"타도 Korea, 건설 Corea를 위한 새 길 트기"

구본형 지음 / 휴머니스트


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

잭 웰치는 말했다.
‘GE는 여러분의 희생을 요구하지 않는다. GE에서 희생당하고 있다고 생각하는 사람들은 GE을 떠나라. GE는 여러분의 성장과 번영을 원한다. GE에서 그렇게 될 수 있다고 믿는 사람만 이곳에 남아라’
구본형님은 이렇게 말했다.
‘이 곳에서 성장하고 번영할 수 있는 사람뿐 아니라, 이곳을 위해 헌신할 수 있는 사람도 남아라’
이 말이 가능한 이유는 한국인은 우리이면서 나일 수 있는 헌신과 번영의 공간을 끊임없이 모색하기 때문이다. 이것이 그가 말한 코리아니티 경영의 핵심이다.

코리아니티(Coreanity)란 무엇인가? 코리아니티는 그가 진부한 ‘한국적’이라는 표현 대신에 만들어낸 신조어로서 사전에도 없는 표현이다. 그의 표현에 의하면 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 비유적으로 표현하면, 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA이다. 여기서 꼭 기억해야 할 키워드는 ‘한국인 다수’이다. 새로운 것이라기 보다는 그냥 우리에게 존재하는 것이다.

그런데 그가 하필 지금 뜬금없이 코리아니티를 제기하는 이유는 무엇일까? 첫째, 한국은 현재의 저성장 장벽을 뛰어넘어야 하기 때문이다. 이제 더 이상 모방과 시간의 압축적 추격과 성장 모델을 통해 발전하는데는 한계가 있기 때문이다. 코리아니티는 세계화 시대의 차별화의 원천이다. 둘째, 21세기 흐름은 한국이 승승장구할 수 있는 방향으로 진화하고 있다. 글로벌리제이션의 가속화는 세계적이면서 한국적인 것을 요구하며 이는 모순을 껴안는 힘을 가진 우리가 유리하다. 마치 지구촌 민주주의 건달 백남준이 세계인이면서 순 한국인이라는 창조적 모순을 우리는 기업과 경영에 똑같이 적용할 수 있다. 또한 디지털 컨버전스로 대표되는 IT기술의 발전은 파격의 멋과 속도를 추구해온 우리에게 적합하다.

지난 해 회사에서 CMMI, ITIL 등 외국의 선진 프로세스와 솔루션을 국내에 적용해 본 경험이 있다. 이 프로젝트를 추진하면서 가장 어려웠던 점은 선진 프로세스를 국내 현실에 맞게 내재화시키고 실천하게 하는 것이었다. 그러나 잘 만들어 놓아도 정작 현장에서는 무용지물이 되고 말았다. 하드웨어는 얼마든지 빌려오거나 모방할 수 있지만, 그 문화 특유의 가치체계와 정서는 결코 따라 할 수 없다. 우리가 그들이 만든 제도와 시스템, 프로세스와 조직을 빌려와서 사용해도 현장에서 제대로 작동하지 않는 이유가 바로 여기에 있다. 이 문제는 다수의 가치체계, 정서인 코리아니티에 의해서만 가능하다. 개인적으로 코리아니티 경영의 필요성이 가장 설득력 있게 느껴지는 대목이다.

그렇다면 코리아니티를 구성하는 핵심 요소는 무엇인가? 그는 ‘남들만큼은 되어야 한다’, ‘우리 속의 나’, ‘모순을 껴안는 힘’, ‘거친 생명력과 흥청거림’, ‘명분과 배움, 선비정신’의 다섯 가지를 제시하는데 그 중에서 ‘우리 속의 나’와 ‘거친 생명력과 흥청거림’이 가슴에 다가왔다. 한국인들은 왜 우리라고 부르면서 나를 앞세울까? 서양인들은 관계보다는 개인을 중시한다. 동양은 정반대다. 그러나 일본과 우리는 차이가 있다. 일본인들은 개인이 관계에 완전히 매몰된다. 물론 한국인들도 관계를 떠나서는 살기 어렵다. 그러나 그 관계 속에 묻혀 살기에는 너무도 역동적이다.

2002년 월드컵, 시청 앞을 넘실대던 붉은 물결은 한국인의 역동성을 대변하기에 충분하다. 하나 더, 한국만큼 밤이 시끄럽고 흥청대는 나라도 아마 전 지구상에 없을 것이다. 다양한 것들이 들썩이고 서로 어울려 왁자지껄 부글거리는 것이 바로 흥청거림이라고 한다. 현실과 삶에 대한 집착과 애정이 없이는 나올 수 없는 흥건한 삶의 현장감이다.

코리아니티 인재경영을 다루고 있는 2부를 대상으로 팀원들과 세미나를 했었다. 세미나를 통해 나는 몇 가지를 결심했다. 저자는 한국인에게 어울리는 이력서를 고객으로부터의 피드백, 자기계발, 휴먼네트워크 확대라는 세 가지 관점에서 실험적으로 소개하고 있다. 이 관점에서 이력서를 작성하기는 매우 어렵게 보인다. 그렇지만 조직과 개인의 상생의 관점에서 바라보면 매우 유용한 잣대로 보인다. 앞으로 이런 관점에서 평가를 한다고 팀원들에게 공언했다.

두 번째로 나의 역할을 전통적인 관리자의 개념에서 캐리어 스폰서 개념으로 전환하고자 한다. 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다. 스승이면서 친구일 수 있는 수평적 관계로 거듭나야 한다. 갈매기 V자 편대처럼 역할 리더의 개념을 도입해 볼 것이다.

