저자

Peter F. Drucker (1909-2005)

1909 오스트리아 빈 출생.
독일 함부르크 대학 법학부, 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위 취득.
신문기자, 경제 전문가, 철학 및 정치학과 교수를 거쳐, GM컨설팅 업무 수행, 마셜 플랜 고문 자격 참여, 뉴욕 대학 경영학부 교수, 피터 드러커 경영 대학원 석좌 교수까지.

현대 경영학의 아버지, 현대경영의 창시자, 현대경영의 정신, 경영학의 수장, 법인사회의 개념을 창안한 사람, 경영철학자, 언론인, 소설가, 경제학자, 사회학자, 정치 이론가, 철학자, 에술 비평가, 통계학자, 저널리스트, 에세이시스트, 정치과학자, 역사학자, 사회평론가, 연설가, 사회생태학자.

경영 이론에서 단 한 사람의 대 사상가를 꼽으라면 제일 먼저 꼽힐 단 한 사람.
톰 피터스, 스티븐 코비, 짐 콜린스 앞에 꼽히는 사람.
빌 게이트, 잭 웰치, 인텔의 앤드루 그로브가 꼽은 가장 영향을 많이 받은 경영학자.

경영부분에 17권, 경제 정치 사회 부문에 14권, 2권의 소설과 1권의 일본화 평론집, 1권의 자서전을 낸 사람.

그가 얼마나 대단한 사람인지에 대해 알게 되면서, 그의 자서전이 읽고 싶어졌다. 어떤 환경에서 자라났고 어떤 교육을 선택했는지, 누구에게서 어떤 영향을 받았는지 궁금해졌다. 이토록 탄탄한 사고 체계를 가진 사람은 과연 타고난 것인지, 아니면 어떤 일련의 노력을 통해 만들어진 것인지 알고 싶다. 그가 책에서 말하는 바와 같이, 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 역량으로 목표 달성 능력을 갖추었기 때문인지 궁금하다. 단지 음계를 보고 피아노를 칠 수 있는 능력을 갈고 닦아 성공한 연주자가 된 것인지, 아니면 동시에 여러 곡을 작곡할 수 있는 천재성을 타고난 모차르트인지 궁금해졌다. 자서전을 읽은 분들이 많은 것 같은데, 아쉽다. 나는 내 ‘자기실현’에 도움을 줄 것 같은 ‘프로페셔널의 조건’을 선택했다.


책을 읽고 나서-


이 책의 원제는 'The Essential Drucker‘ 다. 해석하자면 ’피터 드러커의 정수‘ 나 ’꼭 읽어야 할 피터 드러커(의 책)‘ 이라고 해야 할까. 이 ’프로페셔널의 조건‘은 3권짜리 시리즈 중 제 1권 ’자기 실현‘ 편으로, 수많은 피터 드러커의 저서와 논문 가운데 ’지식‘과 ’지식 근로자‘에 대한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다.
이 책은 개인이 ‘프로페셔널’한 지식 근로자로서 살아남을 수 있도록 구체적인 자기 관리 방법과 그를 위해 알아야할 지식을 간추려 제시하고 있다.

저자의 말에 따르면, 지식 경제 시대의 기업에 주요한 노동력 집단은 ‘지식 근로자’이다. 지식 근로자는 생산 수단인 ‘지식’을 소유하고 있기 때문에 독립적이고 이동성이 높지만 조직이 존재하기 때문에 일을 할 수 있다는 점에서 조직과 상호의존적이다.(p 80) 빠른 기술 변화와 세계화로 인한 경쟁이 증가하는 현대시대에 개인이 조직에 안정적으로 고용될 수 있는 시간은 나날이 짧아질 것이기 때문에 지식 근로자는 프로페셔널이 되지 않으면 안 된다. 다시 말하지만, 여기서 말하는 프로페셔널이 되어야 하는 개인은 지식 근로자이다. 지식 근로자는 종업원 혹은 staff, 육체노동자를 제외한 전체 노동자의 1/3 내지는 2/5 정도를 차지하고 있는 집단으로, 어떤 일을 어떻게 할 것이냐에 대해 관리를 받지 않고 스스로 결정할 수 있는 집단이며 생산성이 앞의 집단과 비교해 월등히 높고 목표 달성 능력이 앞으로 더 높아져야 하는 집단이다.

