저자소개



구본형

그는 1954년 1월 15일 생, 우리나라 나이로 쉰 셋이다.
딸 둘의 아버지이다.
IBM에서 근 20년간 근무하였고, 변화경영이 전공분야이다.
‘익숙한 것들과의 결별’로 시작하여 최근의 ‘코리아니티 경영’ 과 ‘공익을 경영하라’까지 10여권이 저서를 출판했다.
‘어제보다 아름다워지려는 사람들을 돕는’ 변화경영연구소 소장이다.
변화경영과 내면의 자기계발 분야의 손꼽히는 베스트셀러 작가이다.
10년간 100명의 연구원들과 ‘한국과 세계’를 주제로 한 판 흥나게 놀아보려는 계획 중이다.

실제로 본 그는 내가 생각한 사람과 인상이 달랐다.
실제의 그는 생각보다 얼굴이 작았고, 곱상했으며, 훨씬 인텔리적인 느낌이었다.
공부를 잘했을 것 같고, 현대적이고 세련된 것 같고, 성공한 엘리트-같은 느낌.
그는 아주 크게, 활짝 웃는 사람이고, 미식가이며, 목소리가 아주 굵고 좋다.
술에 잘 취하지 않는 것 같고, 앉은 자리 매너부터 사람을 챙기는 마무리까지 완벽했다.(그래서 좀 아쉬웠다)
계획에 여유가 있어서, 허둥대거나 조급한 모습을 찾아보기 힘들다.

그는, 사람을 대할 때, 왠지 소극적일 것 같다. 마음을 여는 것이.
먼저 다가가지 않고, 분석하고, 냉담하고.

그의 곁에는 그를 좋아하고 따르는 사람들이 많다.
가까이 있는 사람일수록 그를 더 좋아하고 존경하는 것 같다.

그는 분명, 매혹적이고, 향기가 강한, 꽃이다.


책을 읽고-

저자는 책의 전반부에 ‘한국성-코리아니티-’에 대한 설명과 자기네 색깔을 살려 성공한 기업을 소개하였고, 후반부는 어떻게 코리아니티를 효과적으로 살려 인재를 경영할 것인가에 대해 개인과 관리자의 역할, 기업문화에 대해 풀어놓았다.

1부에서 저자는 코리아니티의 핵심 5가지를 추려놓았다. 어떤 것은 공감하고, 어떤 것은 갸우뚱했다. 선비정신은 마음에 들지 않았고-케케묵고 ‘문과’에만 치우친 느낌이 싫다-, ‘모순을 껴안는 힘’은 이해가 될 듯 말 듯 했다. 밤의 흥청거림이 다이내믹 코리아인 것도 딱히 마음이 끌리지 않았다. ‘오~필승 코리아’의 엇박자가 우리네 고유의 것이라면, 왜 우리 어머니와 할머니는 그 엇박자를 따라하지 못하시는 걸까?
하지만, 코리아니티에 대한 분석이 절대로 쉽지 않았을 것이라는 것을 알고, 저자도 아래와 같이 입장을 밝혀놓았다. 이것이 바로 정답인 것 같다.

' 나는 여기에 제시한 5가지 코리아니티가 의미 있는 분류이기를 바란다. 그러나 이것은 매우 초보적인 작업의 결과일 뿐이다. 정말 중요한 것은 분류의 문제가 아니라 자연스러운 문화적 강점인 코리아니티를 잘 발견해내고 끊임없이 계발하고 활용하여 효과적이고 강력한 한국적 경영모델을 만들어내는 것이다. 이것이 모방에서 비롯하는 이류성을 지양하는 길이며, 문화적 부작용과 거부반응을 최소화하는 길이다. 이를 통해 비로소 우리는 불필요한 상처와 시행착오에 휘둘리지 않을 것이다. '(p 138)

2부는, 개인과 기업을 위한 1인 기업가의 등장, 기업의 관리자가 스폰서로 탈바꿈하는 방법, 1인 기업가인 개인과 기업이 어떻게 조화를 이루어야 하는 지에 대한 내용이다.

기업에 몸담고 있는 개인으로서, 내가 일하는 곳을 떠올리지 않을 수 없었다.