세 번째로 위대한 기업이 탄생하는 과정을 팀의 성장에 적용해 볼 것이다. 팀을 전문 서비스업체라고 가정하고 다른 동종업체와 차별화할 수 있는 10개 정도의 요소를 찾아보고 매달 정기적으로 동일 직무를 수행하는 다른 회사의 부서를 방문하여 벤치마킹을 할 것이다. 그리고 노키아의 ‘connecting people’ 처럼 우리 팀을 가시적으로 드러낼 수 있는 슬로건을 만들어 회사 내, 외부에 홍보할 계획이다. 이 과정을 통해 명실공히 2년 내에 최고의 IT 품질혁신팀으로 거듭날 것을 약속했다.

개인적으로 사람에게 공을 들이고 비즈니스가 정치가 되게 하지 말라는 메시지가 인상적이었다. 대부분의 사람들이 일하면서 보내는 시간은 사람으로 향해 있기 보다는 일 자체에 매몰된다. 정작 일을 하는 주체인 사람들은 변두리에 서있다. 그래서 결정적인 순간에는 사람들로 인해 다시 작업을 하는 경우가 종종 발생하곤 한다. 일은 기본적으로 사람이 하는 것을 알면서도 쉽게 망각하고 그저 바쁘게만 지낸다. 일이 되게 하는 것은 바로 사람이다. 숨겨진 힘이 사람이며 그 사람에게 정성을 기울여야 한다.

가끔 회사가 정치집단인지 착각할 때가 있다. 특히 연말 조직개편이나 인사 이동 시에는 수면 밑에 잠복되었던 정치활동이 재개된다. 회사도 관계로 맺어진 만큼 어느 정도 정치적인 면도 필요하나 그것이 본업이 되어서는 안 된다. 기업의 본질은 비즈니스다. 비즈니스로 성장해야 한다. 개인의 능력보다 정치가 우선시 된다면 인재는 떠나게 된다. 상위 직급으로 올라갈수록 이점을 명심해야 한다.

코리아니티 인재 경영에서 매우 실용적인 대목은 직장인의 경력개발에 대한 제안이다. 나는 회사에서 경력개발제도(Career Development Program)를 약 6개월에 걸쳐 구축한 경험이 있다. 경력개발제도의 핵심은 다양한 성장경로와 보상방식을 제시해야 한다. 관리자로 성장하는 길 외에 전문직, 사내기업가로 성장할 수 있는 길을 제시해 주어야 한다. 누구나 관리자로 성장할 수 있는 재능을 갖고 있지는 않다. 본인의 강점을 최대화하여 비즈니스에 기여할 수 있다면 이제 그에 합당한 지위와 보상을 보장해주어야 한다. 한편 현실적인 어려움 때문에 시도조차 되지 못하고 있는 직무순환제도(Job Rotation)에 대한 현실적인 검토와 과감한 결정이 필요하다. 나의 경험에 의하면 몇 배의 교육기회를 제공해 주는 것보다 배울 수 있는 현장을 제공해주는 직무순환보다 더 커다란 지원은 없다.

경력개발제도가 실제로 잘 활성화되는 회사는 외국계, 금융권의 몇 개 회사에 불과하다. 경력개발제도를 잘 운영하려면 먼저 해당 산업분야의 핵심역량 또는 조직역량을 10가지로 정의한 후에, 조직 내에서 핵심역량이나 조직역량을 가진 사람을 레벨 별로 데이터베이스화한다. 그리고 각 핵심역량 별로 어느 정도의 기술력을 가진 사람들을 얼마나 확보하고 있어야 하는지를 플로팅하고 중장기 교육과 계발 계획 수립을 해야 한다고 저자는 조언한다. 여기서 가장 중요하면서도 어려운 작업이 핵심역량을 정립하는 것이다. 이 작업은 다소 모호할 수도 있는 역량을 규정하고 이를 실제 구체적인 교육과 직무경험으로 연결해야 하기 때문에 정확히 명쾌하게 정의해야 한다. 역량간의 분류 기준도 통일되어야 하며 파일럿을 통해 정교화되어야 한다.

이 책은 코리아니티에 대한 실험적인 제안이다. 저자의 다른 책에 비하면 이 책은 상당히 어려운 주제다. 구본형님 자신도 매우 어렵게 쓰여진 책임을 고백했다. 구본형님의 신간에 목말라한 많은 사람들에게 코리아니티라는 주제는 어쩌면 생뚱맞고 낯설지 모른다. 그럼에도 불구하고 그가 아니면 누가 이런 시도를 할 것이며 도전장을 내밀 수 있을 것인가? 한국의 세계화, 지식기술, 인재전쟁이라는 새로운 경영 환경 속에서 제2의 도약과 성장을 이루려면, 한국인의 내면에 잠재해 있는 문화적 DNA를 깊이 성찰하여 기질과 특성에 맞는 한국형 경영모델을 창조해야 한다는 그의 주장에 깊은 공감을 보낸다. 그 창조의 과정이 다소 안개 속을 헤매는 것 같기도 하고 두렵기도 하겠지만 그의 용기와 실험에 격려를 보낸다. 그리고 시행착오를 겪으면 어떠리? 그의 말대로 한 10년쯤 넉넉히 보면 될 일이다.


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

먼저 간단한 오류를 지적해야겠다. 코리아니티 인재경영에 소개되어 있는 초점경영에서 사사분면에 대한 설명이 잘못 기술되어 있다. 중요도와 화급성에 대한 설명에서 3사분면과 4사분면이 거꾸로 기술되어 있다. 우상(右上)에서 시작해서 반시계 방향으로 따져 차례로 제1사분면, 제2사분면, 제3사분면, 제4사분면으로 부른다.

