월드클래스를 향하여

2. 인용과 해석

[13] 규칙의 뒤에 늘 숨어 있는 것은 힘이다.
-> 한반도 문제를 해결하기 위해 6개국이 모였다. 이른바 4+2 개념이다. 한반도 비핵화라는 큰 규칙을 정해놓고 세부 조항을 만들기 위한 힘겨루기를 하고 있다. 그러나 언제나 마지막 조항은 미국과 북한의 담판에 의해서 결정되어 진다. 미국은 그곳에 자신의 이해를 반영하는 규칙을 만들고자 하고, 북한은 나름대로 생존을 위한 안전판이 보장되는 규칙을 인정받으려 한다. 골리앗과 다윗의 싸움이든 아니든 둘 사이의 힘의 집중점이 어디로 나타나는 가에 따라 규칙의 추가 바뀔 것이다. 힘은 당사자의 이해관계에 따라 다르게 나타난다.

[14] 유리한 규칙은 유리한 조건을 공식화시켜 줌으로써 승리에 접근하게 만들어 준다.

[15] 하나는 서구의 기준에 따라 만들어 졌지만, 우리에게 적합한 양궁 같은 분야를 만들어 내는 것이다.
-> 코리아니티 경영에서는 이를 ‘세계적 보편성의 한국화’라고 표현했다. 그들의 표준을 따르되 우리에게 적합한 최고의 분야를 만들어 가는 것, 양궁과 반도체 산업을 사례로 들었다. 지난 몇 년을 지켜보면서 한국은 반도체 산업분야에서 엄청난 기술개발과 산업의 다양화 측면에서의 성장을 거듭해 왔다. 반도체와 그와 연관된 시장을 창출하고 세계적 표준을 만들어 냈다. 이미 반도체 분야는 삼성전자를 중심으로 ‘황의 법칙’을 만들어 낼 정도다. 또한 연관 시장은 휴대폰에서의 전 지구적인 선풍적 인기, MP3, 백색가전, 디지털 카메라 등에서 브랜드 파워, 실질 시장 지배력, 신제품 개발 등에서 압도적 우위를 만들어 냈다. 한국이라는 시장은 세계적인 전자제품의 리트머스 시험지 역할을 하고 있다. 한국 전역에 만들어진 인터넷 인프라도 그 역할을 톡톡히 하고 있다.

[17] 두 번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어 낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.
-> 역시 같은 책에서 이를 ‘한국적 특수성의 보편화’라고 정의하고 있다. 태권도 모델을 거론하고 있다. 지난 아테네 올림픽에서 문대성의 발차기 한 번으로 태권도의 매력을 서슴없이 보여주었다. 밋밋한 격투기 이미지에서 관객에게 감동과 격정을 주는 종목으로 자리매김할 수 있는 계기가 되었다. 하지만 축구 같은 열광을 이끌어 내기 위해서는 더 많은 품세, 겨룸의 극대화가 필요할지도 모른다. 다가올 세기에 가장 각광받을 산업중의 하나가 ‘헬스케어’ 부분이다. 건강관리 분야인데 우리가 가지고 있는 영역을 접목해 보면 김치, 청국장, 쌀로 대변되는 ‘한국형 먹거리’산업은 어떨까? 지금 미국을 중심으로 육류와 밀가루 음식으로는 지키기 어려운 건강관리에 한국의 채식위주 식사가 소리 없이 유행하고 있다고 한다. 다시 이 구절을 읽어 보자. ‘우리에게 지금 필요한 것은 한국적 정체성을 기초로 확장되고 보편화된 인류의 공유물을 만들어 가는 것이다. 인류의 문화유산에 한국인이 기여하는 것이다. 한국인이 창조한 분야에 인류를 초대하는 것이다. 파티의 주인은 우리이다. 여기에는 개척자 정신이 필요하다. 소니처럼 ···’ 분명한 것은 한국적인 것의 세계적 상품화에는 그 속에 인류의 보편적 기호와 문화와 정신을 담지 않고서는 불가능하다고 한다. 마음을 움직여야 한다는 것이다. 마음이라 마음······. 최근 생명공학 분야에서 세계를 리더하고 있다는 자부심을 한꺼번에 추락시킨 황우석 사건이 발생했다. 이것이 성공했더라면 이 분야는 한국적인 것의 발산인가? 다시 논의하도록 해 보자. 사설이 너무 길어진다.

[24] 앞으로 경영자는 어느 때보다도 강력한 영향력을 가지게 될 것이다. 돈과 경제력은 물리적 권력보다 더 강력한 힘이 되어가고 있기 때문이다. 그만큼 사회적 책임도 막중하다.
-> 맥킨지의 ‘인재 전쟁’에서도 예견하였던 바다. 이미 기업의 생존의 한 축에서는 리더의 역량에 따라 흥망성쇠를 겪게 될 것이다. 일본에서는 최근 삼성의 이건희 회장만한 리더가 왜 없는가? 라는 기사가 나왔다. 유한킴벌리의 성공 신화도 문국현이라는 탁월한 리더의 존재 없이는 설명할 수 없다. 사회에서 번 것을 사회에 돌려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다는 논리에 반대할 생각은 없다. 마이크로 소프트의 빌 게이츠 회장은 세계 최고의 기부·자선 문화의 선도역할을 하고 있다. 사실 대기업을 제외하면 중소기업에서는 사회에 돌려줄 여유가 없다고 한다. 일면 부정할 수 없다. 그렇지만 그렇다고 할 수 만도 없다. 기업은 글로벌화하지만 그 기초는 지역에 기초하기 때문이다.

[24] 경영의 측면에서 경쟁과 성과는 관념이 아니라 현실이며, 가장 중요한 실전적 요소이다. 우리는 경쟁에서 이기기를 바란다. 경영의 결과로서 우리가 얻고 싶은 것은 시장에서의 승리라는 메달이다. 그것은 수익성이고 성장이며, 주식의 가격이고, 점유율로 나타난다. ······ 주의해야 할 점이 하나 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. ······ 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일류가 될 수 있다.
-> 아직도 경기 그 자체보다 게임의 결과에 연연해 하는 많은 경영자들을 본다. 경영성과중 재무적 성과에만 집착하는 많은 경영자들이 아직도 너무나 많다. 그들을 비난할 수 있을까? 처음에는 그것이 아니다 하고 자신있게 말했지만 지금은 판단이 흐려진다. 경쟁이 치열해지는 과정이라서 그들의 어려움을 눈으로 보고 있어서 그런 것인가? 그러나 내 비즈니스는 결단코 이 과정에서 벗어나지 않을 것이다. 무릇 글이란 읽는 이들의 감동을 이끌어 내지 못하면 안 된다. 글속에서 희망을 찾고 다시 본연의 자리에서 꿈을 향한 열정을 내쏟을 수 있도록 해 주는 것이 글의 힘이다. 그것이 나의 힘이다.

[25] 좋은 경영이란 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다.
-> Customer - helping Business, 앞으로 [ CHB ]로 요약하겠다. 맞다. 우리는 잘못 배웠다. 이윤의 추구가 아니라 고객을 도와야 한다. 나는 이 글을 읽고 나서도 내 비즈니스에 접목시키지 못했다. 왜 그랬을까? 이 말이 주는 의미에 너무 무관심했던 것 같다. 말과 행동이 다른 것이기 때문이다. 이익이 우선이었고, 한 끼 밥의 원가에 치중했었다. 고객이 원하는 것은 무엇인가? 물고기처럼 생각하는 낚시꾼이 되지 못했던가? 아쉬움이 남지만 이젠 이 말이 주는 행간의 의미를 나의 경험을 통해 배울 수 있었다. 우선 내 비즈니스의 핵심은 글이다. 글로 표현되는 비즈니스니만큼 글이 가장 큰 무기가 된다. 이런 고객에게 줄 선물을 무기라 표현하다니··· . 어쨌던 이 글을 읽을 독자들을 도와주는 글이 되어야 한다. 그들이 읽고 잔잔한 감동을 느낄 수 있도록 해야 한다. 그리고 천천히 생각하고 자신을 되돌아 볼 수 있게 도와주어야 할 것이다. 그러면 그들은 자신의 자리로 돌아갈 것이다. 그럴 수 있도록 하는 것이 핵심이다. 오직 그들을 도와주는 일, 변화에 민감한 이들을 변화에 적극적이게 만들어 주는 일. 이 일이 시장에서의 승리를 가져다 줄 것이다.

[26] 많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제 체제를 떠나라.
-> 4년 전 이 구절을 읽고 눈물 흘리며 흥분했었다. 그래, 내가 바라는 것이 바로 이것이야. 이제 내가 드디어 갈 길을 찾았다. 그렇게 했던 내가 이론과 현장을 접목할 수 없었던 그 시절의 안타까움을 뒤로한 채 지금까지 왔다. 후회할 수도, 해서도 때늦은 것이긴 하지만 글쓴이의 진정이 무엇을 뜻하는지 이제는 조금씩 느낄 수 있다. 고객을 도와주는 것에 비즈니스의 핵심을 쏟아 부어라. 그들이 무엇을 원하는지에 집중하고 그것을 가질 수 있도록 만들어 주라. 오직 내부의 모든 역량이 이것으로 표출되도록 만들어라. 그래서 나의 고객이 다시 나를 찾을 수 있도록 만들어라. 그리고 이런 선순환 구조를 만들어서 고객과 나, 나의 파트너들이 행복할 수 있도록 하자. 말처럼 쉽지 않겠지만 이래야 한다. 이젠 무엇을 하더라도 이 방식을 적용할 수 있다는 의욕은 생겼다. 구체적인 방법은 업종과 실무에 따라 다르겠지만 생각과 수련, 고객의 목소리를 들으면 가능할 것이다.

[26] 고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영 요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객 중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다.

[29] 이러한 현실적 어려움을 넘어서기 위해 나는 다음과 같은 몇 가지의 원칙을 정했다.
첫째, 일반 경영인이 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다. 이것을 스스로에게 시험해 보고 싶었다. 그래서 경영자와 함께 이 상이 만들어지는 과정을 복원하는 접근법을 사용했다. 내용을 설명하는 대신 왜 그러한 내용에 이르게 되었는지를 함께 찾아가는 방법을 택했다.
둘째, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순 명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다. 나는 이 모델을 소개한다는 마음을 버렸다. 이 모델을 다시 만든다는 생각으로 접근했다. 암이 의사들만 아는 복잡한 진단 과정을 거쳐 발견되는 것만은 아니다. 일반인이 스스로 사용할 수 있는 간단한 시약을 통해 90% 정도는 적중시킬 수 있는 방법들이 나오고 있다. 나는 그런 간단한 시약을 만들려고 노력했다.
셋째, 가능한 한 일반인의 언어로 표현한다는 것이다. 이 책의 고객은 일반 경영인이며 직장인들이다. 이해되지 않으면 활용될 수 없다. 고객 중심은 볼드리지 모델의 핵심 정신이다. 고객과 시장을 떠나서 이 모델은 존재하지 않는다. 나 역시 이 책을 고객의 눈으로 이해하고 활용할 수 있도록 만들지 못한다면 이 모델의 핵심을 일상에 준용하지 못하고 있는 셈이다. 설득력은 생각과 행동의 일치에서 나온다. 이 모델의 핵심을 간단하게 일반인의 언어로 전달해 내지 못한다면 이 모델에 대한 전문성이 부족하다는 것을 의미한다.
-> '익숙한 것과의 결별’. ‘낯선 곳에서의 아침’ 다음에 무엇을 읽을까 하고 선생님의 책을 뒤적이다가 여러 가지 생각이 떠올라 ‘월드클래스를 향햐여’로 정했다. 아마 이런 느낌이었을 것이다. 자기 혁명과 기업 변화에 대한 아이템을 나의 비즈니스로 정한 이후 말할 수 없는 전율을 느꼈고 그것은 계속해서 내 몸을 떠나지 않았다. 결정은 선택이며, 선택은 다른 모두를 버리는 것이라 하였다. 유일한 사람이 되는 것이다. 최고가 된다는 것이다. 내가 할 비즈니스에 대하여 나는 이러한 준거 기준을 가져야 한다. 그래서 나는 이 구절을 나의 언어로 재구성해 보았다.