‘미국의 단기실적 경영과 달리 한국은 장기적 투자가 가능한 문화적 전통을 가졌다.’
(p 146)

‘이제 중요한 것은 단기성과주의와 건강한 장기적 투자를 병행할 수 있도록 인식을 전환하고 능력을 계발하는 일이다.’ (p 147)


우리 회사의 윗선들은 장기적 투자를 염두에 두고 있는가? 윗선은 어떤지 모르지만, 현장은 ‘실적을 위한 실적’을 내기 위해 일하고 있다고 해도 과언이 아니다. ‘조금만 더 시간을 들이면 더 바람직한 방향으로 이 일을 진행할 수 있을 것 같은데, 당장 오늘의 실적을 위해 편법이라도 동원해서 일을 마무리해야 하는‘ 현장에서 나는 일하고 있다. 물론 내 페이스대로 밀고 나가는 고집이 없는 것은 아니다. 아무리 관리자가 뭐라고 해도 이 일은 이렇게 진행해야한다-라고 생각되면 그렇게 하려고 하지만, 요즘처럼 매일 매일의 ’쪼임‘에 숨 막히는 시기에는 ’쪼이지 않을 때보다‘ 확실히 무리하게 일을 추진하는 경향이 생긴다. 매일, 매주, 매달, 매 분기의 성과에 따라 팀과 부서의 희비가 극명하게 엇갈리고 누구는 좌천되고 누구는 관리에서 실무로 내려가고 하는 것을 지켜보다 보니 과연 이 회사가 장기적 안목을 두고 투자를 하고 있나하는 의구심이 안 들 수가 없는 것이다. 1등을 하던 부서는 내려가는 길 밖에 남지 않는다. ‘ 1년 동안 한 부서에서 직원들을 닦달하여 ’빼먹을 만큼 빼먹고‘ 실적을 낸 관리자는 승진하여 올라가고 남은 직원들은 후임 관리자를 '모시고' 더 나은 실적을 위해 쪼여야 한다. 이건 완전 악순환이다. 쪼이고 또 쪼여 실적을 짜낸 직원들은 그 압박감에 누가 봐도 말도 안 되는 실수를 저지르고, 회사는 그것에 대해 징계를 내린다. 그 사람들은 바보가 아니다. 업무와 실적에 대한 강박관념으로 인해 한순간이나마 직원들이 판단력을 마비시키는 회사가 과연 장기적 안목을 가지고 있는가?

오늘만 해도, 한순간 ‘관리자가 직원의 스폰서 역할을 해줘야 하는 거 아니에요?’ 라고 따질 뻔 했다. 내 바로 위 관리자 잘못이 아닌데도 말이다. 이건 정말 윗선에서부터 변해야 하는 문제이다. 직원들만 변해서 해결될 문제는 절대로 아니다. 이 책은, 윗선이 먼저 읽어야 한다. 누구보다도.


내가 저자라면.

저자의 다른 책을 몇 권 읽어본 사람으로서, 이 책은 유독 힘들게 읽었다. 표현이 좀 딱딱해서였을까, 내가 기업의 관리자 위치였다면 좀 더 재미있었을까.

저자는 새로운 말을 맛깔스럽게 잘 만들어내는 사람이다. 그는 흙반죽을 주물럭거려 도자기를 만드는 도제와 같은 느낌으로 언어를 조합하여 유려한 표현을 만들어낼 줄 안다. 물론 이 책에서도 발견할 수 있다.

‘코리아니티 경영은 우리 것을 바탕으로 세계적 동의를 얻어내려는 창조적인 섞임 경영이며 즐거운 비빔 경영이다. (p13)’

섞임 경영, 비빔 경영이라, 참 소박하면서도 아름다운 표현이다. 그의 이런 표현들, 흙으로 만들어낸 질그릇 같은, 한국어의 소담한 느낌을 잘 살린 언어를 좋아한다.

그런데, 그이기에 실망스러운 표현이 군데군데 눈에 띈다. 다른 저자라면 그다지 거슬리지 않았을 텐데, 그의 글이기에 거슬린다. 예를 들면, 이런 것.

‘정말 중요한 것은 분류의 문제가 아니라 자연스러운 문화적 강점인 코리아니티를 잘 발견해내고 끊임없이 계발하고 활용하여 효과적이고 강력한 한국적 경영모델을 만들어내는 것이다 (p 138)'

나는 그가 ‘잘 발견해내고 끊임없이 계발하고 활용하여 효과적이고 강력한 한국적 경영모델을 만들어내는’ 같은 평이한 문장을 썼다고 아쉬워하고 있다. 그라면 좀 더 멋지게 표현할 수 있을 거라는 아쉬움이 드는 까닭이다. 그의 아름다운 표현이 담긴 글들을 많이 읽어서인가보다. 공감하고, 이해하고, 가슴 떨리게 읽었던 표현들이 담긴 그의 책들이 있었기에.

