1. 내안에 재창조된 생각들

선생님이 가장 잘하시는 것 중 하나는 사람의 기질과 재능을 파악하여 그들이 가장 자기다운 모습으로 다시 태어날 수 있도록 가꾸는 일이라 생각한다. 가장 먼저 자기 자신을 그렇게 재탄생 시켰으며, 그 모습을 보고 선생님께 조언을 구하는 많은 ‘창조적 부적응자’들에게도 불쏘시개 역할을 자처하면서 그들의 ‘환생’을 독려하였다. 그리고 이제는 그러한 선생님의 특기이자 취미를 어떤 한 개인에게 적용하는 것을 넘어서 한 민족에게 적용하기 시작하였으며, 이 책은 그 첫 해의 결과물이다.

이 책은 한국인의 기질과 재능에 대하여 다룬 그 어떤 책보다도 현실적이며 한국적이다. 너무 거창하거나 아니면 지나치게 자기 비하적이지 않기에 현실적이고, 책 속에서 코리아니티라고 언급된 내용들이 거부감 없이 몸 속으로 받아 들여질 만큼 한국적이다. 제대로 맥을 집어 낸 것 같다.

사실 이 책을 보면서 한껏 몰입하면서 보았던 부분은 ‘코리아니티 인재경영’ 이다. ‘코리아니티 인재경영’ 챕터에서 소개한 내용들 중에는 내가 당장 그대로 현장에 적용해 보고 그 효능을 보고 싶을 정도로 가슴 뛰게 하는 것들이 있었다. - ‘기질과 재능을 바탕으로 하여 좀 느리다고 느껴질 만큼 신중하게 진행되는 채용 과정’, ‘본인에게 가장 적합한 직무를 찾아 줄 수 있는 OJT 과정’, ‘기존직원들이 자신의 재능을 최대한 발휘 할 수 있는 자리를 찾게 해주는 자발적 이동 제도’, ‘관리자가 아닌 스폰서의 개념 도입’, ‘기업 속의 작은 기업, 1인 기업가’, ‘살아있는 십자형 조직 구도’ 등 – 이러한 것들은 나의 관심 분야와 정확하게 일치하였다.

하지만 안타까운 것은 내가 이러한 것들을 곧바로 적용해 볼 수 있는 현장에 있지 않다는 것이다. ‘전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링 보다 더 커다란 지원은 없다’는 얘기가 그대로 와 닿는다. 대신, 앞으로 코리아니티 인재경영을 실제로 적용하기 위한 예비과정으로 몇 가지 제도들을 구상해 보는 것으로 분풀이를 하고자 한다. 본질을 꿰뚫는 이론을 제시할 능력이 아직 내게는 없지만 배운 이론을 현재의 내 상황에 맞춰보고, 어떤 부분을 어떻게 개선할 것인가에 대하여 모색해 보는 것은 앞으로 내가 하고자 하는 일을 미리 연습하는 효과가 있을 것 같다.

2. 내가 저자라면

책을 읽으며 몇 가지 단편적인 의문이 생기는 곳이 있었다.
‘노사 관계’를 다루는 부분에서 첫 번째 사례로 IBM에 대한 것을 제시하였는데, 나는 아직 그 인용의 의도를 파악하지 못하였다. 문맥 상 IBM에 노사 관계라 없는 이유라던가 아니면 성공 또는 실패 사례가 나올 줄 알았는데 예전에 있었던 일들만 제시하고 다음 내용으로 넘어 가는 것에 조금 의문이 들었다.

그 뒤에 나오는 마키아 벨리의 내용도 나에게는 쉽게 다가오기 어려운 부분이었다. 아무래도 내가 마키아벨리의 군주론을 제대로 파악하지 못한 탓일 것이다. 부도덕한 리더십을 경고하고 어진 상술을 풀어내려 한 부분인 것 같은데, 마키아벨리를 옹호하는 것 같기도 하고 부정하는 것 같기도 해서 의도를 파악하기 조금 어려웠다. 친절한 내용전개가 이루어지기에는 조금 난해한 내용일 수도 있겠다.

3. 나에게 들어온 글들

<8>
코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 일상에서 지키면 편안하고 지키지 않으면 불편하며 의외가 되는 가치체계와 공유의식 그리고 일반정서, 나는 이 복잡한 덩어리를 코리아니티라고 부른다.

