이 중요하다. 각각의 가능성은 모두 가치를 지닌다. 이것이 창의적 사고를 위한 필수적 배경이다. 우리는 ‘사실’을 ‘가능성’으로 바꿀 필요가 있다. 하지만 창의적 사고의 마지막 단계에서는 바위의 논리로 되돌아와서, 구체적이고 실행 가능하며 가치를 시험할 수 있는 아이디어를 제시해야 한다. 그리고 이런 아이디어를 얻기 위해서는 물의 논리가 지닌 유연성과 수평적 사고가 필요하다.


<설계와 분석>

분석에서 우리는 ‘사실’에 관심이 있다. 설계에서는 ‘가능성’에 관심을 가지게 된다. (P110)
인생은 기술(deion)뿐만 아니라 행동도 포함된다. (P111)

우리는 분석과 종합에 균형을 맞추어야 한다고 말한다. 분석을 통해 대상을 세부 요소로 분해한 후, 종합을 통해 이를 결합하고 해답이나 행동을 제시한다. 이것은 레고의 원리와 같다. 레고 조각을 각각 분리한 다음 이것을 결합하여 원하는 형태를 만든다. 유감스럽게도 설계는 단순히 더하기 식으로 요소들을 합치는 것이 아니다. (P111)

따라서 분석만 하면 모든 도로가 표시된 지도를 얻게 되리라고 생각하는 대신, 지도는 단순히 지리만을 보여줄 뿐 도로 ‘설계’는 우리 몫이라고 생각해야 한다. (P112)


<창의적 사고의 쓰임새>

1. 개선
이제 미래에는 ‘더 나은’이 추구하는 중요한 방향 중에 ‘보다 단순한’ 이라는 요소가 큰 위치를 차지할 것이다. 단순성은 사용자와 고객에게 매우 높은 가치를 지닌다. 단순성은 제조자에게도 매우 높은 가치를 지닌다. 고급 기술을 갖춘 직원에 대한 의존성이 줄어들기 때문이다. (P118)

개선에서 핵심은 모든 절차 또는 방식을 관찰하고, 이보다 나은 방법이 있을 수 있다고 가정하는 태도다. (P119)

2. 문제해결
우리가 해야 할 일은 ‘정확하게’ 문제의 정의를 내리는 일이 아니라 ‘대안적인’ 문제의 정의를 찾는 일이다. (P120)

3. 가치와 기회
기회의 설계는 창의적 사고를 필요로 한다. 새로운 가치 창조는 새로운 개념을 필요로 한다. 갑자기 찾아오는 기회는 이것을 찾으려고 수고하는 사람들에게 찾아온다. (P123)

4. 미래
5. 동기 부여
창의성은 훌륭한 동기 부여자이다. 사람들에게 자신들이 수행하는 업무에 대해 관심을 가지도록 만들기 때문이다. 창의성은 가치 있는 아이디어가 존재한다는 희망을 준다. 창의성은 모든 사람들에게 어떤 형태의 성취에 대한 가능성을 부여한다. 창의성은 삶을 보다 재미있고 흥미롭게 만든다. 창의성은 다른 사람들과 팀으로 작업할 수 있도록 틀을 제시한다. (P125)


[제2장 수평적 사고의 도구와 기법]

<여섯 색깔 생각의 모자>

1. 하얀 모자 : 하얀 종이, 중립, 정보
2. 빨간 모자 : 불, 느낌, 직관, 육감, 감정
3. 검은 모자 : 검은 법복 입은 판사, 주의 , 경고, 비판
4. 노란 모자 : 햇빛, 낙관주의, 논리에 바탕을 둔 긍정적 사고, 실현 가능성, 일을 행하기 위한 방법을 모색, 이득을 찾는다.
5. 초록 모자 : 식물이 자라는 모습, 자연의 에너지, 창의적 사고, 새로운 아이디어, 대안, 가능성과 가설을 제안, 도발과 이동
6. 파란 모자 : 파란 하늘, 전망대, 사고 과정을 관리, 사고를 위한 주제 설정, 사고에서 다음 단계를 제안, 다른 모자를 쓰도록 요청, 요약/결론/결정 내리기를 요청 (P130-135)

여섯 색깔 모자 사고 기법의 큰 장점은 다른 이의 감정을 해치지 않고 사고를 즉각적으로 전환할 수 있다는 점이다. (P140)


