제목 : Management Challenges for the 21 st Century (1999)
저자 : 피터 드러커, 옮긴이 : 이재규
국내 출판 : 1999년 6월 30일, 한국경제신문

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생각 정리
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이 책은 ’미래의 사회(the future of society)’에 대한 '새로운 가정(new assumption)'을 다루고 있다. 가정은 그 유의성에 대한 판단과 선택의 문제가 남는다. 피터 드러커도 책의 첫 머리에서 (경영에 관한)가정의 중요성을 말하고 있다. 그리고 가정이 중요한 만큼 가정에 대한 도전도 이뤄져야 한다고 강조한다. 피터 드러커는 “정말이지 현실은 가정이 주장하는 바와는 정반대로 급속히 변하고 있다. 그러므로 지금은 그런 가정을 깊이 생각하고, 경영연구 분야와 경영실천 분야에 다 함께 제시해주어야 할 ‘새로운 가정(new assumption)’을 설정하기 위해 노력할 좋은 시점”이라고 말한다. 그렇다면 이 책 또한 하나의 가정으로서 또 다른 ‘새로운 가정’의 도전이 있어야 하지 않을까? 기존의 가정에 물음표를 던졌듯이 이 가정 또한 회의적 검토를 해야지 않느냐는 생각을 갖게 한다.

이 책에서 말하는 ‘새로운 가정’은 이렇다. 21세기를 앞두고 경영은 도전 받고 있으며, 새로운 현실들로 인해 변화는 피할 수 없다. 따라서 ‘새로운 시대는 지식 근로자와 그들의 생산성이 주도하는 사회가 될 것’이라는 것이다. 그렇다면 우리에게 그 새로운 가정은 유의 한가?

지식 근로자는 1968년 피터 드러커가 ‘단절의 시대’에서 처음 사용한 용어로 스스로 부가가치를 창출해 낼 수 있는 노동자를 말하며, 자신의 부가가치를 높이기 위해 끊임없이 지식을 쌓고 개선하며 개발하고 혁신하는 인간을 가리킨다.

피터 드러커는 21세기의 ‘경영도전(Management challenges)’의 일환으로 지식 근로자의 자기개발을 강조하고 있다. 사실 이 책의 구성은 ‘지식근로자의 자기관리’를 중심으로 전개되고 있으며, 나머지 장들은 배경과 근거를 설명할 뿐이다. 새로운 환경을 맞이하는 시대의 인간 노동은 어제와 같은 방법이어서는 안 된다는 것이 주요 내용이다. 스스로의 생존과 조직의 생산성을 유지하는 방법이 ‘육체 근로’로부터 이제 ‘지식 근로’로 바뀌어야 한다는 것이다. (물론 완벽한 대체는 아니며, 노동 생산성의 전환이겠지만)

이는 미래의 새로운 노동력을 소개하고 미리 준비시켜 사회의 성실한 일꾼을 안정적으로 확보하려는 의도로도 비춰질 수 있겠지만, 자본주의 틀 안에서 살면서 불확실성이 어느 때보다도 높은 이 사회의 일원인 개인들에게 지혜로운 대처 방식과 자신의 부가가치와 생존 방식이 어떻게 될 것인지 곰곰이 생각하게 하는 좋은 길라잡이 정보이기도 하다. 이러한 시대적 공감에서 이 책이 그 많은 사람들에게 읽히고 있으며, 미래 사회의 좋은 지침으로 많은 사람의 입에 오르내린다는 점, 그리고 나 또한 저자의 미래 진단과 지식 근로자로의 자기 관리방법에 매우 공감하고 있다는 점 어쩌면 이 자체 만으로도 피터 드러커의 ‘새로운 가정’은 아직까지는 유의하지 않나 싶다.

지나온 세기, 인간은 기업이라는 조직에 생존을 영위하는 생산 수단을 넘긴 채 오로지 자신의 노동력을 팔아 연명하는 단순 임금 노동자로 그쳤으며, 이에 만족하거나 체념하며 충실히 살아야 했다. 그러나 이제 다시 인간은 지식이라는 생산수단을 확보할 수 있는 구조적 변혁의 시기를 맞고 있다. 인간이 가진 지식이 하나의 성과와 결과를 낼 수 있으며, 이는 언제든 거래되고 구매가 가능한 부가가치를 이룰 수 있다는 것이다. 특정의 물리적 수단 없이도 결과물을 만들어 낼 수 있는 생산수단을 개인이 소유한 것이다. 기업에 자신이 가진 시간을 팔아 임금을 지불 받아온 노동자 그룹에게는 그야말로 복음과 같은 메시지다.