처음에는 제 1부 3장의 나의 길을 간 성공기업의 사례가 코리아니티와 어떤 관련성이 있는지 의문이 들었다. 캐논, LVMH, 유한킴벌리 등의 기업에는 코리아니티 요소가 담겨 있는데 과연 그것이 어떤 것인지를 놓고 한참 고민했었다. 아마도 코리아니티의 핵심 5가지를 설명한 후에 기업 사례가 소개되어 오해를 불러 일으킨 것 같다. 실제로는 국가별로 해당 기업에 고유의 문화적 특성이 훌륭하게 내재되어 있음을 보여주는 사례를 소개한 것이다. 일본 캐논에는 재패니티(Japanity)가 있는 것처럼 한국의 유한 킴벌리에는 코리아니티(Coreanity)가 있다.

개인적으로 이 책을 읽으면서 앞으로 내가 글쓰기를 어떻게 해야 할 것인가에 대한 유용한 성찰을 할 수 있었다. 글을 쓸 때 예를 들어 에드거 샤인의 5가지 가정을 끌고 들어와 재해석하는 방식은 매우 유용하게 글을 전개할 수 있다는 점에서 매력적이다. 이걸 왜 이제서야 깨달은 것인지? 그리고 책을 쓸 때 항상 쌍방향 커뮤니케이션을 고려하여 글을 전개해야 한다는 점이다. 마치 내가 특정 인물에게 설명하듯이 써보면서 ‘여러분은 어떻게?’라고 물어봐야 한다. 그 동안 읽은 책을 다시 훑어 보면서 앞으로 내가 쓸 책의 목차에 끼워 넣기로 마음 먹었다. 이렇게 하면 글을 쓰기가 한층 용이해질 것 같다.

구본형님의 글쓰기에서 가장 배우고 싶은 부분은 바로 읽은 책을 다시 요약하는 기술이다. 어쩜 그리 적절한 위치에 적절한 문장을 불러 올 수 있는지 감탄하고 또 감탄한다. 정말로 가슴에 와 닿는 문장을 인용하고 뼛속 깊은 곳으로부터 글을 꺼내와야겠다는 생각이 또 한번 들었던 책 읽기였다.

이 책은 코리아니티에 대한 최초의 실험이었던 만큼 앞으로의 풀어야 할 몇 가지 숙제가 있다. 첫째, 코리아니티 핵심요소에 대한 검증과 보완 작업이 이루어져야 한다. 그 동안 코리아니티에 대한 몇 차례의 설문조사가 진행되었지만 아직 정교하게 다듬어지지는 못했다. 코리아니티가 한국인 다수가 공유한 문화적 동질성이라고 할 때 이것을 어떻게 객관적으로 도출하고 규명해 나갈 것인지가 계속 논의되고 실험되어야 한다.

둘째, 코리아니티가 구체적으로 기업과 개인의 삶 속에 어떻게 발현되어야 할 것인지에 대한 구체적인 사례와 방법이 제시되어야 한다. 이 책 2부 인재 경영에는 파편적으로 몇 가지 사례와 가이드가 제시되고 있지만 충분하지 못하다. 아마 현재 시점에서 코리아니티 발현의 성공사례는 한류와 유한킴벌리 정도일 것이다. 앞으로 코리아니티에 대한 연구는 이 같은 방향에 중점을 두고 이루어져야 한다.

셋째, 저자가 결론으로 제시한 2가지 성공의 축에 관한 것이다. 즉 ‘세계적 보편성의 한국화’와 ‘한국적 특수성의 보편화’이다. 이 책에서 소개하는 코리아니티는 ‘한국적 특수성의 보편화’에 초점을 맞추었다. 그러나 ‘세계적 보편성의 한국화’도 넓은 의미의 코리아니티로 인식되어야 한다는 생각이다. 따라서 이에 대한 작업도 필요하며 종국에는 이 두 가지의 합류를 통한 코리아니티의 완성으로 이어져야 한다. 금빛 기쁨의 기억의 저자 강영희씨는 이렇게 말한다. ‘한국인이니 세계인이니 하는 구분은 애당초 존재하지 않는다고. 그들은 자신을 한국인인 동시에 세계인으로 여겼으며, 이 같은 회통적인 사고야말로 그들로 하여금 창조의 주체로 우뚝 서게 한 원동력이었다고. 한국인이기를 원한다면 동시에 세계인이기를 꿈꾸어야 하며 세계인을 꿈꾼다면 결코 한국인을 포기해서는 안 된다.’ 바야흐로 이 회통적인 사고가 절실한 시대가 되었다.


3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 비유적으로 표현하면, 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA이다. (P8)

* 코리아니티 경영 관심 이유
1. 한국은 현재의 저성장 장벽을 뛰어넘어야 한다.
2. ‘코리아니티 경영’이라는 언어를 선택한 것은 ‘한국적 경영’이라는 말이 풍기는 폐쇄적 의미를 가능한 줄이기 위해서이다.
3. ‘과거에서 나왔지만 미래를 지향한다는 의미에서 ‘Korea-nity’대신 ‘Corea-nity’로 표시했다. 과거의 한국성이 아니라 미래의 한국성을 표시하는 새로운 문화 기호로 쓰고 싶었기 때문이다. (P13)

{1부 코리아니티 문화경영}

[1장 왜 코리아니티인가?]