<10>
문화 없는 상품은 삼류며, 차용한 철학으로는 혼신의 경영이 불가능하다. 생활 속에 녹아있는 전통적 정서와 취향이 소거된 직원과 함께 즐거운 경영은 어림없는 일이다. 또한 즐겁지 않은 일에서 성과를 내고 최고가 되기는 매우 괴롭고 어려운 일이다. 즐기지 못하면 최고가 될 수 없다.

1부 코리아니티 문화경영

1장 왜 코리아니티 인가
<22> 허브 켈러허
내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다. 내가 걱정하는 것은…우리만의 독특한 애사심, 곧 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 그 정신을 잃는다면 우리의 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것과 마찬가지다.

<26>
중국과 한국의 오래된 전통은 백성을 형(刑)과 예(禮)로 다스리는 것이다. 여기서 형은 최소한의 사회질서를 유지하기 위한 것이며, 예는 좀더 본질적으로 ‘인간관계를 인간다운 것으로 만듦으로써 사회 질서를 세우려는 우회적 접근’으로 인식되었다.

<29>
에드거 샤인의 ‘문화적 패러다임에 깔려있는 기본가정 다섯 가지 요소’

<33>
미국의 개인주의는 외적 조건이 아니라, ‘자신에 의한 성공’이라는 내부 지향적 개인주의를 특성으로 한다.

<36>
일본인들에게 개인적 관계는 계약적인 의무감 이상이다. 능력이 뛰어나지 못한 사람은 제거의 대상이 아니라 돌봐줄 대상이다. 노인은 우리가 겪을지도 모르는 ‘오류를 이미 경험하여 지혜를 가지고 있는 사람’이기 때문에 공경해야 한다.

<37>
한국인들은 조직 속에 자신의 자리가 있다고 생각한다.

<49>
일본인들에게 혁명과 이노베이션은 없다. 일본은 오랜 시간에 걸친 가이젠(개선)의 나라다.

<52>
실제로 한국 기업의 경쟁력 가운데 가장 높은 점수를 받은 요소는 ‘개혁에 대한 요구’와 ‘기업가 정신’인 것으로 나타났다.

<53>
멋은 규제를 벗어나는 것이며, 구속을 뛰어 넘는 것이다. 그러나 그것은 방만함이 아니라 또 하나의 중심을 가지는 새로운 통일을 이룬다. 이것이 한국 문화의 상상력과 창의성을 보여주는 가장 중요한 힘이다.

<56>
한국인이나 독일인, 일본인들은 미국인만큼 경영능력이 없어서가 아니라 모든 일을 보편적인 체계의 틀 속에 집어 넣을 수 없다고 믿기 때문에 경영을 학문으로 체계화 시키는 데는 미국인들 보다 뒤질 수 밖에 없었다.

<57>
미국인들에게 기업은 기계적 조합, 즉 ‘corporation’이었다. 한국인, 일본인, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들이 일반적으로 조직을 유기체로 생각하는 것과는 대조적이다.

<58>
일본인들은 피고용자의 전체적 인격(열정, 욕망, 꿈 그리고 평생직장이라는 소명감)을 활용하는 편이 더 효과적인 인사방침이라고 믿는다.

<61>
영미 문화권에서는 조건을 명확히 규정할수록 이기적 집단이 그들에게 유리하게 해석할 소지가 줄어든다고 보는 반면, 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정한다.

<65>앙리 페욜
나는 원칙이라는 단어에서 ‘완고함’이라는 함의를 제거하고 사용하기를 원한다. 원칙이란 유연한 것이고 모든 필요에 적용할 수 있는 것이다. 상황의 변화는 그 상황에 의해 파생된 규칙을 바꿀 수 있다. 나는 이것을 상황의 법칙(the law of situation)이라고 부른다.

<67>
한국인들은 법치국가를 이상으로 생각한 적이 없다. 우리가 만들고 싶어한 사회는 ‘법이 필요 없는 사회’였던 것이다. …법이 지켜지지 않아서 불투명한 사회가 되는 것이 아니라, 그보다 먼저 지켜야 할 도덕과 윤리가 깨어지기 때문에 오탁한 세상이 되는 것이다.

