익숙한 것과의 결별

1. 내게 다가온 의미

꿈이 없었던 적이 지난 삶의 대부분이었다. 학교를 다닐 때에는 나를 위해서가 아니라 부모를 대신해서 다닌다는 생각을 하였다. 군대에 갔을 때는 조국을 위해서 복무한다고 여겼다. 복학후 시절과 그 후 3년간 다닌 노동현장의 시간들은 아직도 착취 받고 억압받는 민중들을 위하여 살아야 한다는 강박에 살았다. 비로소 30대 들어선 10년이 나를 위해 산다고 위안했으나 실은 내 회사의 생존과 거기에 밥먹고 살아야 하는 직원들을 위해서 살아야만 했다. 내 영혼이 깃든 기업이 되지 못했다. 경영의 원칙이 살아 숨쉬지 못했다. 단지 먹고 살아야 살아날 수 있는 현실이었으므로 주어진 현실에 닥치는 대로 헤쳐 나와야만 했다.
내 욕망이 내가 원하는 부분으로 표현되지 못했던 결과였다. 진정 내가 원하는 욕망이 원하는 삶을 살아야만 지난 20년 이상의 에돌아 온 길을 되풀이하지 않을 것이다. 이제 내 꿈은 나를 위해 존재하지만, 이 꿈은 많은 창조적 부적응자들과의 관계 속에서 만들어질 것이다. 내 꿈의 실현을 통해 수많은 창조적 부적응자들이 삶에 희망과 꿈을 가질 수 있게 되는 즐거움에 기여할 것이다. 그리고 그들의 기쁨을 통해 나의 꿈은 커지고 발전할 것이다. 이렇게 나의 꿈은 나도 모르게 공익에 기여하게 된다.

지난 1년의 과정을 통하여 아주 커다란 발견을 하였다. 세상은 공부하며 살아간다는 것이다. 영어, 수학만이 공부하고 생각했던 학창시절 이래의 공부에 대한 관념을 깨트리고 삶이 공부요, 만남이 공부요, 책속에서만이 아니라 사색과 명상도 공부라는 것을 알았다. 지금까지 알고 있던 지식이 싸그리 사라지는 느낌이었다. 비어있는 창고에 새로운 곡식을 채워가는 즐거움을 배우게 되었다. 무엇을 하던, 어디에 있던 이것이 내가 살아가는 방식이며 내 존재의 표현방법일 것이다. 그럼으로써 어제보다 나아지려는 내가 되어가고 있음이고, 변화를 갈망하는 수많은 이들에게 조그마한 선물을 할 수 있을 것이다.


삶은 구체적이다. 가족들과 함께 하는 아침식사가 그것이며, 친구들과 기분 좋은 술 한 잔이 그것이다. 내가 쓰는 하루의 시간들이며 내가 지금 쓰는 글이고 사색하는 명상이기도 하다. 열정적인 비즈니스일수도 있고, 창조적인 예술이기도 하다. 나의 하루가 모여 이루는 한 주일이기도 하고 일 년일 수도 있다. 이것을 비스듬히 바라보는 객관자가 아니라 직접 즐기는 당사자이다. 마음의 여유를 가지고 편하게 이것들을 바라보라. 그리고 그 속으로 들어가라. 파도가 몰려오는 바닷가에 뛰어드는 사람들이 즐기는 해수욕처럼.

내 비즈니스의 비전은 무엇일까? 혼자서 정할 순 없지만 나에게 적용할 수 있는 심장을 벌떡이게 하는 말들은 어떤 것일까?
“나는 이 비즈니스를 통하여 부자가 될 수 있고, 명예도 얻을 수 있습니다.”
“변화를 갈망하는 수많은 평범한 사람들을 하루 2시간의 자기계발의 과정으로 사회에 필요한 인재를 만드는 일에 적극적입니다.”
“나의 절실함과 간절함이 묻어있는 프로그램이 사람을 변화시킨다.”
“하루 2시간, 당신은 바뀔 수 있습니다. 나처럼.”
“나도 돈 벌고 당신도 돈 벌 수 있다.”
“이 일이 내가 살아있음을 느끼게 하고 사회에 기여함을 확인하게 해준다.”
“당신에게는 새로운 삶을, 나에게는 만족을”
스승님의 비전은 간단명료한데, [어제보다 나아지려는 당신을 돕습니다.]
난 이 말에서 가슴 뛰는 박동을 느끼지 못하고 있다. 글쎄? 어떤 것이 맞을까?
혹시 나는 이 비즈니스를 오직 돈을 벌기 위해 스승으로부터 베껴온 것은 아닐까? 그렇다면 나는 스승이 가지고 있던 좋은 의도를 치부를 위한 상업적 수단으로 전락시키는 잘못을 범하고 있는 것은 아닌가?

스승께서는 다음과 같이 말씀하셨다.

“삶은 시간으로 이루어져 있다.
그리고 시간은 오직 일상 속에서만 구체적으로 존재한다.
먹고 살기 위해서, 슈퍼에서 물건 몇 개를 사기 위해서,
몸에 걸치는 옷 몇 벌을 사기 위해서,
잡동사니 몇 개를 더하기 위해서,
가지고 있는 시간을 모두 다른 사람에게 팔지 마라.
꿈을 현실로 만들어주는 것은 꿈에 쏟은 시간의 양이다.
하고 싶어서 하는 사람보다 더 잘하는 사람은 없다.”

“하루 2시간 이상을 매일 쉬지 말고, 자신의 욕망에 투자하라. 시간은 곧 삶이다. 삶을 욕망과 재능에 투자하는 것이다. 이것만큼 확실한 투자는 없다. 다른 사람의 욕망과 재능에 돈과 시간을 걸지 마라.”

“인생이 어떻게 하고 싶은 일만 하며 살 수 있겠냐고 물어보지 마라. 대신, 하고 싶은 일도 하며 사는 것이 인생이라는 것을 믿어라. 하고 싶은 일은 어느 날 갑자기 할 수 있는 것이 아니다. 매일 조금씩 할 수 있을 때 비로소 이루어지는 것이다. 그렇게 평생을 하다 보면, 그 일을 아주 잘 하게 된다.”

그래서 우리는 지금을 ‘이미 아름답고 멋진 삶을 살고 있는 나’를 위해 굉장한 반전의 씨를 뿌려야 하는, 바로 그 결정적 시기로 여겨야만 한다. 다시 한번 잘 새겨 읽어보자. 천천히 행간의 의미를 살펴보고 사색해보자. 정말 천천히, 나는 이 의미를 되새기기 위해 새벽이 오는 것을 뜬 눈으로 보아야 했다.

불행한 미래는 지금 막아야 한다. 훌륭한 미래는 지금 만들어야 하는 것이다. 지금이라는 시간이 지나버리면, 우리는 기술적으로 다시 과거로 돌아와 현재를 수정할 수 없다. 그러므로 지금 우리의 미래를 결정하는 일들이 그저 제멋대로 흘러가게 방치해둘 수는 없다. 현재는 미래를 치유할 수 있는, 기술적으로 유일한 시점인 것이다.

기억하는가? 10년 후 10개의 풍광이 가지는 의미를. 내가 깨달은 가장 큰 기쁨이었다. 그리고 이 책이 준 커다란 기쁨이었다. 지금이 10년 후 내 미래를 만드는 기초가 아니라 이미 이루어진 미래의 사건이 잘못되지 못하도록 하는 과거의 일 바로 슈왈츠제네거가 내려온 터미네이트처럼 말이다.

이제 내게 변화의 의미는 분명해졌다

2. 인용과 해석

1장 - 불타는 갑판

[20] 그에게 ‘불타는 갑판’에서의 선택은 ‘확실한 죽음’으로부터 ‘죽을지도 모르는 가능한 삶’의로의 선택이었다.

[24] 국민을 담보로 은행에서 빌린 돈으로 정치적 유착을 통해 이권을 따내는 것을 경영의 노하우로 알고 있던 전문성 없는 경영인들은 세계 시장에서 경쟁력을 갖출 수 없다.
-> 대기업에서 퇴직하는 임직원을 스카웃해서 오더를 받거나 향응, 뇌물 등으로 생존을 연장하는 기업들, 기술개발과 핵심역량을 키우지 않는 기업들, 사람을 통한 경쟁력 향상을 꾀하지 않는 기업들은 앞으로 살아남을 수 없다.

[26] 새로운 경영기법과 기술개발에의 투자는 당장 돈이 될 수 있는 단기적 사업에게 언제나 우선순위에서 밀려났다.
-> 기업의 목적, 10년 후 기업의 존재의미를 이해하고 고민하는 경영자만이 단기적 사업의 유혹에서 벗어날 수 있다.

[27] 1인당 국민 소득 기준으로 그 당시 미국은 우리보다 세 배쯤 잘 살고 있었다. 그들은 불과 20불 내외로 얼마든지 골프를 치며 하루를 즐길 수 있다. 골프와 연관하여 볼 때, 결국 우리는 적어도 미국에 비교하여 30배 이상의 분수없는 짓을 하고 있었던 것이다.
-> 지금도 한국에서의 골프는 직접비용과 간접비용을 합쳐 우리 돈 30만원, 미국 돈으로 300달러 안팎의 비용을 지불해야 한다. 골프역시 레져 산업의 하나라로 볼 수 있으나 한국인들의 골프열풍은 정상은 아니다. 아직도 골프는 가진 자들의 신선놀음이자 비즈니스의 어두운 면을 동시에 가지고 있다. 골프가 비즈니스에 미치는 순영향보다 악영향이 10배쯤 많다는 게 개인적인 판단이다.

[31] 오래 전부터 보이기 시작했던 도덕 불감증은 사회 전역에 심화되어가고, 그 사회 병리 현상이 가정에까지 침투되었다.
-> 7년이 지난 지금 돈 만능주의로 무장한 신자유주의는 사회적 패닉현상으로까지 번지고 있다. 하루 8시간 노동의 대가인 일당 5만원의 일자리보다 노래방 도우미 2시간의 금전적 유혹이 더 강한 사회. 아무도 이를 말리지 않는다.

[33] 경영자들은 사람을 줄이는 방법에 대해서는 잘 알고 있지만, 고용을 창출하는 방법에 대해서는 잘 알지 못한다. 그들의 관심사가 아니기 때문이다. 실업은 지금 가장 심각한 사회적, 정치적, 경제적 현안이 되었지만 아무도 이것을 근본적으로 막아낼 수 없다. 노조의 어떠한 결의도 이 일을 해결할 수 없다. 지금까지 노동조합은 노동의 착취에 대항하여 싸워왔지만, 이제부터는 착취당할 기회마저 없어졌다는 것을 인식해야 한다.
-> 기술을 발전과 경영혁신의 효과는 갈수록 사람을 줄이는 결과로 나타난다. 더 쓰고 싶어도 쓸 곳이 없다는 게 경영자들의 말이다. 정치인들이 해결할 수 있는 문제는 절대 아니다. 사회적 안전장치가 이를 해결할 수도 없다. 그러나 최근 ‘뉴 패러다임 모델’이라는 새로운 일자리 창출 운동이 나타났다. 유한킴벌리의 사례를 시작으로 정부차원의 대통령직속 기구로까지 외화되고 있는 뉴 패러다임은 아마 고용의 불안에 대한 유일한 대안이 될지 지켜보자. 그리고 한국에서의 노동조합과 노동계의 흐름이 어떻게 흘러가야 하는 가도 중요한 변수가 될 것이다. 자본에 저항하는 것만이 최우선 목표일 수 없다.

[35] 개혁의 방향은 서로 이해가 가능한, 세계적 경영의 원칙과 틀을 존중해달라는 요구인 것이다. 자금의 흐름이 투명해지지 않고서는 제대로 된 경영이 이루어질 수 없다는 말은 전적으로 옳은 시각이다.

[37] 두려워해서는 안 된다. 한 아버지로서, 아이들의 어머니로서, 그리고 욕망을 가진 한 개인으로서 가정과 자신을 지킬 수 있는 사람은 바로 개인인 것이다.