“지식 근로자는 생산수단을 ‘보유하고 있다’. 그들은 두 귀 사이에 축적돼 있는 지식은 전적으로 휴대 가능할 뿐만 아니라 엄청난 자본적 재산이다. 지식근로자는 생산수단을 보유하고 있기 때문에 이동성이 높다(263 page)”

그래서 저자는 시종일관 “우리는 ‘엄청난 변혁의 시대(period of Profound Transition)’에 살고 있다.”고 강조하며, 경영에 대한 기본 가정과 패러다임을 돌아보고, 우리가 대비해야만 할 아주 중요한 새로운 현실을 경영 활동에 반영해야 한다고 제안하고 있다. 무엇보다도 정보혁명시대에 변화를 주도하고 지식 근로자로서의 성과와 결과에 대해 스스로 책임질 줄 아는 지식근로자로 거듭날 것을 권유하고 있다.

왜냐하면 “지난 100년 동안 세계의 지도자로 등장한 국가와 기업들은 육체근로자의 생산성을 향상시킨 국가와 기업들”이었으나 이제는 “지금부터 50년 후 세계 경제의 주도권은 지식근로자의 생산성을 가장 체계적으로, 그리고 가장 성공적으로 향상시킨 국가와 기업으로 이동할 것”이기 때문이다.

조직적이고 체계화된 지식 근로자의 생산성 관리가 앞으로 다가올 시대, 경영의 화두가 될 전망이다. 하지만 지식 근로자로의 변화와 이에 대한 개인들의 완벽한 준수가 우리에게 놓인 역할의 전부는 아니라 생각한다. 더욱 더 인간적인 따스함을 찾고, 여유로운 사회를 만드는 새로운 아이디어, 새로운 가정은 늘 있을거라 생각한다. 저자가 “사람은 변화를 관리할 수 없다. 사람은 오직 변화를 앞서갈 수 있을 뿐이다.”고 말하는 것처럼 이미 시작되지 않은 미래와 변화를 위해 우리는 ‘좀더 다른 방식으로’ ‘새로운 가정’을 찾아낼 수 있기 때문이다. 하지만 그 때까지는 이 책에서 밝힌 피터 드러커의 ‘새로운 가정’은 유의하게 채택할 좋은 차선책으로 보인다.

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밑줄 긋기(일부분만 옮김)
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1. 우리는 ‘엄청난 변혁의 시대(period of Profound Transition)’에 살고 있다. 그리고그 변화는 19세기 중반 제2의 산업혁명(Second Industrial Revolution), 또는 대공황과 제2차 세계 대전으로 촉발된 구조적 변화가 초래한 것보다 어쩌면 훨씬 더 근본적인 것이다. (저자의 말 16 page)

2. 경영이란 기업경영만을 의미하는 것이 아니라는 사실이 더 구체적으로 중요한 이유는, 21세기 선진사회의 성장부문은 기업이 아닐 가능성이 매우 크기 때문이다…(중략)… 21세기 선진국의 성장부문은 기업, 즉 조직된 경제활동(organized social activity)이 아니라 비영리 사회부문(nonprofit social sector)이 될 확률이 높다. 오늘날 비영리 사회부문은 또한 경영을 가장 필요로 하는 부문일 뿐만 아니라 체계적 원칙적 이론적 경영이 가장 빨리, 그리고 최대의 결과를 산출할 수 있는 부문이다. (37 page)

3. ‘피고용자’들은 점점 더 ‘파트너’인 것처럼 관리되어야만 한다-그리고 모든 파트너들은 동일 하다는 것이 파트너십의 정의다. 파트너들에게는 명령을 내릴 수 없다는 것이 또한 파트너십의 정의다. 그들은 설득해야만 한다. 그러므로 인적 자원관리는 점점 더 ‘마케팅 관리’와 닮아가고 있다. 그리고 마케팅 관리에서는, 사람들은 ‘우리가 원하는 것이 무엇인가?’라는 질문부터 하지 않는다. 사람들은 다음과 같은 질문부터 시작한다. ‘고객이 원하는 것이 무엇인가? 그것의 가치는? 그것의 목적은? 그 결과는 무엇인가?’라고 말이다. 따라서 그것은 X이론도 Y이론도 아닐뿐더러, 어떤 특정한 인적 자원관리 이론도 아니다. (58 page)