여기까지 내가 잘못 이해한 것이 아니라면, 책의 나머지는 이 지식 근로자가 목표 달성 능력을 어떻게 효과적으로 높이느냐에 대한 서술이다. 지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되어있는(p 61) 현재의 ‘지식 사회’에서는 지식 근로자의 ‘전문 지식’ 이 가장 기본적인 생산 요소이며 개인과 조직 모두 ‘새로운 지식’을 받아들여 끊임없이 혁신하지 않으면 안 된다. 고로, 이 책은 개인이 ‘지식 근로자’로서 성공하는 법에 대한 이론서이자 방법서이다.

제대로 이해한 것이라면, 여기까지 공감한다. 현재도 그렇지만 앞으로도, 아무리 단순한 육체노동이라도 좀 더 빠르고 정확하게 달성할 수 있는 더욱 진보된 기술과 함께 할 것이라는 사실에는 의심이 없다. 결국 어떤 노동집단이든 ‘지식’과 함께 할 것이기 때문이다.
하지만 앞으로 생산성이나 지식을 따지지 않는 노동은 전혀 없을 것인가? 아니면 저자는 그 외의 것은 단순히 관심이 없어서 혹은 중요하지 않기 때문에 언급하지 않는 것인가?
논리적인 근거는 전혀 제시할 수 없지만, 왠지 의문점이 머리 한 구석에 남는다.

이 책 자체가 저자의 많은 논문과 저서들에서 지식과 지식 근로자에 대한 내용만 모아 묶은 것이라고 하니, 다른 책에서는 그 외의 내용을 언급했을 수도 있겠다. 그랬으면 좋겠다.


프로페셔널이 된 개인이 조직에 어떻게 공헌을 할 수 있는지, 지식 근로자가 일하는 조직에 어떤 문제점이 있을 수 있는지를 지적하는 저자의 글을 읽으면서, 회사원으로서 자연스레 나의 일터를 떠올리지 않을 수 없었다.
예를 들자면, 3부 프로페셔널의 자기 관리 중 시간 관리의 중요성을 설명하면서 지나치게 빈번한 회의로 인한 시간 낭비를 지적하고 있는 부분이다.
우리 팀은 옆 팀과 한 사무실을 파티션으로 나누어 사용하고 있는데, 옆 팀의 팀장은 관리자가 된지 2개월 된 신임팀장이다. 우리 팀원들이 하나 둘 출근하는 시간에 옆 팀원들은 이미 회의실에서 회의 중이고, 그 횟수도 우리 팀의 두 배 이상이다. 신임팀장의 강한 추진력으로 팀의 실적도 2개월 동안 아주 좋았다. 하지만 그 팀의 직원과 함께 식사를 하다가
‘요즘 팀 분위기 어때요? 아주 활동적이고 열심히 하는 분위기인거 같아요,,“ 하는 나의 물꼬에 터져 나오는 직원의 불만이란-- 말할 것도 없이 회의가 너무 빈번하고, 직원들의 개인적인 업무 패턴은 전혀 고려하지 않은 빠른 출근 시간과 팀장의 과도한 업무 참견으로 ’피곤하다‘는 것이다. 팀원끼리 으쌰으쌰 열심히 하자는 분위기가 아니라, 지친 팀원들이 팀장에게 끌려가는 분위기라는 것.
옆 팀 팀장님은 이 책의 ’조직 내에서의 커뮤니케이션 방법‘에 대한 내용을 숙독할 필요가 있으시겠고, 팀원들이 진정 생산성 높은 ’지식 근로자‘로서 일하기를 바라신다면 직원 스스로 목표 달성에 초점을 맞춘 성과의 방향을 정할 수 있도록 도와주셔야겠다. 아직도 기업에는, 육체노동을 평가하는 척도로 지식노동의 성과를 책정하려는 관리자가 많다는 사실을 잊지 말아야 한다.