[38] 마음속 깊은 곳으로부터 견딜 수 없는 그리움으로 다가오는 욕망에 귀를 기울이라. 그리고 욕망이 흐르는 대로 일상을 바꾸어가라. 하고 싶은 것을 함으로써 즐거운 전문가가 되라. 욕망만큼 강력한 자기 격려는 없다.
당신이 스스로를 구원할 수 있는 것은 바로 전문가의 시각으로 일상을 재구성할 수 있는 능력에 있다. 이것을 가치라고 부르며, 21세기의 자본주의는 이것이야말로 부를 재분배할 수 있는 최대의 생산요소라고 부르고 있다.
-> 내가 가장 잘 할 수 있는 일에 나를 바칠 수 있다면 더 바라는 것 없이 살 수 있겠다는 생각을 한 적이 있었다. 몇 년 전의 생각이었다. 그러나 그 역시 나를 몰입에 밀어 넣지 못했다. 하고 싶은 일이 아니었던 모양이다. 결국 엄청난 금전상의 손실을 입으면서 정리할 수밖에 없었다. 식당을 접은 지 몇 달이 지났는데도 오늘 삼성 관계자가 전화 왔다. 왜 식당 안하냐고. 여기 저기 몇 군데 가봤는데 당신 식당만한 곳 없어서 고민이라고. 대신 좋은 식당 소개해 달랜다. 나는 가장 잘 할 수 있는 일이 먹는장사라고 믿었다. 지난 10년을 그렇게 살았으니까. 그런데 내가 하고 싶은 일이 아니라는 것을 깨달은 지는 얼마 되지 않았다. 잘 할 수 있는 일과 하고 싶은 일이 일치된다는 것. 그것이 바로 ‘마음속 깊은 곳으로부터 견딜 수 없는 그리움으로 다가오는 욕망에 귀를 기울이는 것’임을 알고 나서부터 나의 가장 우선순위는 당근 그 일을 찾는 것이었다.

[38] 하루에 적어도 두 시간 이상은 자신의 욕망을 위해 사용하라.
-> 내 사업의 기본아이템이 될 이 말은 스승의 책 11권을 분석할 뼈대의 역할을 할 것이다. 내 욕망은 이 길로 들어가기 위한 가장 확실한 힘을 만들어 준다. 마라톤은 반환점에 들어선 나의 인생이 이제는 잘못된 길로 가지 않을 것이라는 자신감을 가지게 했다. 어디에 있던 무엇을 하던 나는 나의 인생을 잘 살 수 있다는 자신감 말이다.

2장 - 직장에 부는 변화의 바람

[44] 새로운 많은 직업이 창출되겠지만 그것은 오직 준비되어 있는 사람들만을 위한 자리일 것이다. 단순한 노동력밖에 가지고 있지 못한 사람들은 결국 사회의 하층 구조 속에 머물러 있을 수밖에 없게 될 것이다. 미래는 전문가들이 경제적 부를 분배하는 지식 사회이기 때문이다.

[46] 19세기에는 직장이 없어도 생산적이고 의미 있는 일을 할 수 있었다. 오히려 산과 들에 흩어져 일해온 사람들을 모아 하나의 건물 안에 집어넣고, 같은 일을 시작하고, 같은 시간에 일을 마치는 공장의 출현은 그 당시 매우 불순한 사고였으며 경이로운 착상이었다.
-> 프리에이전트의 출현은 얼마 전에만 해도 매우 불안정해 보였고 부러워하기도 했지만 신용 없는 하루 벌어 사는 사람의 이미지를 가지고 있었다. 그 불순해 보이는 직업이 이제는 누구나 부러워하고 싫던 좋던 그러한 위치로 전락하거나 스스로 위치 지어져야 할 자리가 되었다.

[46] ‘어느 직장에서, 무엇을 하는, 무슨 직책’을 가진 사람임을 말해주는 명함이 없이는 그는 자신을 다른 사람에게 소개할 수 없었던 것이다. 그러므로 직장은 생계의 수단을 넘어 자신을 나타내는 정체성의 근본이었다.
-> 아직도 많은 사람들이 서로 인사할 때 악수와 함께 건네는 것이 명함이다. 그 명함은 생계의 수단을 넘어 자신의 정체성을 나타내는 표식이다. 그 명함이 없을 때 느끼는 씁쓸함은 끼리끼리의 무리 속에 끼여들지 못하는 소외감의 표현 같은 느낌일 때가 많다.

[50] 변화의 목적은 ‘혼란을 통한 번영’이라 말할 수 있다. 여행이 비장하지 않음은 얼마 후에 다시 돌아올 것이라는 믿음이 있기 때문이다.
-> 혼란 후 안정을 찾게 되리라는 믿음이 있기 때문에 사람들은 힘든 시기를 참고 지낸다. 여기서 우리는 수동적 인내와 능동적 참여의 과정을 거치게 된다. 변화라는 체를 통과하는 과정이 어떤 것인지에 따라 우리의 미래는 혼란을 통한 번영이냐 퇴보냐를 결정하게 된다.

[55] 전문 지식을 가지고 있는 사람들은 주어진 상황에 대하여 가장 적절한 의사 결정을 할 수 있는 집단들이다. 전문가가 아닌, 일반 관리자들로부터 지시를 기다려 일을 처리하는 기존의 조직 운영은 이들에게 더 이상 적절한 운영 체제가 아니다. 그들은 스스로 판단하고 스스로 책임질 수 있는 조직 운영을 선호할 수밖에 없다. 이는 ‘의사 결정의 단계’와 ‘소요 시간’을 단축하려는 노력이 수반된다.
-> 일반 관리자들은 자기가 내린 결정이 아니면 잘 받아들이지 않는다. 정확한 판단이 아니라고 하더라도 말이다. 조직 운영에 있어 전문 지식을 가지고 있는 사람들을 믿을 수 있어야 한다. 믿지 못하면 그만큼 위험을 감수해야 한다. 믿는 만큼 권한을 줄 수 있어야 하고, 그만큼 책임도 져야 한다. 그러나 요즘 그런 구조를 찾아보는 것이 무척 어려운 것이 현실이다.

[60] 좋은 프로세스란 기업의 입장에서 효과성과 효율성이 뛰어난 프로세스를 의미하며, 좋은 프로세스를 가지고 있는 기업은 가장 저렴한 비용으로 가장 뛰어난 의도된 결과를 이루어낼 수 있다. 그러므로 기업의 경쟁력은 프로세스의 경쟁력에 크게 좌우된다.
-> IBM은 프로세스를 ‘고객에게 유용한 결과를 만들어내기 위해 명확하게 서류화된, 반복적이고, 측정 가능한 일련의 연속적 작업 과정’으로 정의하고 있다. 프로세스는 고객에게 만족을 주기 위한 조직의 부가 가치 과정인 것이다. 경영의 시작과 끝이 고객에게 있다고 할 때, 프로세스의 효과와 효율을 높이는 것이야말로 시장을 점유하는 것이며 조직을 만드는 것과 같다고 할 수 있다. 효과적이라는 것은 조직이 고객이 원하는 것을 제 때 제공할 수 있다는 의미이며, 효율적이라는 것은 이러함으로써 조직의 재무적 성과를 높이는 것이기 때문이다. 조직의 효율성보다 고객의 효과성이 우선해야 한다. 시장과 고객을 무시한 채 내부 프로세스 개선에만 집착하는 기업은 결코 살아남을 수 없기 때문이다. 기업 내부의 경직성과 편의주의와 잘못된 우선순위가 얼마나 많은 고객의 요구를 묵살했던가.

[62] 고객의 요구와 기대의 파악에서부터 시작하여 고객의 만족 정도를 측정하고, 그 수준과 개선책을 다시 최초의 출발점으로 피드 인 시켜주는 것으로 순환되는 비즈니스 프로세스를 경영 혁명의 기본적 단위로 선택한 것은, 바로 이런 맥락에서 이루어진 것이다. 그러므로 고객에게 보다 가까이 접근하기 위한 명백한 우선적 목표를 가지고 프로세스 리엔지니어링이 시작되지 않으면 안 된다.

[63] 프로세스 리엔지니어링이 기업의 운영 체계를 바꾸어주려는 하드웨어적 노력이라면, 팀워크는 이 프로세스대로 작업이 실제로 현실세계에서 일어날 수 있도록 도와주는, 소프트웨어적인 힘으로 파악할 수 있다.
-> 2004년 한동안 유행했던 경영키워드 중의 하나가 ‘실천’이었다. 실제로 행한다는 의미의 실천은 의도나 의지만으로 되지 않는다. 물론 어느 누구가 먼저 시작해야 하겠지만 실천의 최소 단위는 팀이다. 부서, 실무라는 말로 대치되기도 하지만 팀으로 이루어진 실천단위야말로 기업이든 어떠한 조직이든 굴러갈 바퀴의 역할을 하는 것이다. 팀이 하나로 묶여지는 것이 팀워크이다.

[75] 자본주의 체제 아래서 고객은 경영의 모든 것이다. 그러나 모든 사람이 알고 있는 이 사실은, 또한 기업이 가장 잘 잊고 지내는 사실 중의 하나이다. 경영자도 직원도 내부 메커니즘에 집착하다 보면, 고객의 입장은 언제나 뒷전으로 밀려나게 된다. 내부 측정 지표가 직원의 성과를 좌우하면, 고객은 언제나 외면당한다.
-> 자본주의가 막을 내리지 않는 한 기업과 경영과 고객은 분리될 수 없다. 고객을 위한 활동이 경영이고, 경영이 조직적으로 이루어지기 위해 기업이 필요한 것이다. 그러나 아직도 기업을 영위하기 위해 경영이 필요하고 그러자면 고객이 있어줘야만 기업이 돌아갈 수 있다고 생각하는 경영자들이 너무나 많다. 말과 행동이 일치하지 않는 현상이다.

3장 - 변화와 개혁의 적들

[82] 복지부동伏地不動 복지안동伏地眼動

[84] 조직의 변화와 개혁을 막는 적들은 크게 두 가지가 있다. 그 하나는 바로 ‘노회의 정신’이며, 다른 하나는 바로 ‘기득권’이다. 변화와 개혁이 언제나, 또 누구에게나 가장 어려운 일일 수밖에 없는 것은 바로 이러한 보편적인 적을 상대로 싸워야 하기 때문이다.
-> 누구에게나 어렵고 힘든 이 변화와 개혁의 길을 가로막는 두 가지 적을 바로 알아차리기는 어렵다. 아주 천천히 그리고 말없이 조직을 갉아먹을 것이며, 더 이상 조직 내에 먹을거리가 없다고 판단되면 냉정히 조직을 떠나는 사람들의 정신이다. 그래서 변화와 개혁은 전광석화처럼 실행하고 일상이 되도록 만드는 것이 중요하다.
조직뿐만 아니라 개인에게도 변화는 같은 논리로 적용할 수 있어야 한다. 변화의 의지가 바뀐 하루를 만들어야 하고 그것이 일상으로 자리 잡혀야 하는 것이다. 일상은 가능하면 정해진 시간에 정해진 일과를 수행하는 방향이 더욱 좋다. 익숙해지는 과정이 되기 때문이다.

[87] 노회의 정신은 ‘비둘기처럼 온순’하고 ‘뱀처럼 지혜롭게’ 처신한다. 건강한 현실주의와 보수주의의 정체이다. 그러나 이것은 변화와 개혁의 천적이다. 이상과 진보를 믿지 않고 어떻게 개혁을 추진할 수 있겠는가?
-> 많은 사람들이 한국은 건강한 보수주의의 나라가 되어야 한다고 말한다. 현재 제1야당의 젊은 의원들이 말하는 이념적 구호이기도 하다. 과연 그런가? 또 많은 기업인들이 더 많은 고용자유를 말하고 기업하기 좋은 경영환경을 만들어야 한다고 거듭 강조한다. 외환위기 이후 8년이 지난 지금 과연 그들의 주장은 유효한 것인가? 중산층이 무너진다고 수많은 자칭 중산층들이 그들의 기득권을 위하여 강남불패의 부동산에 목숨을 건다. 과연 그들에게는 그것만이 희망인가? 과연 그런가?

