<책의 주요 내용>

프롤로그

<5>
경영학 저서들은 일반적으로 사람들을 관리하는 방법을 다루고 있다. 반면에 이 책의 주제는 목표달성 능력을 향상시키기 위한 자기관리 방법이다.

제1장 목표달성 능력의 습득방법

<14>
오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적 존재다. 현대 사회는 거대한 조직들의 사회다. 군대를 포함해 모든 대규모 조직에서는 힘의 중심이 지식근로자로 이동했다.

<14>
[올바른 일]에 노력을 기울이는 것만이 지식 작업을 의미 있게 만든다. 지식 작업은 육체작업을 평가하는 척도로는 측정 불가능하다.

<15>
지식근로자는 스스로 방향을 정해야만 하고 , 그 방향은 성과와 공헌, 다시 말해 목표달성에 초점을 맞추어야 한다.

<15>
생각하는 것이 곧 그(지식근로자)의 일이다.

<16>
지식근로자는 오늘날 고도 선진 사회, 그리고 선진 경제가 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 필요로 하는 하나의 [생산요소]다.

<17>
지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 말한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.

목표달성 능력을 배우고 익히는 방법

<17>
피터 드러커가 제시하는 컨설턴트로서의 목표 달성 능력이 필요한 이유
1.컨설턴트는 자신의 지식에 의거한 권한 말고는 아무 권한이 없으므로 스스로 성과를 올려야만 한다.
2.가장 유능한 컨설턴트가 무엇을 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다.


성과를 올리는 모든 사람들의 공통점은 목표를 달성하도록 하는 실행능력을 갖추고 있다.

☞ 결국은 행동하지 않으면 결과를 얻기 힘들다는 의미로 받아 들여집니다.

<19>
목표달성능력은 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다.

<20>
“너는 모차르트의 곡을 아르투어 슈나벨(Arthur Schnabel, 1882~1951) 처럼 연주할 수는 없을 게다. 그렇다고 해도 너의 악보를 그가 연주하는 방식으로 네가 연주하지 못할 이유는 세상 어디에도 없단다.

<20>
지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력 다섯가지

1. 시간이 어떻게 사용되고 있는지를 안다. 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 작은 시간이라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
2. 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.
3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다.
4. 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부분에 집중한다. 그들은 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없음을 잘 안다. 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.
5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. 목표를 달성하는 의사결정은 [사실에 대한 만장일치]라기 보다는 언제나 [다양한 의견]에 기초한 판단이라는 점을 안다.

2.자신의 시간을 관리하는 방법

<23>
계획은 언제나 서류상으로만 끝나고, 훌륭한 의도의 표현 정도에 머무르고 만다.

<23>
사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다.
ㅁ 시간을 기록한다.
ㅁ 시간을 관리한다.
ㅁ 시간을 통합한다.

<24>
시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡선이라는 것도 없다. 게다가 철저하게 소멸되는 것으로서 저장도 불가능하다. 그러므로 시간은 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.

<25>
시간은 대체 불가능하다.

<25>
시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다.

<29>
목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다.

<33>
알프레드 슬로언 2세의 인적 자원 관리 비결을 묻는질문에 대한 답
“ 비결 같은 건 없다. 떠오르는 이름은 대체로 잘못될 수 있다는 사실을 받아들일 따름이다. 따라서 나는 결정을 내리기 전에 전반적인 생각과 분석과정을 몇 차례 되풀이한다.”

실제 사용 시간을 진단하라

<37>
지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간
을 기록해 두는 일이다. 실제로 일을 한 그 시간에 즉시 기록한다는 점이다.

<38>
체계적 시간관리를 위한 두번째 단계의 자기진단 질문(diagnostic questions)

1. 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비
형 일을 찾아내 제거해야 한다.
2 다음 해야 할 질문은 “내 시간 운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이
더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것
인가? “ 하는 것이다.
3.시간 낭비의 일반적인 원인은 대체로 지식근로자가 스스로 통제할 수 있고
도 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 그것은 자신이 하지 않아도 될 일을
함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 셈이다.

