코리아니티 경영


<오늘보다 나은 내일을 외치는 변화경영 전도사, 구본형>

구본형. 그의 이름 석 자에는 여러 가지 수식어가 따라붙어 다닌다. 변화경영전문가, 저술가, 강연가, 경영컨설턴트, 라이프컨설턴트 등.
“우리는 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다.”는 그의 WORK VISION은 많은 사람들로부터 호응을 얻고 있다. 또한 그가 운영하는 1인 기업 ‘구본형변화경영연구소’는 그와 함께 하려는 연구원들과 함께 ‘한국과 세계’라는 주제를 가지고 새로운 글로벌 경영모델을 창조하기 위한 정중동의 활발한 연구를 진행하고 있다.
그는 대학에서 역사학의 혁명사를 공부했고 대학원에서 경영학을 공부했다. 그런 그가 IBM에서 20년간 경영혁신 분야에서 일한 것은 어쩌면 그의 운명인지도 모르겠다. 그리고 그는 현재 변화경영연구소를 운영하고 있다.
그에게는 혁명의 피가 흐르고 있는 것 같다. 거칠고 충동적이고 역동적인 혁명의 피가 아니라, 그 자신의 오랜 세월 동안의 갈고 닦음을 통해 정제되고 안으로 곰삭아서 우러나는 혁명의 피가 그에게서 소리 없이 흐르고 있는 것 같다. 그 소리 없는 흐름은 ‘변화’라는 극도의 절제된 모습으로 대중 앞에 그를 서게 하고 있는 것 같다.
인간이 가장 중요한 기업의 자산이 된 지식 사회에서 인문학에 바탕을 둔 경영의 모델을 찾기 위한 그의 다양한 연구들이 펜과 입을 통해 대중에게 전달되고 있는 것 역시 그만의 ‘소리 없는 혁명’ 방식이 아닐까?
이 ‘소리 없는 초로(初老?)의 혁명가’가 만들어 내고 있는 변화라는 열쇠에 대한 공명이 단 한 사람이라도 어제보다 아름답게 만들 수 있다면 그는 성공한 혁명가가 될 것이다.


<나, 우리의 정체성에 대한 이해와 깊은 고민>

인류 역사상 유례가 없는 압축 성장을 반세기가 넘도록 지속한 대한민국을 이해하기란 쉽지 않은 일이다.
유럽에서 300년 가까이 걸린 자본주의 사회로의 이행과정을 단 50년 만에 뚝딱 해치우고 100여년에 걸쳐 진행된 고령화 사회를 불과 25년 만에 깨끗이 끝낸 대한민국의 압축 능력은 사회학자들 사이에서도 흥미진진한 연구 대상이다.
대한민국은 불과 반세기 남짓한 시간동안 사회변화와 이행과정에서 그 놀라운 역동성을 바탕으로 한 압축 능력으로 유례가 없는 신기록들을 세우며 변화해 가고 있다.
그 사이 우리는 많은 것들을 새로 배우며 얻었고 동시에 또한 많은 것들을 잃고 말았다. 내게 이런 ‘대한민국을 이해하고 적응하며 살기’는 늘 난해하고 결코 간단치 많은 않은 일이다. 특히 IMF라는 일대 전환점을 통과하며 일어난 대한민국의 정치, 경제, 사회의 변화는 가히 ‘의식과 사회의 파괴와 재창조’라 불리만한 것이었다.
코리아니티 경영은 그런 점에서 ‘대한민국 이해하기’에 대한 약간의 단서들을 제공하고 있다. ‘우리’와 ‘나’라는 모순적인 관계에 대한 코리아니티는 많은 것들에 대한 설명으로 가치가 있다. 하지만 그것만으로는 허기를 완전히 달랠 수 없는 것 또한 사실이다.
종교나 문화 등에 대한 비교학적 관점은 가장 고전적인 타자와 다름을 이해하는 이론이다. 나는 책을 읽으며 일정 부분 비교학적인 관점을 통한 코리아니티 추출 방법에 대하여 그 타당성과 객관성에 대하여 의문을 갖지 않을 수 없었다. ‘아전인수’ 라는 단어를 차용하면 내가 너무 지나쳐 가는 것일까?
저자 역시 이런류의 고민을 했던 것은 아닐까 생각되기도 한다.
‘감사의 글’이라는 마지막 덧붙임에서 저자는 이렇게 고백한다.

“내게 열한 번째인 이 책은 가장 쓰기 힘든 책이었다. 한국인이면서도 나는 코리아니티라고 불릴 수 있는 한국적 특성과 잠재력에 대해 확실히 정리하기 어려웠다. 그것은 수수께끼였고, 깊고 어두운 무의식의 신비한 숲이었다.”