[88] 어느 조직이나 기득권자들이 있게 마련이다. 그들은 적어도 세속적 의미에서 성공한 사람들이다. 그들은 안정과 보수를 희구한다. 이들의 일반적인 특성은 보수주의다. 그리고 이것은 이미 성공한, 가진 자들의 특성이기도 하다. 지금을 바꾸어야 할 이유가 없다. 그들의 현실적 성공은 지금을 즐길 만한 것으로 만들어 놓았다. 그들이 지금 향유하고 있는 권력과 부의 많은 부분은 과거의 성공에 대한 보상이다. ··· 지금을 포기해야 할 정치적이고 경제적인 이유는 적어도 없다.
-> 맞다. 부인하지 않는다. 이들이 과거 열심히 일했고 많은 부를 축척했고 고생한 대가로 지금의 즐김을 향유하는 것에 대해 어느 누구가 지탄할 수 없다. 많은 다수가 이런 지금의 행복을 위해 과거 죽어라고 노력하는 것 아닌가? 문제는 변화와 개혁이 상설매장처럼 인식되어 있는 지금의 현실에 매우 강력한 반개혁 세력이 될 수도 있다는 점이다. 이들이 지금의 가장 중요하고 핵심적인 기득권자이기 때문에. 늙으면 죽어야 한다 라는 말이 한 때 유행처럼 떠돈 적이 있었다. 돈 없고 힘없어 누구에게도 환대받지 못할 바에야 늙기 전에 일찍 죽어야 속편하다는 자조적인 생각과 기득권이 되지 못한 주변부의 한탄일 수도 있다. 그러나 그보다도 물질 만능의 시대에 힘과 권력을 가지지 못하는 다수 대중에 대한 가진자들의 경멸이 길바닥에 침 뱉듯이 튀어나온 것은 아닐까.

[93] ‘총론 찬성, 각론 반대’라는 유명한 어록의 경우처럼 잭 웰치가 7년 간이나 개혁에 몰두했지만, 관리자들이 ‘실제로는 아무것도 변하지 않았다’ 라고 말하는 이유는, 바로 이들 중간관리자들의 상사들이 방관자적이고 냉소적인 입장을 취하고 있었기 때문이다. 중역들을 개혁의 주체 세력으로 끌여들여야만이 개혁은 현실화할 수 있다.
-> 조직의 경우보다 개인의 경우에 집중해서 한 번 바라보자. 변화에 대한 취지에는 공감한다. 내일부터는 몇 시에 일어나서 무엇을 하고 시간을 어떻게 배분하고 어디가서 뭘 배우고 등등 화려하고 금방 뭐가 이루어질 것 같은 느낌에 변화의 청사진을 그린다. 그러기를 불과 며칠, 애초의 생각이 조금씩 변하기 시작한다. 오늘 하루만 쉬자. 지금은 어쩔 수 없이 다른 것에 매달려야 해. 내일 잘 하면 되지. 내 몸의 어디에 숨어있는지 저항의 세포들이 유혹하기 시작한다. 애초 큰 결심을 할 때는 보이지 않고 움츠리고 있다가 서서히 본색을 드러낸다. 아플 때 몸의 변화와도 같은 이치다. 병균은 건강할 때는 죽은 듯이 있다가 몸이 허약해지기 시작하면 활동을 시작한다. 악마처럼. 기업의 중역들이 변화의 주체가 되어야 하는 것처럼 내 몸의 의지와 팔과 다리가 변화의 일상이 되어야 한다. 우리가 기억해야 할 대목은 변화에 성공하면 과거의 나의 미래는 현실로 맞이하게 되지만, 실패하면 내가 이룩한 미래의 변화는 찾아오지 않는다는 차가운 현실이다.

[95] 현재의 일상적 다급함에 밀려, 중요한 일들을 항상 잊고 산다. 그들도 그래서는 안 된다는 것을 잘 알고 있다. 그러나 그들은 언제나 일상적인 일 때문에 바쁘게 사는 것을 선택함으로써 개혁과 미래를 포기한다.
-> 역사상 이런 상황을 이겨낸 사람들이 그리 많지 않다. 난중일기의 이순신 장군을 쫒아 가보자. 장군은 전란을 마치 예견이라도 한 것처럼 귀선(거북선)과 화포를 만들어 왜구의 침입에 대비하였다. 당시 장수나 문관들의 일상적 다급함이란 상부로의 뇌물을 안정적으로 공급하는 일이었을 것이고, 자기 당파의 이해에 앞장서는 것이었다. 당연히 그 다음에서야 다스리는 지역의 관리가 기다리고 있을 터인데 장군은 수군의 전력 증강에 최선을 다했다. 개혁과 미래가 눈에 보이지 않는다고 지금 내가 해야 할 일을 미루거나 포기하는 것은 이미 스스로가 ‘노회한 정신’과 ‘기득권’의 암세포에 포위되어 있는 것과 같다. 아마 장군에게는 훗날 발생할지도 모르는 전쟁의 위협에 대비하는 것이야말로 가장 우선해야 할 일상이었을 것이다.

[96] 모든 것을 갖춘 상태에서 개혁을 단행해야 한다면, 그때는 이미 IBM은 지구상에 존재하지 않을지도 모릅니다. 개혁은 지금 시작해야 하며, 만일 부족한 점이 있다면 혁신의 과정에서 보완되어야 합니다. 우리는 ‘학습조직(learning organization)'입니다. 개혁을 시작하고, 시행착오를 겪고, 실패를 통해 배우고, 그리고 점점 나아지는 것입니다.
-> 꿈은 허구이다. 그러나 허구인 꿈이 있어야만 꿈을 실제로 만들어 내는 조감도가 만들어 지는 것이다. 모든 것이 갖추어졌다는 의미는 이미 변화가 이루어졌다는 의미가 아닌가? 배부른 자들이 변화를 바라지 않는 이치처럼 조건과 내용이 다 맞춰진 개혁은 아직 역사상 존재하지 않았다. 개인의 변화 역시 객관적 조건을 다 만들고 변화를 만들 수 없을 것이다. 변화는 무엇보다 간절함과 절박함이 부르는 희망인데, 그 때는 아무것도 준비되지 않은 때이기도 하다. 일단 시작하라. 하고 싶은 일을 찾고, 잘할 수 있는 일을 먼저 시작하라. 그리고 무수한 실패를 통해 배우고 고쳐나가라. 배우고 익힌다는 것이 이런 뜻이 아닌가 싶다.

[97] 가이젠은 그들이 일상생활을 통해 체득한 생활의 지혜이며, 또한 일상생활 그 자체이기도 하다. 그들은 끊임없이 기록한다. 기록함으로써 관찰하고, 기록함으로써 정리할 수 있다. 그러므로 기록은 무엇보다도 귀중한 개선의 시발점이다. 일본의 어느 구석을 들여다보아도 잔잔한 감탄이 일어난다. 어떻게 이런 작은 구석구석까지 이렇게 신경을 써서 이런 생각들을 해낼 수 있었는지 놀랍다. 이것이 바로 점진주의의 힘이다. 이것은 진보를 향한 매우 뛰어난 방법이다.
-> 이 방식이 좋다 나쁘다 평가하기 이전에 이미 이 방식이 세계 경제의 대세를 장악하고 있다는 것에 주목해야 한다. 도요타는 무너져 가는 GM과 포드를 제치고 세계 제1의 자동차 왕국에 등극할 야심찬 계획을 이미 발표했다. 캐논은 평생 고용의 원칙을 새삼 천명하며 새로운 일본 기업의 부활을 알렸다. 이것이 일본의 힘이다. 바꿔 말하면 가이젠의 힘이며, 점진주의의 힘이다. 당분간 세계는 여기에서 눈을 떼지 못할 것이다. 중국과 러시아, 인도에서 이에 걸맞는 대변화가 일어나기 전에는.

[106] 실천은 개혁의 가장 어려운 단계이며 가장 중요한 대목이다. 그리고 고액의 컨설턴트들이 더 이상 도와줄 수 없다고 물러서는 대목이다. 아무도 대신해줄 수 없는 국면이다. 오직 최고 경영자와 중역들이 앞장서야 할 바로 그 대목이다. 그러므로 철저한 실천이 이루어지지 않아서 실패한 경우는 대개의 경우, 중역들에게 책임을 물어야 한다. 많은 경우 실패는 방법론이나 접근 방법이 잘못되어 생긴다기보다는 단호하고 끈질긴 실천이 따르지 못하는 데서 비롯되는 경우가 태반이다.
-> 변화에 대한 확고한 신념, 결과에 대한 확신, 물러서지 않는 투쟁, 개혁을 즐기는 일상이 어울려 실천으로 나타나는 법이다. 5년 전 나는 개혁에 대해 말했고 결과는 실패했다. 앞에 말한 것들이 없었기 때문이다. 당시 나는 낭만주의적 개혁의 당위성만을 말했다. 분명 이 책도 읽었는데도 말이다. 앞으로 나의 비즈니스는 이전의 나를 극복할 것이다. 무엇보다 내가 할 비즈니스가 가장 하고 싶은 일이라는 것에서 일상의 변화가 나타날 것이다. 바로 실천, 믿고 행하는 일이다.

[112] 새로운 질서를 만들어내는 것만큼 어렵고 힘든 일은 없다. 참으로 성공하기 어렵다. 왜냐하면 현재의 제도와 시스템으로부터, 혜택을 보고 있는 모든 사람들로부터 엄청난 저항을 받을 수밖에 없기 때문이다. 그러나 개혁을 도와줄 사람들은 새로운 질서가 가져다줄 혜택에 대한 모호한 그림밖에 없다. 강력한 적과 미온적인 동지-이것이 바로 혁신이 성공하기 어려운 근본적인 이유이다. -마키아벨리-
-> 역사가 진보한 것은 새로운 질서가 가져다 줄 혜택에 대한 모호한 그림을 믿었던 사람들로 인해서였다. 2002년 월드컵에서 코리아가 4강에 오를 수 있었던 것은 이 모호한 퍼즐을 꿰맞출 수 있었던 히딩크로 인하여 가능했다. 근데 이게 진보의 사례가 되긴 하나? 삼성이 지금의 글로벌 리더가 된 것은 솔직히 이건희 회장의 욕망때문이었다고 누구가 부정할 수 있는가? 현대자동차 그룹이 세계 빅5에 진입한다는 꿈을 지금은 불가능이라고 말하지 않는다. 불과 10년도 채 안 되는 세월에 정몽구라는 탁월한 리더십이 없었다면 가능했을까? 평가가 다를 수 있겠지만 그들의 욕망에서 꿈들이 출발했다는 사실은 부인할 수 없다. 강력한 적과 미온적인 동지 앞에서 내가 선택할 수 있는 유일한 무기는 이미 이루어진 미래의 꿈을 지금 하지 않으면 놓칠 수 있다는 믿음 하나뿐이다.

[115] 매여 있던 일상으로부터의 끈을 끊고 만끽한 자유에는 언제나 피의 냄새가 난다. 대중은 스스로의 목에 다시 사슬을 걸고, 일상이 주는 게으른 평화와 나태를 즐기기를 원한다. 싸움과 개혁과 혁명에 진저리를 치게 된다. 과거로 돌아갈 수만 있다면 그들은 무엇이든 할 자세가 되어있다. 이 ‘일상으로의 회귀에 대한 열망’은 개혁을 벼랑 끝에 세우게 된다. ··· 평화와 게으름과 안정은 일상생활을 살아가는 데 이렇게 중요한 것이다.
-> 담배를 20년 이상 피웠던 사람이 암에 걸렸다는 진단을 받고 금연에 성공하기는 그리 어렵지 않다. 5년 정도 지나 암이 완치되었다고 생각한 이 사람이 다시 답배를 찾는 일 또한 그리 어렵지 않다. 그러나 그는 자기 목숨을 담보로 내 놓아야 한다. 완치된 암은 담배로 인하여 다시 되살아나기 때문이다. 일상으로의 회귀에 대한 욕망은 이런 게으름으로부터 벗어나기가 그렇게도 힘들다. 총알이 난무하는 전쟁터라고 생각하면 어떨까? 그래도 개혁이 남의 일일까? 내겐 그런가? 나도 게으름과 안정에 내 목숨을 내놓는 우를 범하고 있지는 않은지.