-> 나는 나의 비즈니스에 대한 이해를 높이기 위하여 다음과 같은 몇 가지 원칙을 정했다.
첫째는, 평범한 사람들과 기업의 관리자, 경영자들(이들을 고객이라 부르겠다)이 쉽게 이해할 수 있도록 커뮤니케이션과 글의 사용능력을 높일 것이다. 고객의 요구 속으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다. 그래서 고객들과 함께 방법을 제시하는 대신 왜 이러한 내용과 방식이 제시되고 풀어야 하는지를 함께 찾아가는 방법을 택할 것이다.
둘째는, 나의 고객들이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순 명료하게 재구성하는 것, 즉 변화의 실천적인 요소들이 그들의 하루 속에서 자연스럽게 그리고 즐겁게 시행할 수 있도록 만들어 보겠다는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다. 나는 스승의 변화경영론을 소개하는 차원을 넘어서서 이 이론을 다시 만든다는 생각으로 접근할 것이다. 누구나 가볍게, 쉽게, 간단하게 해볼 수 있는 실천 가능한 이론을 만들고자 노력할 것이다.
셋째는, 가능한 한 그들의 표현방식을 찾아내 그들의 언어로 그들 스스로 자기발전을 할 수 있도록 만들 것이다. 나의 고객은 이미 말한 바와 평범한 직장인, 주부, 학생, 관리자. 기술자, 경영자들이다. 잘하고 싶은 사람, 열심히 하고 싶은 사람, 무엇을 해야 할지 모르지만 열심히 살아야 하는 의무가 있는 사람들이다. 이들이 이해할 수 없다면 그들은 이 방식을 써먹을 수 없다. 물고기처럼 생각하는 낚시꾼이 내 비즈니스의 실천방법이고 고객을 돕는 방식이 핵심 정신이다. 나의 고객들을 떠나서 이 비즈니스는 존재하지 않는다. 나는 그들과 끊임없이 대화하고 그들의 고민을 들을 것이며, 그 속에서 그들의 변화의 추동력을 찾아낼 것이다. 고객의 눈으로 이해하고, 고객의 손으로 활용할 수 있도록 만드는 것이 스승의 주장을 실천하는 것이다. 먼저 나의 변화를 이끌어 내고 하루의 실천 속에서 강력한 무기로 만들어 내지 못한다면 내가 전문가가 되지 못했다는 것을 의미한다.

[32] 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다.

글로벌 경영 표준의 7가지 기준

1장 - 기업의 환경과 경쟁의 메카니즘 : 시장과 고객

[77~84] 사업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다. 이것이 시장 경제가 서 있는 바탕이다.

우리 공장에서는 화장품을 만들고 있지만 상점에서는 꿈을 팔고 있다.
기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.

판매자는 구매자로부터 모든 단서를 얻는다.

디트로이트는 진정으로 고객의 요구를 조사하지 않았기 때문이다. 그들은 자기들이 제공하려는 차종 중에서 어느 것을 고객이 좋아하는지만 미리 조사했을 뿐이다.
그들은 제품 지향적이었지 고객 지향적이지 않았다.

그들은 고객의 고통으로부터 무언가를 들으려고 하지 않았다. 혹시 귀를 기울인다 하더라도 생산이라는 관점을 중시하는 선입견의 필터를 통해 그들이 들은 중요한 것들은 걸러내 버렸다. 결국 그들은 수백만의 고객을 다른 소형차 메이커에게 빼앗기고 말았다.

이처럼 ‘싸게 팔 수 있는 자동차’라는 개념이 ‘대량 생산’ 이라는 결과를 만들어 낸 것이지, 대량 생산이 싸게 팔 수 있는 자동차를 만들어 낸 것이 아니다.

생산자가 제품이 팔릴 만한 가격으로 만들 수 없다면 아무리 바르게 원가를 조성한들 아무 소용이 없다. ··· 생산 원가 ··· 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고, 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다.

기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.
고객의 요구가 있다면 고객의 만족을 위해 무엇을 제공할 수 있는지를 생각해야 한다. ··· 재화를 어떻게 만들어 가는가에 대해서 고객은 아무런 관심이 없다. 따라서 생산 방법이나 제조 과정은 기업 활동의 본질이라고 보기 어렵다. 그것은 무대의 뒤에서 일어나는 일이다.

이렇게 출발점과 종착점이 뒤바뀐 이유 중에 가장 중요한 것은 시장의 실체 ··· 고객이란 예측하기 힘들고, 다양하며, 변덕스럽고, 근시안적이며, 고집이 세고, 대개는 아주 귀찮은 존재들이다. 그들로부터 멀리 떨어져 있으면 마음이 편하다.
그래서 많은 경영자들이나 엔지니어들은 자신들이 쉽게 알 수 있고 통제할 수 있는 것에 더 중점을 두게 된다. ···그러나 고객이 물건을 구입할 때 어렵지는 않은지, 물건은 제때에 배달이 되는지, 고객의 취향은 어떻게 변해 가는지, 영업 사원들은 고객에게 도움이 되기 위해 최선을 다하는지, 고객의 불평을 어떻게 기분 좋게 풀어주어야 하는지 등에 대해서는 등한히 하기 쉽다.

강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 변화하는 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이유로 변화를 왜곡하고 눈을 감아 버리는 일이다. 늘 그렇지만 가장 위험한 것은 우리의 내면에서부터 찾아온다.

세분 시장과 표적 시장을 어떻게 정의하고 규정하는가는 막연하게 시장과 고객이라고 불리는 실체에 접근하는 가장 기초적이고 중요한 작업이다. 이것은 고객의 요구에 대한 혼란을 줄일 수 있게 한다. 시장을 세분화하고, 각각의 표적 시장으로부터 고객의 요구를 파악하고, 이를 제품과 서비스 속에 기술적으로 전환시켜 내장한다는 것은 매우 중요한 일이 아닐 수 없다.

모든 서비스는 제품과 별개의 것이 아니다. 무형적 서비스는 감지할 수 있는 물리적 제품 자체를 의미한다. 고객은 물품을 구입하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결한 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다.

[84~87] 누가 고객인가? ------------------ 20점

이 간단한 질문은 대답하기 쉽지 않다. 나는 여기에서부터 시작해야 한다. 시장 경제 체제하에서 기업은 고객이 필요로 하고 원하는 것을 알아내어 그 욕망과 꿈을 만족시키려고 한다. 이렇게 하는 것은 기업의 기본 전략과 일치한다. 이것이 시장 경제의 기본 전제이다.
이때 나는 묵시적으로 다음 두 가지를 고려할 수밖에 없다.
첫째, 고객의 요구는 일반적으로 개별 제품 하나만 가지고는 풀리지 않는다는 것이다. 고객의 요구는 전체 마케팅 프로그램을 통해 가장 잘 규정된다. 즉 제품·정보·유통·서비스·가격 등 모든 곳에 고객의 요구가 들어 있다.
둘째, 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시장은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다.

내 비즈니스의 고객은 기본적으로 잘살고 싶은 욕망에 굶주려 있는 사람들이다. 잘살고 싶은 욕망은 어제보다 나아지려는 삶을 이해하는 것에서 출발한다고 할 수 있다. 현재의 내가 무슨 생각에서인지 몰라도 알 수 없는 분노에 둘러 쌓여 있다고 해도 같은 맥락이 된다. 나이의 많고 적음이 기준은 아니다. 남녀의 성별이 구분이 되지 않는다. 또한 학벌, 빈부, 직위, 돈의 많고 적음이 내 고객의 선정기준이 되지 못한다. 나의 고객에 대한 기준은 오직 하나이다. 어제보다 나아지려는 마음이 있느냐 없느냐이다. 있다면 그(그녀)는 내 비즈니스의 고객이 될 수 있다.

좀 더 세부적으로 들어가 보자. 연령대로는 20대에서 40대까지가 주 고객층을 형성하게 될 것이다. 변화에 민감하지만 저항에 대항할 수 있는 건강한 마음과 육체를 가지고 있기 때문이다. 386이란 표현처럼 나는 나의 고객에 대한 연령적인 표현을 2040이라고 부르기로 하였다. 구매의 성향으로 보면 주 고객은 직장인이 대부분을 차지할 것이다. 이미 많은 것을 가지고 있는 사람은 변화에 대한 이해도가 떨어질 수밖에 없다. 변화해야 할 필요성을 느끼지 못한다. 그러나 샐러리맨들은 그렇지 않다. 평생직장이 주는 안정과 보장에서 벗어나 실력종신고용으로 전환된 유연한 노동시장은 알게 모르게 자신의 변화를 요구하게 된다. 변화는 단순하게 변하면 좋고 아니면 할 수 없고의 문제가 아니다. 이미 생존의 영역으로 진입한지 오래 되었다. 그리고 이들은 평범한 나도 나의 노력과 성취에 따라 세상이 바뀔 수 있다고 믿는 사람들이 대부분인 실용적인 고객들이다. two-job 보다는 하나의 성취에 모든 것을 바치는 꿈을 쫒는 사람들이다.

한 달에 2,000원짜리 잡지 한 권을 보기 위해 기다릴 수 있고, 그 속에 등장하는 꿈 벗들의 고통과 노력과 희망과 성취에 울고 웃고 환호하고 스스로 감염되는 사람들이다. 그리고 구본형 변화경영연구소에 들러 우리들의 희망바이러스에 자발적으로 빠져드는 사람들이다. 그래서 자신과 주변에 이 2,000원 짜리 잡지를 돌려볼 수 있게 되는 사람들이다. 지하철에서, 사무실에서, 화장실에서, 집에서 언제라도 힘을 얻고자 할 때 보려고 하는 사람들이다. 그들이 나의 고객들이다.

[87~90] 고객이 지금 그리고 미래에 바라고 있는 것은 무엇인가? ------------ 20점

이 질문은 고객의 요구 사항을 어떻게 알게 되었는지에 대한 설명을 요구한다. 50% 정도의 수준에 도달하려면 방법론의 적절함과 객관성을 입증할 수 있어야 한다. 예를 들어 샘플의 크기, 데이터의 수집 빈도, 수집 방법의 다양성 등이 충분히 설명되어야 한다는 뜻이다. 데이터의 신뢰성을 위해 외부 리서치 기관의 객관적인 조사결과를 보완할 수 있으면 좋다.

고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다.