나는 모범적이고 성공적인 글로벌한 기업 경영 모델을 실제 경영을 통해 증명함으로써 기업들에게 변화의 모델을 제시하고 ‘더 아름다운 인류 사회’를 만드는 데 기여하고 싶은 열망을 가지고 있다. 코리아니티 경영은 그러한 나의 열망에 몇 가지 중요한 아이디어를 제공해 주었고 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 훌륭한 화두를 제시해 주었다.
이러한 화두들을 함께 공부하며 연구하고 배울 수 있는 선생님과 선배님들, 동료가 있다는 사실에 또 다른 희망을 가슴 깊이 간직하며 나의 열망에 대한 꿈도 더욱 키워본다.


<코리아니티 경영!>

<프롤로그> - 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로.
성공한 자의 찡그린 얼굴! 승자의 대열에서 밀려나 사회 전체가 정체 국면을 맞고 있는 한국을 상징하는 표현이다.(7) 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA다. 코리아니티의 번역어는 한국성(韓國性)일 것이다.(8)
코리아니티 경영은 한국인이 가진 문화적 차별성을 브랜드화 하여 문화적 프리미엄을 얻어내는 일이다. 그러려면 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 두 물결의 합류를 통해 ‘세계적이면서 한국적’인 매력을 창조해내야 한다.(9)
한국은 모방과 추종의 시간, 압축적 추격에서 벗어나 한국적 세계성이라는 모순을 우리 안에서 조화시킬 수 있어야 한다. 그리하여 모방 대신에 융합적 가치를 창조함으로써 선도의 자리로 나아가야 하고 인류의 위대한 다양성에 기여하는 훌륭한 이웃이 되어야 한다. 이 같은 목적을 이루려는 실험이 바로 내가 말하는 ‘코리아니티 경영’이다.(11)


1부 코리아니티 문화경영


1장 왜 코리아니티인가?

성공한 기업이나 국가들은 이처럼 자신만의 정신과 문화, 매력과 차별성을 무기로 삼았다. 그렇다면 우리에게 그 무기는 과연 무엇일까? 다수의 한국인을 규정하는 ‘코리아니티’란 무엇일까?(23) 한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다.(28)
한국인들은 대개 ‘우리’와 ‘나’ 사이에 있다. ‘우리’라고 부르지만 늘 ‘나’를 생각하는 것이 한국인이다.(37) ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라 ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다.(38)
한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다.(46) 한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 그래서 때때로 한국 경영의 모습이 공격적인 기업가 정신으로 가득 차 있는 것처럼 보이는 것이다.(52)
한국인들에게 법은 만인을 위한 보편 기준이 아니다. 한국인들은 법치국가를 이상으로 생각한 적이 없다. 우리가 만들고 싶어 한 사회는 ‘법이 필요 없는 사회’였던 것이다. 이것이 유가의 덕치주의 이상이었고 우리의 오래된 가치관이었다.(67)
한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 점이다.(74) 그래서 코리아니티가 가지고 있는 反(반) 21세기적인 가치 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다. 이것은 관계 중심적인 코리아니티를 수직적으로만 작동하게 만들어버린 고질적 패턴이다. 나는 ‘수직적 권위주의’라는 부정적 특성을 청산하는 것이 코리아니티 논의의 가장 절박한 교정 과제라고 생각한다.(75)

