<1> 저자 소개

Charles O'Reilly
텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에서는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원 관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.


Jeffrey Pfeffer
미국의 카네기 멜론 대학에서 석사를, 스탠포드 대학에서 조직행동분야의 논문으로 박사학위를 받았다. 일리노이 대학과 버클리 대학의 교수를 거쳐 1979년부터는 모교인 스탠포드대학에서 연구해 왔다. 1981~1982년에는 하버드 경영대학원의 교환 교수를 역임하기도 했고, 현재는 스탠포드 경영대학원의 석좌교수로 재직하고 있다. 그는 지금까지 10권의 저서와 총 100여편에 이르는 학술논문을 발표하는 등 왕성한 연구활동을 하면서, 미국은 물론 전 세계적으로 가장 영향력 있는 경영학자 중의 한 사람으로 평가받고 있다.

<2> 소감

이 책은 사람 중심의 경영을 하여 성공한 기업들에 대한 보고서이다. 저자들은 처음부터 끝까지 일관된 질문을 던진다. 이 기업들이 성공을 거둔 이유는 정확하게 무엇인가? 그렇다면
경쟁업체들이 똑같이 모방하지 못하는 이유는 무엇인가?

성공 사례로 소개된 7개의 기업들은 대단하다. 사우스웨스트 항공은 출발부터 난항이었다.기존 항공사들의 방해공작 때문에 3년 6개월이나 법정 투쟁을 한 끝에 정식으로 운항할 수 있었던 것이다. ‘때로는 분노가 커다란 힘을 발휘할 수 있다’는 허브 켈러허 사장의 오기는 향후 놀라운 수치로 나타난다. 업계 항공기들이 공중에서 체류하는 시간은 평균 8시간에 불과하나, 사우스웨스트의 항공기는 11시간이다. 타 항공사의 일부 조종사들이 월 평균 50시간 비행에 20만 달러의 연봉을 받는 데 비해, 사우스웨스트의 조종사들은 월 평균 70시간의 비행에 연봉 10만 달러를 받는다.

그 중에서 나를 놀라게 한 것은 사우스웨스트의 모든 비행편의 약 70%가 지상 체재 시간이 15분에 불과하다는 것이다. 이것이 가능한가? 비상시에 탈출하는 데에도 그보다는 시간이 더 걸릴 것같다.

사우스웨스트 항공에서는 신선하게 놀랄 일이 가득하다. 세 가지의 기본 정신을 보자.
제1조: 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조: 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조: 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다. <77쪽>

면접을 보러 온 조종사들의 검은 정장차림이 너무 무겁다는 말에, 몇 명은 위에는 넥타이에 재킷을 입고 아래에는 반바지에 정장용 구두와 양말을 신고 면접에 응했고, 그들은 모두 채용되었단다. <85쪽>
이렇게 참신하고 발랄하며, 자유로운 분위기의 회사가 있다는 사실 만으로 숨통이 트이는 기분이다.

‘명령대로 하라’ ‘보스를 기쁘게 하라’ ‘위험을 감수하지 마라’ ‘실패해선 안 된다’ 처럼 대부분의 기업에서 암묵적으로 내재된 가치들이 우리와 비슷한 것을 보면 <388쪽>, 서양의 회사원 생활도 우리와 비슷한 모양이다. 나는 회사원으로 조직에 소속된 적이 없고, 앞으로도 없을 터이지만, 우리 사회의 만성적인 무기력증과 무사안일주의, 타성화된 생활방식의 중심부에 기업문화가 있다는 생각이 든다. 동서양을 떠나, 기업문화를 이만큼 성숙시키고 원칙적으로 돌이킬 수 있다는 것이 한 줄기 시원한 바람처럼 청량하다.

시스코시스템즈와 SAS 인스티튜트에서는 대조적인 경영방식이 눈길을 끌었다. 시스코시스템즈가 기업을 인수하여 기술력을 확보하는 데 반해, SAS 인스티튜트는 탁아 및 의료시설, 구내 식당, 경비 업무까지 자체 관리를 하고 있다. 시스코시스템즈의 맹렬한 인수 속도도 놀랍고, 의료. 유아원 .사내 식당같은 업무들을 ‘핵심적’인 분야로 간주하기 때문에 외주를 주지 않는다는 SAS 인스티튜트도 놀랍다. 이처럼 대조적인 경영방식의 저변에 공통으로 흐르는, 사람에 대한 한결같은 믿음이라는 가치, 그리고 그 가치를 생활 속에 구현해 내는 섬세하기 이를 데 없는 아이디어는 감동적이다.

