a. 저자소개 (책날개 참고)

변화경영전문가.

구본형 변화경영연구소 소장으로 활발한 강연, 저술활동을 하고 있다. 그가 하는 일은 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’이다. 어제에 갇히지 않고, 오늘다운 생각과 행동을 시도하고 모색할 수 있도록 조직과 개인을 돕는 일이 그의 직업이다.

7년 동안 10권의 저서를 통해 인문학과 경영학의 다양한 접점을 모색한 그는 앞으로 10년 동안 100명의 연구원들과 함께 ‘한국과 세계’라는 주제를 가지고 그 어울림의 방식을 다루어 보려 하고 있다. 이 책은 그 첫 해의 수확이다.

그는 1980년부터 2000년까지 20년 동안 한국 IBM에 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄했고, IBM 본사의 말콤볼드리지 국제 평가관으로 아시아 태평양 지역 조직들의 경영혁신과 성과를 컨설팅했다.

저서로는 ‘익숙한 것과의 결별’ ‘낮선 곳에서의 아침’ ‘월드클래스를 향하여’ ‘떠남과 만남’ ‘그대 스스로를 고용하라’ ‘오늘 눈부신 하루를 위하여’ ‘사자같이 젊은 놈들’ ‘내가 직업이다’ ‘나-구본형의 변화이야기’ ‘일상의 황홀’ 등이 있다.



b. 독후감
‘익숙한 것과의 결별’ ‘낮선 곳에서의 아침’ ‘월드클래스를 향하여’ ‘떠남과 만남’ ‘그대 스스로를 고용하라’ ‘오늘 눈부신 하루를 위하여’ ‘사자같이 젊은 놈들’ ‘내가 직업이다’ ‘나-구본형의 변화이야기’ ‘일상의 황홀’

이 제목들이 내게 가지는 공통점이 있다.
그것은 제목들이 하나같이 매력적이라는 점이다.

사실, 독서라는 것이 개인적 행위임을 감안할 때 제목이 주는 호감의 영향력은 막강하다. 적어도 나에게 책제목은 책에 대한 첫인상을 결정해버리는 몇 안 되는 단서 중의 하나이기 때문이다. 책 제목을 통해서 책에 대한 단상의 정보를 파악한 나는 그 외의 부수적인 단서들을 조합하여 책을 읽을 것인지 말 것인지를 결정한다. 그런 의미에서 위의 책들은 제목부터가 ‘황홀’하기 그지없다. 읽고 싶게끔 충동질을 하는 그 무엇이 있기 때문이다.

그 제목들의 책을 쓴 저자가 이번에 책을 냈다.
책제목이 ‘코리아니티 경영’ 이란다.
‘코리아니티 경영’ 흠... 그렇군.
이전의 그의 책과는 너무도 다른 ‘이름’이다.
소시민의 삶을 사는 내게는 그다지 감동이 전달되지 않는다.
감동이 전달되지 않을뿐더러 지나치게 딱딱하고 부담스럽기가 그지없다.
개인적인 생활도 버거운 내게 ‘코리아니티경영’이라는 것은 왠지 너무 거창하잖아? 아무리 잡식성이라고는 해도 이렇게 거국적으로 다가오면 먹기도 전에 속이 미식거리는 체증을 느끼게 된다.

그렇게 시작한 독서였다.

도대체 코리아니티경영이 무엇인지도 모르면서 시작한 독서.

책을 읽으면서 알았다. 코리아니티라는 것은 저자가 만들어낸 신조어로 한국인 다수의 정서적 기상도며 문화적 DNA를 의미한다는 것, 코리아니티 경영이란 즉 한국인의 생활 속에 살아 작동하는 일상적인 취향을 통해서 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 두 물결의 합류를 이룩하여 세계적이면서 한국적인 매력을 창조해 내는 것이라는 점을 말이다.

역시나 첫인상처럼 전개되는 내용을 느낄 수 있었다.
책을 읽으면서는 몇몇 가지에 대해 매우 재미있게 읽었다. 다양한 문화별로 나타나는 특수성에 대한 해석과 그 예시는 특히 흥미로웠다. 하지만 전체적인 맥락에서 나에게 너무 큰 주제였다. 직접적으로 와 닿는 내용이 적었다. 게다가 그 내용에 있어서는 전적인 공감보다는 그랬었나 하는 부분들이 많았다. 누군가가 나도 모르고 있던 나의 습관에 대해 언급하면 그때 문득 ‘내가 그랬었었나’하며 나 자신의 행동을 다시 한 번 되돌아보게 되는 것처럼, 어쩌면 이 책 역시도 그럴지 모르겠다. 내가 인식하고 있지 못했던 것들이고 원래부터 인식하고 행동하지 않은 것들로 가득해서, 외부의 훌륭한 관찰자가 정확히 짚어주는데도 그것이 맞는지 확인할 수 없는 상황 말이다. 솔직히 잘 모르겠다....



c. 내가 저자라면

책이 2005년 말에 나왔다.
아주 오랜 기간 준비하여 내용을 완전히 숙지한 상태인 중에 부분적인 수정을 하였는지, 아니면 시간에 쫓겨 급하게 만들어야 했는지는 모르나 약간의 오탈자가 보인다. 편집상의 문제인데, 책의 주제와 성격상 교정을 좀 더 확실히 하였으면 좋았을 것이라는 생각이 스친다.

지금까지도 나는 ‘도대체 나는 누구일까’ 하는 문제로 가끔 헤맨다. 이런 내 모습을 보면서 느끼는 것은 늘 단면적이지 않다. 지금 나이가 몇인데 사춘기 학생이나 고민할 법한 문제로 제정신을 못 차리고 아직까지 방황할까 하는 생각에서 오는 자책. 또 한편으로는 세상에서 가장 어려운 일이 자기 자신을 정확하게 아는 것이 아닐까 하는 생각에서 오는 나에 대한 연민. 개인이 이러할 진데 내가 나고 자란 문화와 사회의 특성을 짚는다는 것은 상당히 어려운 일일 것이다. 게다가 나 스스로를 어떠한 것으로 정의 내려야 할 때 오는 그 부담감과 조심스러움은 또한 얼마나 크겠는가. 그러한 의미에서 이러한 시도 자체가 의미 있다고 할 수 있다. 하지만 2부의 코리아니티 인재경영은 우리의 특성이라기보다는 어디에서나 통용되는 원칙에 대한 기술인 듯한 느낌을 강하게 받았다. 물론 인재경영도 중요하지만 우리의 문화적 특수성에 대한, 그리고 그 문화의 세계화 가능성에 대한 설득력 있고 중독성 강한 스토리텔링이 많았으면 좋았을 거라는 생각이다.