4. 경영의 출발점은 ‘고객들이 가치가 있다고 생각하는 것’이어야만 한다. 출발점이 되는 가정은 고객은 공급자가 파는 것을 절대로 사지 않는다는 것이다. 고객에게 가치가 있는 것은 공급자에게 가치가 있거나 높은 품질을 의미하는 것과는 언제나 매우 다르게 마련이다. (70 page)

5. 경영은 조직이 제공하는 결과를 위해 존재한다. 경영은 의도적인 결과와 더불어 출발해야만 하고, 경영은 결과를 얻기 위해 조직의 자원을 조직하지 않으면 안 된다. 경영은 기업이든, 교회든, 대학이든, 병원이든 또는 매맞는 아내들을 위한 대피소든 간에, 어떤 조직(institution)으로 하여금, 자신의 외부에 결과를 제공할 수 있도록 해주는 사회의 기관(organ)이다. (87 page)

6. 현대 사회와 경제, 그리고 지역사회의 중심은 기술이 아니다. 그것은 정보가 아니다. 그것은 생산성도 아니다. ‘그것은 사회의 기관(organ of society)으로서 결과를 산출하는 경영조직(managed institution)이다.’ 그리고 경영은 이들 조직이 결과를 산출할 수 있도록 하는 고유한 도구, 구체적인 기능, 그리고 독특한 기구다. 그러나 그렇게 되기 위해서는 마지막으로 새로운 경영 패러다임이 필요하다.

7. 사양산업에서는 무엇보다 양적 성장보다는 산업 내에서 회사가 차지하는 지위를 강화하기 위해 의도적인 ‘원가절감’ 그리고 ‘품질’과 ‘서비스’의 지속적인 개선을 추구하지 않으면 안된다. 왜냐하면 사양산업에서는 의미 있는 제품차별화가 더욱 더 어렵기 때문이다. 사양산업의 제품은 일반적인 의미의 ‘상품(commodity)’으로 되어버리는 경향이 있다. 승용차가 급속히 그렇게 되어가고 있다. (119 page)

8. 어떤 기관이 이러한 새로운 현실을 심사숙고하는 것부터 시작하지 않으면, 그 기업은 전략을 갖고 있지 않은 셈이 된다. 그렇게 되면, 앞으로 몇십 년 후가 아니라, 당장 몇 년 사이에 분명히 등장할 도전에 대비할 수 없을 것이다. 이런 도전을 성공적으로 대처하지 못하면, 혼란의 시대에, 구조적 변화시대에, 경제적 사회적 정치적 기술적 변혁시대에 어떤 기업도 번성하지 못하는 것은 말할 것도 없고, 존속조차 기대할 수 없다. (138 page)

9. 우리가 지금 살고 있는 것과 같은 대혼란 시대에는 변화란 하나의 규범이다. 분명히, 그것은 고통스럽고 위험스러우며, 무엇보다도 엄청나게 고된 작업을 요구한다. 그러나 ‘변화에 대한 추구’를 조직이 수행해야 할 과제로 인식하지 않으면 기업이든 대학이든 병원 등이든 간에, 그 조직은 생존하지 못할 것이다. 급격한 구조조정 시대에 생존할 수 있는 유일한 조직은 ‘변화 주도자(change leader) 뿐이다. (142 page)

10. 한 가지 분명한 사실은 우리는 앞으로 심각한 변화를 맞을 것이라는 점이다. 이런 변화들은 1차적으로 경제적 변화가 아니다. 기술적 변화도 아니다. 이러한 변화는 인구통계적 변화이고, 정치적 변화이고, 사회적 변화이고, 철학적 변화이고, 그 무엇보다도 세계관의 변화다. 그런 시기에는 경제 이론과 경제 정책은 효과적일 것 같지 않다. 그리고 마찬가지로 그런 시기에 적합한 특별한 사회이론도 없다. 다만 그런 시기가 끝나고 수십 년이 흐른 뒤에야, 무엇이 일어났는지를 설명해주는 이론이 개발될 것 같다. (177 page)