[117] 간단 명료한 승리는 싸움에 참여한 사람들에게 주어지는 전리품에 의해 스스로를 입증한다. 정신적이어도 좋고, 물질적이어도 좋다. 그러나 반드시 그것은 일상 생활에 매우 유익한 것이어야 한다.
-> 이렇게 생각해 보자. 작은 전투의 승리가 큰 전쟁을 이기는 힘이 될 수 있다. 변화란 하루 이틀에 끝나는 것이 아니다. 나의 평생을 걸어야 하는 일이고 그것이 일상의 습관이 되고 그 습관이 몸에 익어 즐거워야 하는 것이다. 그러자면 조그마한 꿈을 하나 둘 이렇게 이루고 그것에 의해 성취감을 맛볼 수 있도록 해보자. 10년 후 내가 한국의 10대 경영컨설턴트로 선정되는 것이 꿈이라면 3년 이내에 내가 경쟁할 수 있는 분야의 전문가가 되어 있어야 하는 꿈도 있어야 한다. 더 작게는 1년 이내에 그 분야의 책 10권 정도는 나의 언어로 정리되어 있어야 한다. 1주일에 책 한권 정도는 읽고 정리하고, 하루 2시간은 이를 위한 나만의 시간으로 만들어야 한다. 이런 과정이 실천되고 결과로 책이 출간된다든지, 논문이 발표된다든지 하는 작은 승리의 경험들을 맛보아야 한다. 당연히 나의 하루에 매우 유익한 일들로 말이다.

4장 - 실업

[127] 경영혁신은 체질 개선이고, 그것은 또한 감량을 포함한 일련의 행위들이며, 그 속에 나와 내 가족의 하루하루의 밥그릇이 달려 있다는 생각이 사람들의 마음을 지배하는 뿌리 깊은 불안감임을 알았다. 밥그릇이 다른 사람의 손에 쥐여져 있다는 것은 불쾌한 일이다.
-> 내 밥그릇이 내 손에 쥐여져 있지 않다는 말은 틀린 말이다. 언제나 어디서나 그것은 내 밥그릇일 뿐 아니라 사랑하는 가족들의 밥그릇이기도 한 먹고 사는 문제는 나의 선택의 대가인 것이다. 내 판단의 결과로 타인에 의해 내 목구멍에 바늘을 걸어 논 현실일 뿐이다. 경영 혁신은 개인에게는 내 목구멍속의 바늘을 뽑아 고깃덩어리에 다시 꼽는 일이며, 조직에게는 다시는 구성원들의 밥그릇을 구걸하지 않겠다는 의사표현이다.

[128] 우리가 대개의 경우, 어제의 인간으로 남아 오늘을 다시 시작하게 되는 이유는 생활의 불편을 감수하기가 쉽지 않기 때문이다. ··· 뿌리 깊은 ‘정지하고 싶은’ 관성을 극복해야 하고 ··· 배워야 하고 부지런해야 한다. 더욱 참기 힘든 것은 매일 그래야 한다는 점이다.
-> 익숙한 패턴의 생활과 변화된 패턴의 생활 사이에는 단절이 있어야 한다. 바로 이 단절이 새롭고 낯선 것이다. 익숙한 패턴의 생활이 주는 편안함을 버려야 하는 이유를 찾지 못한다면 당신은 이 단절을 극복할 수 없다. 당신은 변하고 싶은가? 왜?

[130] 세계시장에서 경쟁하기 위하여 저임금과 효율적 조직운영이라는 두 가지 방법 중에서 저임금을 택해왔다고 주장했다.
-> 외환위기 이후 한국은 효율적 조직운영이라는 대명제아래 저임금을 추구하는 방식으로 살아남으려는 기업들의 마지막을 보아야만 했다. 그 중 일부는 중국이나 베트남으로 인도네시아로 떠남으로써 한 때 성공한 듯 보였다. 그러나 그들 중 다수가 실패하였다. 남아 있었던 기업들은 정규직 대신 일용직과 계약직으로의 전환을 통한 저임금 방식을 시도하였다. 결과는 외국계 기업이나 펀드를 통한 기업가치 재포장이란 허울로 시장에 다시 매물로 나왔을 뿐이며 시장점유율의 하락으로 그 대가를 받게 되었다. 한국만큼 다이나믹하게 경영 혁신의 방식들을 도입한 국가도 별로 없었다. 그러나 그들 경영혁신의 절대다수는 채 5년이 되지 못하고 지하로 숨어야만 했다. 2005년 경제계 아니 한국 사회를 뒤흔든 ‘블루오션 전략’, 블루오션이 새로운 데 있는 것이 아님을 알고 있지만 새로운 신천지인냥 열광했다. 당신은, 혹은 당신의 조직은 블루오션을 찾았는가? 당신 또는 당신 조직의 블루오션은 무엇인가? 블루오션은 없다. 단지 치열한 경쟁 속에서 한 발 먼저 또는 한 시간 먼저 새로운 시장을 창출한 것뿐이다. 사람의 힘으로, 당신의 힘으로.

[140] 경쟁력은 저임금에서 오는 것이 아니다. 그것은 고통을 수반할 뿐이다. 유일한 방법은 효율적 경영을 통한 경쟁력의 강화 방법을 찾아내는 것이다. 어려운 시기의 극복을 위해 감원과 저임금의 옵션 카드를 남용하는 것은 미래를 죽이는 결과만을 초래할 것이다.
-> 나의 비즈니스는 이런 원칙으로 진행할 것이다. 충분한 보상과 최고의 품질, 이윤이 보장되는 적정한 판매가와 비즈니스 고리에 연관된 모두(생산자, 판매자, 고객)의 만족. 이보다 더 좋은 효율적 방법이 어디 있으랴.

[143] 보다 적은 인력으로 보다 많은 일을 할 수 있다면, 인원의 감축은 피할 수 없는 것이다.
-> 기계의 발전과 컴퓨터의 발전은 더 이상 힘든 노동으로 점철된 사람을 요구하지 않는다. 전통적인 방식은 갈수록 옛날이야기 속에나 나오는 동화 같은 전설이 되고 있다.


[144] 우리가 원하는 정보를, 우리가 원하는 시점에, 우리가 원하는 장소에서, 우리가 원하는 형태로 제공받을 수 있다는 기술적 성과는 전통적 업무 형태를 완전히 재편할 수 있도록 만들었다.
-> 이러한 기술적 성과가 나의 비즈니스에 적용될 수 있도록 하는 프로세스를 만들어 보면 좋겠다. 사무실은 가끔씩 이러한 기술적 성과를 점검하고 또 다른 프로젝트를 기획하고 힘든 팀원들이 모여 소주 한 잔 하는 공간으로 하고, 다른 업무들은 집에서, 현장에서, 그리고 인터넷에서 이루어지는 프로세스 같은 꿈.

[146] 노동이 없는 세계, 노동에 기초를 두고 있지 않는 사회는 우리가 알고 있는 사회의 조직 원리와 판이하게 다를 것이다.
-> 그래도 우리는 먹고 살 것이다. 즐거운 놀이 속에 혹은 지겨운 일속에 스스로 먹고 살던 내 밥그릇이 남에게 주어져 있던지 간에 어쨌던 먹고는 살 것이다. 나도 두렵다. 노동에 기초하지 않는 사회는 어떻게 굴러갈까? 누군가의 절대자의 지배에 의해 움직일까? 로봇의 세상이 될까? 기계화된 획일화의 프로세스 세상에 갇혀 살고 있을까? 내 욕망이 흐르는 일을 찾아 가는 사람들로 만들어진 세상일까?

[149] 어려운 시기에는 기업의 최고 경영자조차 고용을 보장할 수 없다. 오직 고객만이 고용을 보장할 수 있다. 그들이 물건과 서비스를 사주면 기업은 성장할 수 있다. 모든 혁신이 ‘고객 중심’이라는 기본적 명제로 회기하고 있는 중요한 이유는 그들만이 돈을 가지고 있고, 기업은 존속과 성장을 위하여 그들의 돈을 필요로 하고 있기 때문이다.

[149] 당신이 기업이 요구하는 가치를 가지고 있는 이상 해고될 이유가 없다. 그러므로 개인적으로 당신이 선택할 수 있는 유일한 길은, 변화를 인정하고 스스로의 가치를 창출해가는 것이다. 이것이 열심히 일한다는 것을 뜻하지 않는다. 기계는 당신보다 수십 배 수백 배 힘이 세다. 기계와 경쟁해서는 승산이 없다. 당신이 창조하는 가치가 유일한 것이며, 전문적이며, 노동의 대체가 어려울수록 당신은 안정적이며 더욱 윤택한 보상을 받을 수 있다.
-> 창조적 부적응자들의 면면을 살펴보면 가장 큰 직업군이 사무관리직이다. 다음은 경영자층이고, 마지막이 엔지니어·개발 방면의 기술자들이다. 사실 크게 먹고 사는 문제에 심각한 문제가 있어 보이는 사람은 별로 없다. 대충 먹고 살만 하며 남들 보기에 괜찮은 직장이나 사업체를 가지고 있어 보인다. 그런데도 이들은 왜 변화에 목말라하는 것인가? 누군가의 말처럼 10년 후 이들의 먹거리가 걱정되어서인가? 어제보다 나아지고 싶은 욕망인가? 아님 다른 욕망이 몸속에 흐르고 있어서인가? 이들의 특징은 첫째, 변화라는 단어를 무척 좋아한다. 둘째, 어제보다 나아지려고 노력한다. 셋째, 책을 무척 좋아한다. 넷째, 전문가 집단이 되고 싶어 한다. 마지막으로 비슷한 동류의 사람들과 만나는 것을 즐겨한다. 이들이 창조하는 가치가 유일한 것이어야 한다는 주장에 대체로 동의한다. 자기가 위치하고 있는 분야에서 성공(?)해야 한다는 압박감도 있는 것 같아 걱정도 되긴 하지만 대체로 세상을 긍정적으로 바라보고 하루의 실천이 모여 미래의 꿈이 이루어짐을 믿고 산다. 노동의 대체가 어려운 가치를 창조하는데 많은 시간과 노력을 투자하려는 사람들이다.

[156~171] 새로운 고용 원칙

첫째, 회사가 요구하는 것은 가치이다.
-> 지금 시기 한국 사회에서 기업이 그 고용원들에게 요구하는 것은 크게 두 가지인 것 같다. 하나는, 주는 월급이나 받고 시키는 대로 일이나 열심히 해라는 메시지이다. 또 하나는 니 하는 것 보고 계속 고용할 건지 내보낼 건지를 결정할테니 회사에 이익이 되는 일을 해보라는 메시지이다. 첫 번째 메시지의 대표적 흐름은 대기업의 생산직에서 찾아볼 수 있다. 제조업은 특징상 고객과 직접 대면하지 않는다. 이들은 주어진 생산라인에 집중해야 한다. 반도체나 자동차의 특징상 품질에 목숨을 걸어야 하기 때문에 이들에게 요구하는 가치는 회사에서 정한 규정과 품질수준을 양산하는 것이다. 10만명을 먹여 살릴 수 있는 슈퍼급 인재 확보에 목숨 거는 기업일수록 이런 경향은 많이 나타난다. 걱정스럽게도 이런 현상이 글로벌기업의 다수를 점할지도 모른다는 우려가 많다. 두 번째 메시지는 대기업이건 중소기업이건 중간관리자나 기술자들에게서 많이 나타난다. 이들은 한마디로 파리 목숨이다. 대기 자원이 많기 때문에, 또는 기술의 발전이나 아웃소싱이 가능하기 때문에 굳이 이들을 확보하기 위해 아등바등하지 않는다. 대신 이들을 잘 관리할 수 있는 중역들을 선호한다. 잘 뽑은 중역 한 명이 열 직원 잘 관리하는 시절인 것이다. 이것을 보고 ‘인재전쟁’이라고 하나?

둘째, 기업과 개인의 관계를 대등한 협력 관계로 만들어라.
-> 조직에서 가장 위험한 사람은 그 사람이 없어지면 조직이 와해되는 사람이라고 한다. 조직의 입장에서는 붙잡고 싶은 사람이기도 하지만 굳이 그런 사람을 만들려고 하지 않는다. 그래서 기업이 성장할수록 시스템적으로 굴러가는 조직을 만들려고 하는지도 모른다. 내 안에 강력한 생산 수단을 가지는 것, 이것은 내 밥그릇을 누군가에게 맡기는 우를 범하지 않는 유일한 방법이며, 내가 누군가에게 도움을 줄 수 있는 생산자이자 고객이 될 수 있는 방식이다. 이 책이 주장하는 스스로 1인 기업가가 되는 것이다.