개인적으로는 <1부 3장 ‘나의 길’을 간 성공기업들>을 가장 흥미진진하게 읽은 부분이다. 특히 개인적으로 호감을 가지고 있던 세 회사-노키아, 유한킴벌리, 그라민은행-에 대한 자세한 정보가 나와 있어서 더욱 유심히 살펴보았다. 그러나 그 내용의 개인적 몰입과는 별개로, 전체 흐름에서 이 부분이 왜 나와 있는지 잘 모르겠다. 코리아니티 문화경영과 이 부분은 어떤 연결이 있는 것일까.



d. 책 속에서

프롤로그 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로
1부 코리아니티 문화경영
1장 왜 코리아니티인가?
문화, 모방할 수 없는 경쟁력
달라도 너무 다른 동양과 서양
고독한 영웅 vs. 무리속의 나
단기성과주의 vs. 장기적 안목
점진적 개선 vs. 파격적 혁신
보편주의 vs. 특수주의
수직적 작용 vs. 수평적 작용
2장 코리아니티 핵심 5가지
한국적인, 너무나 한국적인
코리아니티1-남들만큼은 되어야 한다.
코리아니티2-‘우리’속의 ‘나’
코리아니티3-모순을 껴안는 힘
코리아니티4-거친 생명력과 흥청거림
코리아니티5-명부노가 배움, 선비정신
한국적 경영모델-이류성을 극복하는 길
21세기의 흐름과 코리아니티
3장 ‘나의 길’을 간 성공기업들
캐논-사람을 절대 버리지 않는다
노키아-가장 핀란드다운 사업모델
LVMH-프랑스식 삶을 팔다
유한킴벌리-배우자, 함께 가자
그라민은행-우리는 정반대로 했다
2부 코리아니티 인재경영
1장 사람을 남겨라
사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다
기회와 몰락의 변곡점, 사람
위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다.
2장 직원을 기업가로 만들어라
‘일을 아주 잘하는 사람’의 함정
직원을 1인기업가로 만드는 전략
관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라
3장 상생과 수평의 기업문화
일과 개인생활의 조화
종신고용과 성과주의
노사관계-투쟁 모드에서 공존 모드로
가장 커다란 전략, 어진 상술
수평적 관계 고리를 강화하라
에필로그 세계를 받아들이고 내 것을 활용하라



프롤로그 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로
8p [1] 추종을 통해서는 리더의 자리로 진입할 수 없다. 어떤 리더도 다른 사람을 닮으려고 애쓰지는 않는다. 모방은 리더의 속성이 아니다. 닮으려는 자, 그가 바로 추종자인 것이다. 스스로 역할모델이 되는 것만이 리더십을 쥐고 지속적인 성장으로 가는 길이다.

9p [2] 코리아니티 경영은 한국인이 가진 문화적 차별성을 브랜드화하여 문화적 프리미엄을 얻어내는 일이다. 그러려면 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 두 물결의 합류를 통해 ‘세계적이면서 한국적’인 매력을 창조해내야 한다.

10p 문화 없는 상품은 삼류이며, 차용한 철학으로는 혼신의 경영이 불가능하다.

11p [3] 한 국가가 ‘단절’을 통해서 독자성을 보존하던 시대는 지났다.........세계시민이란 어느 것에도 없는 사람들이다. 사람과 물자, 사상과 지식이 끝없이 오가는 시대에서 독자적 특수성은 고립된 ‘섬’이 아니라 ‘십자 교차로’에 의해 만들어진다.

12p [4] 한국은 현재의 저성장 장벽을 뛰어넘어야 한다. 저성장은 일시적 현상이 아니다. 달려오던 성장 모멘텀이 약화된 이유는 그 동안 우리의 동력이었던 추격 엔진이 수명을 다했기 때문이다. 모방과 추종 모델은 한국만의 독자적 브랜드 파워를 가지지 못하게 만들었다. 미국 제품을 사용하면 아메리칸 드림에 동참한다는 느낌을 준다. 독일제 상품은 평생 사용할 수 있다는 견고함의 이미지를 가지고 있다. 일제는 정교하고 섬세하다. 프랑스 상품은 그들의 멜랑콜리한 삶의 일부를 일상으로 가져온다는, 평범한 사람들의 사치와 연결된다. 그러나 우리에게는 세계인이 인식하는 문화적 브랜드가 없다. 오히려 우리는 ‘분단과 공격성, 그리고 불안정성’이라는 부정적 이미지 속에서 코리아 디스카운트를 당하고 있다.

1부 코리아니티 문화경영

1장 왜 코리아니티인가?

문화, 모방할 수 없는 경쟁력
21p 사우스웨스트항공사...........캐논............프랑스

달라도 너무 다른 동양과 서양
25p 미국 문화는 보편주의가 강하다. 따라서 법은 누구에게나 공평하게 적용되어야 한다. 그러나 동양인들에게는 특수주의가 강하게 작용한다. 그 사람과 나의 ‘관계’에 따라 법 적용의 정도와 수준이 달라질 수 있는 것이다.

26p 중국에서 법이란 과학이 아니라 예술이다.

27p 미국인들은 같은 분류체계에 속하는 것들을 유사한 관계로 인식하는 경향이 있다. 반대로 동양인들은 소가 풀을 먹고, 원숭이가 바나나를 먹기 때문에 이들을 유사한 관계로 인식한다. 이 간단한 조사는 심리학자 리처드 니스벳이 한국인을 포함한 동양의 연구진들과 함께 실시한 것이다. 미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주를 정하고, 그 범주를 지배하는 봎현적 규칙을 찾아내는 데 익숙하다. 그러나 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 ‘관계’에 치중하는 경향이 있다. 이러한 경향은 우리 삶의 구석구석에서 흔히 엿볼 수 있다.

28p 네널란드 암스테르담에 있는 국제경영연구센터가 세계 각국의 경영자 1만5000명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 싱가포르, 일본 등 동양 문화권에 속하는 나라의 경영자들 다수가 직원의 전체 경력을 고려해야 한다는 입장을 표했다. 스웨덴, 프랑스, 이탈리아 같은 유럽의 경영자들도 대게 그렇게 생각했다. 그러나 미국과 캐나다의 경영자들은 대부분 업무 성과가 떨어지는 직원이라면 해고해야 한다는 선택을 했다.