2장 코리아니티 핵심 5가지

미국인들이 항상 남의 눈에 띄고 싶어 하는 데 비해 한국인들은 남들에 뒤지지 않는 정도를 바란다.(88) 고맥락 사회인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다 관계 속에서의 책임을 중요하게 생각한다.(89)
관계 지행적인 한국인들은 공동체를 떠나서 살기 어렵다.(95) 공동체에 대한 충성심도 대단히 높다. 따라서 미국인들에게 적합한 ‘떼어내기’, 예를 들어 해고나 스핀오프(spin off)가 한국인에게는 매우 치명적인 감정적 공황을 낳는다.(96)
한국인들은 왜 우리라고 부르면서 나를 앞세울까? 앞에서 보았듯이 한국인들은 관계 중심적인 고맥락 사회에 살고 있다. 따라서 한국인들은 관계를 떠나서는 살기 어렵다. 그러나 그 관계 속에 묻혀 살기에는 너무도 역동적이다. 한국인들에게는 ‘格(격)’이라는 개념이 있다. 격이란 위계질서상의 격식을 의미한다. 격은 바로 세상 속의 ‘자신의 자리’이다. 그러나 또한 한국인들은 그 격을 ‘때에 따라 넘나드는 틀’로 이해한다. 이것이 바로 ‘우리 속의 나’라는 한국적 개인주의의 본질이다.(99)
‘우리 속의 나’라는 코리아니티는 경우에 따라 치명적인 고질처럼 발현될 수 있다. 그것은 조직 속에 분파가 생기면서 집단과 유파 사이에 배타성과 폐쇄성이 강화되는 현상이다. 반대로 ‘우리 속의 나’라는 코리아니티가 강력한 긍정적 에너지로 특화될 수 있다.(101) ‘공동체의 성장과 더불어 함께 나아가는 개인’이라는 집단의식이 개인의 자아와 함께 발전해 간다는 것은 매우 다행스러운 문화적 유산이 아닐 수 없다.(102)
한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다. 우리는 ‘이것 아니면 저것’, 곧 or의 문화권에 속해 있지 않다. 한국인들은 ‘이것이면서 저것’, 곧 and의 문화권에 속해 있다.(107)
억울함을 당할지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 억울함을 변명하다 보면 원망하는 마음을 불러일으킨다. 그래서 성인이 말씀하기를 “억울함을 당하는 것으로 수행의 문을 삼으로‘하셨느니라. 나는 한국인의 멋이 바로 이런 모순을 견디고 껴안는 힘에서 나오며, 그 내면적 모순들이 서로 갈등하고 회통하는 가운데 파격을 만들어내어 이윽고 새로운 조화의 길로 나아가게 된 것이라고 생각한다.(114)
만일 한국인에게 음풍농월하는 여유와 낭만이 없었다면 옛 선비들의 청빈낙도는 궁상에 가까웠을 것이며, 세사를 달관하는 초탈이 없었다면 유불선을 통합하여 풍류도라는 멋진 정신세계를 이루어내지도 못했을 것이다. 결국 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 動因(동인)이 된다.(115)
한국인의 역동성과 생명력이 최근 들어 자연스러움을 잃고 다만 거침 그 자체로 남는 것을 종종 본다. 조금은 거친 듯하면서도 대범하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다.(123)
경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안 된다. 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 이제 경영은 모순을 다루어 균형과 조화를 만들어내는 기술 및 지혜라 할 수 있다. 짐 콜린스와 제리 포라스는 모순적 가치를 가진 둘 가운데 하나를 선택하기보다는 두 모순적 가치를 조화시키는 경영이 위대한 기업들의 공통점이라고 설파했다. ‘모순을 견디고 조화시키는 힘’은 서구인들에게는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이다.(141)
코리아니티는 21세기의 기업이 요구하는 핵심적 특성과 대단히 많은 공유 영역을 가지고 있다. 이 말은 미래 기업이 요구하는 특성들이 이미 한국인의 정신적 일부가 되어 있다는 뜻이다. 21세기는 한국인들이 가장 잘 읽어낼 수 있는 시대이며 일상 속에서 가장 잘 구현할 수 있는 시대로 보인다. 이것이 이번 작업을 통해 내가 발견한 큰 기쁨이다.(147)