셋째, 고정적인 직무보다 가변적인 역할을 더 중요하게 생각하라.
-> 이제 축구장에서만 멀티플레이어를 요구하지 않는다. 제조라인에서조차도 간단한 두세 가지 일을 할 줄 아는 사람을 요구한다. 도요타 시스템처럼 사고하고 일하는 것이다. 전산업무를 중심으로 하는 개발자들에게는 이미 일상화되어 있는 프로젝트 단위의 업무진행은 사무직 전체 공간으로 확산될 가능성이 높다. 아니면 관리직이라 하더라도 본연의 업무는 별도로 하면서 관리업무를 추가로 하게 될지도 모른다. 관리업무 40%, 기술개발업무 60% 하는 식으로 나타날지도 모른다. 업무에 대한 적극성이나 대인관계를 원만하게 풀어나가는 타입에게 좋은 기회가 될지도 모른다.

넷째, 직위는 중요하지 않다. 핵심 기술력을 개발하라.
-> 부하가 하나도 없는 전무나 상무가 있다. 개인이나 팀의 회사에 대한 기여도에 따라 실질적인 보상 체계를 연동하는 방향으로 나갈 것이다. 이 팀의 기여도를 기준으로 개인에 대한 서열도 결정할 것이라고 한다. 이 모든 것들은 기술력 수준이 매우 중요한 판단기준이 된다는 것이다. 기업이 사업의 성공을 위해 필수적인 기술 인력 집단을 분류하고 이들을 특별 관리해 가는 방법이 확산되어 가리라 기대된다. 이상이 앞으로 예상되고 실제 그렇게 되어가는 흐름이다. 어떤 부서건 어떤 업무건 그것을 핵심기술이나 핵심인재로 만들어내는 것은 당신의 몫이다. 그래야만 살아남을 수 있다.

다섯째, 부서의 경계는 중요하지 않다. 프로세스를 이해하라.
-> 일은 범부서적 횡적 흐름을 가지고 있다. 일은 부가가치 행위의 논리적 흐름에 따라 이루어진다. 따라서 전체의 프로세스를 이해할 때, 비로소 내게 주어진 역할을 제대로 수행할 수 있다. 범부서적 연대와 내부 고객에 대한 서비스 만족도를 높이는 일은 내가 이 일을 왜 하고 있는지에 대한 진정한 이해가 선행되어야만 가능하다. 전문가 시대인 지금은 완성하려고 하는 프로젝트나 업무에 대한 이해와 흐름을 파악하고, 그 속에서 내게 주어진 역할을 잘 해나가야 한다.

여섯째, 변화를 일상의 원리로 받아들여라.
-> 변화가 가져다주는 바뀐 업무에 대한 의미를 사색하고 중간 중간 변화로 인해 나타난 현상들의 뒷모습을 읽어보라. 이것이 행간을 읽고, 여백을 읽는다는 뜻 일게다. 변화가 대단한 것이라고 생각하지 마라. 그냥 바뀐 일상이라고 여겨보자. 사랑하는 사람이 생기면 나타나는 바뀐 일상처럼 바라보면 어떨까.

5장 - 1인 기업

[179] 충성심과 시간을 판 대가로 먹거리를 해결하는 고용 관계가 아니라 계약에 의한 상호 협력 관계라는 새로운 인식은, 스스로를 직장으로부터 해방시킴으로써 1인 기업의 경영주로서의 새로운 출발을 가능하게 한다.

[184] 그는 독립하여 수요가 있는 다른 기업들과 복수의 계약을 맺을 수 있으며, 이때 그는 비로소 명실상부한 1인 기업의 경영자가 되는 것이다. 그는 언제나, 누구나와 사업을 할 수 있는 준비가 되어 있는 것이다.

[186~213] 1인 기업의 여덟가지 경영 원칙

고객은 힘들여 번 돈을 쓰는 대가로 두 가지를 원한다. 하나는 구입함으로써 느끼게 되는 ‘만족스러운 감정’이고, 또 다른 하나는 자신이 가지고 있는 ‘문제의 해결’이다. 이 두 가지를 충족시켜 자신의 사업을 번창하게 하고 싶은 사람은 다음의 원칙을 잘 지켜나가고 있다는 것을 알 수 있다.

원칙1. 직무보다 고객에 집중해라.
-> 내 비즈니스가 시장을 떠나서는 성공할 수 없다는 것을 잘 알고 있다. 내게 시장은 한 사람의 고객일 수도 있고, 동일한 요구를 가지고 있는 집단이나 팀일 수도 있다. 나의 비즈니스와 이 시장은 한 권의 책, 만남, 강연으로 이루어진 고객서비스로 한 사람 한 사람과의 만남으로 그 관계를 시작하고 지속할 것이다.
나의 고객은 변화를 갈망하는 사람이며, 하루 일정한 시간을 자신을 위해 투자하려고 노력하는 사람이다. 그는 나에게 그런 구체적인 방법론을 찾고 있으며 여러 사례와 다양한 커뮤니티 공간을 통하여 자신의 나아지는 모습을 기대한다.
나는 이러한 서비스를 제공하고 고객들의 요구를 희망하는 상품이나 서비스로 변형시켜, 고객이 원하는 방법으로 제공할 것이다. 또한 그 만족 수준을 관리하고 고객으로부터의 피드백을 반영하는 끊임없는 개선 활동도 벌일 것이다.
그러므로 나의 경영활동은 나의 기업 안에 이러한 일을 잘할 수 있는 메커니즘을 짜넣는 일이며, 직원들에게 동기를 부여하여 이 일에 몰두하게 하는 것이다.
또한 나는 나의 고객들이 무엇을 원하는지 알아내는 일에 애써 힘을 기울일 것이다. 그들의 불평과 불만, 요구사항, 개선안들을 수시로 들을 수 있는 인적네트워크를 확보하고, 이들을 공식, 비공식적인 만남의 공간을 정기적으로 가질 것이고 여기에서 나오는 많은 소스들을 새로운 제품과 서비스로 업데이트할 것이다.

원칙2. 자기만이 할 수 있는 틈새를 찾아라.
-> 내 비즈니스는 ‘좋은 생각’, ‘샘터’, ‘세상사는 아름다운 이야기’처럼 ‘창조적 부적응자들’이란 월간 잡지를 만드는 것에서 출발한다.
하루 일정한 시간을 자기를 위해 투자하는 사람들의 이야기를 담은 책이다. 경영자이건, 우리나라 제3의 성인 아줌마의 애기건, 혼을 담고자 노력하는 예술가의 삶이건, 흔하디 흔한 직장인의 자기계발이건 다양한 군상들의 자기투쟁기를 널리 세상에 알리는 비즈니스이다.
상업적 성공을 바라고 싶지만 그렇지 못해도 나는 이 비즈니스에 만족할 것이다.
단순히 먹고 살기 위한 품삯으로서의 일을 거부하고, 자신의 꿈을 구현하고, 삶을 풍요롭게 하는 보람과 의미로서의 일과 직업을 만들어 내기 위한 실천적 노력을 주장할 것이며, 그 주장이 실험되고 모색되어지는 현장을 스케치할 것이다.
날마다 반복되는 습관적 맹목성을 공격하여, 꿈을 현실로 불러들여 나의 강점과 연결하여 나만의 핵심경쟁력을 가지게 된 이름 없는 전사들을 불러낼 것이다. 그들이야말로 진정한 이 시대의 영웅들이기 때문이다.
그들 모두가 서로 친구가 되고 스승이 되어 우리의 주변과 세상에 또 하나의 희망이 되게 만들어주는 비즈니스이다.
이렇게 출발한 나의 비즈니스는 여러 방면으로 확장될 것이다. 그리고 나와 함께 시작한 동료들 또한 각자의 비즈니스 모델을 창업할 수 있었고 제각기 그 분야의 성공적인 리더로 자리 잡을 수 있을 것이다.

원칙3. 고객처럼 느껴라.
-> 내가 급식사업을 할 때 입버릇처럼 하는 말이 있었다. 특히 제조공장의 식당에서는 첫 번째 먹는 근로자나 150번째 먹는 근로자나 당사자에게는 한 끼 밥처럼 중요한 것이 없다. 밥을 제공하는 우리에게는 겨우 한 명이 못 먹었을 뿐인데 라고 생각하지 말라는 것이다. 앞의 149명의 사람들이 밥을 잘 먹었건 못 먹었건 그것은 그와 관계없는 일이다. 그에게 중요한 것은 지금 그가 한 끼 식사를 잘 먹어야 한다는 것이다.
‘고객의 눈으로 보는 사업가’를 이 책은 물고기처럼 느끼는 낚시꾼으로 표현한다. 이런 사업은 계몽적 성격을 많이 가질 수 있다. 자칫하면 가자 산으로! 의 사업으로 나타날 수 있을 것이다. 이것을 극복할 수 있는 것은 변화를 갈망하는 수많은 고객들의 절실한 마음을 간절한 바로 그 심정으로 나타내는 일이다. 나와 같은 사람들이 많구나, 그래서 나도 외롭지 않구나, 변화에 성공한 또는 적극적인 누구처럼 이런 방법과 방식으로 시도해 봐야겠구나 이런 생각을 하게하고 이런 시도를 해주게 하며 이런 사람들을 만나 유대감을 느끼게 해서 또 다른 변화에 굶주린 사람들을 이끌어주는 평범하지만 열정적인 고객을 만들어내는 일이다. 스승께서 주장하신 것을 전도하는 나의 일이다.

원칙4. 거래보다 관계를 소중히 여겨라.
-> 내 비즈니스는 샘터나 좋은 생각처럼 불특정 다수를 대상으로 하는 아이템은 지양할 것이다. 쉽고, 편하게 보는 대중적인 잡지보다는 이에 더하여 어렵고 힘들 때 더욱 생각나 보게 되는 그런 관계중심의 책자가 되게 만들 것이다. 독자들이 관계를 맺는 책 네트워크는 생각만 해도 짜릿한 일이다. 인문, 예술, 경영, 과학, 반도체, 기계, 프로그래머, 엔지니어, 농부에 이르기까지 다양한 부문의 독자들이 자신의 장점과 재능을 자신의 직업과 회통시키는 작업에 씨줄과 날줄로 도움을 주고받는 독자들의 커뮤니티, 이것이야말로 관계중심의 비즈니스가 아니고 무엇이랴. 믿음과 도움을 주고받는 관계에 기초한 상업적 비즈니스는 물고기처럼 느끼는 낚시꾼의 전형이 되었다. 이들이 자기 삶을 풍부히 하고 경쟁력있는 직업을 가지는 과정을 즐길 수 있도록 도와주는 이 비즈니스는 작은 정성으로 독자 아니 고객들이 특별한 대우를 받고 있다는 느낌을 줌으로써 신뢰를 얻을 수 있었다.

원칙5. 이전 가능한 자신의 재능을 활용하라.
-> 1년 전 꿈 프로그램에서 나의 재능과 장점을 알게 되었다.
I(내향),S(감각),T(사고),P(인식)형으로 나왔으나 인터뷰 결과 E(외향),S(감각),T(사고),P(인식)형으로 나타났다. 확신할 수 없으나 인터뷰 결과의 ESTP유형이 더 기질적으로 맞는 것 같았다. 그리고 나의 기질적 특성을 나타내는 몇 가지 척도에서 능동적·열성적·경험적·실용적·조기착수형 이란 결과가 나왔다.
그리고 스승께서는 어떤 이에 대한 평가를 아래와 같이 하였다. 나는 아마 나를 두고 이르신 말씀이라 믿고 있다. “그는 이미 마흔이 넘었으니 젊은이라 말하기는 어렵다. 그는 끊임없이 일을 만들어 내는 사람이다. 가만히 있으면 절대로 하루가 지나가지 않을 것이라고 믿기라도 하는 듯 그렇게 쉴 새 없이 움직인다. 그의 에너지원은 다른 사람들이다. 다른 사람들의 힘을 빌어 자신의 원기를 채우는 극히 외향적인 사람이다. 그러나 같은 사람들과 매일 같은 이야기를 나누며 사는 것에 지루해졌는지 요즈음은 궁둥이살 무겁게 열심히 책을 읽는다. 내가 보기에 그는 이제 책 속에서 매일 옛날 사람들과 만나 그들로 부터 원기를 얻어내는 것 같다. 그의 에너지원은 ‘만남’이다.”
한 해 동안 연구원으로 활동하면서 본래의 목적인 공부에 집중하기보다는 그들과 어울리고 그들이 더 편하게 모이고 친해질 수 있도록 하는 일에 더 열심이었다. 여름이 지나서야 책을 즐기었으니 말이다.
꿈 벗들의 모임도 그랬다. 난 이들을 만나러 자발적으로 일산, 포항, 길상사, 북한산, 가평으로 다녔고, 천안으로 불러 모았다. 내 돈 써가면서 이들이 모일 수 있도록 그래서 서로 반갑고 격려 받을 수 있었으면 좋았고 돌아가서 자신의 일상에 더 치열해지면 그것으로 좋았다.
나는 이러한 일에 대가를 바라지 않았다. 나는 그냥 이런 일이 좋았다. 스승의 말씀처럼 나의 에너지원은 ‘만남’일지도 모른다.
나의 이러한 점들을 재능이라고 할 수 있을까?
그렇다고 할 수 있다면 나의 새로운 비즈니스는 이전 가능한 나의 재능들로 인하여 흥할 수 있다고 믿는다. 나의 핵심적인 재능, 이것은 스승의 뜻을 세상에 전파하는데 아주 유용한 도구가 될 것이다.