28p 한국인들은 관계지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다. 반면에 미국인들은 개인이 독립적이며 조직과 사회에서 분리되어 그 자체로 정체성을 유지할 수 있다고 믿는다. 따라서 집단보다는 개인, 관계보다는 고유한 본질을 우선 가치로 받아들인다.

고독한 영웅 vs. 무리속의 나
32p [미국-위대한 개인이 조직을 구한다]
33p [미국-위대한 개인이 조직을 구한다] 미국의 개인주의는 외적 조건이 아니라, ‘자신에 의한 성공’이라는 내부 지향적 개인주의를 특성으로 한다. 물론 개인주의가 반드시 이기주의를 의미하지는 않는다. 그것은 자기희생적으로 나아갈 수도 있다. 중요한 것은 무엇을 택하든 그것은 순전히 개인의 자유로운 선택이며, 그에 따르는 결과 역시 책임감 있게 받아들여야 한다는 점이다.
33p [미국-위대한 개인이 조직을 구한다] 개인은 자기의 이익을 추구할 뿐이지만, 결과적으로는 그것이 선순환 과정을 거쳐 공동의 이익에 기여한다. 따라서 인간의 이기심은 훌륭한 자원이다.
35p [프랑스, 일본-개인보다는 집단이 우선이다]
37p [한국-‘우리’와 ‘나’ 사이의 넘나듦이 가능하다]

단기성과주의 vs. 장기적 안목
42p [미국인의 시간, 일본인의 시간] 시간을 과거에서 출발하여 미래를 향해 흘러가는 강물처럼 직선적으로 파악하는 미국인.........일본인들에게 시간은 ‘친구’와 같다. 시간은 순환한다.
43p [미국인의 시간, 일본인의 시간] 일본인들은 시간을 동시성과 순환성을 가진 것으로 믿는다. 시간이 과거에서 미래로 흘러가는 것이 아니라 과거․현재․미래가 내 안에 공존하고 있다. 따라서 미래는 우리가 알 수 없는 무엇이 아니라, 이미 과거와 현재 속에 존재하는 것이다. 이는 미래를 매우 모호하게 보는 미국인들의 생각과 다르다.. 미국인들은 수천 가지의 원인이 미래에 무엇을 만들어낼지 모르기 때문에, 미래의 가치를 늘 현재의 가치로 환산하여 계산하는 버릇이 있다. 그래서 미국인들의 투자에는 미래를 위해 현재의 이윤을 포기하는 경우가 없다. 그들에게 중요한 것은 ‘현재의 가치’이다.
44p [미국인의 시간, 일본인의 시간] 시간을 흘러가는 물로 보는 미국인들은 순서에 따라 단계적으로 일을 진행한다. 반대로 시간의 동시성과 순환성을 믿는 일본인들은 연속성 속에 동시성을 강화한다.
45p [프랑스인의 시간, 한국인의 시간] 프랑스인들은 시간을 어떻게 인식할까? 그들에게는 과거가 현재나 미래에 비해 중요하다.......반면 한국인의 시간인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 얼버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다.

점진적 개선 vs. 파격적 혁신
49p [가이젠의 나라 일본] 일본인들은 작은 변화를 무수히 시도해 보다가, 그 중 고객의 호응을 얻는 것에 대해서는 핵심적인 변화를 일으킴으로써 개선을 강화한다................일본인들은 팔리면 생산하고 안 팔리면 생산을 중지하는 경영방식이 아니라 안 팔리는 이유를 끊임없이 개선함으로써 더 좋은 제품을 만들어낸다. 일본인들에게 과거란 ‘뒤집어엎어야 할 것’이 아니라 ‘조금씩 고쳐 써야 할 것’이다. 일본인들에게 혁명과 이노베이션은 없다. 일본은 오랜 시간에 걸친 가이젠(개선)의 나라다.
50p [다중성의 나라 프랑스] 프랑스는 모순과 대립을 즐기는 나라다..................개인의 자유가 무엇보다 중요하지만 동시에 공동체주의를 지향하는 프랑스 문화의 특성은 ‘모순과 갈등을 통한 번영’에 있다. 이를 똘레랑스, 곧 ‘관용의 문화라고 부를 수도 있을 것이다.
50p [미국의 이노베이션과 일본의 가이젠] 미국은 점진적 개선의 나라가 아니다. 미국은 ‘연결도지 않는 것을 연결함으로써 얻어지는 창조력’에 의한 이노베이션의 나라다.
51p [한국의 멋과 파격] 한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 한국적인 멋은 기본적으로 데포르마시옹의 미의식이다. ‘허술하다’와 통하는 교묘한 변형인 것이다. 멋이란 평범하고 정상적인 것에서는 느껴지지 않는다..................멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지인 것이다.

보편주의 vs. 특수주의
56p [미국식 보편주의의 장점과 한계] 보편화를 추구하는 미국의 문화는 부국을 이루는 데 기여한 훌륭한 자산이었다. 그들은 자연과학을 이상화하고, 그것을 산업에 열정적으로 활용했다. 그리고 공학, 생산, 안전, 재정, 회계, 법 등 경영에 절대적 영향을 미치는 다양한 사회, 경제적 활동을 규범화함으로써 세계 전체를 이끄는 스탠더드 역할을 맡았다...........현상을 따져서 원인을 파악해내고 이를 이론화하는 데 미국인들처럼 뛰어난 경우는 없다. 영미 경험주의의 전통은 이론적 분석과 보편화에 훌륭한 정신적 터전이 되었다.............미국인들의 보편주의는 이처럼 분석적인 경향이 있다. 그들에게 기업은 기계적 조합, 곧 ‘corporation'이었다. 한국인, 일본인, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들이 일반적으로 조직을 유기체로 생각하는 것과는 대조적이다. 기계론적 조직은 생명의 파괴 없는 분해가 가능하지만, 유기체론적 조직은 생존하기 위해서 연결된 상태로 남아 있어야 한다.
57p [미국식 보편주의의 장점과 한계] 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 보편성은 개념이며 서류상의 전략과 구상이다. 보편주의에 대한 집착은 사람들로 하여금 현장에서의 직접적인 경험과 생산 및 거래의 현장에서 일어나는 구체적 현실에 무관심하게 만들었다..........이는 곧 양적 우월성이 질적 다양성과 차별성을 무시함으로써 어려움을 겪을 수밖에 없음을 의미한다.
59p [일본의 지독한 특수주의] 일본인들은 협력과 경쟁이라는 모순에 시달리지 않는다. 개인들은 협조하고 조직은 경쟁할 뿐이다............협력과 경쟁을 통해 서로가 고양될 때 이를 조화라고 부른다.
60p [일본의 지독한 특수주의] 일본인들에게 가치는 늘 같은 것이 아니다. 그것은 상황에 따라 가변적인 무엇이다. 일본인들에게는 객관적 진실도 객관적 가치도 존재하지 않는다.
60p [일본의 지독한 특수주의] 상황논리
61p [일본의 지독한 특수주의] 법의 형식적 측면을 중시하는 영미식 문화화 법의 내용을 중시하는 일본 문화의 차이를 엿볼 수 있다. 영미 문화권에서는 조건을 명확히 규정할수록 이기적 집단이 그들에게 유리하게 해석할 소지가 줄어든다고 보는 반면, 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할 수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정한다. 일본인들은 측수하고 가변적인 상황에 또 적절하게 대응함으로써 서로의 관계가 성숙한다고 믿는 것이다.
64p 문화상대주의는 한 문화가 다른 문화의 활동에 대해 ‘저속하다’거나 ‘고상하다’고 판단할 절대적 기준이 없음을 인정한다. 그러나 각 문화는 자체의 활동에 대해서만큼은 그런 판단을 내릴 수 있고 또한 내려야 한다. 왜냐하면 한 문화의 구성원은 그 문화 안에서 관찰자일 뿐 아니라 행위자이기 때문이다.
64p [프랑스식 ‘법의 정신’ ] 프랑스인들은 법 자체보다는 법 이면에 존재하는 정신을 존중한다.
67p [‘법 없이’ 살고 싶은 한국인들] 한국인들은 법치국가를 이상으로 생각한 적이 없다. 우리가 만들고 싶어 한 사회는 ‘법이 필요 없는 사회’였던 것이다.
68p 선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다.