3장 ‘나의 길’을 간 성공 기업들

1997년 캐논은 시가총액 면에서 소니의 5분의 1에 불과했다. 그러나 2003년 소니를 추월하면서 캐논은 일본의 대표적 기업으로 부상했다. 1995년 9월에 캐논 사장으로 취임한 미라타이 후지오는 이익이 나지 않는 사업, 곧 채산성이 없는 사업을 과감히 철수했다.(151) 그러나 미라타이 후지오는 사람을 버리지 않았다. 그는 회사는 버려도 사람은 버리지 않는다는 일본의 전통적 정서를 중요하게 생각했고 그것이 바로 어려움을 극복할 수 있는 힘이라고 여겼다.(152) 생산현장의 낭비가 줄고 생산성이 높아짐에 따라 약 2만 7,000명의 인원이 필요 없게 되었지만 캐논은 인원을 감축하지 않았다. 대신에 이들을 모두 성장성이 더욱 높은 부서로 이동 배치했다.(154)
“프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치 창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이 가장 세계적인 것이기 때문에 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기보다는 자신의 고유한 것을 개발하는 것이 가장 잘 성공할 수 있는 길이다.” 사치산업에 종사하는 기업들의 연합회인 콜베르위원회 대표였던 블랑케르의 말이다. 프랑스의 사치산업은 경제활동에서 차지하는 문화의 중요성을 잘 보여주는 사례이다.(169)
유한킴벌리의 사장인 문국현은 이 어려운 시기를 오히려 호기로 받아들였다. 그는 위기를 돌파할 방법으로 정리해고 방식의 구조조정이 아니라 ‘인간 중심의 경영’을 선택하였다. 직원을 감원해서 여유인력을 줄이는 대신 4조 교대제를 도입해 여유인력을 모두 예비조로 흡수한 것이다. 직원이 회사의 자산이라고 생각한 그는 나중에 직원들을 더 크게 활용하기 위해서는 위기 상황에도 모든 직원을 끌고 가야 한다는 신념을 가졌다.(173) 기계는 언제든 살 수 있지만 사람은 다르다. 이 때문에 감원과 저임금 체제가 효율적이지 못하다. 사람에게 투자하여 사람을 회사의 제일 자산으로 만들면 그 사람들 각자가 회사에 큰 이익을 안겨준다. 다만 거기에는 사람들이 역량을 키워 수익을 창출할 수 있도록 기회와 토대를 제공하는 회사의 역할이 전제되어야 한다. 그래서 유한킴벌리는 사람 중심, 고객과 시장 중심으로 기업의 체질을 혁신하고자 했다.(174)
기업 내 인력을 중요하게 여기고 개인의 성장 가능성을 믿는 이러한 풍토 덕에 유한킴벌리의 이직률을 거의 0퍼센트대를 기록하고 있다. 문국현은 조직에서 인간존중의 경영을 구현하려면 개인의 목표와 조직의 목표가 상호 균형을 이루어야 한다고 생각했다.(177) 문국현의 목표는 평생교육을 통해 모든 근로자를 단순 육체노동자가 아닌 지식노동자로 만드는 일이다. 이 지식노동자들에 의해 회사와 나라가 발전한다는 것이 그가 생각하는 이상적인 기업과 근로자상이다.(178)
유한킴벌리 직원들은 회사에서 혁신의 주체로 활약하고 있다. 그들의 창의적이고 진취적인 사고는 평생학습에 의해 고무되었다. 말 그대로 교육이 지출이 아니라 기술개발을 위한 투자가 된 셈이다. 또한 이 투자를 통해 직원들은 회사가 필요로 하는 21세기형 지식노동자로 거듭난 것이다.(180)
유한킴벌리의 윤리경영에 대한 설명은 문국현 사장이 자신의 철학을 피력한 몇 개의 이야기를 모아 하나의 메시지로 정리하는 것으로 대신하려 한다. “윤리경영은 기업에 무한한 성장 에너지를 줍니다. 기업의 가치는 물질과 감성을 거쳐 정신을 중시하는 방향으로 흐르고 있습니다. 기업에 대한 신뢰가 형성되면 일이 정확하고 빨라질 뿐 아니라 광고선전비 등 각종 경비가 격감하여 생산성이 크게 높아집니다. 윤리경영보다 차별화된 경영전략은 없을 것입니다.”(184)
방글라데시에는 ‘가난한 사람들을 위한 은행’인 그라민은행이 있다.이 은행의 설립자는 무하마드 유누스이다.(187) 그라민은행의 목적은 유누스의 표현대로 ‘모든 가난을 지구에서 몰아내는 것’이었다.(191) 그라민은행이 추구하는 목표는 ‘융자를 받은 회원들이 즉각적인 수익을 내도록 하는 것’에 있는 게 아니라 ‘회원들이 가난에서 벗어나는 것을 도와주고 생활수준을 향상시키는 것’에 있다.(192)
무하마드 유누스는 그라민은행의 정체성에 대해 다음과 같이 말한다. “나는 그라민은행의 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주의의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참 가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업활동을 통해 사회적 목표를 향해 나아간다면 이윤 추구만을 꾀하는 그 어떤 기업과도 경쟁에서 이길 수 있다. 이를 통해 좀더 나은 사회가 만들어질 것이란 사실은 의심의 여지가 없다.(196)
그라민은행은 ‘담보 없는 소액융자’를 제공한다. 설립 초창기에 많은 금융전문가들은 가난한 사람들을 대상으로 담보 없이 대출을 해주는 것은 미친 짓이라고 주장했다. 또한 그라민은행의 소액융자가 한 가정의 경제 여건을 호전시키기에는 터무니없이 적은 액수라고 비판했다. 그러나 결과적으로 담보 없이 이루어지는 소액융자가 담보를 안고 하는 융자보다 훨씬 효율적이라는 사실이 밝혀졌다. 가난한 사람들에게 제공한 소액융자의 원금상환율은 98퍼센트를 넘었고 소액융자를 받은 대다수의 사람들이 가난에서 벗어났다. 그라민은행의 목표는 ‘부자 만들기’가 아니라 ‘가난 극복’이라는 점을 기억할 필요가 있다.(200~201)
‘가난 없는 세상을 이룩하는 것’이 그라민은행의 꿈이다. 그라민은행의 사례는 감동적이다. 방글라데시의 가난이 만들어낸 경영의 위대함이며 경영이 얼마나 다양한 모습을 취할 수 있는지 지평을 넓혀놓은 것이다.(208)