원칙6. 민감한 부분에서 새로운 지평을 열어라.
-> 확신이 없이 이루어지는 훌륭한 일은 없다고 한다. 평범한 일과 속에서 비범한 결과를 기대한다는 것은 어리석은 일이다.
자신의 기질과 재능과 장점을 하나로 묶어 스스로 인생을 즐길 수 있는 직업으로 만들고 그 과정의 치열함을 노래하는 비즈니스가 상업적 성공을 가져오려면(굳이 상업적 성공이라 표현함은 이왕이면 잘 되어야 한다는 것이지 절대적으로 잘 되어야 한다는 것은 아니다.) 나는 이들의 눈물샘을 장악해야 한다고 믿는다. 나의 경험으로 비추어볼 때 내 가슴속 깊숙한 곳에 침잠되어 있는 눈물샘을 끄집어내지 못한다면 이 비즈니스는 전염바이러스를 만들어 내기 힘들다. 그 눈물샘은 간절함과 절실함이다. 이 비즈니스의 차별성은 독자들의 간절함과 절실함을 끄집어내는 것에 초점을 집중하는 것이다. 스스로에 대한 불평과 불만이 가장 민감한 곳, 거꾸로 보면 고객만족도가 가장 높을 프로세스에 고객중심의 자기계발 프로세스를 만들어야 하는 것이다.

원칙7. 기대를 관리하라.
-> 고객의 만족도는 어떤 기업이 실제로 얼마나 잘하고 있느냐보다는, 그 기업이 제공하는 제품이나 서비스에 대한 고객의 기대 수준에 그것이 얼마나 미치느냐에 훨씬 더 민감하게 좌우된다. 이것은 바로 ‘고객의 기대를 효과적으로 관리하는 것’이 얼마나 중요한가를 지적하고 있다. 나의 비즈니스에서 고객의 기대란 무엇이고, 이를 효과적으로 관리하는 것은 또 무엇인가?
먼저, 내 비즈니스에서 고객의 기대란 무엇일까? 나의 고객들(고객이 맞긴 하지만 독자라는 표현이 더 좋다.)은 그들의 절실함과 간절함이 무엇인지를 알아낼 수 있기를 바랄 것이고, 그런 과정을 찾아가고 자기 비전을 이루어가는 사람들의 모습을 확인하여 다시 자신에게로 적용하는 방법이나 과정을 배우고자 하는 것이 아닐까? 아니면 어제보다 나아지려고 노력하는 오늘을 즐길 수 있는 방식을 찾으려고 할지도 모른다. 또 이왕이면 내게 자극이 되는 책을 편한 시간에 아주 쉽게 읽음으로써 대리만족을 느낄지도 모른다. 아니면 많은 판매업에 종사하는 사람들의 눈물샘을 기대하고, 그들의 예비고객들에게 자신의 미래상을 전달해주는 역할을 기대할지도 모른다.
나의 독자들이 이런 것을 기대한다면 이 기대를 효과적으로 관리한다는 것은 어떤 것인가?
예를 들어 2,000원짜리 잡지에서 자신의 미래를 찾는 것이 쉽지 않을지도 모른다. 그저 한 번 보고 지하철 어디 구석에 내팽겨 칠지도 모르는 일이다. 이것이 독자들의 기대라고 판단해서는 안 된다. 이 잡지를 읽고 집이나 사무실에 가서 인터넷으로 이런 부류의 집단들이 어떻게 모이고 있는가를 확인하게 해주어야 한다. 자기 조직이나 팀원들에게 자기 회사의 직원들에게 이런 흐름을 만들 수 있도록 해 주어야 한다. 분명 기대를 이렇게 관리하고 싶지만 내겐 벅찬 관리다. 잡지가 줄 수 있는 조그마한 흥분이 인터넷으로, 커뮤니티 공간으로, 비슷한 부류의 모임으로, 내 간절함과 절실함을 일상의 변화로 바꿀 수 있도록 만들어 주는 힘으로 바꾸어 줄 수 있도록 하는 것이 독자들의 기대에 대한 관리가 아닐까? 이 부분은 다시 정리할 기회를 가졌으면 좋겠다. 지금은 이 이상 떠오르지 않는다. 머리에 쥐가 난다.

원칙8. 욕망과 꿈을 담아라.
-> 홍승완이란 젊은이가 있었다. 고등학교때 열심히 공부하지 못한 결과 원하는 대학에 가질 못했다. 집이 갑자기 어려워지는 바람에 늘 가난하게 살았다. 그러던 그가 어느 날 스승을 만났다. 홈페이지를 드나들면서 자기 꿈을 가지게 되었고 자기의 책을 펴내고 싶어 한다. 그는 경영 컨텐츠 전문가가 꿈이다. 그는 그가 만든 컨텐츠가 ‘이론과 현실을 잇는 튼튼한 다리’가 되어야 한다. 그것은 믿을 수 있고 실용적이어야 한다고 믿고 있다. 그는 경영이라는 화두를 갖고 책, 영화, 시, 만화, 스포츠, 개인적 경험 등 다양한 소스에서 영감을 얻어 누군가의 영감이 되고 재료가 되어 그 사람을 돕는다고 생각한다.또한 그는 끊임없이 배우고, 배운 것을 스스로에게 적용할 것이라고 말한다. 그는 자기가 꿈꾸는 것을 위하여 하루를 다른 욕망을 포기한 채 스스로 정한 욕망에 자신의 하루를 배정하고 있다.
오병곤이란 친구가 있다. 현재 대기업에서 전산업무 관련 경영혁신팀을 이끌고 있다. 이미 기술사라는 든든한 자격증도 따 놨다. 자기의 꿈을 향해 부지런히 변화된 스스로를 이끌고 있다. 연구원 1기의 모범사례다. 출퇴근 2시간이 하루의 독서시간이고, 부족하면 토요일 밤샘이 그에게 할당된 책보는 시간이다. 점심시간을 이용한 잠깐의 시간이 글쓰는 시간이다. 그는 한 편의 글을 쓰기 위해 20배 가량의 원고를 준비한다. 그의 하루와 지난 1년은 참으로 아름다웠다. 그의 아내가 최근 올린 글을 인용해 그의 변화된 모습을 보자.
“남편이 연구원에 합격 했을때 기쁨에서 지금에 이르기까지...
제가 10년을 보아 온 남편에게 2005년 한해는 참 많은 믿음이 생긴 한해랍니다.
직장 생활도 업무량이 많아 힘든 가운데,연구원일을 즐겨 하는 모습에서
사람이 좋은걸 하면 저런 힘이 생기는구나 싶은 생각이 듭니다..
24시간이 모자라게 바쁜 남편을 보며,한때는 부러움과 질투 마저 느꼈습니다.. ”
나는 이것이 욕망이라고 말한다. 그 욕망은 곧 꿈을 만든다. 변화가 만들어 주는 욕망과 꿈이 담기는 즐거운 변화, 이것이 내가 바라는 비즈니스이다.

6장 - 기업과 개인, 그 이념과 비전의 공유

[221] 영향력있는 정부 관리를 매수하고, 돈을 뿌려 이권을 따내는 것이 비로 경영이라고 알고 있는 기업가들이 한국에는 꽤 많은 듯하다. 그들은 이것을 관행이라고 말하며, 그렇지 않았을 때 당하게 되는 불이익을 과장한다. 이런 사람들에게 존슨 앤드 존슨의 버크회장처럼 행동하기를 기대한다는 것은 아마 쉽지 않을 것이다. 그러나 존슨 앤드 존슨처럼 고객 지향적인 비전을 제시하는 회사가 아니고서는 무한 경쟁속에서 고객의 신뢰를 결코 얻지 못한다.

[223] 직원의 마음속에 살아 있지 않은 비전이란 없는 것과 다를 바 없다. 개인의 미래와 연결되지 못하는 조직의 비전은 죽은 것이다. 그것은 직원을 고무하고 격려하여 미래의 창조에 함께하도록 이끌지 못한다. 도대체 ‘서기 2000년까지 매출액의 2배 성장’이라는 회사의 비전이 직원 개인의 미래와 어떻게 관련되는 것일까?

[230] 싱가포르가 세워지기 전, 그곳은 그저 나무가 울창한 밀림이었거나, 잡초가 우거진 황량한 벌판이었을지도 모른다. 싱가포르를 만든 지도자들은 그곳에 지금의 싱가포르를 위한 그림을 가지고 있었을 것이다. 그리고 그들은 그 그림대로 이 도시를 만들어왔다. 생생하고 위대한 미래의 그림-우리는 이것을 비전이라 부른다. ··· 따라서 비전은 오히려 건물의 조감도와 흡사하다. 건물의 유려한 자태와 자재의 질감이 느껴져야 한다. 그리고 그 건물속의 한 부분처럼 줌 업시키면, 그 속에 앞으로 자신이 거주하고 생활할 새로운 공간이 보인다. 이 건물이 만들어지면 이 아름다운 건물로 이사오게 될 것이다. 어둡고 추운 지금의 공간에서 벗어나 밝고 따뜻한 남쪽으로 난, 창이 넓고 전망이 좋은 공간 속에서 생활하게 될 것이다.

[231] 개인이 조직의 비전으로부터 자신의 비전을 연결시킬 수 있어야만, 이 비전은 살아있는 진정한 비전으로서의 역할을 수행할 수 있다. 만일 개인이 조직의 비전으로부터 자신의 미래를 연결시킬 수 없다면 그것은 비전이 아니다. 왜냐하면 조직의 구성원들의 도움 없이는 이 비전은 이루어질 수 없는 꿈이기 때문이다.
-> 내가 기업을 운영하던 시절 이런 비전을 꿈꾸었다. 연말 송년모임에서 일한 만큼 받아가는 직원이 되어 달라고 하였다. 직원이 돈을 많이 벌어가야 잘 되는 회사가 된다고 하였다. 그 때 간부직원들이 나를 보고 노조위원장 같다고 하였다. 나는 그들보다 적은 월급을 받아가는 오너였다. 지금은 바깥에서 바라보고 있지만 이 글을 읽으면서 난 그 때 내 생각이 옳았음을 기쁘게 생각한다. 내가 실패한 것은 그들과 함께 이런 비전을 만들어 내지 못했음이다.

[232~237] 조직 비전의 개인적 의미
1960년대 미국의 아폴로 프로젝트 중이었을때 어떤 방문객이 경비원에게 이렇게 물었다. 당신이 여기서 하는 일은 무엇입니까? 그는 조금도 망설이지 않고 대답했다.

“나는 사람이 달에 가는 것을 돕고 있습니다.”

만일 당신이 비행기 부품을 만드는 기업의 직원이라면 당신의 비전과 고객 중심 경영을 원칙으로 내세운 회사의 비전과 일치할 수 있을까?

“나와 아내와 아이들이 안심하고 탈 수 있는 비행기를 만들고 있다.”

만일 당신이 광고회사에서 그래픽이나 디자인을 담당하고 있다면 다음과 같은 비전은 어떨까?

“ 기업의 핵심을 그림으로 표착하라.”

레이쳄사의 시설부 관리자였던 필 터너는 항상 열심히 일했지만, 그들이 동료들로부터 받는 일상의 요구는 화장실에 물이 넘친다, 에어콘이 고장났다 빨리 고쳐다오 하는 식의 붚평은로 시작한다. 그러다 부사장이 어느 날 이런 말을 하였다. 터너, 내 사무실 창 밖에 꽃을 심어주어 고맙네. 꽃을 보니 기분이 좋더구먼 이라고 하였다. 그때 그는 자기의 비전이 무었인지 알았다.