수직적 작용 vs. 수평적 작용
72p [가장 동양적인 유럽국가, 프랑스] 프랑스 경영자들은 미국 경영자들보다 직원들의 생활에 훨씬 더 깊이 접근해 있다. 유럽경영대학원 INSEAD의 앙드레 로랑이 국가 간의 문화적 다양성에 따른 경영의 차이를 밝히기 위해 실시한 설문조사에 따르면, 프랑스 경영자들은 ‘권위를 유지하기 위하여 직원들과 일정한 거리를 유지하는 것’에 대해 미국의 경영자들보다 훨씬 더 부정적으로 보고 있다. 그들의 권위는 마치 한 가정의 아버지나 형이 가지고 있는 것과 비슷하며, 경영자는 가족처럼 직원을 돌보고 배려해야 한다고 믿는 경향이 강하다.
72p [일본의 중간조정경영] 일본인들은 힘을 추종한다.
73p [일본의 중간조정경영] 미국 경영은 조직 면에서 수평적으로 보이지만, 아래로부터의 경영 참여에 인색하며 위로부터의 통제와 관리라는 방법을 선호한다. 그러나 일본인들은 아래와 위의 역할을 구별한다. 노나카 이쿠지로는 이것을 ‘중간조정경영’이라고 부른다. 중간관리자가 위와 아래로부터 정보를 통합하고 조정하는 중심 역할을 한다는 것이다. 실제로 최고 경영층은 조직의 최하층 현장에서 무엇을 하는지 잘 모른다. 최상층과 최하층에서 제기되는 관점을 통합하는 임무를 맡은 것이 중간간부다.
74p [일본의 중간조정경영] 일본의 위계질서는 상부로부터의 단순 지시 체계가 아닌 것이다. 경영자는 직원의 제안을 받아들여 폭넓은 가치와 정책을 만들어내고 직원은 현장에서 이를 충실히 이행함으로써 사로 공명한다.
75p [수직적 권위주의를 폐기하라] (한국인의) ‘수직적 권위주의’

2장 코리아니티 핵심 5가지

한국적인, 너무나 한국적인
84p 100년 사이에 한국이 눈에 띄게 달라진 점으로 다음의 몇 가지를 꼽을 수 있다.
첫째, 여성들의 사회적 지위가 달라졌다
둘째, 노인의 시대에서 젊은이의 시대로 바뀌었다.
셋째, 느린 활보, 쓸쓸함, 느닷없는 농담, 여유 있고 넉넉한 걸음걸이가 사라졌다.
85p 100년의 간격 사이로 변하지 않은 이면의 공통점들을 쉽게 찾아낼 수 있다.
첫째, 먼저 눈에 띄는 것은 ‘우리 속의 나’라는 정신적 틀이다.................기를 쓰고 자신이 속한 공동체의 손색없는 일부가 되고 싶어 한다. 그러나 한국인들은 공동체주의 속에서도 늘 ‘나’를 잊지 않는다. 가족과 가문을 중요시하지만, 사촌이 땅을 사면 배가 아픈 것이 바로 한국인이다. 그것은 위선적이고 못됐기 때문이 아니라 자의식이 강하기 때문이다.
둘째, 한국인의 중요한 공통점은 생기다.
셋째, 한국인의 또 다른 특성은 이중적 가치의 공존과 상생이다.
넷째, 끈질긴 생명력과 흥청거림이다.
다섯째, 누구나 한국인의 특성이라고 입을 모으는 2가지는 바로 배움과 근면이다.

코리아니티1-남들만큼은 되어야 한다.
89p [고맥락 사회, 한국] 리처드 니스벳은 ‘생각의 지도’에서 동양인들은 사회에 존재하는 수많은 상호의존적 단서들을 통해 끊임없이 상호의존적인 사람이 되도록 유도되고 서양인들은 독립적 단서들을 통해 독립적인 사람이 되도록 늘 점화된다고 주장했다. 그렇기 때문에 누구든지 독립적인 사회에서 살면 독립적 단서에 노출되기 때문에 독립적인 방법으로 사고하게 되고, 상호의존적인 사호에서 지내면 상호의존적인 단서에 점화되어 상호의존적인 방법을 h사고할 가능성이 높다는 것이다.
93p (미국사람들의)‘자기도취의 문화’
93p [한국인의 한과 화병] 한국인들은 분노를 표출해서 낙오되는 대신 차라리 분노를 참고 집단 속에 남는 길을 택하기 때문에 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된 셈이다.
94p [관계지향적 한국인] 가족적 소속감

코리아니티2-‘우리’속의 ‘나’
99p [격과 파격] 한국인들에게는 ‘격’이라는 개념이 있다. 격이란 위계질서상의 격식을 의미한다. 격은 바로 세상 속의 ‘자신의 자리’이다. 그러나 또한 한국인들은 그 격을 때에 따라 넘나드는 틀로 이해한다. 이것이 바로 ‘우리 속의 나’라는 한국적 개인주의의 본질이다. 일본인들에게도 격이 있지만 그것은 ‘넘나듦이 가능치 않은 고정석’이다. 그래서 일본인들은 격식에서 자유롭지 못하다.
101p ‘우리 속의 나’라는 코리아니티가 강력한 긍정적 에너지로 특화될 수 있다. 바로 공동체의 논리와 집단성 속으로 개인이 매몰됨으로써 기계의 톱니바퀴와 나사로 전락하는 폐단을 막아주는 것이다. ‘조직은 개인의 성장을 지원할 때만 의미를 갖는 현장’이라는 미국식 개인주의가 아니라 ‘공동체의 성장과 더불어 함께 나아가는 개인’이라는 집단의식이 개인의 자아와 함께 발전해간다는 것은 매우 다행스러운 문화적 유산이 아닐 수 없다.