2부 코리아니티 인재경영


1장 사람을 남겨라

기업의 성공은 부드러운 무형의 가치에 의해 좌우되고 있다. 미래의 비즈니스 성공에 필수적인 것은 무엇일까 하는 질문의 답은 이제 분명해졌다. 그것은 사람이다. 두뇌와 가슴이다. 의문의 여지가 없다. 이제 우리는 당장의 재무적 성과를 내다보며 조직을 경영해서는 안 된다는 것을 알아야 한다. 기업 조직의 구조와 운영 원칙은 ‘앞으로 5년, 10년, 15년 뒤의 사업 목표를 겨냥하여 설계’되어야 한다.(218)
한국인 다수의 마음, 다수의 정신자세, 이것이 코리아니티다. 소수가 다수를 소외시켜서는 안 된다. 소수를 위한 차별적 인사시스템과 정책이 건강한 다수를 좌절하게 하거나 무기력하게 만드는 현상이 빚어져서는 안 된다. 우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.(223)
‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것’이라는 말은 참 멋있다. 인간이 경쟁력의 원천이 된 지식사회에서 우리는 인간중심의 원칙과 도가 살아있는 경경에 대한 목마름을 느낀다.(225) 코리아니티 인재경영은 단 한 가지 믿음에서 시작한다. 사람이 제일 중요하다는 전제를 진실로 믿는 것이 가장 중요한 출발점이다. 차용한 가치관은 신념이 될 수 없다. 정말로 믿는다는 말은 인재를 선발하고 계발하고 유지하는 일을 경영의 가장 우선적 가치로 인식한다는 뜻이다.(228)
훌륭한 기업은 자신의 가치에 부합하는 ‘재능’을 가진 사람들을 채용하고, 가치를 강화하고, 직원들이 재능을 발휘할 수 있는 환경과 적극적 지원을 제공한다는 명료한 기준을 가지고 있다. 이것이 그들이 실천하고 있는 인사관리의 핵심이다.(232) 인재경영의 신념은 누구나 분명히 인식할 수 있는 원칙과 전략, 제도로 가시화해야 한다. 은밀한 인맥과 정치가 승진과 발탁을 결정지어서는 안 된다. 이렇게 되면 정치가 비즈니스를 지배하게 된다. 비즈니스가 주가 되지 못하는 기업은 내부의 권력 다툼으로 모든 힘이 고갈되고 만다. 비즈니스는 없고 정치만 남으면 비즈니스에 도움이 되는 진짜 인재는 조직 속에서 견디기 어렵다.(233)
처음에 유능한 사람을 쓰면 그 다음에도 유능한 인물이 모이지만 처음에 무능한 사람이 들어오면 이후 무능한 인물들이 꾀게 마련이다. 유유상종이다. 이 말처럼 ‘관계’의 요체를 짚은 말은 없다. 그러므로 애초부터 유능한 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 할 것이다.(238)
기업은 조직이다. 유능하고 전문적인 개인만으로 기업은 성장하고 번영할 수 없다. 개인을 묶어 하나의 뜨거운 팀이 되게 하지 않으면 안 된다.(247) 유능한 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 다중의 어울림이 팀을 이루고 힘을 모으고 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어낼 수 있는 것이다.(248) ‘사람’은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 훌륭한 투자처다. 매출과 수익을 챙기는 데 시간의 대부분을 쓰는 경영자는 삼류다.(249)