피터 드러커의 책은 이 책이 처음이었다. 1부 '경제시대의 개인과 기업‘ 과 2부 ’지식 노동과 지식 근로자의 생산성‘은 힘들게 읽었다. 하지만 프로페셔널이 되기 위해 개인이 어떤 방식으로 자기 계발을 해야 하는지에 대해 설명하는 3부부터는 흥미롭게 읽었다. 책을 읽을 때 종종 느끼는 점인데, 나는 ’자기 자신‘ 혹은 ’개인‘에 집중된 책을 좋아한다. 구본형 소장님의 책 중 ’익숙한 것들과의 결별‘, ’일상의 황홀‘ 등은 두고두고 읽지만, ’코리아니티 경영‘은 읽기 힘들었고, ’공익을 경영하라‘는 아직 구입도 하지 못했다. 한 권의 책 안에서도 관심사에 따라 이렇게 집중도가 달라지는 것을 보면, 나는 정말 나 자신에게만 관심이 있는 것인지, 그래서 다른 것을 보는 눈이 부족한 건지, 바깥으로 눈을 돌리지 못하고 안으로만 파고드는 미성숙한 사람이기 때문인가, 하는 생각이 든다. 아니면 단순히 내 관심사가 ’사회‘ 혹은 ’공동‘이 아니라 ’개인‘이기 때문인 건가. 이 책을 읽으면서, 괜히 든 딴 생각이다.


바라는 점


역시나, 단어에 대해 몇 마디 하자면,

2부의 지식 노동과 지식 근로자의 생산성에 대한 내용에서 ‘공헌할 목표에 초점을 맞추어라’는 장이 있다. 이 ‘공헌’이라는 말에 대해, 원어가 무엇인지 적어주었다면 의미 전달에 좀 더 도움이 되지 않았을까 싶다. ‘목표에 대한 기여, 성취’ 등의 의미인 것 같은데, 내 국어실력이 모자란 건지 의미가 와닿지 않고 내내 어색했다. 영어도 그렇지만, 한국어도 한 단어가 다양한 의미를 내포하지 않는가. 저자가 정의지어 설명하고 있는 단어라면, 번역어와 함께 원어도 한 번 언급해 주었다면 이해에 더 도움이 될 것이라 생각된다.

지식 근로자에 대한 책인 만큼, 지식 근로자라는 말이 끊임없이 등장하는데, 가끔 ‘지식인’이라는 말과 혼동되어 쓰인다. 같은 뜻으로 사용한 것 같은데, 아마 역자의 부주의일수도 있겠지만, 통일하였다면 더 좋았을 것이다.

그 외의 것은, 잘 보이지 않았다. 피커 드러커라는 사람이 너무 대단한 사람이라는 글을 많이 읽어서인지, 그의 이론에 허점을 잡을 수 있다는 생각을 못했다-라는 것은, 명예와 존경을 받는 통찰력에 대한 비교양인의 주눅.

드러커의 책을 이제야 접해서인가, 그의 책을 읽으면서 새롭다거나 충격을 받는 일은 거의 없었다. 시어도어 레빗이라는 사람이 평했듯 ‘드러커의 문체와 명료한 사고체계 때문에 그의 심오한 통찰조차도 일반인의 눈에는 평이하게 느껴지기 때문’인건지, ‘경영 분야의 수많은 논문들이 드러커의 통찰력을 뻔뻔할 정도로 모방하고 있기 때문’인지 모르겠다.
아마도 둘 다 이유가 되지 않을까 싶다. 톰 피터스에게 ‘드러커 이전에 진정한 경영학은 없었다’라는 평을 들을 정도로 경영학의 고전인 그의 이야기를 나는 여기저기서 너무나 많이 접했을 것이다. 그래서 이 책이 빛나 보이지 않았을 수도.
지루했다, 평이했다- 라고 책을 함부로 평하기 보다는 그는 너무 유명했다-라고 하겠다.