최근 미국에서 동양정신에 관한 책이 800여 종이나 출간되었다는 것은 인간의 정신적 피폐를 가져오는 원인에 대한 반성으로 인간 중심의 세계관을 이해하고 받아들이는 미래 구원의 보편적 패러다임이 될 가능성이 커졌다고 한다. 우리가 미국과 같은 조건과 현상에 놓여 있는 것은 아니지만, 한국 역시 미국에 못지않게 자본주의가 가져온 잘못된 풍조에 만연해 있다. 가장 인간적인 전통을 가진 나라에서 가장 비인간적인 피폐함이 극에 치닫고 있는 것이다. 변화는 물질적으로 잘 먹고 잘 살자는 것만을 포함하지는 않는다. 마음의 변화가 추동되고 이러한 변화의 욕망이 원하는 대로 따르다보면 부와 명예가 따라오게 된다. 어제보다 나아진다는 것은 정신과 이에 수반한 마음이 나아진다는 것을 의미한다. 트렌드는 이미 변하고 있다.

대부분의 고개들은 지금 변화의 방법과 방식을 찾을 것이다. 그리고 이것을 마케팅의 한 방법으로 써 먹을 수도 있을 것이다. 자기 거래처에 제공할 수도 있을 것이다. 이 비즈니스의 역할 모델은 ‘좋은 생각’이다. 우리는 좋은 생각과 차별화를 만들어 낼 것이다. 차별화에 대한 논의는 나중에 별도로 하기로 하자. 좋은 생각의 고객은 주부, 일반인, 직장인들이다. 그들은 이 잡지에서 자신의 아련한 추억을 꺼집어 내기도 하고, 엄마,동생,오빠에 대한 추억을 떠올리기도 한다. 이웃집 아줌마의 따스한 마음씨에 눈물 글썽일 줄도 알고, 남몰래 선행하는 이의 대목에선 나도 모르게 한 통에 1,000원 하는 ARS 전화버튼을 누르기도 한다. 삶이 녹아 있다. 나의 인생이 투영되어 있는 것이다. 사람의 감성에 호소하는 일이 얼마나 많은 위력을 발휘할 수 있는지를 보여주고 있는 것이다.

나의 고객들이 바라는 것은 정확히 모른다. 다만 내가 원하고 바랬던 것에서 출발할 수 밖에 없다. 그리고 꿈 벗들의 바램과 눈빛, 그리고 그들과의 만남에서 느끼는 나의 감정이 나의 고객들의 요구로 대치할 수밖에 없지만, 직관으로 느낄 수 있다. 변하고 싶지만 남들의 눈이 무서워서, 지금까지 누리고 있는 이 불편한 기존의 권리마저 빼앗길까봐 두려워서, 혹은 변화로 인한 후유증이 나보다 남들에게 갈까봐서, 또는 자포자기한 심정이 스스로를 일어서게 할 수 없을 것이다. 막연한 변화를 요구하는 것은 아니다. 변화에 성공하는 많은 꿈 벗들의 모습과 투쟁의 현장에 용기 받고 그래 나도 변화할 수 있을까 하고 생각해 보는 것에서 출발해야 한다. 이것이 지금 고객이 바라는 것이 아닐까? 새벽 운동을 나오는 많은 이들이 한결같은 말을 한다. 이불속에서 일어나기가 힘들어서 그렇지 이렇게 나오면 상쾌하고 좋은 것을 왜 그렇게 게을렀는지 모르겠다고 말한다. 이와 같이 변화란 시작이 어려운 것이다. 그냥 하면 되는 것인데, 하루를 그냥 내가 원하는 대로 하고 싶은 대로 바꾸고 시작하면 되는데 머뭇머뭇 하다가 그냥 또 하루를 보내고 마는 것이다. 일단 시작하게 만들어 주는 일이다. 한국 사람들의 특징 중 하나가 중간만 하라는 것이다. 그러다 남이 잘 되면 나도 따라한다. 부동산이나 주식의 상투를 잡는 개미들이 대부분 이런 경우다. 그러나 변화는 상투가 없다. 누가 더 오랫동안 어제보다 나아지려고 노력하는 시간의 양에 따라 결정난다. 먼저 하고 있는 사람들의 모습을 보고 나도 그럼 해 볼까 하고 마음먹는 것을 원할지 모른다.

이 시장에는 1차 고객과 2차 고객이 있을 수 있다. 좋은 생각의 주요 고객은 보험회사 같은 마케팅전문 회사들이 많다. 이들은 한꺼번에 수만 부씩 주문한다. 메이저 고객들이다. 왠만한 가게나 가정에 한 권씩 있다. 좋은 것인지 그렇지 않은 것인지 아직 판단할 수 없다.

이 질문에는 네 가지 형태의 답변이 요구된다고 한다.
첫째, ‘누가 무엇을 어떻게’를 설명할 수 있는 프로세스,
둘째, 그 프로세스의 효과성과 효율성을 객관화시킬 수 있는 측정 기준,
셋째, 프로세스가 원래 디자인대로 제대로 작동하는지를 알 수 있게 하고, 각 측정 기준과 지표가 제대로 설정되었는지를 보게 하는 피드백 시스템,
넷째, 이를 바탕으로 어떤 지속적인 개선과 혁신이 이루어졌는지를 밝혀 주어야 한다.

[91~92] 고객 만족과 고객 관계

우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다. 이것은 고객의 배신감에서 나온 행위이다. 정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다.

[93~97] 고객과의 접점은 어떻게 관리되고 있는가? --------------------- 15점

‘Moment of truth'는 투우의 가장 결정적 순간이다. 투우사가 마지막 한 대의 창으로 소를 쓰러뜨려야 하는 바로 그 순간이다.
이 말을 경영에 적용하여 일반적 용어가 되게 한 사람은 얀 칼존이다. 그는 이 용어를 ‘고객이 한 기업과의 관계를 지속할 것인지 말 것인지에 결정적으로 영향을 미치는 순간이며, 구체적으로 기업의 한 직원이 고객과 만나는 접점에서 이루어진다.’고 정의하였다.

고객 중심적 회사는 기업의 진정한 자산이 ‘만족한 고객’이라는 사실을 잘 알고 있어야 한다. 나도 이 말이 의미하는 바를 이해한다. 고객이 없는 기업은 존재할 수 없기 때문이다. 이 비즈니스의 고객은 평범한 보통 사람들이다. 그러나 그들은 평범함을 벗어나려는 꿈을 가지고 있다. 이 꿈을 현실로 만들어 주려는 욕망이라는 불씨에 기름을 부어주는 일이 바로 우리의 꿈이다. 이것보다 우리 비즈니스를 잘 설명하는 말이 있을까? 펜이 총보다 강하다는 말이 이런 경우에 해당하는 것은 아닐까? 열광적인 매니아 고객도 있을 것이고, 미온적인 고객도 있을 것이다. 반대로 불평과 불만을 터트리는 고객도 있을 것이다. 우리가 그 모두를 아우를 수 있을까?

아직 이 비즈니스의 전부를 다 설명하지 않았다. 잡지 형식의 비즈니스는 이제 시작에 불과할 것이다. 글과 책으로 나타나는 상품의 한 형식일 뿐이다. 그러나 이 보다 더 큰 비즈니스에 대한 그림은 아직 그릴 수 없다. 여러 생각은 있지만 그것은 나의 몫이 아니다. 나보다 더 뛰어나고 고객들의 감성에 같이 울고 웃을 수 있는 경영자가 할 몫이다.

지금 내 비즈니스의 고객과 만나는 지점은 잡지라는 인쇄물이다. 매 달 한 번씩 발간되어 고객의 손에 잡혀 읽혀지는 순간이 고객이 기대하는 결정적 순간이 될 것이다. 여러 부분들이 그 순간에 해당될 것이다.
· 책의 디자인과 편집 상태
· 책의 내용
· 책이 주는 감동이나 그렇지 않은 느낌들
아마 이런 것들이 고객이 기대하는 서비스 수준이 아닐까?
그렇다면 나는 고객이 기대하는 그 순간에 대해 계량화하거나 적어도 객관화될 수 있는 서비스 표준을 만들어 내야 할 것이다. 고객과의 접점별로 특별하게 요구되는 고객의 요구에 대한 일정한 서비스 기준을 가지고 있는 것이 중요하다.

세 가지의 질문에 대한 답이 주어져야 한다고 말한다.
첫째, 결정적 고객 접점은 어디인지,
둘째, 각 고객 접점별로 어떤 고객의 요구와 기대가 존재하는지,
셋째, 각각의 기대 수준은 어떻게 객관화된 표준으로 구체화되어 있는지를 설명할 수 있어야 한다. 그리고 이것이 조직의 많은 부분에서 실제로 실천되고 있다는 것을 증명할 수 있어야 한다.

[97~99] 고객의 불평은 어떻게 인식되며, 어떻게 해결되고 있는가? ------------ 15점

불만이 있지만 불만을 표출하지 않고 조용히 떠나가는 이런 온순한 고객들을 잃어버린다면, 기업은 왜 그런지 이유도 모르는 채 침몰해 갈 것이다.

기업에 대하여 불평을 하는 고객들은 아직도 그 기업과의 관계를 지속하고 싶어하는 사람들이다. 바로 그렇게 때문에 불만에 대해 해결이 성공적으로 이루어지면 재구매율이 놓아진다. ··· 그러므로 고객으로 하여금 불만을 쉽게 토로할 수 있도록 하여 가능한 한 많은 불만을 수집하고 해결하는 제도적 장치와 프로세스를 확립하고, 현장 요원들에 대하여 충분한 교육을 실시하는 것은 매우 중요한 투자이다. ··· 직원들을 통해 직접 들어오는 불만을 회사 전체의 자산으로 확보하고 관리할 수 있는 구체적 방안이 존재해야 한다. 또한 불평을 체계적으로 해결할 수 있는 프로세스와 측정기준이 존재해야 한다.

기업 활동의 핵심은 이 부분이다. 경영진이나 직원들 모두 이 대목에서 적극적인 자기 역할을 찾아낼 수 없다면 자신의 일을 즐길 수 없다. 경험에 따라도 마찬가지 결과를 얻을 수 있었다. 그 당시 이 방식에 충실하게 따랐으면 나의 사업은 순항할 수 있었을 것이다. 아마 지금쯤은 몇몇의 경영진과 함께 나의 역할도 많이 줄었을 것이고, 느긋한 하루하루를 즐기고 있을지도 모르겠다. 그러나 그 당시 나는 이 말이 의미하는 프로세스와 제도를 만들어 낼 줄 몰랐다. 말은 옳은데 실천할 수 없었던 것이다.

새로운 나의 비즈니스는 이곳에서 출발할 것이다. 고객들이 무엇을 원하고 어디에서 눈물 흘리며 어제보다 나아지려는 각오를 다짐하는지 그들의 눈물샘을 자극하고, 충동질하는 대목에 편집광적인 증상을 보여줄 것이다. 불만이 있는 고객, 그들의 불평에서 다음 호의 내용을 기획하는 비즈니스, 또 다시 불만을 내뱉는 고객, 또 그들을 창조적 부적응자의 대열속으로 이끌어 내는 비즈니스가 반복되는 일로 만들어 낼 것이다. 여기에는 탁월한 4명의 조율자가 있다. 한 명은 세상의 흐름을 알아내고 맥을 짚는 도사, 또 한 명은 어제보다 나아지려고 아우성치는 수많은 예비 창조적 부적응자들을 만나고 그들과 함께하는 카운슬러, 그리고 이러한 현실과 욕망을 수익성 있는 아웃풋으로 만들어 내는 기획자, 마지막으로 세상 속으로 다가서는 디자이너로 구성된다. 기본적으로 불만에 젖어 사는 아웃사이더들에게 변방의 목소리를 담아내는 아이디어로 오늘 눈부신 하루를 선사하는 일이니 시작과 끝이 마땅히 불평과 불만으로 구성되는 것이 이상하지 않다.