또, 이 책이 힘들게 읽힌 이유라면, 같은 단어가 너무 자주 반복된다는 느낌.

경영에 대한 글이니 비슷한 단어가 반복된다는 것은 그렇다 치더라도, 같은 뜻의 문장도 계속해서 되풀이 되는 경향이 있다. 좋은 표현을 버리고 싶지 않은 저자의 욕심인 것 같기도 하고, 다른 표현으로 내용을 되풀이함으로써 의미를 강조하려는 의도일 수도 있겠지만, 군더더기라고 느껴진 부분이 꽤 된다.

사실, 막상 책을 읽을 때는 잘 못 느꼈던 점인데, 마음에 들어온 글을 정리하다 보니 문득 중간 중간 생략하며 글을 옮기고 있는 나를 발견했다. 생략해도 충분히 의미가 통하는 문장이 많았던 것이다. 같은 의미의 문장이, 비슷한 단어들이 반복된다는 느낌에 지루했다는 것이, 이 책의 단점이라면 단점이다.

앞으로 내가 무사히 연구원이 된다면, 코리아니티-한국성에 대한 고민을 피할 수는 없을 것이다. 소장님이 연구원들과 고민하고 싶어 하시는 과제가 바로 이것이니까.

이 책은 그 첫걸음 정도 될 것이다. 앞으로는 나도, 나의 한국성에 대해 좀 더 고민해봐야 하지 않을까, 싶다.




책 속에서


p7 프롤로그

성공한 자의 찡그린 얼굴!
승자의 대열에서 밀려난 사회 전체가 정체 국면을 맞고 있는 한국을 상징하는 표현이다. 한국은 ‘시간과의 경쟁’을 통해 압축적으로 성장했으며, 특히 선진 발전의 모델을 모방하고 추격해 왔다....그러나 지금 한국은 외환위기 이후 ‘잃어버린 8년’의 정체 속에 빠져 있다...

p 8 모방은 리더의 속성이 아니다. 닮으려는 자, 그가 바로 추종자인 것이다. 스스로 역할모델이 되는 것만이 리더십을 쥐고 지속적인 성장으로 가는 길이다.

p8 코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 일상에서 지키면 편안하고 지키지 않으면 불편하며 의외가 되는 가치체계와 공유의식 그리고 일반 정서, 나는 이 복잡한 덩어리를 코리아니티라고 부른다.

p 9 '백남준은 고전적인, 어쩌면 조선인의 화석 같은 순 한국인이다. 일찍 한국을 떠났기 때문에 서구 문물에 빨리 개명된 것이 아니라, 일찍 한국을 떠났기 때문에 오히려 한국적 순수성을 더 잘 보전한 고전인인 것이다.‘

p 13 코리아니티 경영은 한국의 전통문화에 기초한 과거의 정체성에 연연하는 경영이 아니다. 그것은 세계의 정신과 문화에서 배우되 지금처럼 일방적으로 우리 것을 버리는 것이 아니라, 우리 것을 차별화하는 기저로 활용하여 세계적 보편성과 매혹을 재창조하는 것이다. 코리아니티 경영은 우리 것을 바탕으로 세계적 동의를 얻어내려는 창조적인 섞임 경영이며 즐거운 비빔 경영이다.


1부 코리아니티 문화경영

p 261 특수주의의 전통은 이미 오래전에 사라져버린 옛날이야기가 아니다. 아직도 중국의 판사들은 법을 추상적인 실체가 아니라, 각 개인에 따라 달리 적용해야 할 융통성 있는 것으로 인식하고 있다. 각 개인의 상황과 사연에 맞게 적용될 수 없는 법은 비인간적이며, 질서 유지의 훌륭한 수단이 절대 될 수 없다는 것이다. 중국에서 ‘법이란 과학이 아니라 예술’이다.

p 29 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정

1. 자연(환경)과 인간(조직)의 관계에 대한 가정이다. 예를 들어 자연과 인간의 관계를 지배와 복종의 관계로 보는지, 아니면 일치와 조화의 관계로 보는지에 다라 문화의 성격이 결정된다는 것이다.

2. 실제와 진실의 본질에 대한 가정이다. 즉 언어와 행위의 진위 여부에 대한 것이다. 예를 들어 옳고 그름에 대한 객관적 기준이 있다고 믿는 것과 상황에 따라 옳고 그름이 달라진다고 믿는 것은 매우 다른 문화적 특성을 만들어낸다. 이 가정 속에는 시간과 공간에 대한 가정도 포함된다.