책 속에서




p 19 ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’

1부 새로운 사회의 거대한 변화

p 37 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다....한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다....
p 37 동양에도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.....이들에게 지식은 ‘무엇을할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성’을 내포하고 있지 않았다.
p 57 ‘지금 지식은 지식에 적용되고 있다.’
p 61 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’이다.
p 70 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다...
둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다...
마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.
p 75 경제적 성과는 기업의 ‘1차적인’ 책임이다.
p 76 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다.
p 87 누가 공동선을 돌보는가? 누가 공동선이 무엇인지를 결정하는가? 누가 사회적 기관들의 분열된 또는 충돌하는 목표들과 가치관들을 조정하는가? 누가 그 결정들 사이에 발생하는 불균형을 조정해 주며, 어떤 기준으로 그것을 결정하는가?
중세의 다원 사회가 단일 주권 국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데에 그 이유가 있다. 그러나 지금은 단일 주권 국가가 스스로 새로운 다원주의에 의해 대체되고 있는데-이때의 다원주의는 정치적 측면이 아닌 기능적인 측면에서의 다원주의다-그 이유는, 단일 주권 국가가 사회의 필요성을 충족시킬 수 없었을 뿐만 아니라 지역 사회의 필수적 과제들을 해결할 수도 없었기 때문이다.

2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

p 109 실력 있는 판매원의 생산성을 더욱 향상시키기 위한 최선의 방법은 그로 하여금 판매 대회에서 ‘나의 성공 비결’을 발표하도록 하는 것이다. 외과 의사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 그로 하여금 지역 의료 협회에서 자신의 시술 경험에 관한 보고서를 발표하게 하는 것이다. 간호사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 동료 간호사들을 가르치게 하는 것이다.
p 112 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.
p 114 [뉴요커]지에 게재되었던 만화 하나를 소개하겠다. 사무실 문에는 ‘판매 부장 찰스 스미스’라는 팻말이 걸려 있다. 사무실 안의 벽에는 ‘생각하라’라고 쓰여진 대형 액자가 덩그렇게 걸려 있고, 스미스 부장은 책상 위에 다리를 올려놓은 채 천장을 향해 담배 연기를 내뿜고 있다. 문밖으로 지나가던 한 사람이 옆의 사람에게 이렇게 말한다. ‘그런데 스미스 부장이 지금 무슨 생각을 하고 있는지 우리가 어떻게 알지?’
p 117 '이렇게 혼란스러운 상황에서 당신은 어떻게 부대를 지휘하고 있습니까?‘ 이러한 기자의 질문에 대해 젊은 대위는 다음과 같이 대답했다. ’이곳에서는 책임을 질 사람이 나 혼자밖에 없습니다. 만약 사병들이 정글 속에서 적군과 맞닥뜨렸을 때 어떻게 해야 할지 모르다고 생각해 봅시다. 멀리 떨어져 있는 내가 할 수 있는 일이 뭐가 있겠습니까? 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.“
결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.
p 117 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.
p 120 지식 근로자의 4가지 현실
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 만약 누군가가 지식 근로자를 그의 활동들을 분석함으로써 정의하려고 한다면, 그는 아마도 지식 근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 이하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 조직은 개인의 강점을 증대시키는 하나의 수단으로서 존재한다. 조직은 개개인의 지식을 획득하여 그것을 다른 지식 근로자들을 위한 자원으로 활용하며, 또한 동기와 비전을 부여해주는 수단으로 활용한다.
4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. 모든 지식 근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. 조직 외부의 세계를 본다 해도 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다.
p 126 궁극적으로 컴퓨터-가장 유용한 경영 관리 도구-는 지식 근로자들로 하여금 그들이 외부 세계와 단절되어 있음을 자각하게 해주고, 외부 세계에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 해주어야 한다.
p 134 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, 음계대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.
p 135 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.
p 139 '나는 무엇에 공헌할 수 있을까?‘라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력을 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.
p 139 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다.
p 142 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인을 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수밖에 없다. 자신이 공헌해야 할 대상인 목표 그 자체가 변화한다는 데에만 그 이유가 있는 것이 아니다. 앞에서 언급한 공헌의 세 가지 영역간의 상대적인 중요성이 달라지다는 점에서도 이유를 찾아볼 수 있다. 이 점을 이해하지 못하는 지식 근로자는 어느새 잘못된 일을 잘못된 방법(the wrong things the wrong way)으로 하고 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 비록 그 전의 일자리에서 하던 올바른 일을 올바른 방법으로 정확하게 그대로 계속하고 있다해도 말이다.
p 143 지식 근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다.
p 145 '생산적‘이라는 것이야말로 ’올바른 인간관계‘에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