<창의적 중지>

어떤 지점에서 의도적인 관심을 기울이기 위해 일상의 순조로운 흐름을 중단하는 행위

창의적 중지는 창의적이 되기를 희망하는 모든 사람들의 정신 습관이 되어야 한다. 창의적 중지는 창의적 노력을 기울이는 가장 간단한 방법이다. (P143)

창의적 중지의 시간은 길지 않아야 한다. 또한 새로운 아이디어를 얻겠다고 작정하고 머리를 쥐어짜서도 안 된다. 단지 사고하고 의문을 가지기 위해 하던 일을 멈추면 된다. (개인의 경우 20-30초, 그룹의 경우에는 2분 정도가 적당하다.) 창의적 중지는 그 자체가 목적이다. 사실 창의적 중지를 하면서 너무 머리를 짜내지 않는 편이 좋다. (P147)


<초점>

어떤 발명가들은 매우 어려운 문제에 매달려서 모든 사람들이 모색하던 해결 방안을 찾아냄으로써 성공하기도 했다. 그러나 어떤 발명가들은 다른 사람이 주의하지 않았던 영역을 골라내어 약간의 개선을 함으로써 훌륭한 발명품을 내놓기도 한다. 이렇게 눈에 띄지 않는 초점 영역을 찾아내는 일이 창의적 기술이다. (P150)

창의적 중지와 단순 초점은 동일하지는 않지만 공통적인 부분이 있다. 전자는 사고나 토론을 하는 중에 창의적 주의를 기울이고자 기꺼이 중지하는 자세이다. 후자는 새로운 초점 영역을 발견하고자 하는 의식적 노력이다. (P152)

일반 영역 초점이 필요한 이유는 첫째, 일반 영역 초점을 통해 모든 주제에 대해서 창의적으로 사고할 수 있다. 일반 영역 초점은 사고의 영역을 크게 넓힌다. 문제 해결에만 한정되지 않고 모든 영역에서 폭넓게 사용될 수 있다. 둘째, 목적이나 목표의 규정은 가능한 아이디어의 종류를 미리 설정할 수도 있다. (P156)
예) 우리는 항공기 기내 서비스 영역에서 아이디어가 필요하다.


<도전>

비판적 도전은 어떤 일을 수행하는 현재의 방식이 적절한지 평가한다. 비판적 도전은 판단의 도전이다. 어떤 것이 잘못되었거나 부적절하다는 사실을 보여주고, 이를 개선 변화시킬 방법을 모색한다. 이것은 일반적인 개선 행동이다. 반면 창의적 도전은 비판이나 판단, 잘못을 찾기 위한 것이 아니다. 창의적 도전은 판단의 외부에서 작용한다. 창의적 도전은 ‘유일함’에 대한 도전이다. (P169)

비서구식 순서에서는 기존 방식을 인정하고 가능한 대안을 찾은 다음 대안과 기존 방식을 비교한다. 사람들은 종종 다음과 같은 이유로 일의 현재 수행 방식이 최선이라고 간주한다. 첫째, 현재 방식은 오랜 시간의 테스트를 거쳐 검증되었다. 둘째, 일정 시간 사용되면서 현재 방식이 지닌 문제점들이 대부분 제거되었다. 셋째, 현재 방식은 진화 과정의 결과이며 그 과정에서 경쟁 방식이 제거되었다. 넷째, 현재 방식은 많은 가능성들 중에서 최선의 방식으로 선정되었다. 다섯째, 현재 방식이 최선이 아니었다면 이미 다른 방식으로 대체되었을 것이다. 따라서 현재의 방식은 달리 증명되지 않는 한 최선의 수행 방식이라는 일종의 암묵적 동의가 형성된다. 창의적 도전은 현재 방식이 최선의 방식이어야 한다는 사실을 전면 거부한다. (P170)

‘왜’는 설명을 요구하는 것만이 아니라 ‘왜’ 그것이 유일한 방법인가를 질문하는 것이기도 하다. (P172)

* 대안을 찾는 일
1. 막기 : 더 이상 이 방식으로 일을 할 수 없다.
2. 벗어나기 : 기존의 방식으로부터 의식적으로 벗어나려고 노력한다.
3. 제거하기 : 기존의 수행 방식을 제거한다. (P173)

우리의 사고는 문제 중심적이어서 만약 어떤 것이 문제가 아니라면 더 이상 사고하지 않는다. 부서지지 않았으면 고치지 마라. (P175)