3. 인간 본성에 대한 가정이다. 예를 들어 인간은 선한가, 악한가? 인간은 독립적인가, 조직에 의존적인가 하는 가정의 차이가 문화의 차이를 결정한다는 것이다.

4. 인간 활동의 본질에 대한 가정이다. 즉 인간이 갖추어야 할 올바른 자세는 무엇인가에 대한 것이다. 예를 들어 능동적이어야 하나, 수동적이어야 하나? 자기계발적인가, 운명적인가에 대한 가정의 차이가 문화를 결정한다는 것이다.

5. 인간관계의 본질에 대한 가정이다. 예를 들어 삶이란 경쟁적인가, 협동적인가? 개인적인가, 집단적인가에 대한 가정의 차이가 문화의 차이를 만들어낸다는 것이다.

p 35 미국인들은 비극적인 종교를 좋아하지 않는다. 미국에서 전통적인 가톨릭은 신도가 없어 문은 닫은 교회가 되어가고 있다. 교회는 기업이 되었고, 유능한 목사들은 교회를 키우기 위해 자본을 동원한다......이들은 예수의 고통과 죽음을 거의 표현하지 않는다, 다만 자신 안에 들어 있는 신성을 찬양한다. 개인은 모두 유일하며, 개인이 모두 신의 모습이라고 기도하고 찬양한다. 미국에서 개인은 절대적인 것, 바로 신이다.

p 37 한국-‘우리’와 ‘나’ 사이의 넘나듦이 가능하다.

p 38 한국인들에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조하를 만들어내는 것을 의미한다. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심 개념이다.

p 46 한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다...모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다...세상에서 가장 조급하고 서두르는 한국인들은 역설적이게도 시간을 길게 보고 그 누적 효과를 믿는다. 이것은 경영에서도 장기적 관점을 고려하게 했다.

p 57 미국인들의 보편주의는 이처럼 분석적 경향이 있다. 그들에게 기업은 기계적 조합, 곧 ‘corporation'이었다. 한국인, 일본인, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들이 일반적으로 조직을 유기체로 생각하는 것과는 대조적이다. 기계론적 조직은 생명의 파괴 없는 분해가 가능하지만, 유기체론적 조직은 생존하기 위해서 연결된 상태로 남아 있어야 한다.

p 58 미국의 위대한 성공은 보편화로부터 시작했지만, 미국의 실패는 그 보편주의가 한계에 도달할 때 일어난 것이다. 보편주의자들은 전 세계가 단일화, 일반화, 법률화되기를 바란다. 반면에 그 대칭점에 서 있는 동양의 특수주의자들은 세상이 유이하고 예외적이며 서로 정신적으로 연계되기를 바란다.

p 61 영미 문화권에서는 조건을 명확히 규정할수록 이기적 집단이 그들에게 유리하게 해석할 소지가 줄어든다고 보는 반면, 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정한다.

p 63 일본인들에게 진리란 ‘순응’하는 것이다. 늘 상대적이며, 타협 가능하다....강한 지적 전통이 없다. 힘을 가지고 법을 집행하는 자들을 비굴하게 추조한다. 도덕성 부재에 대한 용인과 찬양이 인과관계처럼 얽혀 있다.....종교와 사상의 체계를 발전시켜 온 문명국가들은 사회, 정치적 상황을 초월하는 진실과 진리의 존재를 인정하고 받아들인다.

p 74 한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 점이다. 한국의 산업화 과정에서 권위주의적 리더십이 어느 정도 긍정적으로 작동했다는 점은 권위주의의 청산을 더욱 어렵게 만든다...하지만 정치적 사회적 민주화의 물결 속에서 개인들은 자유에 대한 목소리를 높여왔고, 인터넷 확산을 통해 한국은 가장 빠르게 수직적 경직성을 깨고 수평적 정보 전달을 구가하는 대표적인 나라로 바뀌고 있다....그러나 한국인들은 ‘얼굴이 있는 관계’를 가정하는 조직 속에서 여전히 자유롭지 못하다. 그래서 코리아니티가 가지고 있는 반21세기적인 가피 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다...권위는 존중하고 훌륭한 에너지로 활용하되, 권위주의는 반드시 극복해야 한다.

100년 동안 변하지 않은 것 p 85

1.'우리 속의 나‘라는 정신적 틀. 집단에서 소외되는 것을 두려워하면서 자의식이 강한 민족이다.