<73>
노나카 아쿠지로 ‘중간조정경영’

<75>
코리아니티가 가지고 있는 反 21세기적 가치 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다. 이것은 관계 중심적인 코리아니트를 수직적으로만 작동하게 만들어버린 고질적 패턴이다. 나는 수직적 권위주의라는 부정적 특성을 청산하는 것이 코리아니티 논의의 가장 절박한 교정과제라고 생각한다.

2장 코리아니티 핵심 5가지
<78> 피에르 부르디외
취향이야말로 인간이 가진 모든 것, 즉 인간과 사물 그리고 인간이 다른 사람들에게 인식될 수 있는 모든 것의 원리이기 때문이다.

<85>
한국인들은 적어도 다른 사람만큼은 성취해야 하고, 더 달려나가지 않고는 참기 어려운 개인주의자 들이기도 하다.

<99>
한국인들에게는 ‘格’이라는 개념이 있다. 격이란 위계질서상의 격식을 의미한다. 격은 바로 세상 속의 ‘자신의 자리’이다. 그러나 또한 한국인들은 그 격을 ‘때에 따라 넘나드는 틀’로 이해한다. 이것이 바로 우리 속의 나라는 한국적 개인주의의 본질이다.

<104>
스승에 따라 계보가 갈라지고, 이윽고 자신이 커나가면서 자기만의 계보를 하나 더 만들어 나가는 이 증식성이 한국식 개인주의의 방향과 목표가 되어야 한다. 한국인에게 공동체는 자궁이다. 자신을 품어 준 집단의 탯줄을 통해 배우고, 경험하고, 실험하면서 그 집단을 빛낼 될 또 하나의 전문가로 성장해 간다. 그리하여 스스로 훌륭한 추종자를 보유하는 또 하나의 유파를 만들어 낼 수 있는 것이다.

<107>
한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다.

<125>
아이들의 기질과 재능을 일찍이 발견하여 그에 적합한 길을 걷도록 교육한다는 것은 그 아이의 개인적 행복일 뿐 아니라, 한 사회의 동량을 길러내는 가장 중요한 투자라고 할 수 있다.

<126> 공자가 소정묘를 죽인 일
사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다. 첫째는 머리가 빨리 돌면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서고 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 다섯 가지 중에 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 죽이지 않을 수 있겠는가

<134>
지나치게 많이 사용하고 버리는 경영은 비용의 경쟁력을 잃고 환경에 부담을 준다. 비환경 기업도 이제는 설 자리가 없다. 그렇기에 자연을 즐기고 검약과 절제를 추구하는 선비정신은 자연과 함께 ‘자발적 빈곤’조차 즐길 수 있는 바탕이 되어 줄 것이다.

쉽게 사람을 버리는 기업은 또한 인재들에 의해 쉽게 버림 받을 것이다. 좋은 사람들 없이는 어떤 기업도 장기적으로 성장하고 번영하지 못한다. 인재는 오랫동안 공들여 키워지는 것이다. 올곧은 선비는 여러 뛰어난 선생과 멘토들이 도와 오랜 시간에 걸쳐 정성스럽게 만들어 배출한 동량들이다.

또한 지금 가장 훌륭한 직업인의 조건 가운데 하나는 평생을 학습할 수 있는 자세와 열정이다.

윤리원칙을 지키는 경영, 지구가 견딜 수 있을 만큼 절제된 자원의 배분, 인간에 대한 애정이 담긴 경영철학, 공동체와 상생하는 개인, 현장에서 계속되는 평생학습, 기회주의에 편승하지 않고 자신의 신념을 지키는 묵묵함, 사회적 책임을 지는 기업정신, 세계와 자연에 마음을 여는 열린 자세 그리고 새로운 패러다임을 만들어 낼 수 있는 지식은 건강한 기업 경영에 절대적 도움을 준다. 바로 이것이 경영현장에서 만날 수 있는 현대의 선비정신인 것이다.

<137>
최근 미국식 성과주의와 주주 자본주의가 도입되면서 단기성과를 묻는 투자자들의 압력이 거세졌다.

<145>
고객과 직원 모두에게 고객화를 제공하는 기업들은 규칙보다는 융통성과 탄력성을 중요시한다. 좋은 시스템을 가지고 있지만 그 이상의 특별한 서비스를 만들어내는 분위기를 조성하고, 획일성과 일관성을 유지하려는 관리보다 직원들의 헌신에 초점을 맞추는 경영을 해야 한다.