<45>
시간 낭비 요인을 제거하라
1. 첫째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 위기드로서…
2. 시간낭비는 종종 인력 과인의 결과다
3. 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 빈번한 회의는 하는 것이다.
4. 정보과 관련된 기능 장애 또한 시간 낭비의 커다란 요인이다.

<50>
회의는 당연히 하는 것이 아니라, 예외적으로 하는 것이어야 한다.
<60>
시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다.
<61>
“너 자신의 시간을 알라”는 명제를, 만약 자신이 원하기만 한다면 얼마든지 따를 수 있다. 그 결과, 공헌과 목표달성 능력으로 이어지는 길로 안내될 것이다.

3.공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

<62>
공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다.

<63>
공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 진정한 의미의 톱매니지먼트다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

<64>
외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다.

<65>
사례중에서 ‘과거의 출판국장은 우리들을 위해 글을 썼는데, 새로 부임한 국장은 “우리들에게 글을 쓰고 있다.

<67>
조직은 항상 우리 조직의 존재 이유는 이것입니다. 라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며,그렇지 못하면 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지며 쇠퇴한다.

<69>
인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

<69>
브라이언 간호사의 사례

<70>
지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

<72>
<사례>
갑자기 사장이 된 그는 “남들은 할 수 없으나 내가 할 수 있는 일, 그것도 잘만 하면 회사를 확 바꿀 수 있는 것이 무엇일까? 자문했다. 그가 스스로 결론을 내린 단 하나의 의미있는 공헌은 내일을 위한 경영자의 양성이었다.

<74>
맥나마라의 예는 공직자의 지위가 높으면 높을수록, 그가 할 공헌에 있어 외부세계가 차지할 비중이 더욱더 커진다는 것을 보여준다.

<74>
전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.

<77>
제너럴 리스트- 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.

<78>
조직에 속해 있는 지식 근로자들은 인간관계에 타고난 재능을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다.

<83>
위로 향한 공헌에 초점을 맞추는 것, 그 자체로는 조직의 문제를 해결하지 못한다. 그러나 그것은 불완전한 조직이 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해 과업의 내용과 커뮤니케이션을 이해시키는 데에 기여한다. ‘’’ 모든 문제는 항상 정보로부터 어떻게 커뮤니케이션을 이끌어 내는가 하는 것이었다.

목표를 달성하는 회의
<86>
목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다.

<87>
공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다.

4.강점을 활용하는 방법

<88>
강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.

<90>
세상에 나무랄 데라고는 전혀 없는 사람은 없다. 오히려 어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가? 하는 것이 핵심내용이다.

<91>
앤드류 카네기의 묘비명 “ 여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다.”

<92>
목표를 달성하는 지식근로자들은 결코 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까? 라고 질문해서는 안 된다. 질문은 그는 어떤 공헌을 하는가?라는 것이어야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가? 라는 질문도 결코 해서는 안 된다.

<93>
레오나르도 다 빈치조차도 자신의 폭넓은 분야에 걸친 관심에도 불구하고 오직 미술 분야에서만 뛰어난 업적을 남겼다.

<104>
젊은 지식근로자들이 해야 하는 질문
“ 나는 나의 강점을 발휘될 수 있는 적합한 직무과 회사에서 근무하고 있는가? “

<106>
오늘날 많은 조직들이 사용하고 있는 인사고과제도는 원래 임상심리학자와 이상심리학자들이 자신들만의 고유 목적으로 개발한 것이다. 임상심리학자는 병을 고치기 위해 훈련받은 치료사다. 그는 환자의 상태 가운데 잘못된 점에 관심을 기울인다. 물론 그는 아프지 않은 한 아무도 찾아오지 않는다는 사실을 안다. 그러므로 임상심리학자 또는 이상심리학자는 인간의 약점을 진단하는 과정에서 능력평가의 결과를 매우 적절하게 살펴본다.

<111>
목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜수밖에 없다는 사실을 안다.

<116>
마셜을 있게 한 원칙 “ 이 사람은 무엇을 할 수 있는가?”라는 질문을 사용함

<120>
상사의 강점을 잘 활용하는 방법
“나의 상사가 정말 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?”
“그가 정말 잘 해오고 있는 것은 무엇인가?”
“그가 자신의 강점을 활용하기 위해 알아야 할 것은 무엇인가?”
“그가 성과를 올리도록 하기 위해 내가 도와줄 것은 무엇인가?”
목표를 달성하는 지식근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다.