2. 한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’ 다. 한마디로 다이내믹하다. 가난하지만 즐겁고 어렵지만 찡그린 얼굴이 적다는 것은 정신적 싱싱함의 표현이다. 어디에서건 왁자지껄하게 서로 몸을 부딪치고 비비며 산다.

3. 이중적 가치와 공존의 상생.

4. 끈질긴 생명력과 흥청걸미.

5. 배움과 근면.


코리아니티 1-남들만큼은 되어야 한다.

p 88미국인들이 항상 남의 눈에 띄고 싶어 하는데 비해 한국인들은 남들에 뒤지지 않는 정도를 바란다.

p 89 인류학자인 에드워드 홀은 서양과 동양의 차이를 저맥락(low context)사회와 고맥락(high context)사회라는 구분을 통해 설명한다. 저맥락 사회로 구분되는 서양에서 개인은 맥락에 속박되지 않은 독립적이고 자유로운 행위자이며, 이 집단에서 저 집단으로 이 상황에서 저 상황으로 쉽게 옮겨 다닐 수 있다. 그러나 고맥락 사회인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다 관계 속에서의 책임을 중요하게 생각한다.

p 93 한국인들은 분노를 표출해서 낙오되는 대신 차라리 분노를 참고 집단 속에 남는 길을 택하기 때문에 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된 셈이다. 화병은 주변에 신경을 써야 할 사람들은 너무 많지만 진정한 관곈ㄴ 아주 드문 상황에서 생기는 심리적 장애다.

p 95 한국인들은 논쟁을 논리적 설득의 방법으로 사용하기보다는 일체감을 깨는 갈등으로 이해하는 경향이 짙다. 논쟁을 시작하기 전에 이미 나와 그 사람은 적대적 관계로 인식되고, 따라서 열받을 준비가 되어 있는 것이다. 논리 이전에 관계가 먼저 설정되기 때문이다.


코리아니티2-‘우리’속의 ‘나’

한국의 대기업에서 1년 정도 근무한 한 외국인은 이 재벌 기업이 가지고 있는 유교적 가치관은 단지 무늬일 뿐이라고 주장했다. 예를 들어 연공서열, 집단적 조화 등은 개인들이 서로의 이해관계를 따져서 사용하는 껍데기 명분이라는 것이다. 젊은 직원들보다 나이든 직원들이 그런 생각에 더 공감하는 이유는 그들이 젊은 세대보다 전통적 가치체계를 더 신봉하기 때문이 아니라, 그런 명분이 자신들에게 이익이 되기 때문이라는 것이다. 그가 느낀 한국 사회의 모습은 말로는 ‘우리’라고 부르지만 사실은 ‘나’가 우선인 사회, 곧 공동체주의로 포장된 개인주의가 만연한 곳이다.

다양성과 창조성

p 104 예술은 개별화를 속성으로 하는데, 정형을 거부한다는 점에서 판소리는 가장 예술적인 음악이라고 할 수 있다. 판소리는 대략의 틀을 가지고 있지만 연주자와 소리꾼에 따라 얼마든지 변용이 허용되며, 청중의 어울림에 따라 창법이 변하는 속성을 가지고 있다.

p 104 지역에 따라 동편제와 서편제로 갈라지고, 스승에 따라 계보가 갈라지며, 이윽고 자신이 커가면서 자기만의 계보를 하나 더 만들어가는 이 증식성이 바로 한국식 개인주의의 방향과 목표가 되어야 한다.


코리아니티3-모순을 껴안는 힘.

p 107 한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다....한국인들은 ‘이것이면서 저것’ 곧 and의 문화권에 속해 있다. and 문화의 핵심은 음양의 원리이며, 상극과 상생의 원리가 지배하는 가치체계이다. 음양은 ‘서로 반대이면서 동시에 서로를 완전하게 만드는 힘’, ‘서로의 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 관계이다.

p 112 '보왕삼매경‘의 모순적 지혜

1. 몸에 병 없기를 바라지 말라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 ‘병고로써 양약을 삼으라’ 하셨느니라.

2. 세상살이에 곤란이 없기를 바라지 말라. 세상살이에 곤란이 없으면 제 잘난 체하는 마음과 사치한 마음이 일어난다...

3. 공부하는 데 마음의 장애가 없기를 바라지 말라. 마음에 장애가 없으면 배우는 것이 넘치게 된다..

4. 수행하는 데 마摩가 없기를 바라지 말라. 수행하는 데 마가 없으면 서원이 굳건해지지 a못한다.

5. 일을 계획하되 쉽게 이루어지기를 바라지 말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다...