[100~104] 고객 만족 수준은 어떻게 측정되며, 어떻게 이를 개선하고 있는가? ---- 15점

고객이 느끼는 만족도는 객관적이지 않다. 그것은 실제와 기대 사이의 괴리를 의미한다. 괴리가 크면 불만족도가 높아진다. 기업이 이것을 이해한다는 것은 매우 근본적인 일이다. ··· 고객은 나름대로의 기대를 가지고 제품을 구입하면서 가지게 되는 ‘실제 고객이 기대하고 있는 것’과, 기업의 입장에서 세분 시장의 고객 요구를 수집하고 분석하여 ‘기업이 인지한 고객의 기대’가 같아지거나 기업쪽의 기대 제공차가 높다면 별 문제는 없지만 이 괴리가 고객의 불만으로 나타난다면 기업의 성장은 불가능하게 된다. 이 괴리를 ‘고객의 기대에 대한 무지’라고 부른다.

첫 번째, 내 비즈니스(이것을 한 마디로 정의할 수 있으면 좋겠다)를 구입하는 실제 고객의 요구사항 중의 하나는 ‘변화에 대한 반증’일 수 있다. 그러나 나는 이것을 ‘일상으로부터의 탈출’로 해석했다고 하자. 고객의 입장에서 볼 때 이 책은 변화에 대한 확고한 인지와 방법, 또는 사례들로 가득 차 있어야 하는 것이다. 만일 그런 내용이 없다면 이 잡지의 품질은 문제가 있다고 여길 것이다. 그러나 내 입장에서는 항상 그런 내용만으로 가득 메꿀 수는 없다. 다만 그런 변화와 하루에 대한 즐김의 일상을 천천히 보여주면 되는 것이다. 이것이 고객과 나와의 관계에서 발생할 수 있는 괴리의 한 부분이다.

이 대목까지 오는데 꼬박 사흘이 걸렸다. 뭘 써야 할지 생각이 나지 않아서 생각만 한 것이 벌써 이렇게 시간이 흘렀다. 그런데 우연찮게 샘터를 보면서 다시 생각을 하게 되었고 많은 고민도 필요하지만 지금은 다작의 습작이 필요한 시기가 아닌가 하는 느낌이다.

두 번째, 샘터 1월호 ‘편집자코너’에 보면 ‘불친절한 샘터 씨!’라는 고객 불만이 올라와 있다. 잠깐 살펴보면,
[ 텍스트가 너무 많다. 작은 잡지에 많은 것을 담는다고 알찬 것은 절대 아니다. 샘터는 그저 편안하게 아무렇게나 읽을 수 있는 잡지라야 한다는 사실을 명심하고 현재의 텍스트를 심하게 반까지 압축했으면 좋겠다는 내용이다. 붙잡고 앉아 차근차근 공을 들여 읽으라고 강요하는 건 이미 시대에 뒤떨어진 생각이고 공허한 메아리라고 말하고 있다. ]
고객이 요구하는 기대치와 기업이 인지하는 고객의 요구사이의 괴리는 이런 것이다. 잘못 설정된 서비스 품질기준으로 인하여 느끼는 고객 불만인 것이다.

세 번째 괴리는, 품질 기준대로 지켜지지 않는 서비스에서 비롯된다. 일상 생활에서 가장 빈번히 일어나며, 가장 쉽게 인지되는 괴리중의 하나이다. 약속한 칼럼의 글이 쓰는 이의 잘못이든 편집자의 잘못이든 실리지 않는다든지, 편집디자인이 잘못되었다든지, 글자교정이 틀렸다든지, 발간일이 늦추어진다든지 하는 일들에서 괴리가 생겨난다.
이 괴리가 일어나는 주요 원인은 사람으로부터 온다. 또한 직원이 어떤 자세로 어떻게 행동하느냐에 따라 괴리의 편차가 결정된다.

네 번째 괴리는 기업이 광고 등을 통해 공언한 사항들을 실제로 지키지 않기 때문에 일어나는 괴리이다. 예전 급식사업을 할 때에도 입찰 프리젠테이션 등의 중요한 시기나 재계약때에는 재료비를 얼마이상 투입하겠다 또는 한 달에 특식을 몇 번 제공하겠다, 메뉴 리사이클링을 통하여 고객만족도를 높이겠다 등의 약속을 입에 침도 바르지 않고 한다. 그리고는 한 두달 지나면 재료비가 얼마 들었다 이 메뉴는 고객들이 싫어한다 등의 핑계로 에초 약속한 것을 이행하지 않고 지내다 다시 계약기간 만료가 되면 예전의 작태를 다시 벌인다. 왜 그랬을까? 나에겐 고객이 돈버는 대상으로만 여겼기 때문은 아니었을까? 정말 그들이 한 끼 식사를 잘 먹는 것이 생산성을 높여주고, 새로운 활력을 찾아주는 것이 되도록 하지 못했을까? 계열 급식회사가 아무리 압력을 넣는다 하더라도 우리는 이 회사가 아니면 않돼 하는 고객들의 열광적 반응을 이끌어 내지 못했을까? 가장 기초적인 약속과 그 이행에서부터 먼저 공급자가 어겼기 때문일 것이다.

기업에 대한 고객의 만족도는 고객이 ‘실제 기대하고 있는 서비스’와 ‘기업이 제공한 서비스에 대한 지각’ 사이에서 결정된다. 좀더 대범하게 말하면 고객만족도는 사실에 기초한다기보다는 ‘지각’에 기초한다고 볼 수 있다.

고객의 불평으로부터 얻을 수 있는 피드백은 무료이며, 즉각적이며, 감정까지 전달되는 실제 그 자체이다. 기업이 고객의 불평을 싱싱한 자료로 활용하는 것이 왜 중요한지를 실감하게 해 준다.

현재 시중에 나와 있는 샘터류의 잡지에 대한 고객 피드백 방식은 독자들의 소감이나 개별적인 의견에서 찾아내는 방식일 것이다. 나는 적극적으로 피드백 전문그룹을 구성할 것이다. 면밀한 분석속에서 선별된 해마다 다르게 선별된 이들은 일정한 역할에 대한 고객 보상차원의 혜택을 받게 된다. 그리고 1인당 10명씩의 고정 독자와의 면담 등의 피드백 과정을 이행하게 된다. 그리고 매 월 한 번의 피드백 보고서를 작성하게 될 것이다. 해마다 진화하는 피드백 방식을 통하여 이 비즈니스가 어떻게 개선되고 혁신해 왔는지 제시하게 될 것이다.

4장 - 기업의 피와 에너지 : 인적 자원

[167] 인간과 그를 네트워크 시스템에 연결할 수 있는 정보 통신 장비만 갖추면 ‘내가 있는 곳이 곧 사무실’이 된다. 들뢰즈와 가타리는 ‘조직 인간’이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면, ‘지식 인간’은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다.

물리적 직장으로부터 자유로운 재택 근무제는 여성들의 사회 진출을 가속화시킬 것으로 보인다. 섬세함과 부드러움으로 무장한 여성들이 가정에서 무서운 ‘직업 전사’로 거듭난다. 여성들은 남성과 경쟁하면서 노동 시장을 풍요롭게 할 것이다.

[168] 여성의 사고 형태는 남성의 직선적 사고와는 달리 다양한 연관 요소들을 거미줄처럼 엮어 사고하는 경향이 강하다. ··· 특히 사업, 커뮤니케이션, 의료, 교육분야에서 두각을 나타낼 것이라고 말한다.

[169] 여신은 때때로 무식한 눈으로 보면 범용하고 추악한 존재로 보인다. 그러나 자기 존재를 알아보는 자에 의해 해방된다. ··· 여신은 부드러움에 의해서만 그 정체를 보인다.

[171] 경제적으로 발전한 국가에서 여성은 이제 많은 아이를 낳지 않는다. 아이들 때문에 사회적 제약을 받는 점에서도 과거보다 훨씬 자유롭다. 그리고 여성은 세계 어디서나 남성보다 더 오래 산다. 교육 면에서도 여성은 남성과 차별화되지 않는다. 개인적으로 기질의 차이가 있긴 하지만 여성은 남성보다 부드럽고 섬세하다. 그들은 수직적 직위보다는 관계와 공감에 더 민감하다. 앞으로 여성이 직업의 세계에서 엄청난 역할을 담당하게 되리라는 것은 자명한 것으로 예상된다.

[172] 하나의 직장에 오래도록 일 대 일의 관계로 매어 있기보다는 여러 개의 파트 타임 직업을 가지며 여러 개의 명함을 가진 전자적 프리랜서들이 등장하기 시작했다. 읻르은 지금까지처럼 직장이 번듯하지 못한 비전문적 노동력이 아니라, 오히려 하나의 전문성을 가지고 여러 개의 다른 기업과 동시에 계약적 관계를 맺는다는 특징이 있다.

[173] 지식 사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서 나온다. 개인이 가지고 있는 에너지와 창조력을 일관된 방향으로 모아 조직의 성과로 직결시킬 수 있는 경영자야말로 훌륭한 리더이다.

[174] 이제 한국은 지나간 산업 사회의 성공을 가능하게 했던 ‘충성심’이라는 핵심적 관계소 대신 지식 사회에 걸맞는 새로운 관계소의 정립이 시급해졌다. 수직적 고용 관계는 수평적 계약 관계로 이행되었으며, 기여한 것만큼 보상하는 것이 새로운 원칙이 되었다. 전문성과 기여가 보상의 기준이 된 것이다.

[178] 지금 막 열심히 공부하려고 결심한 아이도 부모로부터 공부하라는 말이 떨어지면 반발한다. 수단이 목적을 저지한다. 모든 외적인 동기유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다. 그러므로 내재적 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

[179~190] 근무시스템
협력을 바탕으로 개인적 정열과 창의력이 발휘되고 있는가? ---------------- 35점

이 대목에서 50% 정도의 수준이 되려면 우선 직원들의 자율성이 어떻게 보장되며 고무되고 있는지를 설명할 수 있어야 한다.

도이체 방크에서 실시한 한 설문 조사에 따르면, 설문에 응한 사람들의 80%가 일에 대한 흥미와 재미가 돈보다 우선한다고 대답했다고 한다. ··· 이것은 돈이 가장 중요한 동기 유발의 도구라고 행각하는 사고에 커다란 혼란을 주는 현상이라고 할 수 있다.

돈은 단기적으로 작업 성과를 높일 수 있다. 그러나 장기적으로는 다음과 같은 점들을 중요시할 필요가 있다.
첫째, 입맛에 맞는 직업과 내가 원하는 여가 활동에 대한 가치가 점점 중요시되고 있다. 그래서 취미가 곧 일이고 일이 곧 취미인 직업이 가장 바람직한 것이 되고 있다.
-> 가능하다면 이 보다 더 좋은 일이 어디 있겠는가 하고 말한다. 하지만, 하지만 말이다. 이런 일을 찾지 못하고 10년 20년 후 당신 삶에 구멍이 나 버린다면 당신은 후회하지 않을 수 있는가. 현재 내가 가지고 있는 직업과 나의 취미를 맞추는 작업을 시도해 보자. 무조건 직업이 나와 맞지 않다고 거부하는 것이 아니라 현재의 직업속에서 내가 가장 잘 할 수 있는 업무가 무엇인지 찾아보는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 영업이 맞는지, 회계편이 맞는지, 현장이 맞는지 나의 기질과 장점을 찾아서 맞춰보는 일부터 해보고 결정하자.