<달라도 너무 다른 동양과 서양>

* 에드거 샤인의 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정
1. 자연(환경)과 인간(조직)의 관계에 대한 가정
2. 실제와 진실의 본질에 대한 가정 : 언어와 행위의 진위 여부, 시간과 공간에 대한 가정
3. 인간 본성에 대한 가정
4. 인간 활동의 본질에 대한 가정 : 인간이 갖추어야 할 올바른 자세
5. 인간관계의 본질에 대한 가정 : 경쟁 vs 협동, 집단 vs 개인 (P29)

* 동서양 비교
1. 고독한 영웅 vs 무리 속의 나
한국인들은 조직 속에 자신의 자리가 있다고 생각한다. 그것을 이름(名) 또는 격(格)이라고 불렀다. 경영자는 경영자다워야 하고 직원은 직원다워야 한다. 이래야 비로소 이 사회나 조직이 가장 이상적인 관계에 있는 것이다. (P37)

한국인에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조화를 만들어 내는 것을 의미한다. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. (P38)

2. 단기성과주의 vs 장기적 안목
3. 점진적 개선 vs 파격적 혁신
일본인들은 팔리면 생산하고 안 팔리면 생산을 중지하는 경영방식이 아니라, 안 팔리는 이유를 끊임없이 개선함으로써 더 좋은 제품을 만들어낸다. 일본인들에게 과거란 ‘뒤집어엎어야 할 것’이 아니라 ‘조금씩 고쳐 써야 할 것’이다. (P49)

4. 보편주의 vs 특수주의
기계론적 조직은 생명의 파괴 없는 분해가 가능하지만, 유기체론적 조직은 생존하기 위해서 연결된 상태로 남아 있어야 한다. (P57)

일본인들이 객관적 진실과 진리를 받아들이는 이론적 인식 수준은 야만적이라고 불릴 만큼 빈곤하다. (P64)

5. 수직적 작용 vs 수평적 작용
미국 경영은 조직 면에서 수평적으로 보이지만, 아래로부터의 경영 참여에 인색하며 위로부터의 통제와 관리라는 방법을 선호한다. 그러나 일본인들은 아래와 위의 역할을 구별한다. 노나카 이쿠지로는 이것을 중간조정경영(middle-up-down management)이라고 부른다. 노나카에 따르면, 중간간부의 역할은 하층에서 나오는 다양한 귀납적 사례와 의견 그리고 상층에서 나오는 가치와 정책적 연역을 중재함으로써, 모순된 요구를 조화시키고 혼란으로부터 질서를 바로잡는 것이다. (P74)


[2장 코리아티니 핵심 5가지]

1. 남들만큼은 되어야 한다.
고맥락(high context) 사회 : 인류학자 에드워드 홀, 고맥락 사회인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. (P89)

한이 민족적 심리장애라면, 화병은 개인적 심리장애라고 할 수 있다. 그 둘의 원인은 같다. 한과 화병은 분노의 억압에서 비롯한 것으로, 만성적인 분노나 공포 그리고 가슴이 답답한 느낌을 동반한다. 화병은 주변에 신경을 써야 할 사람들은 너무 많지만 진정한 관계는 아주 드문 상황에서 생기는 심리적 장애다. (P92-93)

2. ‘우리’ 속의 ‘나’
한국인들은 왜 우리라고 부르면서 나를 앞세울까? 한국인들은 관계를 떠나서는 살기 어렵다. 그러나 그 관계 속에 묻혀 살기에는 너무도 역동적이다. 한국인들에게는 ‘격(格)’이라는 개념이 있다. 격이란 위계질서상의 격식을 의미한다. 격은 바로 세상 속의 ‘자신의 자리’이다. 그러나 또한 한국인들은 그 격을 ‘때에 따라 넘나드는 틀’로 이해한다. 이것이 바로 ‘우리 속의 나’라는 한국적 개인주의의 본질이다. (P99)

지역에 따라 동편제와 서편제가 갈라지고, 스승에 따라 계보가 갈라지며, 이윽고 자신이 커가면서 자기만의 계보를 하나 더 만들어가는 이 증식성이 바로 한국식 개인주의의 방향과 목표가 되어야 한다. (P104)

3. 모순을 껴안는 힘
한국인들은 ‘이것이면서 저것’, 곧 and의 문화권에 속해 있지 않다. And 문화의 핵심은 음양의 원리이며, 상극과 상생의 원리가 지배하는 가치체계이다. 음양은 ‘서로 반대이면서 동시에 서로를 완전하게 만드는 힘’, 서로의 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 관계이다. (P107)

모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 동인(動因)이 된다. (P115)

4. 거친 생명력과 흥청거림
일본인들은 자세하고 세기(細技)에 강하다. 그러나 일본인들은 전체 속에서 자신의 자리를 조망하지 못한다. 그들은 자기의 자리에 갇혀 완성을 추구하지만, 지나치게 기교에 치우쳐 종종 다이내믹한 생기를 잃고 만다. 반대로 한국인들은 커다란 전체를 본다. 뒷산의 둥근 모습을 보고 그 앞에 초가를 지어 어울리게 한다. 헐렁하고 엉성하지만 그 어울림이 자연스럽고 멋스럽다. 싱싱한 생명력으로 빛난다. 그리고 그 생명력은 늘 넘쳐흐르는 흥청거림의 넉넉함으로 표현되곤 했다. (P120)

다양한 것들이 들썩이고 서로 어울려 왁자지껄 부글거리는 것이 바로 흥청거림이다. 현실과 삶에 대한 집착과 애정이 없이는 나올 수 없는 흥건한 삶의 현장감이다. 이것은 우리 음식문화의 상징과도 일치한다. 우리 음식문화의 한 특징은 찌개와 비빔밥이다. 재료라는 재료는 다 섞어버린다. 찌개의 부글거림과 구수한 냄새, 비빔밥의 어울림은 다양한 것들이 어울려 하나가 되는 엑스터시다. (P120)

5. 명분과 배움, 선비정신
능력이 있다는 것과 그것이 옳게 쓰인다는 것은 이렇게 다른 일이다. 인재를 키워낸다는 것은 기량과 함께 그 정신을 바르게 가꾸는 일이다. (P127)