코리아니티 4- 거친 생명력과 흥청거림

p 117 '오-필승 코리아‘와 ’대~한 민국‘은 2002년에 갑자기 생겨난 정서가 아니다. 그것은 오랫동안 한국인의 가슴속에 이어져 내려온 한국인 특유의 생동감과 역동성의 표현이다. 우리는 그것을 ’흥‘이라고 불렀다. 신명나게 두드리는 꽹과리와 장구에서 그 역동성이 드러나고, 머리채를 돌리며 온 마당을 휩쓰는 농악의 날라리 속에서 그 흥은 갈래갈래의 선으로 허공에 흩어져 춤춘다.

p 123 그러나 한국인의 역동성과 생명력이 최근 들어 자연스러움을 잃고 다만 거침 그 자체로 남는 것을 종종 본다....흥청거림이 물질적 낭비가 아니라, 함께 어울려 즐기는 정신적 여유와 흥이었다는 점 역시 간과되었다. 조금은 거친 듯하면서도 대범하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록, 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다.


코리아니티 5- 명분과 배움, 선비정신

·
p131 선비의 생활철학은 지행합일 또는 학행일치로 요약할 수 있다. 배움과 행동이 일치하는 일관성을 행동의 원칙으로 삼은 것이다. 그리고 자신과 남에게 같은 기준을 적용할 뿐 아니라, 때에 따라서는 자신에게 박하고 타인에게 후한 박기후인의 생활태도가 권장되었다.


p133 선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 거하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다.

p134 윤리 원칙을 지키는 경영, 지구가 견딜 수 있을 만큼 절제된 자원의 배분, 인간에 대한 애정이 담긴 경영철학, 공동체와 상생하는 개인, 현장에서 계속되는 평생학습, 기회주의에 편승하지 않고 자신의 신념을 지키는 묵묵함, 사회적 책임을 지는 기업정신, 세계와 자연에 마음을 여는 열린 자세 그리고 새로운 패러다임을 만들어 낼 수 있는 지식은 건강한 기업경영에 절대적 도움을 준다. 바로 이것이 경영 현장에서 만날 수 있는 현대의 선비정신이다. 그런데 우리는 그 동안 여기서 너무 멀어져 있었다. 본래 가지고 있는 훌륭한 유산을 돌아보지 않고 그보다 못한 남의 것을 베껴와 찬양하곤 했다.

p 138 나는 여기에 제시한 5가지 코리아니티가 의미 있는 분류이기를 바란다. 그러나 이것은 매우 초보적인 작업의 결과일 뿐이다. 정말 중요한 것은 분류의 문제가 아니라 자연스러운 문화적 강점인 코리아니티를 잘 발견해내고 끊임없이 계발하고 활용하여 효과적이고 강력한 한국적 경영모델을 만들어내는 것이다. 이것이 모방에서 비롯하는 이류성을 지양하는 길이며, 문화적 부작용과 거부반응을 최소화하는 길이다. 이를 통해 비로소 우리는 불필요한 상처와 시행착오에 휘둘리지 않을 것이다.


p 139 전문가들은 21세기 미래 조직의 운영과 개인의 활동에 결정적 영향을 미치게 될 키워드로 글로벌리제이션, 기술, 속도, 지적자본과 지식, 고객화, 지속적 성장 등을 꼽았다.

p 141 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 이제 경영은 모순을 다루어 균형과 조화를 만들어내는 기술 및 지혜라 할 수 있다. 경영은 과학이며 또한 예술인 것이다. 장기적 안목의 투자와 단기수익의 균형을 맞춰야 하고, 변함없는 기업이념과 끊임없는 변화 및 혁신이 병존해야 한며, 이윤 추구를 넘어선 목적과 실질적 이윤이 조화를 이뤄야 한다.

p 142 이제 기술을 가진 개인과 집단은 풍요글 구가할 것이며, 그 반대의 개인과 집단은 궁핍할 것이다. 그리고 그 격차는 점점 더 벌어질 것이다. 이보다 더 자명한 진실은 없다.


p 143 속도는 대충대충과 통한다. 또한 검증을 기다리기 어렵다. 기회가 있을 때마다 주저 없이 그것을 활용해야 한다는 의미다.

p 143 지식은 권한이나 지위보다 훨씬 더 중요하다. 지식은 기업의 본질적 가치이며 경쟁력의 핵심이다.


3장 나의 길을 간 성공기업들

노키아

p 163 핀란드인과 다른 점은 우리가 그들보다 더 빠르고, 그들보다 더 공동체주의적이라는 것이다.