2장 직원을 기업가로 만들어라

어떤 사업을 하던 그것은 물건을 파는 일이 아니다. 모든 사업은 결국 ‘고객을 돕는 사업(customer helping business)’이다. 관계를 관리하고, 고객의 요구에 특별한 관심을 쏟고, 즉각적으로 그들의 말에 귀 기울이는 것이다. 비즈니스란 결국 관계(customer relationship), 고객화(customization), 대응성(resposiveness)을 파는 일이다. 나는 이 일을 한국인들보다 잘 해낼 수 있는 문화전통을 가진 사람들은 많지 않다고 생각한다.(257) 코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다. 한국인은 미국인처럼 개인주의적일 수도 있고 일본인처럼 집단주의적일 수도 있다. 이 특성이 바로 ‘우리’ 속의 ‘나’라는 코리아니티의 특별함이다.(258)
이제부터는 직무기술서를 잊어버리도록 하자. 반대로 회사가 직원에게 받고 싶은 서비스를 주문하자. 이것이 직원을 ‘1인 기업가’로 만드는 가장 확실하고 효과적인 출발점이다.(261) 모든 직원을 고객에게 서비스를 제공하는 비즈니스맨으로 전환하려면, 관리자라는 개념이 해체되어야 한다. 나는 관리(managing) 대신에 지원(sponsoring), 그리고 관리자 대신에 스폰서라는 개념을 도입하기를 제안한다.(271)
지금은 인재와 전문인들의 시대다. 인재는 만들어지고 스스로 만들어가는 것이라고 생각한다.(274) 각 개인은 자기 경력을 현명하게 관리하는 관리자가 되어야 한다. 동시에 기업은 모든 직원을 훌륭한 전문가로 키워낼 수 있어야 한다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하는 사람은 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다. 앞으로 관리자는 일에 매일 것이 아니라 사람에 매여야 한다. 비즈니스는 결국 고객이다. 고객에게 부가가치를 만들어 주는 것은 직원이고 행복한 직원은 행복한 고객을 만든다. 따라서 직원과 고객에 매이지 않는 비즈니스란 없다.(275~276)
우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. 지금이 커다란 경력관리 로드맵 가운데 한 지점이며 이 지점을 성공적으로 통과하면 전문가로 성장할 수 있다는 사실을 제도적으로 호가인하고 지원해 줄 때 직원은 지금 하고 있는 일에 영혼을 실을 것이다.(277)
기업 차원에서 전반적인 경력관리를 지원하는 방법 가운데 가장 효과적인 것은 직원들의 욕망과 재능, 전문성에 부합하는 현장을 제공하는 것이다.(278) 전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다. 이것은 추가 비용이 많이 발생하지 않으면서도 매우 효과적이라는 점에서 매력이 크다. 피고용인이 아니라 스스로 사업을 꾸려가는 1인 기업가라는 새로운 자기인식은 훌륭한 비즈니스맨으로 성장하기 위한 ‘꿈의 가정(dream assumption)'이다.(280)
예를 들어 매킨지의 팀들은 각기 작은 회사처럼 운영된다. 팀은 각각의 비전과 원칙을 가지고 가치를 만들어내는 작은 기업이다. 그리고 이 작은 기업들은 서로 연결되어 있어 한 군데서 산출된 결과물이 네트워크를 통해 전체에 유통되며 기존의 능력이 즉석에서 결합되어 더 커다란 작업이나 프로젝트를 수행하는 힘으로 전개된다. 이것은 한국인들이 가진 내집단 공동체의식과 자기중심적 역동성을 함께 활용하는 방법이다. ‘1인 기업가들을 위한 스폰서’나 ‘기업 속의 작은 기업가’는 이제 관리자를 부르는 새로운 이름이 되어야 한다. 나는 이 말들이 그 동안 관리자라는 단어를 대체해 온 ‘리더’라는 모호하고 포괄적인 표현보다 훨씬 더 기업 지향적이며 밀도 있는 개념이라고 생각한다.(281)
잭 웰치의 말을 잊지 말자. “내가 아주 오랫동안 공들여 하고 싶었던 것은 커다란 회사 안에 아주 작은 창조적 기업들을 수없이 만들어내는 것이다.”(288) 훌륭한 경영자는 솔선해서 기존 조직을 끊임없이 해체해가는 사람이어야 한다. 이 대목에서 가장 그럴듯한 구호는 도요타의 ‘타도! 도요타’이다. 어제의 도요타를 타도함으로써 늘 새로운 도요타가 되겠다는 뜻이다.(291)