현재 생각에 대해 도전할 때, 그 과정은 두 가지 단계를 거친다.
1. 현재 생각이 무엇인지 인식하고 구체화하는 것
2. 현재 생각이 매우 타당하고 정당해 보여도 도전하는 것 (P188)


<대안>

우리가 대안을 찾으려고 할 때는 다소간 정상적인 절차가 존재한다. 즉 경험을 떠올리는 일이다. (P193)

다시 한번 ‘설계’라는 단어는 매우 중요하다. 우리는 대안을 찾기 위해 너무나 자주 ‘분석’만을 생각한다. 설계는 새로운 대안을 창조하고자 하는 노력이다. 상황의 경계를 이동시키고, 새로운 요소를 도입하고, 가치를 변화시키고, 다른 요소를 포함할 때 우리는 새로운 대안을 얻을 수 있다. (P194)

고정점 : 대안을 모색하기 위한 준거점, 무엇에 대한 대안인가? 무엇과 관련이 있는 대안인가?
- 목적 : 이 목적을 달성하기 위한 어떤 대안이 존재하는가?
- 종류 : 메뉴에 다른 갑각류 요리는 없는가?
- 유사성 : 이 스타일과 유사한 화가들은 누구인가?
- 개념 : 내 고정점은 영업 사원들에게 ‘커미션을 지급한다’는 개념이다. 이것의 대안적인 방법은 무엇인가? (P200-202)

연결 개념은 서로 다른 두 개의 것을 연결시켜서 서로의 대안으로 만드는 개념이다. (P203)


<개념의 사다리>

* 세 가지 단계
방향 <- 개념 <- 아이디어
방향 : 광의의 개념, 접근법이다. 당신이 생각해 낼 수 있는 가장 광의의 개념이 방향이 된다.
개념 : 어떤 일을 행하는 일반적인 방법이다.
아이디어 : 개념을 실행에 옮기는 세부적이고 구체적인 방법이다. 아이디어는 구체적이어야 하며, 실행에 곧바로 옮겨질 수 있어야 한다. (P209)
예) 교통량을 줄이기(방향), 이동할 필요를 줄이는 것(개념), 재택 근무(아이디어)

개념의 사다리를 만들 때에는 ‘목적’에서 시작해서 거꾸로 나아가야 한다. 각각의 지점에서 당신은 ‘이제 이 지점에 어떻게 도달할 수 있지?’라고 질문한다. 당신은 방향으로부터 개념 쪽으로 거꾸로 나아가고, 마지막에는 다수의 대안적 아이디어를 이끌어낸다. 이것이 이 연습의 요지이다. (P210)

만약 아이디어(혹은 개념)를 생각했다면 “이것이 어떻게 도움이 되는가”라는 질문을 통해 그 상류로 거슬러 올라갈 수 있다. 만약 방향(혹은 개념)을 생각했다면 “이것을 어떻게 실행에 옮길 수 있을까?”라는 질문을 통해 하류로 나아갈 수 있다. (P211)


<개념>

일반적으로 개념 차원에서 작업을 하기란 어렵다. 따라서 아이디어 차원에서 작업한 후 ‘거슬러 올라가’ 개념을 찾는 것이 이치에 맞다. (P219)

유용한 개념 차원을 찾기 위한 최선의 방법은 어떤 개념을 생각한 후 이것을 보다 일반적으로 그리고 보다 세부적으로 만들어보는 것이다. (P221)

‘개념’의 작업은 ‘올바른’ 개념을 찾는 일이 아니라(문제 정의에서와 마찬가지로) 유용한 개념을 발견할 때까지 서로 다른 개념 기술을 시도하는 일이다. 개념의 사용 여부는 추가 아이디어를 창출할 수 있는가, 개념을 변화시킬 수 있는가에 달려 있다. (P226)


<도발>

도발(Provocation)은 마음 속 실험과 절대적으로 관련이 있다. (P227)

도발에서는 말을 뱉고 난 다음에 그것에 대한 이유를 모색한다. (P229)

도발은 가설을 넘어선다. 가설은 이성적이고자 하고, 도발은 대개 비이성적이고자 한다. 그렇게 함으로써 일상적 길로부터 우리의 사고를 이탈시킨다. (P234)


<이동>

판단에서는 어떤 아이디어를 떠올렸을 때 이 아이디어를 기존 경험 패턴과 비교한다. 만약 아이디어가 기존의 경험 패턴과 맞지 않으면 거부한다. 이것은 훌륭한 검은 모자 사고다. 이동에서는 아이디어를 떠올렸을 때 이것이 옳은지 그른지, 또는 우리의 경험과 일치하는지 여부에는 전혀 관심이 없다. 단지 해당 아이디어로부터 어디로 ‘이동’할 수 있는지 알고 싶을 뿐이다. 우리는 앞으로 나아가고자 한다. (P238)