3부 프로페셔널로서의 자기 관리

첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라
p 156 베르디 ‘음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의미가 있다고 생각한다.’
p 157 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.
두 번째 경험: 신들이 보고 있다.
p 158 ‘조각들은 신전의 지붕 위에 세워져 있고, 신전은 아테네에서 가장 높은 언덕 위에 위치해 있다. 따라서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다. 그런데도 당신은 우리에게 조각 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떻게 생각하는가?’ 이에 대해 페이디아스는 ‘아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지’라고 대꾸했다. 나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.
세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
p 159 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. ...이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다.
네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라.
다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.
여섯 번째 경험 피드백 활동을 하라
p 165 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.
일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
p 167 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.
둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.
마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.
p 175 강점을 발견하는 유이한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해보는 것이 피드백 분석이다.
p 178 '나는 어떻게 성과를 올리는가?‘라는 물음은-특히 지식 근로자에게 -’나의 강점을 무엇인가‘라는 물음만큼이나 중요하다.
p 179 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.
p 180 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.
p 181 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다.
‘ 내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.’
p 184 자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. ‘나의 가치관은 무엇인가?’
p 185 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.
p 224 우선 순위를 결정하는 용기
과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

p 232 효과적인 의사 결정의 프로세스를 구성하는 다섯 개의 요소들
1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서(specification), 즉 필요 조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 위사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.
p 246 의사 결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증받지 않는 한 가치가 없다.
p 247 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.
p 251 의견의 불일치를 조장하라
의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.
첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다....
둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 아무리 신중하게 생각했다 하더라도 대안이 없는 의사 결정은 절망이 빠진 도박꾼이 자포자기하는 심정으로 카드 패를 내보이는 것이나 다름없다....
셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. ...-즉 새로운 지각과 이해가 필요하다는 말이다...
p 258 이제 의사 결정을 할 준비는 모두 끝났다. 명세서들을 신중히 생각하였고, 여러 대안도 검토하였고, 위험과 이익도 측정하였다....이쯤 되면 의사 결정은 거의 ‘스스로 결정된다.’..이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것인 한 가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비걱한 방법이다.-용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다...‘한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 만일 그 대답이 ’노‘라면 효과적인 의사 결정자는 다시 한 번 검토하려고 해서는 안 된다.
p 271 만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식’이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지 모른다.
p 285 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 잇다는 데 대한 확신이다.
p 311 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

5부 자기 실현을 향한 도전

p 318 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
1. 제 2의 다른 경력으로 실질적으로 시작하는 것
2. 병행 경력을 개발하는 것
3. 사회 사업가가 되는 것.
p 334 자본 주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다. 둘은 서로 의존하기도 하지만 개념 및 견해 혹은 가치 등에 있어서는 차이를 드러낸다....지식인은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다. 양쪽 다 옳다. 그것들은 서로 다르기는 하지만 모순 관계가 아닌 상호 보완 관계에 있다. 둘은 서로를 필요로 한다.