코리아니티3-모순을 껴안는 힘
107p [or 문화와 and 문화] 한국인들은 ‘이것 이면서 저것’ 곧 and의 문화권에 속해 있다. and 문화의 핵심은 음양의 원리이며, 상극과 상생의 원리가 지배하는 가치체계다................한국인에게 세상은 늘 변하며 모순으로 가득찬 곳이다. 따라서 어떤 일의 경과를 이해하기 위해서는 반드시 그 반대의 경우도 함께 고려해야 한다. 지금은 옳다고 여겨지는 것이 변하여 나중에는 그렇지 않게 될 수도 있기 때문이다.
109p [음양의 조화] 상극작용은 상생작용과 함께 생을 견실하게 한다. 극으로써 해하고자 하는 것이 아니라 오히려 만물을 생성하려는 목적으로 그렇게 하는 필요극이다........발전과 통일을 위한 모순 대립이다.
110p [중용의 도] 동양 문화권에 속한 사람들은 변증법적 사고라 불릴 만한 사고방식을 가지고 있었는데, 그것의 가장 큰 특징은 모순되는 주장을 타협을 통해 수용하는 것이다. 동양인들의 이 같은 특성을 리처드 니스벳은 다음 3가지로 정리했다.
첫째, 변화의 원리이다.
둘, 모순의 원이리다.
셋, 연관성 혹은 종합론의 원리이다.

코리아니티4-거친 생명력과 흥청거림

코리아니티5-명부노가 배움, 선비정신

한국적 경영모델-이류성을 극복하는 길

21세기의 흐름과 코리아니티
139p [글로벌리제이션]
142p [기술] 기술 자체가 놀라운 것이 아니라, 그것이 사람이 살아가고 일하는 방식을 근본적으로 바꾼다는 것이 중요하다.
142p [속도] 제품의 주기는 빨라지고 짧아졌다. 그러므로 선점효과가 한층 더 중요해질 것이다..................속도가 가속하면서 더 빠른 변화, 더 빠른 적응, 그리고 더 빠른 배움이 중요해졌다................ 속도는 대충대충과 통한다. 또한 검증을 기다리기 어렵다. 기회가 있을 때마다 주저 없이 그것을 활용해야 한다는 의미다. 다만 이것이 날림과 부실의 원인이 되지 않도록 끊임없는 수련과 완숙을 통한 효과성으로 보완해야만 한다.
143p [지적자본과 지식근로자]
144p [고객화] 소비자의 고객화는 소비자 전체가 아니라 고객의 개별적 요구에 초첨을 맞추어 진행될 것이다................이제는 소비자만이 고객화의 대상이 아니다. 직원도 고객화의 대상이 될 것이다.
146p [지속적인 성장]

3장 ‘나의 길’을 간 성공기업들

캐논-사람을 절대 버리지 않는다
151p [셀 생산방식] 셀 생산방식은 숙련된 작업자가 소수의 인원으로 팀을 구성하여 처음부터 마지막 공정까지 책임지고 완결짓는 방식으로 기존의 자동화 벨트라인에 의존했던 분업화딘 대량생산체제를 대체할 수 있는 새로운 실험이다..............20세기의 대량생산체제가 가진 가장 큰 문제점은 ‘인간의 참여와 기여’를 과소평가했다는 점이다. 그 대명사인 ‘컨베이어라인 생산체제’는 제품을 중심으로 고안된 시스템이다 여기서 인간은 단순하고 반복적인 기능을 수행할 뿐이다. 사람이 아니라 켄베이어벨트의 흐름이 생산을 주도하는 모형이다. 따라서 세세한 현장감독이 필요하지 앟을 뿐 아니라 요구되는 기능이 단순하기 때문에 작업자를 훈련하고 육성하는 데 많은 노력이 들지 않는다. 이 체제는 소품종 대량생산에 적합한 장점이 두르려져 산업사호의 상징물이 되기도 했다. 그러나 이는 일종의 흐름생산이기 때문에 생산량의 변동에 대응하기 어렵고 재공정을 해야 할 물건들이 증가하면서 리드 타임이 길어지며, 작업자의 성취도가 매우 낮다는 치명적인 약점을 가지고 있다.
154p [셀 생산방식] 작업자들의 사고방식이 바뀌었다는 사실이다. 나에게 일이 주어진다는 수동성에서 내가 제품을 만든다는 능동성으로 전환되었고, 능동성과 보람은 1인당 생산성을 1.5배 높이는 동기로 작용했다. 숙달을 통해 생산라인의 작업자 수가 줄어드는 것을 캐논에서는 활인(活人), 곧 사람을 살린다고 한다.
154p [일본형 경영혁신] 마이스터(meister) 제도
155p [일본형 경영혁신] 캐논에서 2종류 이상의 제푸 조립에 투입할 수 있는 다기능공은 전체 작업자의 70퍼센트 선에 이르는 것으로 알려져 있다............사회 전체가 급속히 고령화하는 데다 젊은이들이 제조업에서 이탈하는 상황에서 셀방식에 반드시 필요한 숙련된 기술자들을 어떻게 확보할지 하는 점도 감안해야 할 것이다. 특히 생산현장에서 비정규직 근로자의 비중이 높아지고 있기 때문에 셋방식의 적용에 필요한 기능 안정성을 확보할 수 있는 제도적 보완장치도 함께 검토해야 한다.
156p [일본형 경영혁신] 캐논의 미타라이 후지오 사장은 오히려 ‘종신고용제’를 재천명했다는 점에서 더욱 의미가 크다. 그러나 그이 종신고용은 전통적인 일본 경영 스타일을 우직하게 답습한 것이 아니다. 예를 들면 장기고용은 유지하되 연공서열의 보상제도는 완전히 바꿔버렸다. 학력, 연령, 성별에 관계없이 오직 실력을 바탕으로 한 인사와 보상제도를 정착시켜 연령과 근무기간에 따른 프리미엄을 배제한 것이다.