어떤 사람이 무엇인가를 말한다. 한 사람은 즉각 말한 내용이 옳은지, 심지어 매우 작은 부분이라도 그른지 판단하려고 든다. 다른 사람은 말한 내용이 어떤 방향으로 나아갈 수 있는지 생각한다. 이것은 순서의 차이이다. 첫 번째 사람은 즉각 검은 모자(판단)을 사용한다. 두 번째 사람은 초록 모자(이동)를 사용하고, 그 후에 결론을 평가하기 위해 검은 모자를 사용한다. (P240)

* 이동의 체계적 기법
1. 추출 : 도발을 검토하여 이 도발로부터 무엇인가를 추출하며 이동을 달성하는 방법이다. 당신이 추출해 내는 것이 원칙일 수도 있고, ‘개념’, ‘특징’ 또는 속성일 수도 있다. (P241)
2. 차이점 주목하기 : 여기서 도발은 기존의 아이디어나 일의 수행 방식과 비교된다. 발견된 차이점은 흥미롭고 새로운 아이디어로 연결될 수 있는지 면밀히 검토된다. (P242)
3. 순간에서 순간으로 : 이동의 강력한 기법. 온갖 상상력을 동원하여 도발이 실행에 옮겨진다고 상상해 보자. 우리는 ‘순간에서 순간으로’ 어떤 일이 일어날지 떠올린다. (P243)
예) PO, 비행기가 거꾸로 착륙한다.
4. 긍정적 측면 : 가장 간단한 기법. 여기서는 도발이 가지고 올 이점이나 긍정적인 면을 단도직입적으로 찾는다. (P245)
5. 특수 조건 : 도발에 가치를 부여할 특별한 상황 (P246)
예) PO, 물컵의 바닥은 둥글어야 한다.

창의적인 사고 스킬이 쌓이며 흥미로운 지점을 보다 잘 인식하게 된다. 즉 “여기에 무언가 있는 것 같아” 라고 느끼게 된다. 잠재력을 느끼는 것이다. 그러면 멈추어서 둘러보게 된다. 이런 느낌은 당신이 시골 지역을 운전하다가 ‘흥미로운’ 마을을 지나칠 때 받게 되는 느낌과 유사하다. 이동에서 서두를 필요는 없다. 오히려 매우 천천히 사고하는 편이 더 낫다. (P248)


<도발 설정>

가설(hypothesis), 가정(suppose), 가능(possible), 시(poetry)와 같은 단어는 어떤 진술이 ‘앞서 사용됨’을 나타낸다. 진술을 하고 나서 그것이 어디로 연결되는지 보는 것이다. (P253)

* 탈출기법
첫 번째 단계는 당연하게 여기는 사실을 찾는 일이다. 이것은 공식적이면서도 구체적으로 이뤄져야 한다. 우리는 식당에 음식이 있다는 사실을 당연하게 여긴다. 다음 단계른 우리가 당연히 여겨왔던 사실에서 ‘탈출하는’ 일이다. 이것은 우리가 당연히 여기던 것을 지워버리고, 부인하고, 포기하고, 제거하고, 부정하고, 그것에서 탈출하는 것을 의미한다. (P257)

도발은 대담해야 한다. 도발이 어디로 이어질지 전혀 예측할 수 없어야 한다. (P259)

* 징검다리 기법
나는 아침식사로 오렌지 주스를 마신다.
PO, 나는 아침식사로 오렌지 주스를 마시지 않는다. (탈출)
PO, 오렌지 주스가 아침식사로 나를 먹는다. (뒤집기)
PO, 영화 표 한 장의 가격은 백 만원이다. (과장)
과장 유형의 도발은 항상 어떤 수치나 크기를 기초로 하여 이루어진다는 점을 강조해야겠다. (P263)
PO, 편지를 부치고 난 뒤에 봉한다. (왜곡)
PO, 연필이 저절로 써진다. (소망적 사고)


<무작위 투입>
담배-포(PO)-신호등

뇌는 연결고리를 만드는 일에 매우 능숙하기 때문에 무작위로 주어진 단어(혹은 투입)가 아주 동떨어진 것처럼 보일 때조차 초점 영역과의 연결고리를 만들어낸다. (P270)