둘째, 자유 재량권의 확대는 현저한 직원 만족도의 향상으로 이어진다.
-> 자유 재량권의 확대가 판공비나 결정권의 일방적 향상으로 나타나는 것은 아니다. 내 소유물이 아닌 소속 회사의 권한을 내 마음대로 사용할 수는 없는 일이다. 그렇다고 무조건 아무것도 하지 않을 수도 없다. 그러면 어떻게 해야 하는가? 권한과 책임을 분명히 하는 것이다. 이것은 물리적인 덮어 쒸우기가 아니다. 당신이 연초에 목표로 했던 실적을 달성하지 못했고 당신에게 주어진 권한은 다 사용하였으니 당신은 이에 대한 책임을 져야 한다. 그렇다면 당신에게 남아 있는 선택은 퇴직, 감봉, 백의종군 등만 남아 있게 된다. 이게 아니다. 연간 계획은 분기 점검과 재검토가 이루어져야 한다. 분기 계획은 월별 점검과 재검토가 전제되어야 한다. 월별 계획은 주간 단위의 점검과 평가가 이루어져야 한다. 이러면 대부분의 직원들은 어이구 지겨워 한다. 과연 당신은 당신이 할 일을 다 했다고 생각하는가? 거래처와 혹은 직원들과 술 한잔 할때 비용처리를 하면 자유 재량권의 사용이고, 고객의 컴플레인을 해결하기 위해 밤을 새우는 것은 당연한 당신의 업무가 아니고 회사에 대한 충성의 발로인가. 그래서 자유 재량권은 스스로 나의 업무가 일상적으로 체크되어야 하고, 나의 경력관리와 맞물려 돌아가야 한다. 나의 발전이 우선이어야 한다. 그리고 회사가 성장할 수 있어야 한다.

셋째, ‘즐거움을 느낄 수 있는 일’이야말로 높은 수익만큼 중요하다. 즐거움을 느낄 때 우리는 몰입할 수 있다.
-> 즐거워서 몰입할 수 있는 대표적인 것으로 남자들의 세계에서는 도박, 예를 들면 화투, 카드, 경마, 게임 등을 들 수 있다. 이런 것들은 재미있는데 일은 왜 재미 없을까? 일이 재미 없다고 느끼는 것은 일이 지겨워서 그렇다. 시간이 가지 않기 때문이다. 답답하다. 바쁘면 정신없다. 하루가 어떻게 지나가는 지도 모른다. 놀이가 그렇다. 내가 느끼는 카타르시스가 일에는 없기 때문이다. 카타르시스는 여러 가지로 표현할 수 있다. 그 중에 대표적으로 나는 개인의 성장과 발전이라고 믿는다. 개인의 성장과 발전은 꿈 즉, 목표가 있어야 한다. 예를 들면 10년 후 회사의 최고경영자가 될 거야, 또는 아름다운 여인과 환상적인 연애를 해서 행복한 결혼생활을 할 거야, 엔지니어 분야의 10대 전문가가 될 거야 등의 구체적인 목표가 있어야 한다. 목표가 무엇이든 그 목표를 향해 나아가는 것이 지금의 일이 지겹다는 느낌도, 힘들다는 생각도 버티게 해 준다. 다행히 더 나아가 즐겁게 일할 수 있도록까지 해 준다. 먼저 꿈을 꾸어라. 그리고 꿈과 일을 같은 선상에 놓고 다듬어 보라. 그리고 이 일이 나의 꿈을 이루기 위한 징검다리로 만들어라. 그렇지 않다면 과감히 다른 인생을 찾아라. 일이 즐겁지 않으면 몰입할 수 없다. 몰입하지 못하면 성과를 낼 수 없다. 성과가 없으면 스스로를 인정할 수 없다. 비참해진다. 나는 안 돼, 역시 나란 놈은 어쩔 수 없어, 자포자기한다.

넷째, 의미와 보람 있는 일이 지위와 커리어보다 중요하다.
-> 의미나 보람은 개인적인 영역에서 대단히 중요하다. 내가 만족을 느끼고 있는가의 문제이기 때문이다. 대기업의 과장이나 임원이라는 세속적인 지위와 성공에 연연해 하는 사람은 황금 새장에 갇인 새인지도 모른다.

스톡옵션을 비롯하여 성과급을 반영하는 모든 제도들은 ‘조직에 기여한 만큼 보상하겠다’ 는 전제하에 이루어지는 보상 체계이지만 그 결과에 대해 확신하기는 어렵다.
-> 당근과 채찍이라는 표현이 더 어울리는 성과급의 여러 형태들은 에너지를 노동 자체에 집중할 수 있도록 만들지 못한다. 경기자에 들어간 선수들이 점수에만 급급하기 때문이다. 팬들의 열광을 이끌어내지 못한다. 실적과 결과에만 급급하다. 고객의 요구와 필요보다는 공급자로서의 이해와 요구에만 충실해진다.

-> 자발적인 일의 몰입은 창의력을 불러 일으킨다. 자발성은 내적 동기 유발의 또 다른 이름이다. 이렇게 될 때 호기심과 즐거움이 따른다. 실천과 행동이 적극적이다. 외부의 보상이 아닌 스스로의 몰입에 의해 개선이 나오고 고객이 만족하고 성과가 따라오는 것이다. 그래서 유명한 말이 회자된다. ‘개선 아이디어는 돈을 통해 나올 수 없다.’ ‘아이디어는 돈을 낳지만 돈은 아이디어를 낳지 못한다.’

어떤 조건하에서 직원들은 몸과 영혼을 바쳐 일하는가? 좀바르트는 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함’에 있다고 했다. 어떻게 그렇게 할 수 있을까?
-> 개인에게 이것을 요구하는 것은 대단히 어렵다. 아마 파우스트의 거래 따위나 있어야 가능할지도 모른다. 회사를 이렇게 먼저 만들어야 한다. 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 회사를 사랑하게 만들어야 한다. 그래도 만족하지 못하고 떠나면 또 다른 직원들이 회사를 사랑할 수 있도록 만들어야 한다.
무엇으로? 돈으로?
회사는 직원들의 카운슬러가 되어야 한다. 그리고 그 고민을 해결할 수 있는 공간이 되어야 한다. 반문할 수 있겠다. 누구 연애도 회사에서 해결해 주어야 하느냐고. 당연하다. 해결해 줘야지. 그래야 그 친구가 열심히 회사일을 할 거 아니냐고. 어떻게? 잘! 찾아라 그러면 길이 보일 것이다. 성경에만 있는 것이 아니다.
고민해라. 그리고 다시 생각하라. 또 직원들을 바라보라. 그들이 내 자식이라 생각하라. 경영자이고 관리자인 당신이 해야 할 첫 번째 일이다. 부모는 모든 것을 희생한다. 그리고 댓가도 바라지 않는다. 그것이 가족이다. 기업은 가족이 되어야 한다.

직원의 수가 50명 미만의 작은 기업이라면, 제도의 기계적 도입보다는 일상적 대화를 통해 문제에 대응하고 개선하는 방법이 더 좋을지도 모른다. 실제로 꽤 많은 경우, 경영진에게 제도를 도입함으로써 열린 대화를 의도적으로 회피하려는 경향이 있음을 무시할 수 없다. 그러나 직원들은 기름칠을 하면 돌아가는 기계가 아니다.
-> 적은 수의 종업원이 있는 회사일수록 경영자는 외부 고객보다 내부 고객에게 더 집중해야 한다. 돈은 경영자가 버는 것이 아니다. 돈은 직원들이 벌어준다. 믿어라. 믿어라. 정말 믿어라. 그들이 벌어다준다. 직원들의 아픈 마음을 헤아리고, 고민을 해결해 주는데 시간의 반 이상을 투자하라. 내가 아는 어느 중소기업 경영자는 이혼한 후 혼자 애를 키우는 남자 직원의 애가 초등학교에 입학할 때 자기 아내를 시켜 초등학교 준비물을 다 준비해 주었다. 일만 할 줄 알았던 그 직원은 내심 큰 고민이 입학준비였다. 그는 감동했다. 그리고 그 해 그 회사의 밥줄을 이 친구가 해결했다. 그 직원덕분에 그 해 먹고 살았다고 한다. 사람이 경영의 핵심이라고 말한다. 과연 당신은 경영자로서 당신의 전부가 직원들이 틀림없는가? 그들을 위해 당신의 시간을 절반이상 쏟고 있는가?

성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. 기업은 그때 비로소 그로부터 진정한 기여를 얻어낼 수 있다.
직원을 있는 그대로의 인격체로 받아들임으로써 자존심과 명예를 보존할 수 있도록 만들어 주는 것이 경영진의 과제이다.
-> 존재를 인정받는다는 것은 자신의 자부심을 확인한다는 말과 같다. 자부심은 밥만으로 해결할 수 없는 인간의 자존심과 같은 것이다. 그리고 그것은 자신의 성장과 발전이 뒷받침된다. 내 능력이 많아진다는 것이다. 회사에서도 회사만의 공을 내세우면 안된다. 회사가 있기 때문에 직원이 잘 하는 것이기도 하지만 그 직원의 능력이 나날이 발전하고 성장하기 때문에 회사가 더불어 커져가는 것이라는 인식을 해야 한다. 직원의 능력을 키워주는 기업, 직원들의 자부심을 세워주는 기업, 직원들의 경력관리를 적극적으로 해주는 기업, 직원들이 곧 자랑인 기업이 직원들에게서 진정한 기여를 얻어낼 수 있다. 그래야 그 직원이 퇴직해서도 곧바로 그 회사의 적이 되거나 경쟁자가 되지 않는다. 아니 내 회사가 파멸하지 않는다.

[190~194] 직원의 교육, 훈련, 계발
직원의 전문성은 어떻게 계발되며, 어떻게 측정되고 활용되는가? --------------- 25점

우선 어떤 중·장기 교육, 훈련 내용이 조직과 직원을 위해 필요한지 알아내야 한다. 그리고 그 과정에 대한 설명이 필요하다.
둘째, 이러한 요구사항이 어떻게 교과 과정으로 편성되었는지 설명할 수 있어야 한다.
셋째, 교육과 훈련은 어떤 방법으로 이루어지며, 그 결과는 어떻게 보관되고 활용되는지 설명해야 한다.
넷째, 교육의 효과를 어떻게 측정하는지를 설명해야 한다.
-> 유한킴벌리식 방식을 도입하고 싶다. 업무 교육과 개인 교육의 비율을 6:4로 해서 필요한 교육 커리큘럼을 만들어야 한다.
유한킴벌리의 교육훈련은 환경변화에 학습을 통한 지속적인 적응, 학습인 양성, 조직문화 창출, 시스템 사고, 팀 중심의 인적자원관리체계가 학습조직을 지향하고 있다고 할 수 있다. 또한 유한킴벌리의 교육훈련은 학습조직화를 위한 근로자들의 전문가 양성에 주안점을 두고 있으며, 자체 문제해결 능력 향상을 위해 교육훈련을 강화하고 있다.