“내가 하는 일은 바로 다른 사람을 기분좋게 만들어주는 일이다.”

비전은 일상 생활에서 실천됨으로써 비로소 그 의미를 가지게 도니다. 실천은 추상적인 생각이 일상에서 구체화되는 과정이다. ··· 모든 개인에게 비전은 중요하다. 그리고 개인은 비전을 통해 스스로를 훌륭한 리더로 만들어가는 것이다.

-> 내 비즈니스의 비전은 무엇일까? 혼자서 정할 순 없지만 나에게 적용할 수 있는 심장을 벌떡이게 하는 말들은 어떤 것일까?
“나는 이 비즈니스를 통하여 부자가 될 수 있고, 명예도 얻을 수 있습니다.”
“변화를 갈망하는 수많은 평범한 사람들을 하루 2시간의 자기계발의 과정으로 사회에 필요한 인재를 만드는 일에 적극적입니다.”
“나의 절실함과 간절함이 묻어있는 프로그램이 사람을 변화시킨다.”
“하루 2시간, 당신은 바뀔 수 있습니다. 나처럼.”
“나도 돈 벌고 당신도 돈 벌 수 있다.”
“이 일이 내가 살아있음을 느끼게 하고 사회에 기여함을 확인하게 해준다.”
“당신에게는 새로운 삶을, 나에게는 만족을”
스승님의 비전은 간단명료한데, [어제보다 나아지려는 당신을 돕습니다.]
난 이 말에서 가슴 뛰는 박동을 느끼지 못하고 있다. 글쎄? 어떤 것이 맞을까?
혹시 나는 이 비즈니스를 오직 돈을 벌기 위해 스승으로부터 베껴온 것은 아닐까? 그렇다면 나는 스승이 가지고 있던 좋은 의도를 치부를 위한 상업적 수단으로 전락시키는 잘못을 범하고 있는 것은 아닌가?

[238~241] 비전의 힘

첫째, 올바른 비전은 참여를 이끌어내며, 활기를 불어넣는다.
-> 진정으로 가치 있는 것에는 자발적인 동기부여를 가져온다. 내 비즈니스에는 자발적 참여자들이 중심이 되어서 같이할 것이다. 돈 있는 자는 돈으로, 시간이 남는 자는 발품으로, 아이디어가 있는 자는 재치발랄한 생각으로, 돈이 필요한 자는 스스로의 재능을 발휘하게 해서, 글을 잘 쓰는 자는 투고나 원고청탁으로 등등 자발적 참여가 가장 중심이 되어야 한다. 전심전력을 다해야 하는 일이니까. 우리들만의 장난스런 책이 되고, 그것에 감동 먹는 창조적 부적응자들이 많이 생기고, 다시 그들이 이 즐거운 작업에 리필되는 그런 일.

둘째, 비전은 직원의 삶에 의미를 부여한다.
-> 아마 직원들도 생기겠지. 한 10명 정도, 최대 인원이 그 정도 쯤 될거다. 최소 5년쯤 지난 후에는. 내 직원들은 어떤 사람들일까? 친구들일까? 지인들일까? 아님 소개 소개로 왔을까? 알음 알음 찾아 왔을까? 이 방면의 전문가들일까? 그냥 자원봉사자로 왔다가 눌러앉은 케이스들일까? 그들은 왜 내 회사의 직원이 되었을까? 그들은 나와 회사에게서 무엇을 기대하고 있을까? 밥, 즐거움, 노동, 꿈, 지겨움, 똥배나온 사장, 아니면 행복만땅, 월급가득, 주4일근무 뭐 이런걸까?
출근하면 제일 먼저 좋아하는 차 한 잔씩 들고 30분 정도 이런 저런 미팅을 하는 회사, 어제 취재갔던 포항 김갑동씨의 하루에 관한 에피소드 같은 것이 재미있는 미팅, 홈피에 올라온 글을 편집한다고 연락했더니 원고료 필요 없다고 해서 억지로 보낸 이야기가 있는 팀들, 3명 정도는 이 공간에서 만난 창조적 부적응자와 결혼한 직원, 서둘러 나섰다가 현장에서 바로 퇴근하는 직원이 태반인 회사, 뭐 이런 것들이겠지.

셋째, 올바른 비전은 현재와 미래를 연결하고, 그리고 과거를 존중한다.
-> 문득 이런 생각이 떠 오른다. 이 회사는 ‘비전 공장’이 아닐까? 글쎄.
우리 회사가 성장하기 위해선 이런 일들이 필요할 것이다. 가슴뛰게 만드는 이야기들과 스스로 진화해가는 변화경영론과 그 증거들, 잡지에서 출발했지만 갈수록 다양해지는 전방위의 서비스 방법과 꼼꼼한 프로세스들, 커뮤니티 공간의 엄청난 폭발력, 작더라도 이익이 나는 재무관리, 그래서 자발적인 활력으로 조직에 생기가 돌아 경영자와 직원 그리고 관계자 모두의 공통적 이해 관계가 충족될 수 있는 경영위원회의 구성. 그리고 이 회사는 미래의 목표인 [구본형 재단]의 물질적 토대가 될 것이다.

-> 세상은 특별한 사람들이 만드는 것은 아니다. 정치가. 위대한 리더, 빼어난 경영자, 전지전능한 신, 세기의 철학자나 과학자 그들은 세상의 흐름을 조금씩 추동하는 역할을 할 뿐이다. 나머지는 평범한 우리들에 의해 만들어져 왔고 이해되어 왔다. 다수의 문화적 DNA를 움직이는 힘, 꿋꿋한 한 명의 주체로 서는 일, 스스로를 변화시킴으로서 현재를 바꿔나가는 사람들, 누구가 대신 살아줄 수 없는 자기만의 인생에 대한 자각 뭐 이런 것들이 세상을 만들어 나가는 것이다. 나는 그런 사람들하고 살고 싶다.

[259] 경영자에게 경영은 인생이다. 화가에게는 그림이 인생이고, 작곡가에게는 음률과 곡조가 인생인 것과 같다. 그리고 경영은 돈만이 목적이 아니다. 좋은 경영자는 기업 속에 자신의 인생을 담아 놓고 싶어한다. 자신이 죽더라도 자신의 원칙이 살아 숨쉬는 기업을 만들고 싶어한다.
-> 어제 TV에서 장애를 앓지만 성악을 공부하는 21살 젊은이의 삶을 보았다. 그는 발음이 정확하지 않아서 매일을 그렇게 연습해도 일반인이 듣기엔 전혀 알아들을 수 없을 정도이다. 평상시 말은 조금씩 알아들어도 노래는 영 아닌 수준이다. 평생을 그런 장애로 살아야 한다는데도 이 젊은이는 포기하지 않고 성악을 그것도 대학에서 당당히 배운다. 그는 노래가 좋다고 한다. 성악가가 되는 것이 꿈이라고 한다. 그는 이 꿈을 위하여 오늘도 쉬지 않고 노래한다. 이것이 인생이 아닐까. 경영자도 이런 꿈을 가져야 한다. 비록 불가능할지 모르는 꿈이라 하더라도 노력하고 애를 쓰는 이 젊은이처럼 무릇 경영자라 함은 자신의 혼이 담긴 기업을 만들어야 한다. 그래야 그 속에 자신의 인생이 담겨있다고 말할 수 있을 것이다.

[261~267]
이익이 없이 기업은 존속할 수 없다. 그러나 이익만을 위해 기업이 존재하는 것은 아니다. 기업은 자신의 존재 이유가 뚜렷하고, 그것을 엄격히 지킬 수 있을 때, 비로소 고객에게 유익한 경영 활동을 할 수 있다. 이익은 그 대가이며, 그 결과일 뿐이다. 이익이 목적인 기업은 고객으로부터 신뢰를 받을 수 없다. 왜냐하면 고객은 기업의 이익이나 챙겨주기 위해 존재하는 바보가 아니기 때문이다.

기대와 바람을 가지고 있는 사람들이 고객이다. 그들을 실망시키는 것은 경영자가 해서는 안 될 제일의 원칙이다.

돈은 경영의 목적은 아니다. 그것은 경영의 결과일 뿐이다. 그리고 경영도 계속할 수 있게 만들어준다. 어느 게임도 스코어에 집착하면 잘 풀리지 않게 되어 있다. 정신을 다하여 게임에 열중할 때, 결과가 좋게 나온다. 좋은 스코어는 팀의 다른 구성원들과 함께한 연습의 양과, 게임 당일의 몰두의 결과이다.

비전은 경영자의 개인적 가치관으로부터 시작한다. 개인적 가치가 조직의 공통적 가치가 되기 위해서는 보편성을 가지지 않으면 안 된다. 조직 구성원들의 재능과 열망을 끌어내기 위해서는 바로 이 개인적 가치를 공유 가능한 보편적 가치로 개념화하는 것이 필수적이다. 이때 우리는 문학적 상상력을 필요로 한다. ‘오장육부와 뼛속에 깊이 박혀 있는’ 단순하면서도 분명한 메시지를 감동적으로 명문화할 수 있을 때, 조직 구성원 전체가 받아들일 수 있는 흡수력이 높아지기 때문이다. 비전은 보편적이면서도 또한 개별적인 특수성을 가지고 있어야 한다. 이 특수성은 기업이 종사하는 산업 영역과 밀접한 관련을 갖는다.
디즈니랜드의 ‘모든 이들에게 행복을’
마이크로소프트의 ‘PC에서 모든 것을!’

7장 - 자신과 만나기 위한 느긋한 산책

[277] 인생을 여행에 비유한다면, 어쩌면 그것은 무언가를 구하고 찾아가는 여정은 아닌 것 같다. 나는 이제 내가 되고 싶다. 나는 언제나 내가 아닌, 다른 무엇이 되고 싶었는지도 모르겠다. 그리하여 일상을 살아가면서 늘 더 좋은 존재가 될 수 있으며, 늘 더 좋은 방법이 있다고 믿는 것이다. 지금의 나 자신보다 나아지려고 애쓰다 보면, 나는 언젠가 나를 아주 좋아하게 될 것이다.
-> 지난 1년의 과정을 통하여 아주 커다란 발견을 하였다. 세상은 공부하며 살아간다는 것이다. 영어, 수학만이 공부하고 생각했던 학창시절 이래의 공부에 대한 관념을 깨트리고 삶이 공부요, 만남이 공부요, 책속에서만이 아니라 사색과 명상도 공부라는 것을 알았다. 지금까지 알고 있던 지식이 싸그리 사라지는 느낌이었다. 비어있는 창고에 새로운 곡식을 채워가는 즐거움을 배우게 되었다. 무엇을 하던, 어디에 있던 이것이 내가 살아가는 방식이며 내 존재의 표현방법일 것이다. 그럼으로써 어제보다 나아지려는 내가 되어가고 있음이고, 변화를 갈망하는 수많은 이들에게 조그마한 선물을 할 수 있을 것이다.

[281] 삶은 작은 것이다. 그러나 모든 위대함은 작은 것으로부터 시작한다. 신은 세부적인 것 속에 존재하는 것이다. 일상의 일들이 모자이크의 조각처럼 모여 한 사람의 삶을 형상화한다. 그러므로 우리의 하루하루는 전체의 삶을 이루는 세부적 내용이다. 바로 일상이 작은 개울이 되어 강처럼 흐르는 삶이 된다. ··· 이 작은 것들이 모여 중요한 것이 된다. 돈이 많이 없어도 할 수 있고, 거물이 아니어도 즐길 수 있다. ··· 마음의 여유만이 일상의 여유를 낳을 수 있다.
-> 삶은 구체적이다. 가족들과 함께 하는 아침식사가 그것이며, 친구들과 기분 좋은 술 한 잔이 그것이다. 내가 쓰는 하루의 시간들이며 내가 지금 쓰는 글이고 사색하는 명상이기도 하다. 열정적인 비즈니스일수도 있고, 창조적인 예술이기도 하다. 나의 하루가 모여 이루는 한 주일이기도 하고 일 년일 수도 있다. 이것을 비스듬히 바라보는 객관자가 아니라 직접 즐기는 당사자이다. 마음의 여유를 가지고 편하게 이것들을 바라보라. 그리고 그 속으로 들어가라. 파도가 몰려오는 바닷가에 뛰어드는 사람들이 즐기는 해수욕처럼.