정옥자는 선비의 전공은 이른바 인문학의 요체인 문사철(文史哲)이며, 교양필수 과목은 시서화(詩書畵)라고 말한다. (P129)

의리란 사람이 지켜야 할 올바른 도리를 뜻한다. 일본인들처럼 다른 누군가에게 지켜야 할 의 무로서의 의리가 아니라, 누구나 지켜야 할 마땅함을 따지는 것이다. 선비는 어떤 결정을 내릴 때마다 항상 옳고 그름을 따져서 행동해야 했다. 그러나 사람이 사는 데 옳고 그름만 따진다면 삭막하고 인정이 없을 것이다 .그래서 선비들은 의리와 인정을 적절히 보합하여 균형을 이루는 것을 잊지 않았다. 명분(名分)이란 각자의 이름에 어울리는 분수와 역할을 말한다. (P132)

선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다. (P133)

경영은 이익을 추구하는 활동이다. 그러나 경영이 사회적 명분을 잃은 돈벌이로 전락한다면 윤리경영이란 존재하지 않을 것이고, 비윤리적 기업은 사회로부터 축출되어 마땅하다. 이것이 선비정신이 경영에 도움을 줄 수 있는 결정적 대목이다. (P133)

지금 가장 훌륭한 직업인의 조건 가운데 하나는 평생을 학습할 수 있는 자세와 열정이다. 어제의 지식으로 오늘을 살 수 없을 만큼 지식의 유효기간이 짧아졌기에 학습 없는 인재란 없다. 선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다. (P134)

* 21세기 흐름과 코리아니티의 공유 지점
1. 글로벌리제이션 : 모순을 껴안는 힘
2. 기술 : 디지털 컨버전스, 파격의 멋
3. 속도 : 빨리빨리
4. 지적자본과 지식근로자
5. 고객화
6. 지속적인 성장

20세기 대량생산체제가 가진 가장 큰 문제점은 ‘인간의 참여와 기여’를 과소평가했다는 점이다. (P152)

셀방식은 작업자 한 명 또는 여러 명이 팀을 이루어 부품의 장착부터 조립, 검사에 이르기까지 모든 공정 혹은 일부 공정을 담당하는 것이다. 컨베이어 생산방식이 단순작업이라 재미가 없었는데, 셀방식은 완제품을 만드는 재미를 준다. 조립한 제품에는 자신이 사인을 한다. 따라서 품질보증까지 내가 한다는 보람을 맛볼 수 있다. 그 덕분에 불량률과 고장률도 줄었다. (P153)

LVMH의 성공은 빌려올 수 있는 것(수단)과 빌려와서는 안 되는 것(내용) 사이의 중대한 차이와 경계를 훌륭하게 보여 주고 있다. (P170)


{2부 코리아니티 인재경영}

[1장 사람을 남겨라]

<사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다.>

* 무형자산의 종류(3C)
첫째는 개념(concept)이다. 아이디어와 기술을 지칭한다. 이는 모두 기존 산업의 경계를 끊임없이 넘나드는 자유로운 정신적 혁신의 결과물이다.
둘째는 역량(competency)이다. 완벽하게 사업을 수행하고 실천하는 능력, 고객에게 더 높은 가치를 제공할 수 있는 능력을 의미한다. 이것은 학습의 결과물이다. 여기서는 인간의 두뇌와 더불어 가슴이 중요한 역할을 할 것이다.
셋째는 연결(connections)이다. 이것은 강력한 파트너십을 통해 기업의 능력을 확장하고 새로운 시장에 진출하는 것이다. 조화와 협력이 중요한 대목이다. – 하버드 경영대학원 교수 로자베스 모스 캔터 (P219)

승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. – 잭 웰치 (P222)

하드웨어는 얼마든지 빌려오거나 모방할 수 있지만, 그 문화 특유의 가치체계와 정서는 결코 따라할 수 없다. 우리가 그들이 만든 제도와 시스템, 프로세스와 조직을 빌려와서 사용해도 현장에서 제대로 작동하지 않는 이유가 바로 여기에 있다. (P222)

코리아니티는 특히 이 중위권 70퍼센트에 속하는 다수의 사람들이 공통으로 가지고 있는 공유의식이며, 정서적 공감이라는 점을 기억해야 한다. 한국인 다수의 마음, 다수의 정신적 자세, 이것이 코리아니티이다. (P223)

우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다. (P223)


<기회와 몰락의 변곡점, 사람>

지나온 세기가 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 효과성과 재능의 시대이다. (P227)

곧 훌륭한 인재의 발견과 계발과 유지는 인사부서의 일이 아니라 최고경영자와 관리자들의 가장 중요한 활동이 되어야 한다. 이러한 신념은 조직의 심리적 상태를 고무한다. (P228)

사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다. (P229)

우리는 회사에 대한 좋은 평판과 고객만족이 우리 회사 직원들이 제공하는 서비스 수준에 달려 있다는 점을 잘 알고 있다. 최고 수준의 서비스는 직원들이 가지고 있는 회사에 대한 자부심에서 비롯된다. – 영국 버진 그룹의 리처드 브랜슨 (P230)

비즈니스는 없고 정치만 남으면 비즈니스에 도움이 되는 진짜 인재는 조직 속에서 견디기 어렵다. (P233)

가시적이고 투명한 제도적 장치는 직원들이 정치가 아니라 비즈니스를 통해 자신을 증명할 수 있도록 만들어 준다. (P233)


<위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다>

사람들은 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어 있다. (P236)

자신의 길이 아닌 곳에서 성공하는 것, 이것이 바로 실패의 또 다른 정의라는 것을 깨닫는다. (P236)