3장 나의 길을 간 성공 기업들
<150> 문국현 사장
사람에게 투자하여 사람을 회사 제일의 자산으로 만들면, 그 사람들 개개인이 회사에 큰 이익을 안겨준다. 다만 거기에는 사람들이 역량을 키워 수익을 창출할 수 있도록 기회와 토대를 제공하는 회사의 역할이 전제되어야 한다. 그래서 사람 중심, 고객과 시장 중심으로 기업의 체질을 혁신하고자 했다.

<154>
숙달을 통해 생산라인의 작업자 수가 줄어드는 것을 캐논에서는 활인, 곧 사람을 살린다고 한다.

<162> 안시 반요키
기업의 위계질서는 실용적이지 못하다. 힘든 상황이 닥칠 때면 권위적인 구조에 눌려 창의성과 자유로운 표현력이 제대로 발휘될 수 없기 때문이다.

<170>
문화를 상품화 하는 것은 가능 하지만 그것이 상품화되는 순간 문화 자체의 비물질적 매력이 파괴될 수 있다.

<174>
현재 한국 사회와 문화적 현실에서 인력감축이 효율경영의 대표적 수단이 될 수는 없다고 본다. 기업이 사회적 안전망을 늘리도록 위임받은 역할이 있는데 그 책임을 도외시하고 경제적인 성과만을 추구한다면, 기업 자체에게는 단기적인 이익이 될지 모르지만 사회 전체를 봐서는 남의 것을 빼앗는 일이 된다.

<177> 문국현
저는 인간 존중 경영은 바로 ‘사업을 통한 기업 경쟁력의 제고’를 실행하는 것이라 생각합니다. 조직에서 발생하는 많은 문제들이 근본적으로 사람과 관련되어 있습니다. 이러한 문제를 잘 해결하는 것은 조직을 지탱하고 발전시키는데 매우 중요한 관건이라고 생각합니다.

<185> 문국현
유한킴벌리의 윤리경영 시스템은 통제를 위한 시스템 구축이 아니라, 업무 프로세스를 윤리적 기준에 맞춰 개선함으로써 비윤리적 행동을 원천적으로 차단하는 작업을 의미합니다. 윤리적 업무절차가 제대로 갖춰져서 절차에 따라 행동한다면, 업무에 대한 어떠한 비윤리적 요소도 이루어질 수 없다는 생각에서 비롯한 것입니다.

<188>
어려운 사람들을 돕기로 결심한 유누스는 치타공 대학 주변의 조브라 마을을 돌아다녔다. 마을을 돌면서 주민들이 정말 어떻게 살고 있으며, 자신이 어떻게 도울 수 있는지를 생각했다.

<196>
하지만 그라민 은행의 가장 커다란 관심사는 융자를 받은 회원들이 즉각적인 수익을 내도록 하는데 있는 것이 아니라, 이들 회원 주주들의 장기적인 복지 향상에 있다.  가장 근본적인 고객 중심 사고

<207>
기존의 은행시스템이 불신에 기초한다면 그라민 은행의 원칙은 신뢰를 바탕으로 삼고 있다.

<208>
그라민 은행의 사례는, 경영이 얼마나 다양한 모습을 취할 수 있는지 지평을 넓혀 놓은 것이다.

2부 코리아니티 인재경영
1장 사람을 남겨라
<218>
미래의 비즈니스 성공에 필수적인 것은 무엇일까 하는 질문의 답은 이제 분명해졌다. 그것은 사람이다. 두뇌와 가슴이다. 의문의 여지가 없다. 이제 우리는 당장의 재무적인 성과를 내다보면 조직을 경영해서는 안된다는 것을 알아야 한다.

<223>
소수를 위한 차별적 인사시스템과 정책이 건강한 다수를 좌절하게 하거나 무기력하게 만드는 현상이 빚어져서는 안된다…우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.

<227>
자본주의도 진화한다. 지나온 세기가 효율성과 생산성의 시대였다면, 21세기는 효과성과 재능의 시대이다.

<228>
직원이 떠나려고 한다면 그 조직은 이미 병든 조직이다. 이것은 직원의 충성심이 부족해서가 아니라, 직원의 열정을 끌어내지 못한 경영자의 믿음 부족 탓이다. 최고의 일터를 제공함으로써 출근하고 싶은 회사를 만들어내는 것이 경영자의 신념이 되어야 하며, 일선 관리자들의 실천을 통해 구현되는 가치여야 한다.