[287] 꿈은 나를 위해 존재하지만, 다른 사람과의 관계 속에서 이루어진다. 나는 꿈의 실현을 통해 다른 사람의 즐거움에 기여하는 것이다. 그리고 다른 사람의 기쁨을 통해, 내 꿈의 의미는 확장된다. 맛있는 것을 토하고 싶을 때까지 먹고, 예쁜 여자가 따라주는 술에 취하고, 경기도만한 땅을 가지는 것이 인간의 욕망이 아니다. 욕망은 공익에 기여하는 모습으로 실현되어야 한다.
-> 꿈이 없었던 적이 지난 삶의 대부분이었다. 학교를 다닐 때에는 나를 위해서가 아니라 부모를 대신해서 다닌다는 생각을 하였다. 군대에 갔을 때는 조국을 위해서 복무한다고 여겼다. 복학후 시절과 그 후 3년간 다닌 노동현장의 시간들은 아직도 착취 받고 억압받는 민중들을 위하여 살아야 한다는 강박에 살았다. 비로소 30대 들어선 10년이 나를 위해 산다고 위안했으나 실은 내 회사의 생존과 거기에 밥먹고 살아야 하는 직원들을 위해서 살아야만 했다. 내 영혼이 깃든 기업이 되지 못했다. 경영의 원칙이 살아 숨쉬지 못했다. 단지 먹고 살아야 살아날 수 있는 현실이었으므로 주어진 현실에 닥치는 대로 헤쳐 나와야만 했다.
내 욕망이 내가 원하는 부분으로 표현되지 못했던 결과였다. 진정 내가 원하는 욕망이 원하는 삶을 살아야만 지난 20년 이상의 에돌아 온 길을 되풀이하지 않을 것이다. 이제 내 꿈은 나를 위해 존재하지만, 이 꿈은 많은 창조적 부적응자들과의 관계 속에서 만들어질 것이다. 내 꿈의 실현을 통해 수많은 창조적 부적응자들이 삶에 희망과 꿈을 가질 수 있게 되는 즐거움에 기여할 것이다. 그리고 그들의 기쁨을 통해 나의 꿈은 커지고 발전할 것이다. 이렇게 나의 꿈은 나도 모르게 공익에 기여하게 된다.

[288] 수많은 욕망 중에서 무엇을 선택할 것인가는 어려운 일이다. 선택은 또한, 다른 것의 포기이기 때문이다. 우리는 이 선택에서 자신의 마음속에서 울려오는 욕망의 목소리에 진솔하게 귀를 기울여야 한다. 자신이 본 것을 믿고, 자신이 바라는 것을 선택해야 한다. 다른 사람이 가치있다고 말하는 것, 학교에서 배운 위선, 사회라는 시장이 원하는 것이 아니라, 진정 내 속의 자아가 갈망하는 것을 말할 수 있어야 한다. 욕망에 솔직하다는 것은 이것을 의미한다.

[289] 우리의 욕망이 공익에 기여하는 방법으로 구현된다는 것은 다른 사람의 불행 위에서 나의 행복이 구축될 수 없다는 것을 의미한다. 행복은 한 사람이 가짐으로써 다른 사람은 포기할 수밖에 없는, 유한한 물질이 아니다. 그것은 무한한 자원이다. 그것을 가지고 있을 때 사람들은 내가 왜 행복한지, 내가 그 행복을 가질 가치가 있는지 묻지 않는다. 불행하다고 느낄 때 비로소, 이 불행이 하필 왜 내게 달라붙어 있는지에 대해 분개하고, 통곡한다.

[297] 희망은 욕망에 대한 그리움이다. 나는 그것을 가지고 있다. 그러므로 나는 속세를 떠날 수 없다. 나는 욕망에 솔직해지고 싶다. 그리고 나는 일상 속에서 내 욕망을 이루고 싶다. 내가 일상을 살면서 바라는 것은 무엇인가? 목숨의 한 올 한 올을 풀어 갈망하는 것은 무엇인가? ··· 나는 한 가지 일을 아주 잘하고 싶다. 그리고 하루하루 조금씩 더 잘할 수 있기를 바란다. 나이가 많이 들어서도 매일 그 일을 하고, 어제보다 나아졌다는 것을 느낄 수 있기를 바란다.

[322] 변화를 이해하기 위해서는 미래의 관점에서 현재를 보는 시각을 가지지 않으면 안 된다. 나는 미래를 이해하는 가장 확실한 방법은 미래를 창조하는 것이라는 말에 찬성한다. ··· 시간은 미래로 흐른다는 명제에서 벗어나게 되면, 이러한 인식의 전환은 때때로 미래를 아직 발생하지 않은 시간이나 사건으로 보는 불확실성의 횡포로부터 우리를 구해준다. 즉, 미래는 이미 일어났는지도 모른다. ··· 우리는 이것을 미래를 기억하지 못하는 기억상실증에 걸렸다고 말한다.

[325] 미래의 관점에서 현재를 볼 수 있는 능력, 그리고 지금은 ‘이미 아름답고 멋진 삶을 살고 있는 나’를 위해 굉장한 반전의 씨를 뿌려야 하는, 바로 그 결정적 시기라고 믿는다. ··· 이 사실을 믿는다면 아직 희망이 있다. 우리가 기억하지 못하지만 말이다. 그리고 지금 우리는 미래를 수정할 수 있는 ‘현재’라는 자리에 와 있다. 마치 현재의 잘못을 고칠 수 있는 유일한 시점인 과거로 돌아와 있는 것이다. 불행한 미래는 지금 막아야 한다. 훌륭한 미래는 지금 만들어야 하는 것이다. 지금이라는 시간이 지나버리면, 우리는 기술적으로 다시 과거로 돌아와 현재를 수정할 수 없다. 그러므로 지금 우리의 미래를 결정하는 일들이 그저 제멋대로 흘러가게 방치해둘 수는 없다. 현재는 미래를 치유할 수 있는, 기술적으로 유일한 시점인 것이다.
-> 빙고! 이 책에서 발견한 가장 위대한 깨우침이다. 꿈 벗들의 10년 후 10개의 풍광에 대한 이론적 근거이자, 변화를 추동해 나갈 수 있는 내 미래의 확신인 것이다. 2015년 12월, 나는 코리아니티 경영연구소라는 기업의 엄청난 성과에 벌린 입을 다물지 못했다. 스승의 뜻을 단순히 전파하려는 의도에서 시작한 비즈니스는 유엔기구 산하 ‘삶의 질 향상을 위한 잠재력 개발 위원회’의 공식프로그램에 선정되었다. 바야흐로 세계인을 대상으로 하는 전 지구적 자기계발 프로그램이 된 것이다. 2005년 12월에 느낀 미래를 현실화하는 현재에 대한 기술적 수정을 통해 이 프로그램을 고쳐나간 결과였다. 2015년 12월의 어느 날 꿈속에서 만난 10년 전의 스승의 책에서 배운 내용이었다. 황당한가? 아니면 이론적으로 가능한 내용인가? 가능하다. 믿고 가라. 믿는 자에게 복이 있다고 하였다.

[328~339] 자기를 위한 시간
우리가 스스로에 대하여 잘 정리하여 말하기 어려운 것은 자기 자신이 되기 위해 쓴 시간이 부족하기 때문이다.

바쁜 사람은 바보이다. 그는 항상 중요한 일은 나중에 하고, 급한일부터 처리하는 사람들이다. 대부분의 사람들이 그렇다. ··· 앞만 보고 죽을 둥 살 둥 뛰다가 보면 아이들은 자라고, 늘어난 체중에 귀밑머리가 허옇다. 돈은 언제나 부족하고, 이루어놓은 것은 없다. 왜 그렇게 바빴는가? 무엇을 위해 사는가? 그래도 당신에게 중요한 일은 급하지 않은가?

‘지금 시간을 낸다는 것’은 자신의 시간을 중요한 일에 쓸 수 있다는 것을 말한다. 중요한 일에 시간을 쓰지 못하면, 그 시간은 자신의 소유가 아니다. 그것은 당신에게 그 일을 시킨 사람의 것이 된다. 먹고 살기 위해 시간을 팔았다면, 그것은 자유를 판 것이며, 아무래도 훌륭한 행위라고 말할 수는 없을 것이다. 따라서 자신의 삶을 위해 시간을 낼 수 있도록 해야 한다. 그런데도 가장 어려운 일이 자신의 중요한 일을 위해 시간을 내는 일이다.

미래로부터 현재로 흘러온 시간 속에 묻혀 있는 미래의 ‘기억’을 더듬어, 지금 살아 숨쉬는 일상의 시간을 다시 한 번 아름다운 것으로 만들어낼 힘과 충동 없이, 어떻게 우리가 행복해질 수 있는지 알 수 없다.

[340~344] 시간표의 재편
내게 주어진 시간을 사용하는 데 가장 중요한 첫 번째는 ‘무엇을 할 것인가’라는 질문이다. 이것은 욕망과 관계가 있다. 깊은 마음속에서 진정한 욕망을 건져낼 때, 우리는 그것을 위해 시간을 사용할 수 있다. 두 번째 중요한 것은 ‘24시간을 이것을 위해 어떻게 짤 것인가’하는 문제이다. 욕망이 그저 꿈으로만 남아 있어서는 안 된다. 그것은 일상 속에서 구체화되는 과정을 필요로 한다. ··· 시간을 통해 우리는 우리의 욕망에 다가간다.

인생을 멋있게 산다는 것은 어울림이다. 아름다운 것들과의 어울림 같은 것이다. 그것은 확고한 움직임이다. 오랜 수련과 단련 속에서 볼 수 있는 새로운 시각과 창조인 것이다. 물고기처럼 생각하는 낚시꾼-이것은 낚시꾼이 비로소 낚시꾼으로서 확고한 자신의 시각을 가지게 되는 것을 의미한다. 가슴 떨리는 삶이다. ··· 마음이 열리면 세상이 달라지는데, 그러므로 구원은 오직 우리의 마음에서 온다.

[345~351] 절제, 정 아지매
매일 몇 시간씩 떼어내어 한곳에 쓰기 위해서는 욕망과 함께 절제도 필요하다. 진정한 욕망을 다른 욕망으로부터 지켜내기 위한 절도 말이다.

나으면 시집가겠다고 하던 그녀의 욕망은 썩은 감 몇 개, 아직 익지 않은 돌배, 다 자라지 않은 오이 몇 개, 홀아비의 가자미젓 한 숟가락에 대한 순간적 욕망들 때문에 산산이 사라지고 말았다.

자기 속에 깊이 뿌리를 내려, 항상 하고 싶은 마음으로 살아 있는 일을 위해 일상의 시간을 몰아서 쓸 수 있다는 것은 우리를 행복하게 해준다. 그것은 그 일을 위해 다른 일을 포기하게 만들고, 포기마저도 슬픈 행복으로 남게 한다. 깊은 자신만의 욕망을 가져야 한다. 하루에 한 시간이나 두 시간, 그 욕망을 위해 시간을 쓰지 않으면 안 된다. 언제나 그 욕망이 꿈틀거릴 수 있도록 매일 돌봐주어야 한다. 마음속에 항상 뿌리 깊은 욕망을 가지고, 그 일에 시간을 쓸 수 있는 자신만의 비밀과 행복을 가져야 한다.

좋은 욕망을 사랑하고, 항상 그 곁에 있어 함께 시간을 보낼 수 있다는 것이 행복한 것이다. 연애가 그렇듯이, 한 욕망에 빠져 있는 사람들은 다른 욕망에 쓸 수 있는 시간이 없다.

8장 - 지금 바로 시작해야 할 다섯 가지 일들

[355~387]
시작하기에 너무 늦은 일도, 너무 늙은 일도 없다. 마음에 드는 길을 찾아 나서는 것은 언제나 할 수 있는 일임을 믿어야 한다.

일과에 쫓기는 사람은 자신을 위해 쓸 수 있는 시간이 많지 않다. 마음대로 쓸 수 있는 시간만큼 사람은 자유롭다.

나는 남의 눈치를 보며, 내 뜻과 같지 않게 사는 것은 질색이다. 나를 잃어버리고, 남을 살아주는 셈이 되