나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 자신의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준 사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라고 말하고 싶다. 따라서 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 하는 질문은 위험하다. 사람마다 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’ 사람인가를 묻는 것이다. 기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 개발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다. (P236-237)

노동시장에서 인재를 사오는 방식이 아니라, 기업 스스로 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다. (P239)

여기서 분명한 것은 그들이 과거에 무엇을 했는가가 아니라 무엇을 할 수 있는가를 핵심역량으로 생각하고 있다는 점이다. 5년 뒤, 10년 뒤에 기업을 이끌어갈 인재를 원하는 것이다. 그래서 특정 직무능력보다는 일반적인 문제해결력과 상상력, 창의력을 가려내는 것이 중요한 추세가 되고 있다. (P242)

기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다. (P242)

진정한 장애는 나이가 아니라 경험을 쌓으면서도 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다. (P246)

조직운영의 요체는 ‘개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것’이다. (P249)


[2장 직원을 기업가로 만들어라]

<’일을 아주 잘하는 사람’의 함정>

훌륭한 서비스가 이루어질 수 없는 아주 많은 이유들이 있다. 그 가운데서도 가장 커다란 이유는 조직 구성원들이 직무기술서(job deion)의 좁은 울타리 속에 갇혀 있기 때문이다. 이 방식으로 만들어낼 수 있는 가장 훌륭한 직장인의 모델은 ‘주어진 일을 아주 잘하는 사람’이다. (P255)

‘자리만 채우는 사람(slot filler)’과 더불어 고객이 가장 섭섭해 하는 말 가운데 하나가 바로 ‘자기가 맡은 일만 하는 사람(box server)’임을 명심해야 한다. (P256)

어떤 사업을 하던 그것은 물건을 파는 일이 아니다. 모든 사업은 결국 ‘고객을 돕는 사업(customer helping business)’이다. 비즈니스란 결국 관계(customer relationship), 고객화(customization), 대응성(resposiveness)을 파는 일이다. (P257)


<직원을 1인 기업가로 만드는 전략>

바쁘면서도 효과가 떨어지고 노동이 낭비되는 모델을 경계해야 한다. 창의력과 상상력이 작동되는 혁신적인 지적 활동이 별로 일어나지 않는 노동은 지식사회에서 부가가치를 만들어내기 어렵기 때문이다. (P261)

1인 기업가는 적어도 다음과 같은 일을 해야 한다.
첫째, 약속한 영역에서 언제나 균질의 서비스를 제공해야 한다. 이는 서비스 수준이 언제나 일정한 품질을 유지해야 한다는 뜻이다.
둘째, 끊임없이 서비스의 품질 향상을 도모하고, 새로운 서비스를 개발하기 위해 노력해야 한다. 이것이 바로 모든 경영자가 힘쓰는 대목이다. (P262)

직무기술서가 일이 목적인 구성방식이라면, 서비스 계약서는 고객이 목적인 구성방식이다. (P263)

이처럼 직원이 지난 1년간 얼마나 훌륭한 대고객 서비스를 제공했느냐가 평가의 한 축을 이룬다면, 또 하나의 축은 그가 지난 한 해 동안 자신의 서비스 수준을 올릴 수 있도록 얼마나 많은 자기계발을 했는가가 되어야 한다. (P264)

* 늘 시간에 쫓기는 직원에 대한 지원 방법
1. 일의 절대량이 많다면, 일을 재분배하라.
2. 일의 양보다는 직원의 일 처리방식에 문제가 있다면, 적절한 방식을 제시해서 코치해준다.
3. 기술적 문제 때문에 시간에 쫓긴다면 관련 교육에 참가하게 하거나, 멘토를 선정하여 직원이 현장에서 일하며 기술을 습득할 수 있도록 주선한다. (P269)

SAS 관리자는 원칙적으로 우수한 인재를 유치하고 지속적으로 보유할 수 있는 능력으로 평가받는다. 기술과 노하우가 가장 중요한 소프트웨어 산업에서 최고의 인재들을 확보하고 유지할 수 있다면 나머지 일들은 순조롭게 풀릴 것이기 때문이다. (P270)

이제는 관리자의 직원의 관계가 ‘실무는 1인 기업가인 직원들이 현장에서 실행한다. 그리고 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다.’는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야 한다. (P271)


<관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라>

그러나 종종 우리는 우수한 기술과 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람 그리고 그것을 소비하는 고객으로부터 멀어지는 실수는 범할 때가 많다. 이것이 기업이 몰락하는 가장 큰 이유다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하는 사람은 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다. (P275)

우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. (P277)

전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다. (P280)

전 부문을 이익집단으로 만드는 방법이 미국식 접근법이지만, 나는 이것이 미국보다 한국에서 더 잘 작동할 수 있는 개념이라고 생각한다. 왜냐하면 이것은 한국인들이 가진 내집단 공동체의식과 자기중심적 역동성을 함께 활용하는 방법이기 때문이다. (P281)

ROT(인재자본수익률)는 ‘혁신의 이익’을 만들어낸다. 프로세스를 혁신하여 생산성을 높이고, 비용을 줄이고, 고객의 요구사항에 집중함으로써 고객만족도를 높이는 것은 결국 매출액과 수익률의 증가라는 결과를 낳는다. (P282)

* 위대한 기업이 탄생하는 과정
1. 전문 서비스업체라고 가정하고 다른 동종업체와 차별화할 수 있는 10개 정도의 요소를 적어보자. 톰 피터스의 ‘생각 주식회사’와 같은 개념.
2. 2주 이내에 동일한 일을 하는 다른 업체의 부서를 방문하여 인터뷰를 하라.
3. 자신의 전문 서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어보라. 노키아의 슬로건은 ‘connecting people’이다.
4. 슬로건과 차별적 서비스에 대한 선언서를 회사 내외부의 클라이언트들에게 홍보하라. (P288)