LVHM

p 169 루이뷔통, 크리스찬 디올과 마찬가지로 셀린느, 레를랭, 지방시는 호화로움이요 화려함이며 열락이다. 그리고 그것들은 고된 땀방울로 만들어진다. 단 한순간도 창의성과 품질, 문제의식을 등한시한다는 건 허용되지 않는다, 베르나르 아르노(LVHM 창업자)의 내면에 살아 숨쉬는 건 오로지 창조적 열정이다. 그는 결코 ‘자신의 꿈이나 야망에 뒤쳐져서 살아본 적이 없는’ 무모하고 모험을 즐기는 풍운아다.

p 170 그들이 성공은 빌려올 수 있는 것(수단)과 빌려와서는 안 되는 것(내용) 사이에 중대한 차이와 경계를 훌륭하게 보여주고 있다. 이들이 우리에게 주는 교훈은 한국적인 삶과 생활을 세계에 소개할 수 있고 팔 수 있다는 점이다.

p 170 문화를 상품화하는 것은 가능하지만 그것이 상품화되는 순간 문화 자체의 비물질적 매력이 파괴될 수 있다는 사실이다...따라서 우리는 이 중요한 국면에서 문화적 가치관과 철학을 조화와 균형의 잣대로 사용해야만 한다. 가치와 원칙을 바탕으로 한 자기 성찰과 절제 없이는 그 어떤 수단도 제 힘을 발휘할 수 없는 것이다.

유한킴벌리

p 174 유한킴벌리 문국현 사장의 말 중에서

기업이 사회적 안전망을 늘리도록 위임받은 역할이 있는데 그 책임을 도외시하고 경제적인 성과만을 추구한다면, 기업 자체에게는 단기적인 이익이 될지 모르지만 사회 전체를 봐서는 남의 것을 빼앗는 일이 된다. 이건 가치 창조의 경영이 아니다. 그 대신 유한킴벌리는 사람을 토해, 인력 유지를 통해 얻을 수 있는 새롭고 강력한 효율성에 주목했다.

기계는 언제든 살 수 있지만 사람은 다르다. 이 때문에 감원과 저임금체제가 효율적이지 못하다. 사람에게 투자하여 사람을 회사의 제일 자산으로 만들면, 그 사람들 각자가 회사에 큰 이익을 안겨준다. 다만 거기에는 사람들이 역량을 키워 수익을 창출할 수 있도록 기회와 토대를 제공하는 회사의 역할이 전제되어야 한다. 그래서 유한킴벌리는 사람 중심, 고객과 시장 중심으로 기업의 체질을 혁신하고자 했다.

그라민 은행

p 207 그라민은행은 ‘사람은 정직하다’는 전제조건에서 출발한다. ...기존의 은행시스템이 불신에 기초한다면 그라민은행의 원칙은 신뢰를 바탕으로 삼고 있다. 그라민은행의 이러한 신념과 원칙은 98퍼센트가 넘는 원금상환율로 보답받고 있다..




2부 코리아니티 인재경영

1장 사람을 남겨라

p 221 젤 웰치는 전략을 단순한 것으로 이해한다...전략은 현실이며 생활이어야 하기 때문이다. 전략은 흥미진진하고 빠르게 전개된다...전략은 전문가가 제시하는 골치 아픈 수치나 분석 데이터가 아니다.

‘ 현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다...전략은 너무 복잡하게 만들어서는 안 된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들다 보면 점점 더 알 수 없게 된다. ...승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

p 223 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨서 평소에는 의식하지 못하는, 잠재의식 속에 살아있는 신념과 정서다. 소수가 다수를 소외시켜서는 안 된다. 소수를 위한 차별적 인사시스템과 정책이 건강한 다수를 좌절하게 하거나 무기력하게 만드는 현상이 빚어져서는 안 된다는 뜻이다.

p 229 사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 저치가 되게 해서는 안 된다는 것이다.

p 236 ‘사람들은 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어 있다’....자신의 길이 아닌 곳에서 성공하는 것, 이것이 바로 실패의 또 다른 정의라는 것을 깨닫는다.

p 238 처음에 유능한 사람을 쓰면 그 다음에도 유능한 인물이 모이지만, 처음에 무능한 사람이 들어오면 이후 무능한 인물들이 꾀게 마련이다.

p 242 자신의 기업이 ‘어떤 기업’이며 앞으로 어떤 기업이 되려 하는지에 대한 명료한 비전에 바탕을 두지 않고는 최적의 파트너를 채용하고 계발해낼 수 없다. 중요한 점은 어떤 과정을 거치든 그 결과로 기업의 미래 비전에 가장 ‘적합한’ 인물이 선정되어야 한다는 것이다. 기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.

p 246 맹자에 ‘불영과불행’이라는 말이 있다. 이 말은 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것을 뜻한다. 지름길에 연연하지 않고 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 비결이다.

p 249 적합한 인재를 채용하고 적합한 배움과 기회를 제공하여 열정을 이끌어내고, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하여 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만드는 것’이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제이다.