<122>
상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 항상 무엇보다는 어떻게에 더 신경을 써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 옳은지보다는 모두 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선 순위를 정하는 일에 더 관심을 가져야 한다는 말이다.

<127> 로저 배니스터의 사례(Roger Bannister)

<128>
세상사를 두루 살펴보면 선두주자들과 평범한 사람들 사이에는 항상 일정한 거리가 존재한다. 따라서 선두주자의 성과가 올라가면 평범한 사람의 성과도 올라갈 것이다. 목표를 달성하는 최공경영자는 집단 전체의 평균적인 성과를 올리기보다는 선두주자 한 명의 성과를 올리는 쪽이 쉽다는 것을 안다.

5. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

<129>
목표를 달성하기 위한 비결 하나를 소개하자면 집중을 들 수 있다.

<138>
사회의 기관은 생물체의 기관과 마찬가지로 군살이 없는 근육을 유지해야 한다.

<139>
창조력은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

<144>
분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇가지 법칙을 결정한다.
ㅇ 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라ㅏ.
ㅇ 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라
ㅇ 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
ㅇ 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라.

<145>
위대한 과학적 상취는 기회를 중심으로 연구의 우선순위를 정하는 사람에게 돌아간다. 그들은 다른 기준들을 결정적 요소가 아니라 한정적 요소로 간주한다.

6.의사결정 과정에 영향을 주는 방법

<159>
의사결정과정에서 고려해야 할 요소
ㅇ 문제의 성격을 인식하는 것으로서
ㅇ 명세서를 규정하는 것
ㅇ 올바른 것을 판단하는 것
ㅇ 실행 방법을 구체화하는 것
ㅇ 피드백을 하는 것

<167>
불완전성에 대한 가정을 위험한 것으로 잘못 생각함으로써 결과적으로 시정을 어렵게 하는 것은 현실과 이상을 혼동하는 인간의 공통된 성향에 기인한다.

<177>
세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. 하나는 “빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다” 라는 것이며 다른 하나는 솔로몬의 재판에서 나오는 이야기처럼 “반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다”는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다.

7. 목표를 달성하는 의사결정 방법

<188>
의사결정은 판단이다…. 그것은 한낱 “거의 올바른 것”과 “ 거의 잘못된 것”사이에서의 선택이다.

<188>
지식근로자는 자신의 견해로부터 출발한다…. 거기에는 아무런 잘못이 없다.

<189>
<견해가 먼저>라는 명확한 인식에 기초하고 있다. 이런 인식이 있어야만 우리는 검증되지 않은 가설로부터 출발한다는 것을 잊지 않게 된다. 과학에서와 마찬가지로 의사결정에서도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

<195>
의사결정의 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다는 것이다.

<197>
의견의 불일치를 강조하는 세가지 중요한 이유
1)의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다…. 거절하지 못할 그런 특별한 요청과 선입견이라는 감옥에서 탈출하는 유일한 방법은 반대 의견에 대해 토의하고 그것을 서류화해드며, 철저히 검토했음을 분명하게 해두는 것이다.
2)의견 차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다. 아무리 신중하게 생각했다고 하더라도 대안이 없는 의사결정이 잘못될 가능성은 언제나 높다.
3)반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.

<202>
나는 옳고 그는 틀렸다는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다.

<204>
의사결정은 외과수술과 같다. 외과수술은 육체라는 시스템에 대한 하나의 간섭이므로 언제나 쇼크사라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과의가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 목표를 달성하는 의사결정자는 불필요한 의사걸정을 하지 않는다. 댜양하고 우수한 외과의사들 처럼 의사결정자 개개인의 유형은 저마다 다르다. 어떤 사람은 한층 대담하고 , 도 어떤 사람은 남달리 보수적이기도 한다. 그러나 불필요한 의사결정은 하지 않는다는 것을 원칙으로 삼는 데는 대부분 일치한다.