노키아-가장 핀란드다운 사업모델
157p [노키아 주식은 절대 팔지 말라] 노키아의 성공비결은 무엇일까? 그들은 주요 사업에 집중했다. 핀란드의 대표적 재래기업인 노키아는 고무, 제지, 케이블 등 30개가량의 비즈니스 믹스를 가지고 있는 문어발식 잡화상이었다. 그러나 그들은 현실을 깨달았다. 인구 500만의 작은 나라가 자기들밖에 사용하지 않는 언어를 쓰면서 성장할 수 있는 기릉ㄴ 소수의 일에 집중하여 그 일을 남들보다 잘하는 것뿐이었다. 그들은 텔레커뮤니케이션에 집중했다. 그리고 성공했다.

LVMH-프랑스식 삶을 팔다
169p [프랑스 생활양식의 상업화] 프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이 가장 세계적인 것이기 때문에 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기보다는 자신의 고유한 것을 개발하는 것이 가장 잘 성공할 수 있는 길이다.

유한킴벌리-배우자, 함께 가자
172p [직원이 최고의 자산이다] 인간존중, 고객만족, 사회공헌, 가치창조, 혁신주도
173p 인간중심의 경영
175p [4조 2교대제]
177p 저는 인간존중 경영은 바로 사람을 통한 기업 경쟁력의 제고를 실행하는 것이라 생각합니다.
177p [평생학습 시스템] 예비조는 단순히 쉬기만 하는 조가 아니라 ‘평생학습조’라고 불린다.
178p [평생학습 시스템] 문국현의 목표는 평생교육을 통해 모든 근로자를 단순 육체노동자가 아닌 지식노동자로 만드는 일이다.........유한킴벌리 직원들은 한 달에 4일 교육을 받는다. 4일 중 하루는 근무일에, 나머지 3일은 휴일에 실시한다. 근무일에 이루어지는 교육은 필수지만 휴일의 교육은 선택이다. 그러나 자율적인 교육 참여율이 70~80%에 이른다. 참여율이 높은 데에는 교육일에 주어지는 교육수당이 한몫을 한다. 휴일에 나와서 교육을 받는 직원들에게는 150%의 특근수당이 지급된다. 유한킴벌리가 비용부담이 늘어나는 이 같은 방식을 택한 이유는 사람에 투자하는 만큼 현장에서 생산성 향상으로 나타난다고 믿기 때문이다.

그라민은행-우리는 정반대로 했다
190p [가난한 사람들을 위한 은행] 은행 측의 설명을 들으면서 유누스는 일반 은행의 융자 프로그램은 부자와 가난하지 않은 사람들만을 위한 것이며, 은행 세계의 저변에는 ‘가진 자는 가진 것만큼 더 쉽게 가진다’와 ‘가진 것이 없는 사람은 앞으로도 가질 수 없다’는 2가지 법칙이 흐르고 있다는 걸 알았다.
200p [담보없는 소액융자] 담보가 필요 없다는 점만 보면 그라민은행에서 돈을 비리는 것이 쉽겠다고 생각할지 모른다. 그러나 이 은행의 융자조건은 다른 어떤 은행보다 독특하고 까다롭다. 독특한 까닭은 이 은행이 가난한 사람들을 위해 존재하기 때문이고, 까다로운 이유는 그라민은행이 하는 일은 ‘자선을 베푸는 것’이 아니라 ‘자활을 돕는 것’이기 때문이다.
207p [반대로 하면서 성공한다] 그라민은행은 ‘사람은 정직하다’는 전제조건에서 출발한다. 서로 신뢰함으로써 돕고 지속적으로 좋은 관계를 맺으면, 원금상환은 자연스럽게 이뤄질 것이라고 믿는다. 기존의 은행시스템이 불신에 기초한다면 그라민은행의 원칙은 신뢰를 바탕으로 삼고 있다. 그라민은행의 이러한 신념과 원칙은 98%가 넘는 원금상환율로 보답받고 있다.
208p [반대로 하면서 성공한다] 일반 은행은 ‘돈’을 보고 ‘결과’를 관리하는데 집중하지만, 그라민은행은 ‘사람’을 보고 ‘과정’을 관리하는 데 초점을 맞춘다. 직원들은 매주, 매월 한 차례씩 고객을 방문해서 재정 상태가 어떠한지, 융자한 돈을 본래 목적대로 쓰고 있는지를 확인한다. 이런 식으로 2만 명이 넘는 직원들이 매주 대략 300만 가구를 방문하고 있다.

2부 코리아니티 인재경영

1장 사람을 남겨라

사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다
217p [무형자산의 시대] GM.........머크(Merck)..............1999년 미국은 온갖 노력을 다해 비행기를 만들었고, 그걸 팔아서 290억 달러를 벌어들였다. 그러나 그해에 미국이 지적재산권을 팔아서 번 돈은 370억 달러였다.
218p [무형자산의 시대] 기업의 성공은 부드러운 무형의 가치엥 의해 좌우되고 있다. 미래 비즈니스 성공에 필수적인 것은 무엇일까 하는 질문의 답은 이제 분명해졌다. 그것은 사라이다. 두뇌와 가슴이다........세계적인 기업들의 전략과 문화를 분석한 하버드 경영대학원 교수 로자베스 모스 캔터는 중요무형자산을 3가지로 정리했다. 그녀는 이것을 3C라고 부른다. 첫째는 개념(concept)이다. 둘째는 역량(competence)이다. 셋째는 연결(connections)이다.
220p 아이디어는 오리지널리티가 중요하지 않다. 그것을 가장 잘 활용하여 자신의 것으로 만든 사람의 것이다. 그 점에서 아이디어는 범세계적이다. 그러나 아이디어의 실천에는 국경이 있다. 이 점에서 아이디어는 또한 국가와 문화의 자식이라고 할 수 있다.
221p [코리아니티는 한국인 다수의 마음이다] 현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보인다. 그러나 전략을 너무 복잡하게 만들어서는 안 된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항을 파고들다 보면 점점 더 알수 없게 된다. 그것은 전략이 아니다. 고통일 뿐이다. 이는 비생산적인 일이다. 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.
223p 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨서 평소에는 의식하지 못하는, 잠재의식 속에 살아있는 신념과 정서다..............우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.