2 직원을 기업가로 만들어라

p 257 모든 사업이 결국 ‘고객을 돕는 사업’이다. 관계를 관리하고, 고객의 요구에 특별한 관심을 쏟고, 즉각적으로 그들의 말에 귀 기울이는 것이다. 비즈니스란 결국 관계, 고객화, 대응성을 파는 일이다.

p 258 코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다. 조직에서 이 생명력과 역동성을 살릴 수 있는 방법은 직원 개개인에게 힘을 실어주고 도와줘서 스스로 하나의 비즈니스를 성취할 수 있도록 하는 것이다.

p 275 한두 가지 일에서 인정을 받아 이름을 얻으면, 우리는 그 명성을 브랜드 파워라고 부른다. 각 개인은 자기 경력을 현명하게 관리하는 관지라가 되어야 한다. 동시에 기업은 모든 직원을 훌륭한 전문가로 키워낼 수 있어야 한다.

p 275 경영은 이제 모든 경제활동과 경제적 거래의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다. 그러나 종종 우리는 우수한 기술과 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람 그리고 그것을 소비하는 고객으로부터 멀어지는 실수를 범할 때가 많다. 이것이 기업이 몰락하는 가장 큰 이유다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하는 사람은 좋은 경영자도 좋은 리더가 될 수 없다.

p 291 피터 드러커는 ‘어떤 조직도 완전한 조직은 아니며, 그 조직은 결국 모든 것을 파괴한다는 점을 전제하라’고 강조한다.




3장 상생과 수평의 기업문화
p 300 약 5년간에 걸쳐 2000명의 경영자와 관리자를 연구한 한 보고서에 따르면, 직업에서 성공적인 리더들이 의미 있는 개인생활도 함께 영위하는 경향이 높다. 업무를 통해 유능함을 표현하고 만족감을 느끼면, 긍정적인 감정의 전이가 일어나 기분 좋게 개인생활에 몰입할 수 있기 때문이다.

p 308 마쓰시타 전기의 마쓰시타 고노스케의 말

‘하나님은 내게 3가지 은혜를 주셨다. 첫째, 나는 가난했기에 어릴 때부터 보모, 공장의 직공 등 많은 경험을 쌓을 수 있었다. 둘째, 몸이 약했기에 늘 운동에 힘써 건강을 유지할 수 있었다. 마지막으로, 초등학교도 채 졸업하지 못했기에 세상 사람들을 다 스승으로 여기고 언제나 배우는 자세를 가질 수 있었다.

p 311 전문가라는 표현이 ‘편협한 깊이’라는 뉘앙스를 감추지 못하는 반면, 달인이라는 말은 경계를 넘나드는 모호함이 매우 돋보이는 표현이다. 재미있는 것은 ‘영역이 모호한 깊이’가 바로 지금의 인재상을 가장 적절하게 함축한 단어일 수 있다는 점이다.




p 313 새로운 인재들은 공통적인 특성을 가진다. 첫째, 자신에 대해 잘 알고 있다는 점이다...둘째, 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다...셋째, 매일 학습한다는 점이다...넷째, 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다.



p 333 기업은 하나의 조직으로서, 개인이 공동체 속에서 협력하고 자신의 재능과 조직의 비전을 위해 헌신적으로 활용해 줄 것을 기대한다. 기업은 조직원들 가운데서 영웅을 기대하며, 기업의 역사는 그런 영웅적 인재들이 만들어낸 이야기다. 동시에 개인가 조직의 목표를 사이에 두고 벌어진 갈등과 협력의 장면들이다.

p 338 개인으로서의 삶이 중요하고 영혼의 구원을 원하는 자는 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다. 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.

p 353 부와 청빈은 같이 가야 하는 덕목이며, 이익과 정의는 함께 다루어져야 하는 ‘조화로운 갈등’ 관계에 있다. ..돈을 추구하되 그것이 올바른 방법을 통하지 않으면 경영자로 살아남을 수 없다.