* 무작위 투입의 실용적 방법
1. 단어 60개로 이루어진 목록을 만든다. 무작위 단어가 필요하면 시계를 보고 몇 초인지 확인한다. 그 숫자를 이용하여 목록에서 단어를 확인한다. 새로운 단어를 얻을 수 있도록 6개월에 한 번씩을 목록을 바꾼다.
2. 사전을 사용한다. 페이지 수(예를 들어 82페이지)를 생각하고 해당 페이지의 어느 지점(예를 들어 여덟 번째 단어)에서 단어를 고를 것인가 정한다. 사전의 82페이지를 펴고 아래에서 여덟 번째 단어를 찾는다. 그 단어가 명사가 아니라면 명사가 나올 때까지 계속한다.
3. 눈을 감고 신문이나 책의 한 페이지에 손가락을 댄다. 손가락에서 가장 가까운 단어를 선택한다. (P272)

무작위 투입의 일반적인 원칙은 연관성이 없는 것을 찾아서 새로운 사로 줄기를 여는 데 사용하는 것이다. 책도 가끔은 무작위로 골라 읽어야 한다. 사람들은 무작위로 골라 읽는 독서를 가끔 할 필요가 있다. 늘 적절해 보이는 것만을 고수한다면 기존의 아이디어를 강화할 뿐 새로운 아이디어의 가능성을 열지 못한다. (P277)


<수확>

모든 창의적 사고 과정은 적어도 세 가지 목적을 지닌다.
1. 마법과도 같은 아이디어를 찾는다.
2. 사용 가능한 아이디어로 다듬을 수 있는 새로운 아이디어를 창출한다.
3. 당장은 쓸모 없을지 모르지만 동일한 사안 혹은 전혀 다른 사안에 대한 앞으로의 사고에 도움이 되는 일련의 개념과 아이디어를 마음속에 저장한다. (P289)


<아이디어 다듬기>

새로운 아이디어를 찾고자 할 때는 ‘똑같다’라는 표현을 절대 사용해서는 안 된다. 어떤 아이디어가 기존의 아이디어와 비슷해 보인다면 ‘차이점에 주목’하라(이는 이동의 한 방법이다). 그 차이가 1%에 지나지 않는다 하더라도, 그 1%에 집중하라. (P299)


<그룹과 개인>

내 경험에 비추어볼 때, 아이디어를 촉발하거나 완전히 새로운 방향을 제시하는 일에는 개인 활동이 훨씬 낫다. 그러나 일단 아이디어가 촉발되고 나면 그룹 활동이 유리하다. (P310)


[제3장 창의적 사고의 적용]

<일상적 창의성과 구체적 창의성>

창의성이 ‘지속적 개선’이나 ‘총체적 품질 경영(TQM)’과 같은 프로그램에 도입되면 일상적 창의성을 장려할 수 있다. 이는 ‘고객 만족’ 프로그램에도 적용될 수 있다. (P327)


<창의적 히트 리스트>

1. 문제 : 목적 초점의 유형, 전형적인 어려움이나 일탈 유형의 문제점
예) 주차 공간이 협소하다.
2. 개선 과제 : 분야를 정하고 개선 유형을 구체적으로 정의
예) 회의 시간 단축하기
3. 프로젝트 : 공식적으로 부과된 프로젝트 또는 창의적 사고 회의의 결과로 만들어진 특별 프로젝트
예) PC 스탠드를 발명한다.
4. 일시적 기분과 기회 : 일반 영역 초점
예) 하루의 마지막 5분 (P334-336)


<책임>

창의성은 추진할 필요가 있다. 사람들은 기본적으로 문제 해결이나 정보 수집에 치우치는 경향이 있기 때문이다. (P347)


<요약>

새로운 개념은 자료 분석에서 나오는 것이 아니다. 인간의 마음은 스스로 볼 준비가 된 대상만 인식하기 때문이다. 따라서 새로운 개념을 만들어내는 능력이 필요하다. (P413)

세상은 갈수록 많은 문제에 직면하고 있다. 단순히 원인을 찾아 제거하려는 식의 분석 기법으로는 해결되지 않는 문제가 많다. 원인 제거 자체가 불가능하므로, 대부분의 경우 새로운 개념을 창출하여 앞으로 나아갈 방법을 설계해야 한다. 창의적 사고가 아니라면 이런 새로운 개념이 어디서 나올 수 있겠는가? (P413)