3장 상생과 수평의 기업문화

“비전 기업은 역설을 쉽게 받아들인다. 상반된 두 개의 힘이나 사상이 동시에 존재한다. 이들은 or라는 악령에 결코 사로잡히지 않는다. 많은 사람들에게 세상은 ‘A and B’가 아니라 ‘A or B’라는 흑백논리를 신봉하도록 강요하였다. 그러나 비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 and의 영신을 받아들임으로써 or의 악령에서 벗어난다.” - 짐 콜린스(298)
우리는 음양이 서로 갈등하고 조화를 이루는 것이 자연스러운 일이며 상극을 통해 새로운 기운이 상행하는 것을 생활철학으로 터득해 왔다. 이처럼 모순을 품고 그 조화와 균형을 끊임없이 추구하는 것은 마음가짐과 훈련이 21세기 한국의 가장 강력한 내면적 에너지일 것이다.(300)
최고가 되려는 야심만만한 사람들은 야망이 지나쳐서 다른 사람들과 함께 일하는 능력이 부족한 경우가 많다. 사실 조직에서 야심적이고 재능이 뛰어난 사람은 소수면 족하다. 오히려 직무와 조화를 이루며 일에 자부심을 가지고 적절한 보상을 원하는 다수가 더욱 필요하다.(305)
마쓰시타는 살아있는 동안 한 명의 직원도 해고하지 않은 것으로 유명하다. 그는 생전에 “마쓰시타 전기는 전기기구를 만드는 회사가 아니라 사람을 만드는 회사”라는 말을 자주 했다.(308) 마쓰시타는 자신의 말대로 작고 보잘 것 없는 체격을 가졌지만 어려운 상황에 굴하지 않는 도전정신을 가진 사람이었다. “지금 하지 않으면 언제 하겠는가?”라는 마쓰시타의 말은 어떤 악조건 속에서도 자신의 방식을 실천하는 그 자신을 가장 잘 표현하는 말이 되었다. 일본인들은 그를 ‘경영의 신’으로 추앙한다.(309)
전문성은 이제 영역과 분야를 가리지 않는다. 따라서 우리 시대의 새로운 인재상은 장르를 넘나드는 관심을 가진 전문가로서의 멀티테스커, 다양한 문화적 특성을 수용할 수 있는 다문화주의자 또는 다문화경험자, 기존의 직업에 기질과 재능을 결합해 자신만의 특화된 틈새를 만들어낸 사람들이다. 지금은 전문 분야와 전문 분야를 융합하고 직업과 자신의 내면적 역량을 결합하여 자신만의 차별성을 만들어낸 사람들의 시대라고 말할 수 있다. 이런 새로운 인재들은 공통적인 특성을 가진다. 첫째, 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다.(313) 둘째, 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다. 셋째, 매일 학습한다는 점이다. 넷째, 자신의 욕망과 기질, 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다.(314)
어제의 나에 갇히지 말자. ‘한국을 넘어선 한국인’이 되자. 연결하고 특화하여 새로운 직업적 변종을 만들자. 이것이 스스로를 고용하는 원칙이며, 자신의 강점을 활용하는 최상의 전략이다.(315)
노동자와 경영자, 피고용인과 고용인, 피지배자와 지배자라는 계급의식은 왜곡된 허위의식이다. 사람과 사람 사이에는 언제고 갈등이 생길 수 있으며 연민과 사랑이 싹틀 수 있다. 갈등과 혼란 자체가 문제인 것은 아니다. 만일 그것이 문제였다면 어떠한 인간관계도 성립할 수 없었을 것이다.(324) 중요한 것은 ‘희생당했다고 여기고 불만을 가진 사람들이 자신의 고통을 호소할 수 있는 적절한 채널이 마련되고 그것을 받아들이고 잘 돌볼 수 있는 조정장치를 가지고 있다면’ 우리는 공존하고 함께 번영할 수 있다는 점이다.(325)
경영은 사냥꾼으로서 경영자의 동물적 미덕과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 늘 적절한 균형과 조화를 모색하는 저울질 같은 것이다.(339) 개혁적 정부는 개혁적 기업에게 나쁜 것이 아니다. 깨끗한 정부는 윤리적 기업으로 가는 변곡점에 반드시 있어야 할 파트너다. 정부는 월권과 불법, 탈법행위를 감시하고 제재하여 기업이 자유롭게 경쟁할 수 있는 시장을 지켜주어야 한다. 기업도 정부의 규제와 감시에 대해 무조건 반대하고 불평을 털어놓을 이유가 없다. 함께 지켜야 할 것은 민주주의와 자본주의의 원칙이기 때문이다.(348)
좋은 파트너십은 투명한 협력관계이며, 건강한 긴장관계이다. 파트너십은 균형의 미학이다.(349) 법을 어기지 않는다는 것이 윤리적이라는 말로 대체되어서는 안 된다. 경영은 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다. 이것이 세계의 혁명적 변화 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘이다. 윤리경영은 기업을 이 방향으로 인도하는 등불이고, 경전이며 행동철학이다. 기업가는 사회사업가가 아니라 경영자다. 다만 사회성을 통하여 기업의 가치가 실현된다는 믿음을 가져야 한다.(351) 윤리의식이 없는 돈벌이는 재앙이다. 부와 청빈은 같이 가야 하는 덕목이며, 이익과 정의는 함께 다루어져야 하는 ‘조화로운 갈등’관계에 있다. 선비정신은 청빈과 기개라는 한국적 윤리성의 정신적 뿌리이다.(353)
조직은 이제 업무 중심의 접근에서 지식과 기술중심의 접근으로 이동하고 있다. 이제 조직은 업무를 규정하는 대신 사람을 규정할 수밖에 없게 되었다.(355) 우리는 그간의 수직적 작동방식을 수평적 작동방식으로 보완하고 강화함으로써 적절한 균형을 이루게 해야 한다. 왜냐하면 창의력, 상상력, 실험과 모색, 현장의 목소리, 융통성, 열의와 몰입은 수평적이고 자발적인 환경의 산물이기 때문이다.(358)
어떤 산업분야든 훌륭한 인재를 키워낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 가운데 하나이다.(360) 조직 속에서 관리자와 직원의 가장 대표적인 형식관계는 상사와 부하직원이라는 수직적 관계이다. 경직된 조직일수록 이 관계는 딱딱한 고체처럼 요지부동이다. 그러나 유연한 조직은 서로 비공식적인 관계망을 통해 유동적이고 다양한 관계설정을 할 수 있다.(367) 우리가 변해야 할 방향은 수직적 일방성에 쌍방향의 가치교류를 만들어냄으로써 수평적 관계를 만들어내는 것이다.(369)
변화는 늘 ‘사고의 혁명’에서 비롯한다. 생각이 바뀌지 않으면 변화도 없다.(370) 앞으로의 조직은 다소 혼란스럽고 무질서한 일터가 되겠지만 그렇지 않고서는 창의성을 활용하여 끊임없이 기업의 목적을 재정립해 가며 새로운 시장과 수요를 창출하는 혁신기업이 될 수 없다.(372) 특히 사람이 경쟁력의 핵심인 사회에서는 직원들이 창의적이고 자율적으로 업무를 처리할 수 있도록 지원하는 스폰서의 개념이 중요하다. 이제 명령하지 않고 경영하며, 지시하지 않고 과업을 이루는 새로운 방법을 찾아내지 않으면 안 된다.(373)
다른 사람을 인정하는 가장 중요한 코리아니티는 그 사람을 느끼는 것이다. 이것은 그 사람에 대한 관심과 친절한 마음에서 나온다. 솔직한 인정과 긍정적인 애정이 중요하다는 것이다.(377) 인간적 애정의 표현은 외향적인 사람이든 내향적인 사람이든 누구나 할 수 있다. 자기만의 애정표현 방식을 찾아내는 것은 살면서 우리가 터득해야 할 가장 중요한 과제다. 자신의 매력을 믿고 다른 사람을 향해 마음을 여는 것이 마음을 전하는 격려의 기본 자세라고 할 수 있다. 결코 포기해서는 안 된다.(381)