-> 유한킴벌리의 교육훈련은 다양한 방법 등을 구사하고 있다. 직무교육을 보면 OJT와 Off-JT를 결합한 형식을 취하고 있다. OJT는 주로 신입사원을 대상으로 실시하고 있다. Off-JT의 경우, 상당수의 집체교육이 작업현장 내의 문제점을 중심으로 워크숍을 하거나 현장 고참사원의 강의 형식을 취하기 때문에 내용적으로는 OJT와 같은 효과를 내고 있다. 또한 유한킴벌리는 교육훈련생을 주체로 세우는 방식이 주로 사용되는 경향이 있다. 즉, 강요보다는 문제점을 제시만 할 뿐 선택권을 팀에게 넘긴다고 한다.

-> 유한킴벌리의 교육훈련 내용은 직무교육과 교양교육으로 구성되어 있다. 직무교육은 작업공정, 보전, 품질, 안전, 기계, 문제해결 등 근로자들의 직무통합을 위한 다기능화 교육이 주류를 이루고 있고, 현장 작업과 유기적으로 결합되어 있다.
반면 교양교육은 시사저널, 경제일반, 컴퓨터교육, 영어회화 등 직무와 연관성이 높은 내용에서부터 팀 빌딩, 팀 문제진단, 의사소통, 운동경기, 봉사활동 등 조직개발, 리더쉽, 사내강사 교육 등 미래의 직무를 위한 개발, 그리고 스티븐 코비의 7-Habits, 음악감상, 전시회 방문, 명화 감상 등 자기계발에까지 매우 다양하다. 교양과목의 확대는 생산직들을 지식인적 사고틀을 갖는 학습인을 배양하기 위한 취지에서 시행되고 있다.

-> 그리고 경력개발도 바라볼 필요가 있다. 유한킴벌리의 경력개발은 조직 내에서 개인의 경력목표 또는 미래의 직위를 설정하고 이를 달성하기 위해 경력계획을 수립하고 조직의 욕구, 즉 조직의 목표와 개인의 욕구가 합치할 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하는 활동이라 할 수 있다.
경영혁신을 통해 직무나 직위를 유지할 수 없는 경우가 발생함에 따라 경력개발제도의 개발이 절실하게 요구되는 실정이다. 뿐만 아니라 무계층 조직, 팀 조직 등 승진의 개념이 사라지거나 약화되고 있기 때문이다.
유한킴벌리의 경력개발은 인력의 체계적인 육성을 중심으로 능력개발과 성장을 위한 노력을 도모하는데 있다. 즉, 상사와 사원간의 평가면담을 통해서 목표를 설정하고 경력진로(경력개발)를 통한 결과평가를 연중 지속적인 피드백과 지도에 기초하여 실시하고 있다. 능력개발계획 수립이 미흡할 경우 면담을 통해 경력개발계획과 연계를 추진하고 있다.
유한킴벌리는 후견인 파트너십을 도입하여 사원과 선배 사원과의 협력적인 파트너십 관계 형성과 개인의 능력, 경력관리에 대한 조언과 지원 프로그램 등 다양한 정기적 또는 비정기적인 상호교류 활동을 제공하고 있다.

-> 조직개발이란 계획된 개입노력을 통하여 조직의 유효성과 구성원의 복리를 증대하고자 사용된 프로세스이다. 유한킴벌리의 조직개발은 문화의 변화과정과 공존하며 지속적인 발전을 통해 기업성과를 극대화 하는데 초점을 맞추고 있다. 70년대 중반 업무 전산화를 통해 기업 내부에 산재되어 있는 지식을 체계적으로 관리하는 경영혁신을 바탕으로 80년대 품질 관리 개선, 89년에는 공정의 안전성과 지속적인 개선을 지향하는 TQM을 도입하였다. 즉, 무결점경영을 통한 비용절감을 최소화하는데 역점을 두었다. 조직개발 측면에서 보면 TQM은 특정 프로세스나 과업에 초점을 맞추고 있지만 이러한 개입전략은 격변하는 조건 속에서 경쟁에 필요한 유연성과 적응적 사고를 가져오는 데는 실패하였다. 따라서 전문적인 지식이나 기술 그리고 정보를 서로 협력하고 공유함으로써 지위, 공간, 시간에 구애 없는 조직 전체에 지식을 이전할 수 있는 능력 개발의 필요성에 대한 인식을 갖게 되었다. 이와 같은 지속적인 학습, 변화, 응용의 필요성이 대두되면서 학습조직이라는 새로운 조직변혁전략이 출현하게 되었다. 93년 유한킴벌리만이 갖고 있는 독특한 작업방식을 도입하여 종업원들의 참여와 강도 높은 교육훈련을 통해 생산성 향상과 지식의 공유를 도모하게 되었다. 뿐만 아니라 NEWAY팀의 출현과 함께 업무의 효율화, 전사적 인적자원관리, 평생학습을 조장하는 기업문화를 창달하게 되는 계기를 만들었다.

-> 이러한 일련의 과정을 통해 지속적인 직무재설계와 피드백을 통한 발전을 가능하게 하였다. 또한 지식창출과 내부화를 통해 급변하는 경영환경에 적응력을 높이는 성과를 나타내고 있다.

기술이 기술을 부르고 지식이 지식을 이끌게 된다. 교육과 훈련에 대한 저투자 사이클은 필요한 기술력을 갖춘 직원들은 언제든 더 많은 보수를 받을 수 있는 곳으로 미련 없이 떠나게 만드는 부정적 대가를 치르게 한다. ··· 개인에게 교육의 문제를 위임하게 될 때, 조직은 전반적인 기술의 빈곤과 지식의 편중을 면할 방법이 없다.
-> 지식의 획득에 가장 중요한 것은 교육이다. 그리고 학습이다. 이것을 조직 전체에 전개해 가기 위해서는 직원들에 대한 기본적이고 충실한 교육과 훈련이 필요하다. 외식전문업체인 ‘배나무골’의 장현성 사장은 직원들에 대한 투자와 교육으로 업계 내에서 소문이 나있다. 수백만원씩 들어가는 일본 연수도 수십명을 보냈을 정도다. 그 중 다수가 배나무골을 그만두었다. 그래도 그는 계속해서 연수와 교육을 보냈다. 왜 그렇게도 직원교육과 계발에 무모하리만큼 집착하느냐고 질문한 적이 있었다. 아무리 그들이 회사를 떠나더라도 그것은 전부 그들의 잘못이 아니다. 우리 회사가 더 잘못한 점이 많을 것이다. 회사를 그만 둔다고 해서 교육훈련을 그만 둘 수는 없다. 회사가 성장할 수 있는 길은 그들에게 달려있기 때문이다. 배나무골은 업계 인재사관학교로까지 불리고 있다. 파트타임을 입사해서 점장이 되고 독립하는 것이 꿈인 직원들이 근무하고 있기 때문이다. 그런 친구들이 다수 존재하는 것이 배나무골이다. 시간나면 큰절 서비스를 한 번 받아보라. 배나무골의 성장은 개인의 능력에 의존하는 외식업체의 오래된 관행을 깨트렸다.

[194~202] 직원의 복지와 만족
직원들의 만족도는 어떻게 평가되고 개선되어 왔는가? --------------------- 25점

50%의 수준은 먼저 건강과 안전에 관한 근무 환경의 개선이 어떻게 이루어졌는지를 설명할 수 있어야 한다.
다음으로는 직원 복지뿐 아니라 여러 가지 후생 요소들, 예를 들어 카운슬링, 경력관리, 문화 혹은 레크리에이션 활동, 직무와 직접적인 연관이 없는 강좌, 특별 휴가제, 직무 순환 등에 관한 정책은 어떻게 짜여지며, 그 동안 어떤 개선이 실제로 이루어져 왔는지를 제시할 수 있어야 한다.
마지막으로 직원의 복지, 만족 그리고 동기 부여와 관련한 주요 요소들은 무엇이며, 이것을 알아내기 위한 어떠한 체계적 방법을 사용하고 있는지, 그리고 만족도를 근거로 어떻게 개선의 우선 순위를 정하여 개선해 오고 있는지를 보여 줄 수 있어야 한다.

-> 나는 급식회사를 운영할 당시 1년에 한 번 전 직원들에게 보약(한 약)을 해주었다. 조리하는 아주머니부터 영양사에 이르기까지 500만원에 불과한 금액이었지만 효과는 몇 배였다. 그리고 영양사를 대상으로 월 1회 CRD라는 휴가를 주었다. 하고 싶은 일에 마음대로 쓰라는 취지였다. 물론 대환영이었다. 이 글을 재해석하면서 나는 나의 급식사업이 실패한 것이 아니라는 것을 알게 되었다. 단지 경험과 사람에 대한 이해의 부족으로 당장 그 사업을 할 수 없을 따름이다는 사실을 알게 된 것이다. 나는 물고기처럼 생각하는 낚시꾼의 마음으로 직원들을 대했다. 단지 그 방식의 효율성과 매끄럼움을 익히지 못했을 뿐이었다.

-> 건강과 안전에 대한 근무환경은 절대적으로 근무에 투입되는 시간의 양에 의해 나타난다. 지난 한국의 추격시스템은 시간과 노동력의 압축이었다. 삶의 질이 중요시되는 현대에서는 근무시간의 탄력적 운용이 중요하다.

-> 진정한 기여를 받고 싶다면 가족같은 기업이 되어야 한다고 말한적이 있다. 이 말은 직접적으로 경력관리를 말한다고 보면 80%는 맞다. 개인의 성장과 발전이 가정의 행복을 이루고, 직원의 꿈을 이루어 가는 과정이므로 회사와 직원 모두에게 윈윈하는 방식이다.

-> 자발적 동기부여 방식을 찾아내야 한다. 직원들 속으로 들어가야 한다. 그들이 무엇을 원하고 있는지, 무엇을 해 주기를 기대하고 있는지, 어떻게 일하고 싶은지를 경영자의 관점이 아니라 직원들의 눈이 되어 그들의 심장과 감정으로 들어야 한다. 그리고 그 속에서 결정해야 한다. 관리의 대상이 아니라 책임과 권한을 스스로 가져갈 수 있게끔 만들어야 한다.

개인의 생활이 즐거워야 회사에서의 생활 역시 긍정적인 영향을 받게 된다. 반면에 가정에 문제가 있으면 회사의 일에도 집중할 수 없다.

매우 사적인 관찰이지만, 나는 직원의 활력이 곧 경영 수준의 외적 표출이라는 믿음을 가지고 있다. 적어도 내가 심사한 조직의 경우 이런 상관 관계는 꽤 정확하게 일치한다. 직원이 살아 있으면 그 조직은 살아 있는 것이다. 직원이 많은 에너지를 가지려면 노동 자체가 개인적인 만족을 제공할 수 있어야 한다.

-> ‘인간관계에서 오는 노동의 즐거움’이 조직을 살아 있게 만든다. 회사에서 인간관계는 크게 두 가지로 나뉜다. 하나는 고객과의 관계이고, 다른 하나는 직원들과의 관계 그중에서도 상사와의 관계이다. 슈프랭어어 조사에 따르면 특히 직속 상사와의 관계는 직업에 관한 만족의 아킬레스건이다. 의사소통은 인간 관계가 곧 내용이어야 한다. 많은 경영자나 관리자들은 자신의 의지를 관철하려는데 열중이다. 그래서 생각하고 있는 것을 말하지 않고, 말한 것을 듣지 않으며, 들은 것을 이해하지 않고, 이해한 것에 동의하지 않게 되는 현상을 만들어 내는 결과로 나타난다.