11. 지금까지 50여 년 동안 정보기술은 ‘자료(data)’에만 초점을 맞추었다. 자료의 수집, 보관, 전송, 제공 등의 업무에만 관심을 기울였다. 정보기술(information technology) 가운데 ‘T(기술)’에만 집중한 것이다. 새로운 정보혁명은 ‘I(정보)’에 초점을 맞춘다. 이 혁명은 ‘정보의 의미가 무엇이고, 그 목적은 무엇인가?’하고 질문한다. (182 page)

12. 1580년 전후 인쇄업자들은 기술에 초점을 맞춘 정상적인 장인을 변신했다. 또한 이들이 존경받는 상인이었던 것은 분명하지만, 확실히 그 이상의 상류사회로 진입하지는 못했다. 그리고 이들은 또한 다른 사업보다 더 많은 이익을 내지도 못했고, 투자자들을 끌어들이지도 못했다. 이들의 공장은 지금 우리가 말하는 출판업자들(publishers), 즉 더 이상 IT의 T가 아니라 I에 초점을 맞춘 사람들과 회사로 곧 넘어갔다. (197 page)

13. 20세기 회사가 보유한 가장 가치 있는 자산은 그 회사의 생산시설(production equipment) 이었다. 기업이든 비기업이든 간에, 21세기의 기관들이 보유하는 가장 가치 있는 자산은 그 기관의 ‘지식근로자’와 그들의 ‘생산성’이 될 것이다. (241 page)

14. 지식근로자 생산성은 21세기 최대의 경영도전이다. 선진국에서 이것은 국가의 첫 번째 가는 ‘생존의 필수사항’이다. 다른 어떤 방법으로도 그들은, 그들의 주도권과 생활수준을 유지하지 못하는 것은 물론이고, 자신의 위치를 유지하는 것마저도 기대할 수 없다. (276 page)

15. 지식근로자들의 근로생활(working life) 수명은 그들을 고용하고 있는 조직의 수명보다도 더 길 것 같다. 비록 지식근로자들이 노동 시장에 참여하는 것을 가능한 한 뒤로 연기한다 해도 선진국의 현재 기대수명을 감안할 때 그들은 70세를 훨씬 넘겨 80대까지 살 것 같다. 달리 말해, 평균 근로생활은 50년쯤 될 것 같은데, 지식근로자에게는 각별히 그렇게 될 것 같다. 그러나 성공적인 기업의 평균 기대 수명은 겨우 30년밖에 안 된다. 특히 지금 우리가 살고 있는 대혼란의 시기에는 그 정도로 오래 갈 것 같지도 않다 … 그러므로 근로자들, 특히 지식 근로자들은 특정 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 단 하나의 직업이 아니라 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 따라서 당연히 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안되고 그 이상을 준비해야만 한다. (284 page)

16. 사람은 누구나 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로 성과를 쌓아 올릴 수는 없다. (286 page)

17. 자신을 바꾸려고 노력하지 말라. 이것은 성공 가능성이 낮다. 대신에 당신이 성과를 올리는 그 방법을 개선하려고 열심히 노력하라. 당신이 성과를 올리지 못하는 방법 또는 빈약하게 성과를 올리는 방법은 그것이 어떤 것이라 해도 노력하지 마라 (304 page)

18. 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑 같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다. (308 page)

19. 나는 돈이 아니라, 사람이 나의 가치라는 것을 인식했다. 그리고 나는 가장 부유한 사람으로서 땅에 묻히는 것에 아무런 의미를 느끼지 못했다. 대공황 시대 나는 돈도 없었고, 직업도 없었고, 그리고 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다. (309 page)

20. 우리 대부분은(특히 지능이 높은 사람은) 20대 중반이 지날 때까지도 자신이 어디에 속하는지 정말 모른다. 그러나 그 때까지는 그들은 스스로의 강점이 무엇인지 알아야만 한다. 그들이 어떻게 성과를 올리는지 알아야 한다. 그리고 그들은 자신들의 가치가 무엇인지는 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다. (311 page)