에필로그 - 세계를 받아들이고 내 것을 활용하라.

지금 코리아니티가 중요한 단 하나의 이유를 대라면, 그것이 세계화 시대 차별화의 원천이기 때문이다. 이제 글로벌리제이션은 우리가 익혀야 할 가장 중요한 개념의 하나가 되었다. 그러나 우리는 한국인이며 동시에 세계인이어야 한다는 당위성에 정신적 불편함을 느끼고 있다. 세계인이 되는 만큼 우리는 한국인일 수 없고, 한국인임을 고집하는 순간 세계인으로부터 멀어지는 모순적 관계를 두려워한다.(387)
두려움 없이는 진정한 용기도 없다. 두렵지만 무릎을 꿇지 않는 자들이 용기 있는 사람들이다. 그들은 도전하고 실험하고 모색하고 혁신한다. 그리고 성공한다. 이제는 우리가 가지지 않은 새로운 문화적 요소의 도입이나 약점의 보완을 통한 추격이 아니라 이미 한국인의 정신세계를 구축하고 있는 문화적 특성을 강점으로 전환함으로써 강력한 현장실천력을 가진 강점 경영이 절실히 요청된다. 나는 이것을 ‘코리아니티 경영’이라고 불러보았다.(389)
결국 성공의 축은 두 가지이다. 하나의 축은 ‘세계적 보편성의 한국화’이다. 또 하나의 날개는 ‘한국적 특수성의 보편화’이다. 이 두 날개를 통해 한국은 세계적 보편가치로 인정받을 수 있는 브랜드 이미지를 만들어낼 수 있다. 이것이 지금 코리아니티 경영이 필요한 이유이다.(391)


<내가 다시 쓴다면>

프롤로그에서 다루고자 하는 핵심 주제들이 분명하고 명확하게 전달되었다. 그러다 보니 본 내용들이 조금은 프롤로그에 비해서 내용의 비중감이 떨어지는 느낌이다.
1부의 1, 2장에서 코리아니티를 찾아가는 과정과 3장의 내용들이 자연스럽게 연결되기 보다는 내용상 이질적인 주제를 다루는 듯한 느낌이 든다.
프롤로그에서부터 시작해서 코리아니티를 찾아가는 진지한 과정들이 갑자기 기업의 성공 사례로 넘어가는 과정이 ‘특수성의 보편화’와 ‘보편성의 지역화’를 설명하기 위한 의도라는 것은 알겠는데 자연스런 연결 부위가 있었으면 하는 아쉬움이 남는다.
내용상 1부의 1, 2장과 3장이 촌수가 조금 멀어지나 싶었는데 2부에 와서는 이제 전반부와는 완전히 남남이 된 듯하다.
2부에서 ‘코리아니티’라는 핵심 키워드를 찾기가 쉽지 않다. 갑자기 ‘코리아니티’가 사라진 느낌이다. 좀 더 긴밀한 코리아니티와의 관계성과 특수성을 통하여 내용을 전개해야 하지 않나 하는 내용상의 아쉬움이 많이 남는 부분이다. ‘코리아니티’라는 키워드를 찾는 작업이 아직도 진행 중이고 워낙 어렵고 힘든 작업임을 감안하면 저자의 어쩔 수 없는 고민을 이해하지 못할 바는 아니다.
연구가 지금도 진행 중인 내용들에 대한 일차적인 정리의 의미가 있는 책이다 보니 현재의 연구 성과들로 전체적인 구성을 짜기가 쉽지는 않았으리라 생각된다. 그러다 보니 전체적인 내용의 연결이 조금 부자연스러워 보인다.
내용상 ‘코리아니티’라는 키워드의 영향력이 전체적으로 부족한 느낌이다.
문화경영, 인재경영이란 내용들이 ‘코리아니티’ 라는 키워드 속에 좀 더 녹아내려서 나와야 하지 않았을까 하는 생각을 해보며 2탄, 3탄을 기대한다.