잭 웰치 “내가 아주 오랫동안 공들여 하고 싶었던 것은 커다란 회사 안에 아주 작은 창조적 기업들을 수없이 만들어 내는 것이다.” (P288)


[3장 상생과 수평의 기업문화]

<일과 개인생활의 조화>

비전 기업들은 여러 극단을 동시에 포용하는 and의 영신을 받아들임으로써 or의 악령에서 벗어난다. (P299)

* 일과 개인생활이 조화를 이룬다는 것의 감정
1. 스스로 유능하다고 느껴야 한다. 곧 능력과 기술을 가지고 있다는 뜻이다. 그렇지 않으면 능력 부적응자(competence misfit)
2. 일을 즐긴다고 느껴야 한다. 일을 즐기지 못하면 만족 부적응자(enjoyment misfit)
3. 업무와 자신의 도덕적 가치가 일치된다고 느껴야 한다. 그렇지 않으면 도덕 부적응자(moral misfit)

* 직원과 조직의 상생
1. 일과 개인생활의 공존이라는 목표에서 하나를 선택하는 방식(trade-off approach)는 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다.
2. 일에 대한 긍지를 존중해 주어야 한다. 노력과 승진을 과대평가하는 반면, 직무에 대한 긍지와 성실에 대해서는 과소평가하는 관행과 보상제도는 장기적으로 역효과를 가져온다.
3. 직원들이 갖고 있는 업무 외의 관심사를 알아내고, 개인적 꿈이 일과 함께 잘 성취될 수 있도록 도와주려는 배려와 멘토링이 중요하다.
4. 다양한 경력을 반영할 수 있는 보상방식을 작동할 필요가 있다. (P306)


<종신고용과 성과주의>

우리 시대의 새로운 인재상은 장르를 넘나드는 관심을 가진 전문가로서의 멀티테스커, 다양한 문화적 특성을 수용할 수 있는 다문화주의자 또는 다문화경험자, 기존의 직업에 기질과 재능을 결합해 자신만의 특화된 틈새를 만들어낸 사람들이다. (P313)

* 새로운 인재들의 공통적인 특성
1. 자신에 대해 잘 알고 있다는 점이다. 무엇을 원하고 무엇을 할 수 있는지 자신의 욕망과 능력을 잘 가늠하고 있다. 자신에 대한 정보와 지식을 가장 중요한 지적재산으로 먼저 확보하고 있는 셈이다.
2. 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다. 이들은 원하는 일을 자신만의 방법으로 특화함으로써 자신의 영역을 구축하는 데 성공했다. 이는 자신의 내면적 특성을 세상이 원하는 방식으로 구현하는 법을 터득했다는 것을 의미한다.
3. 매일 학습한다는 점이다. 빠른 시간대에 속한 사회가 개인에게 주는 최대의 스트레스는 터득한 지식이 단명하다는 점이다. 어제 통용된 지식이 오늘 이미 진부해져 쓸 수 없다면, 이에 대응하는 방법은 날마다 새로운 실험과 모색을 하는 것뿐이다. 이들은 평생학습의 길을 걸음으로써 전문가로서의 자격을 유지한다.
4. 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다. 기존의 직업을 계승하기보다는 새로운 직업을 만들어내는 직업 창조자의 역할을 즐기는 것이다. (P314)


<노사관계 – 투쟁모드에서 공존모드로>

* NUMMI의 무해고 원칙이 주는 시사점
1. 인간에 대한 가정과 전제가 중요하다는 점이다. 공동체 의식과 협동은 개인주의적인 미국 문화의 유산이 아니라 동양문화의 정신적 유산이다.
2. 신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 지속적인 노력 없이는 얻을 수 없는 보물이라는 점이다.
3. 시대가 바뀌어가면서 노사관계 역시 새로운 방향으로의 모색이 절실하다는 점이다. 산업화 초기에 부도덕하고 고압적이며 전제적인 경영자들로부터 자신을 보호하기 위해 사용되었던 단결과 투쟁모드에서, 이제 화합과 상생의 모드로 전환해야 한다. (P322-323)

계급이란 어떤 구조도 아니며, 어떤 범주도 아니다. 그것은 인간관계에서 실제로 일어날 수 있는 어떤 것이다. 역사적 관계라는 것은 특정 순간에 죽은 것으로 고정시켜 놓고 그 구조를 해부하려 든다면 제대로 분석할 수 없는 어떤 흐름이다. 관계란 언제나 실재하는 사람들과 현실적인 맥락에서 구체화될 뿐이다. 계급의식이란 지식인들이 지어낸 못된 물건이다. 계급이란 개개인이 자신의 역사를 살아가는 과정에서 다른 사람들에 의해 규정된다. – 에드워드 파머 톰슨 (P324)


<가장 커다란 전략, 어진 상술>

* 경영 속의 마키아벨리즘
1. 경영 상황이 안정적일 때 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적인 상황’에 처할 때는 다른 종류의 미덕을 발휘해야 한다. 기독교적 미덕이 아니라 로마적인 미덕 말이다. 그것은 남성적인 속성, 곧 용감함, 대담함, 원기 왕성함을 가리킨다. 심지어 한니발의 ‘비인간적인 잔인성’ 또한 덕이다.
2. 불안정하고 특수한 상황 아래서 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다. 다시 말해서 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안한 채 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다.
3. 경영의 핵심은 상징과 외양이다. 경영자는 능란한 위선자요 가장의 달인이어야 한다. 경영은 본질(what is)의 영역이 아니라 외양(what appear)의 영역에 속한다. 따라서 적절한 위장과 기만, 위선이 지배를 위해 필요하다. 위선이란 ‘악덕이 덕에게 바치는 공물’이다. (P336-337)