기회와 몰락의 변곡점, 사람
231p [사람에게 시간을 써라] 재능은 지식이나 기술과는 다른 개념이다. 가장 중요한 차이는 기술이나 지식은 가르칠 수 있지만 재능은 가르칠 수 없다는 점이다.
233p [비즈니스는 정치가 아니다] 인재경영의 신념은 누구나 분명히 인식할 수 있는 원칙과 전략, 제도로 가시화해야 한다.

위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다.
236p [유능함이란 어울림이다] 나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 자신의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준 사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라고 말하고 싶다. 따라서 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 하는 질문은 위험하다. 사람마다 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’사람인가를 묻는 것이다.
237p [채용은 구매가 아니라 마케팅이다] 그 동안의 채용은 회사에 들어오기 위해 줄을 선 사람들 가운데 최고의 인물을 선발하는 방식으로 이루어졌다. 그러나 이제부터는 수시로 각계각층에서 인재를 물색하여 데려오는 방식이 필요하다. 노동시장에서 인재를 사오는 방식이 아니라, 기업 스스로 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다.
242p 기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.
245p [채용 프로세스] 성공은 유능함을 떠나서는 얻어질 수 없다. 따라서 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다.
246p [스스로 배우도록 도와라] 10년간 경험을 쌓았다고 해서 꼭 무언가를 터득한 것은 아니다. 1년의 경험을 10번 되풀이하는 사람들도 많다. 평생직장을 보장한다는 것은 신선한 사고와 기술로 무장한 젊은이들의 앞길을 방해하는 것이 아니다. 진정한 장애는 나이가 아니라 경험을 쌓으면서도 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.
249p 적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 열정을 이끌어내고, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하여 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만드는 것’이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제다. ‘사람’은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 훌륭한 투자처다. 매출과 수익을 챙기는 데 시간의 대부분을 쓰는 경영자는 삼류다. 그러한 경영자는 결코 위대한 기업을 만들어낼 수 없다. 회사의 입장에서는 적합한 사람들을 가려내기 위한 분명한 기준과 프로세스가 계발되어야 한다. 인재의 기준은 위대한 조직의 창조를 지향하는 구체적인 비전에서 비롯되어야 하며, 직원의 채용과 계발, 그리고 함께 일할 수 있도록 끊임없이 열정을 불어넣은 활력화가 경영 활동의 근간이 되어야 할 것이다. 왜냐하면 회사의 가장 중요한 자산은 ‘적합한 직원’이며 가장 큰 손실은 ‘부적합한 직원’이기 때문이다.

2장 직원을 기업가로 만들어라

‘일을 아주 잘하는 사람’의 함정
안정적인 직장은 없다. 어느 직장에도 안정적인 일이란 존재하지 않는다. 유일한 안전망은 자신을 어디서나 고용하도록 만드는 것뿐이다. 시장 어디서나 고용될 수 있는 능력, 이것이 바로 안전장치이다. ‘그대, 스스로를 고용하라!’ 이것이 메시지이다.
255p [규정집을 던져버려라]
257p [스스로 비즈니스를 하게 하라] 어떤 사업을 하던 그것은 물건을 파는 일이 아니다. 모든 사업은 결국 고객을 돕는 사업이다.

직원을 1인기업가로 만드는 전략
261p [서비스 계약을 체결하라]
262p [서비스 계약을 체결하라] 1인 기업가는 적어도 다음과 같은 이들을 해야 한다. 첫째, 약속한 영역에서 언제나 균질의 서비스를 제공해야 한다. 이는 서비스 수준이 언제나 일정한 품질을 유지해 한다는 뜻이다. 둘째, 끊임없이 서비스의 품질 향상을 도모하고, 새로운 서비스를 개발하기 위해 노력해야 한다. 이것이 바로 모든 경영자가 힘쓰는 대목이다.

관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라
275p [다빈치의 자기추천장] 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하는 사라은 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다.
280p [원하는 현장을 선물하라] 좋아서 하는 일, 잘할 수 있는 일을 선택하 사람들의 공통점은 몰입도가 높고 스스로 일을 즐긴다는 점이다. 자신의 일을 즐길 수 있을 때 성과 똫나 빛나기 마련이다.
283p [인생을 졸지 않고 살 수 있는 방법]

3장 상생과 수평의 기업문화

일과 개인생활의 조화
295p [선택과 포기] 2가지를 다 잘 해보려는 사람은 언제나 둘 사이를 넘나드는 위험한 곡예를 할 수밖에 없다.
296p [선택과 포기] 신기한 것은 한국인들이 조화와 균형이라고 부르는 것들을 서양인들은 선택이라는 이름으로 부르는 경향이 있다는 점이다. 서양인들이 균형이나 조화라는 단어를사용하지 않는다는 뜻이 아니라 ‘모두를 다 잘해낼 수 있다’ 보다는 ‘어느 하나를 잘하려면 다른 하나는 어느 정도 포기해야 한다’는 입장을 선호한다는 것이다. 그들은 ‘선택과 선택되지 않은 것들의 포기’라는 이분법 속에서 조화와 균형을 이해하는 경향이 강하다. 그래서 일과 생활의 균형은 실제로 ‘교환’ 혹은 ‘선택되지 않는 것들의 포기’로 정의되는 경우가 많다.
305p [직원과 조직의 상생] 경영자가 일과 개인생활의 균형을 통해 행복한 직원을 만들고 행복한 직원을 통해 행복한 고객을 만들어냄으로써 훌륭한 성과를 이루려면 다음과 같은 일들에 초점을 맞추는 것이 좋다.
첫째, 일과 개인생활의 공존이라는 목표에서 하나를 선택하는 방식은 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다.
둘째, 일에 대한 긍지를 존중해 주어야 한다.
셋째, 직원들이 갖고 있는 업무 외의 관심사를 알아내고, 개인적 꿈이 일과 함께 잘 성취될 수 있도록 도와주려는 배려와 멘토링이 중요하다.
넷째, 다양한 경력을 반영할 수 있는 보상방식을 작동할 필요가 있다.