8. 지식근로자의 현실적 방법

<218> 현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 경영자다.
<219> 베트남 정글에서 임무를 수행하던 젊은 미국 보병 대위의 인터뷰 기사
<225>
지식 근로자의 네가지 현실
1)지식 근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다.
2)지식 근로자는 자신이 살아있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 “일상 업무”에 쫓겨다닐 운명에 처한다.
3)지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 “조직 내”에서 일하고 있다는 점이다.
4)지식근로자는 조직의 “내부”에 존재한다.

<238> 만약 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다.

결론 목표달성 능력을 배워야만 한다.(Effectiveness Must Be Learned)

<239> 책의 전제
1.지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다.
2.목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.

<240> 성과를 올리기 위한 스텝
1.작업적인 절차로 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것
2.공헌에 초점을 맞추는 것이다.
3.강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다
4.중요한 것부터 먼저 해결하라
5. 의사결정은 합리적인 행동과 관계있는 것이다.

<246> 지식근로자의 생산성 향상은 선진 공업사회의 특유한 경제적 요구다.

<저자에 대해>

피터드러커는 1939년 “경제인의 종말(The End of Economic Man)”을 출판한 이래 정치 경제 그리고 사회문제에 대해 날카롭고도, 다른 시각으로 접근하는 독자적인 분석가로 등장했다.

교수로서의 경력
사라로렌스 대학에서 경제학 및 통계학 교수
베닝턴 대학에서 정치학, 역사 및 철학 교수
20여년 이상 뉴욕 대학 경영대학원 경영학 교수
1971년 캘리포니아 클레어몬트 소재 클레어몬트 대학원에서 클라크 사회과학 석좌교수로 근무했다.

개인적인 정보
오스트리아 빈에서 1909년에 출생했으며 오스트리아와 영구에서 수학했고 독일 프랑크푸르트에서 신문기자로 일하면서 공법 및 국제법 박사학위를 프랑크푸르트 대학에서 취득했다.등산을 즐기고 도보여행을 좋아했다고 한다.

대표저서
자본주의 이후의 사회
미래의 결단
경영인의 조건
지식경영
미래의 조직
21 세기 지식경영
비영리단체의 경영
지식자본주의 혁명
성과측정
프로페셔널의 조건
피터 드러커 평전
변화 리더의 조건
이노베이터의 조건


<내가 저자라면>
피터 드러커의 자기경영노트를 읽으면서 이책이 1966년에 출판되었다는 것을 알고 무척이나 놀랐다. 이미 40년이 흐른 이 책이 지금 2006년 내가 읽고 있음에도 무궁한 호기심을 작동시킨다는 사실에서 그의 깊은 통찰과 왜 피터드러커를 경영학의 대부라고 하는지를 그제서야 깨닫게 되었다.

이책은 책의 기술목적을 명확하게 제시했고 그것을 사례를 통해 중간본문에 설명을 했고 나중에 결론을 통해 다시 한 번 요약해주는 정말 참고서식의 집필이었다는 생각이다. 그래서 두고두고 필요할 때 참고로 할 수 있게 만들어 주어 내가 저자라도 이런 식의 집필 방식도 하나의 새로운 방법임을 깨닫게 해 주어 나의 집필의 기술을 하나 더 부여받았다는 점이다.

79페이지에서 올바른 인간관계를 거론하면서 죠지마셜, 슬러언2세등을 언급한 부분의 사례를 더욱 자세히 보여주지 않은 점이 궁금하다. 사례를 이용할 때는 그것이 설득력을 얻기 위해 비교적 자세한 내용의 수집이 필요함을 알게 된다. 따라서 나도 내 책에 쓰는 사례를 보다 정확하고 자세하게 하여 독자로 하여금 사례를 통해 내가 의도하는 바를 정확히 그리고 쉽게 이해시켜야 겠다.

피터 드러커가 든 사례중 일부는 프로페셔널의 조건에도 중복적으로 나오는 것이 많았다. 책을 쓰기 위해 적절하게 찾은 사례가 여러 책을 집필할 때도 사용될 수 있음을 보면서 사례찾기가 책쓰기의 중요한 부분임을 알게 되었다.

피터드러커의 자기경영노트에서는 그분의 책쓰기를 통해 사례찾기의 중요성 그리고 논문형식의 참고서 형태도 하나의 글쓰기 방식이 될 수 있음을 배웠다.