-> 바로 경영자와 관리자의 융통성없는 태도와 직원을 믿지 않는 불신으로 나타나는 것이다. 나보다 능력있는 부하 직원이 자랑이 아니라 경계의 대상이자 끌어내려야 한다. 지나친 치밀함과 꼼꼼함이 협력을 마비시키고 직원의 전문적 능력과 정열을 죽이게 된다. 자신을 믿어주는 상사와 함께 일하면 기쁘다. 그러나 자신을 믿지 못하는 상사를 둔 직원은 자립적이지 못하게 된다. 그냥 그렇게 변하는 것이다. 그래서 사람들은 기대받고 있다고 믿는 대로 행동한다고 하는 것이다.

훌륭한 경영자는 자기 자신을 불필요하게 만든다. 좋은 경영자는 자신의 지식에 의해서가 아니라 다른 사람의 능력과 실행을 통해 가장 큰 영향력에 도달하는 사람이다. 그러기 위해서는 자신의 주위를 언제나 젊고 희망찬, 높은 잠재력을 가진 사람들로 채워야 한다. 자신이 없어도 모든 부서가 돌아가게 해 놓아야 한다.

노동을 통해 개인의 성장을 허용하고 이것을 기업의 성장에 연결시키는 것이 새로운 경영이다. 그래서 네이비스트는 ‘기업 재조직을 위한 열 가지 원칙’의 제1의 원칙으로 ‘가장 지적이고 훌륭한 사람들은 자신의 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 들어간다’ 는 점을 가정하는 것이라고 말한다.

경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유 재량의 여지를 부여받고 보호해 주는 것이 경영의 시급한 과제이다.

5장 - 기업의 뼈대 : 프로세스 관리

[204] 프로세스는 ‘일련의 과제가 처리되는 논리적 흐름(a logical series of tasks)’이라는 아주 간단한 정의를 가지고 있지만, 사람들은 늘 그 핵심을 놓치고 있는 것 같다.

사전적 정의를 떠나 프로세스라는 말에 가장 근접한 기존의 경영 용어는 ‘공정’쯤 될 것 같다. 생산 프로세스는 ‘생산 공정’이라는 말과 그러므로 흡사하다. 그래서 사람들은 ‘프로세스의 개선’이라는 말을 하면 늘 결함률, 대기 시간, 소요 시간, 투입 인원 등에 어떤 긍정적 변화가 일어나는 것으로 착각한다.

그러나 프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 ‘고객의 요구’이다. ‘고객의 요구’라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 프로세스는 ‘어떻게 how'와 관계가 있지만 ’무엇 what'이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다.

프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋을 받아 부가가치를 더해 아웃풋을 만들어 내는 행위를 말한다. 고객이 원하는 것이 아닌 것을 만들어 내는 것은 부가가치 행위가 아니다. 자원의 낭비에 불과하다. 시장 경제 체제하에서 가치를 결정하는 것은 고객이기 때문이다. 그러므로 프로세스는 고객을 가정하고 전제한다.

[205] 프로세스가 얼마나 좋은지를 결정할 때 두 가지를 본다.
첫째는 효과성(effectiveness)이다. 고객의 요구에 얼마나 적합한지를 보는 것이다. 따라서 효과성의 지표는 고객의 만족도, 고객 불평, 매출의 변화, 시장 점유율의 변화 등이 될 수 있다.
-> 부가가치라고 보면 된다. 즉, 팔릴만한 가치가 있느냐에 따라 고객의 선호가 결정되기 때문이다.

그 다음이 효율성(efficiency)이다. 효율성의 가치는 효과성이 입증된 다음에야 존재 가치가 있다. 팔리지 않을 물건을 가장 빠르고 값싸고 튼튼하게 만들어 보았자 아무런 시장가치를 가지지 못하기 때문이다. 효율성은 얼마나 경제적으로 아웃풋을 만들어 낼 수 있는가를 따진다. 따라서 효율성의 측정 지표는 결함률, 사이클 타임, 투입 인원 및 원자재 사용 변화 등 비용과 관련되어 있다.
-> 경제성을 말한다. 팔릴만한 물건을 수익이 날만한 생산원가시스템으로 만드는 행위를 말한다.

-> 정리하면 경제적 부가가치를 만들어 낼 수 있는 과정이 효과성과 효율성으로 부르고 있는 것이다.

좋은 프로세스는 그러므로 효과적이고 효율적이다. 기업이 경제적으로 고객의 요구를 맞출 수 있게 해 준다. 프로세스의 관리와 개선이 중요한 이유는 바로 이 점 때문이다. 바로 이 이유 때문에 ‘프로세스 관리’가 볼드리지 모델의 7가지 기준 가운데 하나로 선정된 것이다.

효과적이고 효율적인 프로세스는 몇 가지 중요한 특성을 가지고 있다.
첫째, 규정할 수 있어야 한다. 즉 프로세스는 고객의 요구로부터 시작되는 정해진 활동 범위를 가지고 있어야 한다. 그리고 효과성과 효율성을 측정할 수 있는 측정 지표가 있어야 한다.
둘째, 프로세스는 반복적이다. 즉 동일한 반복적 활동을 요구한다. 새로운 사람이 투입되더라도 정해진 프로세스에 따라 주어진 역할을 수행하게 된다.
셋째, 일단 프로세스가 안정화되면 그 성과가 예측 가능하다. 예측이 가능하면 관리가 가능하다.

[207] 결국 프로세스 관리는 수직적 조직 구조를 고수하는 한 실행해 나가기가 쉽지 않다. 개념은 이해되나 실천이 어려운 것은 이러한 심리적이며 현실적인 장애들이 제거되지 않은 상태에서 시작하기 때문이다. 말하자면 사장이 있고 그 밑에 각각의 부서장이 있고 또 그 밑에 관리자들이 포진해 있는 수직적 명령 체계 속에서, 업무는 프로세스에 따라 범부서적으로 수평적 흐름을 따르게 되다 보니 집행과 관리에 있어 커다란 어려움이 있어 왔던 것이다.
-> 그러면 이것이 현실화되는 조직 체계는 어떤 방식으로 외화되는가? 팀제? 아니면 라인제도? 뭐지?

[209~215] 프로세스에 관한 일곱 가지 이해
· 고객이 주차장에 도착하면 주차요원이 ①인사를 하고 차를 주차시킨다.
· 고객이 문에 도착하면 안내하는 직원이 ②인사를 하고 자리로 안내해 준다.
· 각 테이블을 담당한 웨이트리스가 ③메뉴판을 가지고 와서 주문을 받는다. ④그리고 주문서를 주방에 넘긴다.
· 주방의 요리사는 ⑤주문서에 따라 조리한다. ⑥조리가 끝나면 웨이트리스에게 알려 준다. · 웨이트리스는 ⑦음식이 식기 전에 고객의 식탁으로 배달한다.(고객이 식사를 마친 후 계산서를 들고 계산대로 간다).
· 계산원은 ⑧돈을 받고 영수증을 고객에게 전해 준다.
· 안내하는 직원은 ⑨인사하고 전별한다.
· 주차요원은 10 고객에게 인사하고 전별한다.

이 ‘일련의 과정’(이것이 프로세스라는 용어의 정의였음을 기억하라)에서 우리는 몇 개의 기본적 사항을 알게 된다. 우선 어떤 ‘행위’들이 존재한다는 것이다. 번호가 매겨진 열 가지의 행위가 있었음을 알 수 있다. 이 행위들은 마구 일어나는 것이 아니라 순서대로 ‘반복’된다. 어떤 고객이 오더라도 이 순서에는 기본적으로 변함이 없다. 이 행위들을 ‘태스크 task’라고 부른다. 태스크는 프로세스를 구성하는 ‘가장 작은 업무 단위 the smallest unit of work’로서, 위의 예에서 1~10까지의 개별 행위들이 바로 ‘태스크’들이다.

두 번째 발견은, 각각의 행위는 누군가에 의해 수행된다는 사실이다. 즉 행위의 주체가 있다는 것이다. 위에서 굵게 표시된 사람들이 바로 행위의 주체들(Participant 또는 Key Role Player)이다. 이들은 각자의 역할을 수행하지만 서로서로 연결되어 있다. 한 사람이 잘못하면 프로세스 전체의 성과에 영향을 준다.

세 번째 발견은, 이 행위들이 고객으로부터 시작해서 고객에게서 끝난다는 점이다. 프로세스는 행위의 시작과 끝이 분명한 범위를 가지고 있으며, 행위의 양 끝에는 고객이 있다.
고객이 무시된 프로세스는 프로세스가 아니다. 모든 실패는 여기에서부터 파생된다. 고객의 요구로부터 시작해서 고객의 만족으로 끝나지 못하는 프로세스는 존재의 가치가 없다. 고객이란 ‘나로부터 서비스를 받는 사람’이다. 내부 고객은 ‘나의 서비스를 기대하는 동료’라고 할 수 있다.

네 번째는, 이 행위들이 고객 만족으로 연결되려면 각 행위마다 고객 만족에 결정적인 어떤 구체적 고객 요구 사항이 존재한다는 점이다. 예를 들어 음식이 도착했을 때 ‘음식은 따뜻해야 하며 음료수는 적당히 시원해야’ 한다. 이것이 이 행위에 대한 고객의 요구사항이다. 만일 이 요구 사항들이 지켜지지 않는다면 고객은 이 식당에 다시 오지 않을 것이다.

다섯 번째는, 이 요구 사항이 잘 지켜지려면 각각의 행위, 즉 태스크를 맡고 있는 행위의 주체들이 행동의 기준으로 삼을 수 있는 서비스 품질 기준이 존재해야 한다는 것이다. 말하자면 고객의 요구사항을 해석하여 ‘서비스’라는 상품 속에 구현시켜야 한다. 늘 따뜻한 음식을 제공하려면 주방에서 나온 직후 식기 전에 고객의 테이블로 배달되는 것이 중요하다는 것을 의미한다. 그렇다면 ‘음식은 조리가 끝난 후 1분 이내에 웨이트리스가 배달할 수 있도록 알려 줄 것’으로 기준을 정할 수 있다. 계산원의 경우 늘 청구액이 정확해야 한다. 고객은 얼마나 참아 줄까? 여기서 우리는 ‘청구액이 틀리는 경우를 1% 이내로 할 것’이라는 서비스 품질 기준을 정해둘 수 있을 것이다.
품질 기준을 설정할 때는 반드시 고객의 요구가 충족되는 것을 확인해야 한다. 품질 기준대로 했는데도 고객이 불만을 가진다면 그것은 잘못 설정된 품질 기준이다. 1분 이내에 음식을 배달했는데도 음식이 많이 식어 있다면 ‘1분 이내’라는 기준의 설정을 다시 해야 한다. 고객의 요구를 잘못 파악하면 서비스 품질 기준은 엉뚱하게 만들어지게 된다.