* 기업의 윤리경영 (데이비드 벳스톤의 윤리경영 8가지 원칙 요약)
1. 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시키는 것이다.
2. 기업은 스스로 시장의 일부가 아닌 좀더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.
3. 기업의 활동에 관련이 있는 모든 사람들, 곧 직원, 고객, 주주, 관련 업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호와 관련한 정보 등 중요한 경영 정보를 투명하고 적절하게 공개하는 방식을 가지고 있어야 한다. (P350)

맹자의 ‘이인위미(里仁爲美)’ : 인에 거하면 아름답다. 어진 사람이 되려면 어진 사람들 속에서 살아야 한다는 말이다. (P352)


<수평적 관계 고리를 강화하라>

새로운 비즈니스 환경에서 승자가 되기 위해서는 인적자본, 핵심역량 그리고 조직의 능력을 향상시키지 않으면 안 된다. 이 3가지 요소는 모두 비즈니스의 인간적 측면과 관련이 깊다. (P354)

창의력, 상상력, 실험과 모색, 현장의 목소리, 융통성, 열의와 몰입은 수평적이고 자발적인 환경의 산물이다. (P358)

* 인재를 육성하기 위한 매킨지의 접근법
1. 공식적인 훈련과 교육 프로그램을 운영해서 구체적인 직무교육부터 전체적인 리더십교육에 이르기까지, 입사하는 날부터 회사를 떠날 때까지 지원해 주는 계발 과정을 들 수 있다. 그러나 이것은 투자한 비용에 비해 효과가 적은 교육방법이다.
2. 도제방식이다. 여러 명이 하나의 팀이 되어 프로젝트를 수행할 때가 있다. 그 팀 속에는 여러 가지 전문성이 섞여 있고 그 경력의 깊이도 다르다. 바로 이때가 현장에서 자신의 전문성과 경험을 넓힐 수 있는 절호의 기회다. 그리고 이때 기술적 영역을 넓혀갈 수 있도록 직,간접적으로 도와준 선배는 좋은 멘토의 역할을 수행한 셈이 된다.
3. 혼자 어떤 상황을 해결하도록 투입되는 경우가 있다. 이렇게 도와줄 사람도 별로 없고 어떻게 해야 하는지도 잘 모를 때, 스스로 실수를 전체로 한 여러 가지 ‘기업가적 모색과 실험’을 시도해 볼 수 있는 것이다. (P361)

* 직장인의 경력 지향성(career anchor) : 에드거 샤인
1. 괸리 지향적 : 사다리를 타고 승진하여 더 많은 사람들을 관리하는 것을 성공과 동일시 하고 선호
2. 전문성 : 외부에서 주어지는 직책보다 자신을 전문화하는 데 더 많은 관심
3. 기업가 : 대규모 조직에서 스스로 기업가처럼 행동, 이들을 자극하는 건 창의력
4. 안정 : 오랫동안 한 조직에서 뿌리를 내리고 살기를 바람
5. 자율성 : 스스로 결정하고 책임질 수 있는 자유로운 근무환경을 선호 (P362)

* 전문가 경력개발 제도 활성화 방법
1. 해당 산업분야의 핵심역량 또는 조직역량을 10가지로 정의
2. 조직 내에서 핵심역량이나 조직역량을 가진 사람을 레벨벨로 데이터베이스화
3. 각 핵심역량별로 어느 정도의 기술력을 가진 사람들을 얼마나 확보하고 있어야 하는지를 플로팅
4. 중장기 교육과 계발 계획 수립 (P364)

한국인들의 공동체적 수직관계에는 강한 접착력이 있지만 평등은 없다. 개인이 독립적이지 못하고 조직의 관계망 속에 있는 한 그물코이기 때문이다. 우리가 변해야 할 방향은 수직적 일방성에 쌍방향의 가치 교류를 만들어냄으로써 수평적 관계를 만들어내는 것이다. (P369)

관리자는 직무기술서에 규정한 과업들이 성공적으로 수행될 수 있도록 관리하는 사람이다. 따라서 정해진 일을 착오 없이 수행하는 효율성(do things right)이 관리자의 미덕이다. 그러나 리더는 추종자들과 비전을 공유함으로써 그들이 올바른 길을 갈 수 있도록 선도해야 한다. 따라서 효과성(do the right things)이 리더의 중요한 덕목이다. (P372)

언어의 쇄신을 위해 거대한 프로젝트를 만들 필요는 없다. 새로운 가치에 위배되는 단어 10개를 골라 새로운 가치를 표현하는 10개의 일상어로 대체하는 일부터 가볍게 시작할 수 있다. (P373)

칭찬과 비난은 모두 얼마나 진지한가의 문제다. 다른 사람을 인정하는 가장 중요한 코리아니티는 그 사람을 느끼는 것이다. (P377)

누군가를 칭찬할 때 성과를 칭찬해서는 안 된다. 성과를 칭찬받는다면 그 사람은 인형으로 쉽게 전락하고 만다. 정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. (P377)

성공의 축은 2가지이다. 하나는 세계를 향해 항상 열려 있어야 하며 세계적 수준의 배움에 늘 배고파해야 한다는 점이다. 곧 ‘세계적 보편성의 한국화’가 하나의 날개이다. 또 다른 성공의 축은 그 반대편에 있다. ‘우리’라고 하는 수수께끼를 풀어냄으로써 자신이 가진 차별적 강점을 활용하는 것이다. 우리를 개조하고 성형하여 그들이 되는 것이 아니라, 개성을 살리고 특화하여 우리의 매력을 찾아야 한다는 뜻이다. 곧 ‘한국적 특수성의 보편화’가 또 하나의 날개이다. (P391)