<책을 읽으면서 느낌 점>

피터드러커의 책을 접한 것은 2001년 프로페셔널의 조건을 통해서였다. 그 당시에도 직장인인 내게 내가 무엇을 해야하고 조직에서 내가 해야할 방향이 무엇인가를 제시해 주었던 것으로 기억한다. 그만큼 그의 책에는 힘이 있다. 움직여야 함을 행동해야 함을 이끈 책이였다. 그리고 2006년 다시 그의 다른 서적을 읽으면서 그때의 감흥과 더불어 피터드러커라는 사람의 사상과 믿음체계를 연구해봐야겠다는 욕망이 들었다.
일단 그가 노년의 나이까지 끊임없이 자기계발을 할 수 있었던 정신적 체계를 찾아야 할 필요를 느꼈고, 두번째는 공부방법, 세번째는 그의 사상적 지식의 배경 그리고 마직막으로 그의 경영 및 사회이론을 개인화로 돌리는 작업. 그가 사용하는 지식근로자를 21세기를 살아가는 일반인에게로 확대한 새 모델의 개발이 그것이다.

자기경영노트라는 한국적 제목이 어느 부분은 맞지 않지만 그럼에도 이 책은 분명히 자기경영에 대한 많은 부분을 보여주고 있다.
특히 시간관리-요즘은 시간도 경영한다라고 하여 시간경영이라는 용어도 많이 사용함-책이라고도 무방할 정도로 이 책은 많은 부분이 이에 대해 할애되고 있다.
그가 제시한 첫번째 시간관리 방법은 자신이 어떻게 시간을 쓰는지를 적어서 확인해 보라는 것이다. 그리고 그거을 통해 필요없는 행동은 제거하라는 것이다. 아마도 이것이 시간경영의 핵심이라고 해도 과언이 아니라는 생각이 든다. 어쩌면 자기경영이라는 것이 결국은 시간경영과 일맥상통하는 것이리라.
거기에 중요한 것을 먼저하라의 경우 별도의 챕터로 떨어져 있지만 역시 시간경영의 중요한 하나의 방법이라고 보면 피터드러커가 시간에 대한 매우 철저한 경영자임을 엿볼 수 있다.

그는 이 외에도 공헌에 초점을 두어야 함을 강조함으로써 시야를 확대시킬 것을 주장하고 있다. 자신의 시야를 확대하는 방법을 공헌에서 찾아야 한다는 생각 자체가 너무나 기각막힐 정도로 탁월하여 속으로 ‘야 대단한다. 정말 대단해’를 연신 내뱉아야 할 정도였다. 내가 이미 읽었던 프로페셔널의 조건이라는 책을 읽었을 때도 공헌이라는 타이틀은 내게 큰 영향을 주었고 직장일을 공헌이라는 측면에서 바라보고 일을 하려고 했었다. 그것이 회사에 어떤 큰 영향을 주었다고는 지금 말할 수는 없으나 최소한 내가 하고 있는 이 부분에서는 책임을 지겠다는 주인의식을 고취했었다. 그런면에서 공헌에 대한 관점은 매우 내게는 매우 혁명적이었고 지금도 진행중이다.

마지막으로 이 책에서 인상깊었던 부분은 강점의 강화다. 이부분은 실제로 많은 운동선수의 사례를 통해 입증되고 있는 부분이며 개개인에게도 분명 인식되어야 할 부분이기 때문이다.
많은 사람들이 자신의 약점에 집중하여 그것을 어떻게든 없애보려고 많은 시간과 비용을 들이곤 한다. 그것이 자신의 강점마저도 더 개발할 수 있는 여지를 빼앗아 가고 그로인해 자신감 혹은 자존감이 떨어지고 그것은 성공적인 삶을 방해만 할 뿐이다.
그런면에서 피터드러커의 그 당시의 지적은 지금도 유효 아니 더 유효하다고 하지 않을 수 없다.

피터드러커라는 위대한 인물을 책으로 만날 수 있다는 것은 나에게 크나큰 행운이며 기회임을 다시 한 번 되새겨 본다.