여섯 번째는, 프로세스의 태스크마다 주어진 서비스 품질 기준에 대하여 이를 측정할 수 있는 측정 지표(measure0가 구체적인 측정 방법과 함께 주어져야 한다는 것이다. 예를 들어 웨이트리스가 1분 이내에 음식을 배달하는 경우와 그렇지 못한 경우가 있을 텐데, 이것을 어떻게 측정할 것이냐는 점이다. 기준은 존재하지만 이 기준이 잘 지켜지는지 여부를 들여다볼 수 있는 측정 지표와 방법이 없다면 개선과 혁신은 체계적으로 이루어지기 어렵다. 간단한 측정방법으로 가장 바쁜 시간대인 낮 12시~1시 사이에 매일 열 번 정도 무작위로 ‘조리 완료를 알리는 시각부터 테이블 위에 음식이 놓여지는 시각’까지의 소요 시간을 재 보면 어떨까? 첫 날은 평균 56초, 둘째 날은 평균 62초, 셋째 날은 평균 59초 등으로 나온다면, 이 태스크는 비교적 안정적으로 ‘따뜻한 음식을 제공하고’ 있다고 볼 수 있다.
이 여섯 번째 측면이 사실은 프로세스 관리와 개선을 체계적으로 이루어 내기 위해서 반드시 필요한 대목이다. 태스크별로 존재하는 이 측정 지표를 프로세스의 내부 측정 지표(in-process measurement)라고 부른다. 체계적인 프로세스 관리와 개선의 핵심이다.
대개의 경우 측정 지표를 주요 태스크 별로 잡지 않고 프로세스 전체를 묶어 잡는데, 그렇게 되면 프로세스는 절대 관리되지 못한다. 프로세스의 최종 결과를 모니터하는 측정 방식을 ‘결과 측정’이라고 하는데 이것은 고객에게 인지된 최종 서비스 수준에 대한 만족도를 보기는 좋지만, 어느 부분을 어떻게 얼마나 손을 보아야 할 것인가에 대한 객관적인 정보를 얻지 못하는 단점이 있다.

‘지금 내가 서 있는 곳’의 좌표를 파악할 때 의존할 수 있는 유일한 가치는 ‘객관성’이다. 객관성을 잃게 되면 현재를 잘못 파악한다. 미래는 꿈의 영역이지만 현재는 늘 현실의 영역에 있다. 현실 속에서는 늘 깨어 있어야 한다. 이 부분에서 객관성을 잃게 되면 값싼 위로와 자신도 믿지 못하는 허상 속에 놓이게 된다. 그래서 프로세스의 관리와 개선을 위해서는 프로세스 내부의 주요 태스크 성과를 직접 들여다볼 수 있는 in-process 측정기준이 반드시 필요하다. 모든 태스크를 다 모니터하기 보다는 고객의 만족에 필수적인 태스크들만 선별하고 측정지표를 엄격하게 모니터하여 프로세스를 관리하고 부족한 점을 개선하는 것이 올바른 방법이다.

일곱 번째는, 각각의 측정 지표는 목표를 가진다는 점이다. 대부분의 경영자들은 측정 지표가 목표치를 가지고 있어야 한다는 것은 잘 이해한다. 그러나 그 목표치가 어느 정도 되어야 하는지에 대해서는 분명한 입장을 취하기가 쉽지 않다. 2분 정도의 대기 시간은 고객이 허용한 요구 조건이라고 가정하더라도, 이 식당이 2분 이내에 자릴르 정리하고 고객을 안내하는 실제의 수준은 어느 정도나 될까? 70% 이상의 고객이 빈자리가 생겼을 때 2분 이내에 자리에 앉게 된다면, 목표치는 그럼 얼마나 되어야 할까?

목표치를 설정할 때 중요한 기준은 두 가지이다.
하나는 현재의 수준을 알아내야 한다는 것이다. 예를 들어 현재 2분 이내에 자리로 안내하는 수준이 70%라고 하자. 열 명 주에 일곱 명은 2분 이내에 자리로 안내된다는 뜻이다. 목표치가 이 수준보다 높아야 개선이 이루어진다. 따라서 목표치는 70% 이상이 되어야 한다.
두 번째는 적어도 주요 경쟁업체보다도 목표가 더 높아야 한다는 것이다. 목표치를 정할 때 다른 기업과의 비교나 벤치마킹이 많이 쓰이는 이유가 여기에 있다.

프로세스만 가지고는 현업에 제대로 적용될 수 없다. 프로세스가 일상 속에서 제대로 실천되려면 많은 관련 제도의 수정이 병행되어야 한다. 먼저 경영자의 사고가 새로운 프로세스를 지원할 수 있도록 바뀌어야 한다. 기업 문화의 조정도 뒤따라야 한다. 기본적으로 프로세스적 운영이 가능하려면 범부서적 협력이 전제되어야 한다. ‘부서 최적’이 아니라 ‘회사 최적’이 기본 가치가 되어야 프로세스는 살아 난다.

제품 및 서비스 프로세스 ------------------------------------------ 55점

[217~219] 고객의 요구와 신기술은 어떤 과정을 거쳐 제품과 서비스에 구체적으로 반영되는가? ------------------------------------- 30점
이 부문에서 50% 정도의 수준에 도달해 있는 기업들은, 고객의 구체적인 요구와 기대가 어떤 과정을 거쳐 제품이나 서비스의 특성으로 재해석되어 신제품의 상품 특성으로 반영되는지를 하나의 프로세스로 서류화시켜 놓고 있어야 한다.

자동차 문짝을 예를 들어 보자. 문짝의 주요 기능에 대하여 고객들로부터 약 20여가지의 요구사항과 중요도(우선 순위)를 들었다고 하면, 이 정보는 곧 자동차 문짝을 디자인하는 엔지니어에게 가게 된다. 그러면 그는 이 정보에 기초하여 주요 특성을 자동차의 문짝 속에 기술적으로 구현하게 된다. 중요한 것은 어떠한 공정을 사용하더라도 고객의 구체적 요구와 기대에 대한 다양한 관점을 반영하는 방대한 정보를 데이터 베이스화하고, 이를 토대로 새로운 신제품과 서비스를 디자인하고 있음을 보여 주어야 한다. 이 때 중요한 것은 디자인의 주요 체크 포인트마다 고객을 직접 개입시킨다는 점이다. 고객의 요구는 엔지니어링 과정을 거치는 동안 기술적 제약을 받게 될 수도 있을 것이다. 이때는 다른 형태의 대안이 나올 수 있는데, 이것이 고객의 요구에 부합되는 것인지를 반드시 확인해야 한다.

볼드리지 모델의 가장 큰 특징은 프로세스에 대한 개선과 혁신이다. 7가지 기준 중 ‘경영 성과(결과)’ 기준을 제외한 6가지 기준에 공히 언제나 과거보다 ‘어떻게’ 더 나아졌는지를 묻는다. 경영성과 기준은 과거에 비해 ‘얼마나’ 나아졌는지 구체적인 ‘수치’를 묻는다.
프로세스도 예외는 아니다. 프로세스가 과거에 비해 어떻게 개선되고 있는지 그 체계적인 과정을 기술하게 되어 있다. 평가는 개선의 선행조건이다. 따라서 먼저 제품의 디자인 프로세스를 평가하고 디자인에 소요되는 시간, 테스트에 소요되는 시간, 그리하여 제품이나 서비스에 최종적으로 소요되는 사이클 타임을 얼마나 줄여 나갔는지를 기술해야 한다. 그리고 이 부분에 대해 증거를 제시할 수 있어야 한다.

[220~229] 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 프로세스는 어떻게 관리되며 개선·혁신되고 있는가? --------------------------- 25점
우선 다음과 같은 매트릭스가 머릿속에서 정리되고, 조직 대부분의 영역에서 그대로 실천되고 있다면 50%의 점수를 얻을 수 있다.
[주요 프로세스 - 고객요구사항 - 측정지표 - 품질표준 - 통제전략 - 개선목표]

고객은 얇고 강한 음료 캔을 요구한다면, 이 원재료는 잉곳이라는 알미늄 덩어리가 된다. 이것의 주요 프로세스는 알루미늄 판으로 만들어 내는 롤링 프로세스가 된다. 고객의 요구는 위의 사항이다. 서비스 프로세스와는 달리 측정지표는 생산 프로세스의 측정 지표와 일치되지 않는 ‘적정 온도’이다. 생산자만이 얇고 강한 캔을 만들려면 롤링시 적정 온도를 유지하는 것이 필수적이라는 것을 알기 때문이다. 그래서 ‘적정한 온도’가 주요한 측정 지표가 된다.

호텔에서 룸 서비스를 예로 들어 보면, 고객의 요구사항은 자신이 원하는 시간에 룸 서비스를 받는 것이다. 측정 지표의 하나는 전화를 받은 후 고객의 방으로 음식을 배달해 가는 소요시간이 될 수 있다. 품질 표준은 그 소요 시간이 30분을 넘지 않는 것이다. 이 30분을 넘지 않고 늘 룸 서비스가 이루어지기 위해서 필수적으로 통제되어야 할 통제 포인트(control point)는 어디이며, 사전에 준비해야 할 것은 무엇일까? 이 질문에 대한 답이 바로 통제 전략이다. 생산의 경우 자동화에 따라 통제 포인트들이 관리될 수 있다. 그러나 서비스의 경우는 사람에게 달려있는 경우가 태반이다.

서비스 프로세스든 생산 프로세스든 표준 품질이 제공되려면 적절한 통제 전략이 중요하다. 최종 결과물에 대한 검사도 중요하지만 프로세스 내에 존재하는 주요 태스크에 대한 in-process 측정 지표가 필수적이다. 50% 정도의 수준에 이르려면 이 대목에서 반드시 in-process 측정 지표를 가지고 있어야 한다. 이것은 객관성을 입증할 수 있는 가장 중요한 자료이다. 모든 개선은 여기에서부터 시작된다. 측정할 수 있고 잴 수 있는 곳에서는 설문조사를 하지 말라는 말이 있다. 객관성이 그만큼 중요하다는 뜻이다.

개선을 위해 많이 이용되는 또 하나의 중요한 방법론은 벤치마킹이다. 벤치마킹을 통해 우리는 특히 목표치의 설정에 대한 유용한 정보를 얻을 수 있다. 그리고 어떻게 벤치마킹 대상 기업이 그렇게 높은 성과에 이르게 되었는지 그 시스템과 프로세스에 대한 정보를 얻을 수 있다.

개선의 목표는 첫째, 적절한 측정 지표를 통해 정확한 자신의 현재 수준을 파악하는 것이다. 둘째는 업계 최고 또는 월드 클래스 수준의 성과에 대한 정보를 알아내는 것이다. 그리고 그 사이에서 단계별로 업계 최고의 수준을 넘어 월드 클래스에 도달할 수 있는 이정표를 만들어 가는 것이 중요하다. 이 때 주로 사용되는 것이 벤치마킹이다.

다시 정리해 보자. 지금까지 프로세스를 개선하기 위해서는, 우선 ‘프로세스의 현재 수준을 알 수 있는 인-프로세스 측정 지표를 이용하여 현재 수준에 대한 객관적 좌표를 설정하는 것’이 가장 선행되어야 함을 강조했다. 둘째는 이 측정 지표를 분석하고 해석함으로써 지적된 문제들의 근본 원인을 찾아내어, 그 원인을 제거함으로써 문제를 본질적으로 해결하는 과정이 중요함을 설명했다.
그러나 혼자 힘만으로 해결하기란 쉽지 않다. 그래서 다른 기업들의 지혜를 빌리는 것이 좋은 방법이다. 다른 최고의 기업이나 특정 프로세스로 유명한 기업을 선택하여 자신과 비교함으로써 가장 좋은 대안을 빌려 오자는 것이 바로 벤치마킹이라고 할 수 있다.

[229~235] 지원 프로세스
고객과 만나는 일선 부서 직원들은 내부 직원들의 지원에 만족하고 있는가? ------ 15점