<230>
(경영자는) 새로운 인재를 채용하고 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자의 문제를 처리하며, 전체 인력풀을 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다.

<231>
재능은 지식이나 기술과는 다른 개념이다. 가장 중요한 차이는 기술과 지식은 가르칠 수 있지만 재능은 가르칠 수 없다는 점이다. 또 한가지 반드시 기억해야 할 점은 지식과 기술은 비교적 용이하게 평가할 수 있지만, 재능에 기반을 둔 인력채용과 육성은 그렇게 쉽지 않다는 것이다. 재능은 눈에 잘 보이지 않아 파악하기 어려우며, 심지어 본인도 잘 모르고 있는 경우가 허다하다. 이런 점 때문에 적합한 사람을 뽑기 위해 노력하는 기업일수록 채용 절차가 엄격하고 시간이 오래 걸린다. 다른 기업에 비해 면접과 인터뷰가 많고 소요되는 시간도 길다.

<233>
투명성이란 제약이 아니다. 투명성은 오히려 장점의 부각으로 전환될 수 있다.

<234>
승진은 상사가 부하에게 주는 선물이 아니다. 그것이 스스로 열심히 일하여 얻어낸 자연스러운 결과물일 때, 훌륭한 동기부여의 요소로 작동할 수 있다.

<236>
나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 자신의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라고 말하고 싶다. 따라서 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 하는 질문은 위험하다. 사람마다 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’ 사람인가를 묻는 것이다.

<237>
기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다.

<239>
기업 스스로가 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다. 이제 채용은 구매가 아니라 마케팅임을 명심할 일이다.

<242>
기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.

<245>
일반적 교육훈련보다는 개개인의 재능과 적성 그리고 취향을 잘 발휘할 수 있는 부서나 직무로 자발적으로 이동할 수 있는 제도적 장치가 훨씬 유용할 수 있다.

<249>
조직운영의 요체는 ‘개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것’이다.

<249>
적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 열정을 이끌어내고, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하여 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만드는 것’이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제이다. ‘사람’은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 훌륭한 투자처다. 매출과 수익을 챙기는 데 시간의 대부분을 쓰는 경영자는 삼류다. 그러한 경영자는 결코 위대한 기업을 만들어낼 수 없다…. 회사의 가장 중요한 자산은 ‘적합한 직원’이며, 가장 큰 손실은 ‘부적합한 직원’이기 때문이다.

2장 직원을 기업가로 만들어라
<252>
안전한 직장은 없다. 어느 직장에도 안정적인 일이란 존재하지 않는다. 유일한 안전망은 자신을 어디서나 고용하도록 만드는 것 뿐이다. 시장 어디서나 고용될 수 잇는 능력, 이것이 바로 안전장치이다.

<258>
조직에서 이 생명력과 역동성을 살릴 수 있는 방법은 직원 개개인에게 힘을 실어주고 도와줘서 스스로 하나의 비즈니스를 성취할 수 있도록 하는 것이다. 우리는 이 대목에서 직원을 모두 기업가로 만들어줄 수 있다.

<264>
잭 웰치는 20명 정도의 직속 중역들을 평가할 때 손수 적은 메모를 활용하였다. 거기에는 두가지가 적혀 있었다. 첫째는 ‘이 사람이 잘하는 것은 무엇인가’이고, 둘째는 ‘그것들을 어떤 방식으로 향상시킬 수 있나’였다. 그는 강점과 계발에 초점을 두었던 것이다.

<271>
이제는 관리자와 직원의 관계가 ‘실무는 1인 기업가인 직원들이 현장에서 실행한다. 그리고 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다’는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야 한다.
나는 관리 대신에 지원, 그리고 관리자 대신에 스폰서라는 개념을 도입하기를 제안한다.

<277>
우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다.

<279>
무역협회는 매년 3월 인사평가를 하기 전인 1,2월에 인사상담 시스템을 가동한다. 인사담당자가 직접 대면하거나 전화 또는 서면 등으로 팀장을 제외한 전 직원 200여명과 상담을 실시한다. 절반 이상이 대면상담으로 진행되는데, 이러한 제도를 통해 직원들은 인사상의 고민과 진로상담 그리고 자신의 겪고 있는 고충을 해결할 수 있다.
(3년 이상 근무한 사람은 근무지 이동에 지원할 수 있는 이동제도도 좋다.)