종신고용과 성과주의
307p [사람을 만드는 회사] 구조조정이라는 말은 T이는 지역에 따라 의미가 다르다. 구조조정이라는 서구의 경영기법은 사업 영역의 개편을 통해 경쟁력을 확보하는 것이 목적이다. 한국에서 이 말은 인원감축의 의미를 강하게 풍기고, 일본에서는 기업의 체질 개선이라는 의미가 강하다.
308p [사람을 만드는 회사] 유리창경영..............마쓰시타는 생전에 “마쓰시타 전기는 전기기구를 만드는 회사가 아니라 사람을 만드는 회사'라는 말을 자주했다.
311p [스스로를 고용하라] 달인이란 한 분야의 한계를 확장한 고수를 말한다. 이들은 그 분야의 전통적 방법을 익혔을 뿐 아니라, 거기에 자신의 특별한 비법을 더한 사람들이다. 전문가라는 표현이 ‘편협한 깊이’라는 뉘앙스를 감추지 못하는 반면, 달인이라는 말은 경계를 넘나드는 모호함이 매우 돋보이는 표현이다. 재미있는 것은 ‘영역이 모호한 깊이’가 바로 지금의 인재상을 가장 적절하게 함축한 단어일 수 있다는 점이다.
313p [스스로를 고용하라] 지금은 전문 분야와 전문 분야를 융합하고 직업과 자신의 내면적 역량을 결합하여 자신만의 차별성을 만들어낸 사람들의 시대라고 말할 수 있다. 이러한 새로운 인재들은 공통적인 특성을 가진다. 첫째, 자신에 대하여 잘 알고있다는 점이다......둘째, 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다..........셋째, 매일 학습한다는 점이다..........넷째, 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다.

노사관계-투쟁 모드에서 공존 모드로
321p [평범하지만 실천하기 어려운 법칙] NUMMII의 경영진들은 성공의 비결을 다음 3가지 원칙으로 정리한다. 하나, 회사와 노조는 공동운명체이다. 공동목표를 위해 서로 협력한다. 둘, 직원이 자발적으로 열심히 일할 수 있도록 모든 직원을 공정하게 대우한다. 셋, 시스템이 효율적으로 운영되도록 협동정신과 상호신뢰 및 존중에 바탕을 둔다.
322p [평범하지만 실천하기 어려운 법칙] 첫째, 인간에 대한 가정과 전제가 중요하다.........둘째, 그럼에도 불구하고 신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 지속적인 노력 없이는 얻을 수 없는 보물이라는 점이다...........셋째, 시대가 바뀌어가면서 노사관계 역시 새로운 방향으로의 모색이 절실하다는 점이다.

가장 커다란 전략, 어진 상술
327p [합법과 불법의 경계] 메트라이프.......릭 어소331p [합법과 불법의 경계] 윤리경영이란 단순히 한 회사가 윤리위원회나 윤리강령을 가지고 있는 것을 의미하지 않는다. 그것은 바로 릭 어소 같은 인물들이 만들어내는 단기적 성과와 현실적 기여 속에서 윤리적 위험을 읽어내어 그 방식을 거부하는 수동적 방어뿐 아니라 고객에게 도움을 주는 적합한 방식이 아니면 택하지 않는다는 적극성을 의미한다. 바로 이 적극성 때문에 윤리경영은 ‘적법경영’을 넘어 한 기업이 본업을 통해 사회에 기여하는 훌륭한 역할을 할 수 있게 해준다.

수평적 관계 고리를 강화하라
358p [서로에게 스승이 되는 관계] 권위주의는 한마디로 관계의 설정이 수직화한 데서 비롯되었다. 여기에다 관계의 수평화를 진작시킨다면 한국인들은 수직적으로는 연장자들에게서 지혜를 얻고 수평적으로는 동료들 사이에서 매우 자유롭고 다양한 모색과 실험을 즐기게 될 것이다..................친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.
360p [매킨지의 두가지 방식] 인재를 육성하기 위한 매킨지의 접근법은 크게 3가지로 정리할 수 있다. 첫 번째는 공식적인 훈련과 교육 프로그램을 운영해서 구체적인 직무교육부터 전체적인 리더십교육에 이르기까지, 입사하는 날부터 회사를 떠날 때까지 지원해 주는 계발 과정을 들 수 있다. 그러나 이것은 투자한 비용에 비해 효과가 적은 교육방법이다. 사실은 이보다 훨씬 중요한 2가지 접근법이 있다. 이 2가지 방법은 모두 개인적인 노력과 학습이라는 점에서 대단한 시사점을 가지고 있다. 그 하나는 도제방식이다. 여러 명이 하나의 팀이 되어 프로젝트를 수행할 때가 있다. 그 팀 속에는 여러 가지 전문성이 섞여 있고 그 경력의 깊이도 다르다. 바로 이때가 현장에서 자신의 전문성과 경험을 넓힐 수 있는 절호의 기회다. 그리고 이때 기술적 영역을 넓혀갈 수 있도록 직․간접적으로 도와준 선배는 좋은 멘토의 역할을 수행한 셈이 된다. 다른 하나의 계발 방식은 어쩌면 도제방식과는 반대되는 접근법이다. 예를 들면 혼자 어떤 상황을 해결하도록 투입되는 경우가 있다. 이렇게 도와줄 사람도 별로 없고 어떻게 해야 하는 지도 잘 모를 때, 스스로 실수를 전제로 한 여러 가지 ‘기업가적 모색과 실험’을 시도해 볼 수 있는 것이다. 어떨 때는 선배에게서 배우고, 때때로 혼자서 실패에 대한 두려움을 안고 새로운 방법을 모색해 보는 이 2가지 접근법이 서로 보완작용을 하면서 한 사람의 직장인을 전문 직업인으로 계발해내는 것이다.
367p [비공식적 관계를 활용하라] 조직 속에서 사람들의 관계를 ‘좋은 만남’으로 이끌기 위해서는 ‘만남의 기술’에 대해 알 필요가 있다...........‘좋다’ ‘나쁘다’는 고정적인 것이 아니라 무엇과 무엇 사이의 관계맺음, 즉 ‘배치’에 의해 이해되고 결정되는 것이다.
370p [수평적 언어를 영입하라] 변화는 늘 사고의 혁명에서 비롯된다. 생각이 바뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다. 언어는 우리의 가정과 생각을 표현하고 투사하는 상징이며 기호다. 따라서 일상에서 사용하는 언어를 들으면 그 조직이 어떤 조직인지 금방 알 수 있다.
377p [존재의 든든함에 감사하는 칭찬] 모든 칭찬은 나쁜 것인가? 그렇지 않다. 모든 비난은 나쁜 것인가? 역시 그렇지 않다. 칭찬과 비난은 모두 얼마나 진지한가의 문제다.................누군가를 칭찬할 때 성과를 칭찬해서는 안 된다. 성과를 칭찬받는다면 그 사람은 인형으로 쉽게 전락하고 만다.