<280>
전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다.

<287>
기업속의 작은 기업이 탄생하는 과정
1. 다른 동종업체와 차별화 할 수 잇는 10개 정도의 요소를 적어보자
2. 2주 이내에 동일한 일을 하는 다른 업체의 부서를 방문하여 인터뷰를 하라
3. 자신의 전문 서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어 보라
4. 슬로건과 차별적 서비스에 대한 선언서를 회사 내외부의 클라이언트에게 홍보하라

3장 상생과 수평의 기업문화
<298>
선택은 중요한 것과 그렇지 않은 것 사이에서 일어나는 일이다. 그러나 조화와 균형은 중요한 것들 사이에서 둘의 모순적 관계를 상생시키는 것이다.

<302>
개인 생활은 조직의 사기와 생산성 그리고 성과에 영향을 주는 대단히 중요한 변수다. 이제는 기업이 개인의 삶을 배려하는 조직으로 변모하기 위해 중요한 모색과 실험을 해야 할 때다.

<303>
자신과 잘 맞지 않는 일을 함으로써 스스로를 긴장과 좌절의 나락으로 끌고가는 주요 원인
- 자신에게 잘 맞는 일을 선택하기 보다 보상이 큰일을 선호한다.
- 직원이 그 일을 좋아하는지, 그일을 자랑스럽게 여기는지에 대해서는 별로 고려하지 않는다.
- 일과 자신의 적성이 조화를 이루는지 스스로 평가하기가 쉽지 않다는 점이다. 특히 젊은 직장인은 자신이 어떤 일에 적성이 맞는지를 알기 위해 다양한 분야의 일을 스스로 조율해 볼 기회를 가지지 못한다.

<314>
새로운 인재상이 우리에게 주는 시사점은 아주 조금만 노력하면 지금보다 훨씬 더 자유로운 직업인으로 생활할 수 있다는 가능성이다. 주변부에 속한 지극히 평범한 개인들이라도 자신의 강점을 재발견하고 계발한다면 세상의 중심으로 진입할 수 있는 시대가 바로 지금이다.

<331>
성과는 탁월하지만 좋은 기업의 가치관에 맞지 않는 인물들, 이런 인물들이 늘 경영자를 시험한다.

<340>
돈이 싼 것과 비싼 것을 판단하고, 천박함과 고귀함의 기준이 되어버린 것이다. 이것이 돈이 만들어낸 차별이다

<348>
필요한 규제는 당연히 있어야 한다. 환경은 보호해야 하고, 공정성과 투명성을 확보하기 위한 제약과 규제는 강화되어야 한다. 게임의 룰이 분명하고 단호히 지켜져야 좋은 실력을 갖춘 선수들이 명예로운 승자가 될 수 있다.

<351>
경영은 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다.

<353>
맹자는 나아가 어떤 일을 직업으로 삼으면 밤낮 그 일을 생각하며 살아야 하니, 사람을 살리고 도울 수 있는 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 좋지 않겠느냐고 제안한다.

<356> 샤무엘 엘리엇 모리슨
자유와 비효율성 그리고 번영은 종종 함께 간다.

<358>
관계의 수평화를 진작시킨다면 한국인들은 수직적으로는 연장자들에게서 지혜를 얻고, 수평적으로는 동료들 사이에서 매우 자유롭고 다양한 모색과 실험을 즐기게 될 것이다…창의력, 상상력, 실험과 모색, 현장의 목소리, 융통성, 열의와 몰입은 수평적이고 자발적인 환경의 산물이다.

<358>
십자형 관계를 잘 나타내는 상징적 개념이 바로 ‘스승과 친구’의 융합이다.

<360>
어떤 산업 분야든 훌륭한 인재를 키워낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 가운데 하나이다.

<360>
인재를 육성하기 위한 매킨지의 접근법

<362>
직위 승진과 자격 승진을 분리해서 관리한다….직무 수행능력이나 관리자로서 우수한 인력들은 관리자의 경력을 밟게 하는 반면, 전문성의 향상을 통해 성과를 내고 조직에 기여하는 사람들은 경력에 따라 승진시키는 제도를 병행하는 것이 코리아니티에 적합한 경영방식이라고 본다.

<378>
다니엘 골만 같은 사람은 공감 능력이야말로 가장 중요한 경영의 자질이라고 주장한다.