SAS에서 매주 수요일 오후에 직원들에게 나누어 주는 M&M 초콜릿의 양은 1년에 22.5톤! PSS의 배달 담당 직원 명함에 찍혀 있는 CEO라는 직함!
AES의 데니스 바크의 책상에 놓여 있는, 베드로의 발을 씻어주는 그리스도의 조각상!

이메일이 분명 효과적이나, 음성 메일을 통하여 담당자의 목소리를 직접 들어보면, 그들의 고충을 더욱 생생하게 느낄 수 있어서, 반드시 음성메일로 보고를 받는다는 시스코시스템즈의 체임버스 회장과, 마케팅 자료와 제품 설명서를 포함하여 모든 자료를 자체 개발 인쇄한다는-무슨 일이든지 제대로 하기 위해서는 직접 소유하고 직접 통제할 수 있어야 하기 때문에- SAS 인스티튜트 모두 경이로울 뿐이다.

인적 자원 중심의 경영을 하였으나, 괄목할만한 성과를 내지 못한 사례로 제시된 사이프러스 반도체는 적절하지 못한 사례인 것같다. 로저스 사장의 ‘변명을 용납치 않는 경영’ 스타일로 보나, 킬러 소프트웨어로 보나 앞에서 제시된 ‘원칙들’과는 분명히 거리가 있다.
자신들은 주도면밀한 스카우트로 인재를 확보해 놓고, 자사 직원에 대한 헤드헌터의 접근을 막기 위해 온갖 방법을 동원하는 것은 코메디 수준이다.

따라서, 저자들이 처음에 던진 질문의 해답을 알 것같다. 사람중심의 기업경영은 ‘모방’ 가지고 될 문제가 아닌 것이다. 철저하게 그 가치를 내재화하여, 경영자에서부터 직원 한 사람에게 이르기까지 공유하고 일관성있는 추진을 하는가, 특히 가치만 가지고는 안되고 ‘실행’에 초점이 맞춰졌는지 여부인 것이다.

사이프러스 반도체의 로저스 사장이 말했듯 결국 기업이란 단지 인간적인 가치만으로 성공할 수 있는 것은 아니다. <342쪽> 인터넷으로 하나가 되어버린 글로벌 사회에서, 이제는 소품 하나를 만들어도 국제수준의 경쟁을 해야만 한다. 복잡다대하고 권모술수가 횡행하는 초경쟁사회에서 ‘인간이라는 가치’를 실현한다는 일이, 무력한 이상이나 지적 유희에서 그치지 않으려면, 자본주의 시장에서 살아남을만한 힘이 있어야 한다. 그것은 이 세상 모든 가치있는 일에 대한 접근이 그렇듯이 ‘영혼이 있는 승부’인가 아닌가에 달려 있다.

<3> 내가 저자라면

3장까지는 이 책에 혹해서 빨려들듯이 읽었다. 5, 6장까지도 재미있었다. 이런 회사도 있구나 싶을 정도로 기발하고 세심한 아이디어와 직원에 대한 배려, 때로 엽기적이기까지 한 해프닝이 놀라웠다.

그러나, 7장에 들어서면서 점점 책읽기가 고역으로 변했다. 똑같은 관점으로 똑같은 방식으로 8개의 기업을 서술하다 보니<실패 사례 포함>, 그 회사가 그 회사같고, 동어반복이라 그 좋은 인간위주의 원칙들조차 빛이 바래는 느낌이었다.
8장부터는 도저히 책이 넘겨지지 않아서 ‘금빛 기쁨의 기억’을 먼저 읽고 다시 돌아왔다.
그리고는 진도나갈 욕심에 남은 분량을 <읽어 치웠다>.

책에 대한 취향을 알아볼 수 있는 방법 한 가지, 어떤 책은 읽으면 그 책에서 인용된 모든 책을 읽고 싶어진다. 내게는 ‘금빛 기쁨의 기억’ 같은 책이다.
경영과 수치에 전혀 관심이 없는 사람이 읽기에 이 책은 너무 단조롭다. 그렇다고 해서 경영의 일선에서 적용하기에는 너무 요약되지 않았나?

내가 저자라면, 일반인을 위한 교양서인지 아니면 직접적인 이해 당사자를 위한 전문서적인지를 분명하게 하겠다. 만약 전자라면 유사한 사례를 두 개 정도 줄이고, 서술 방식에도 변화를 주겠다. GM의 직원 제이미 레스코가 NUMMI를 체험한 것을 직접 쓰게 하든지<303쪽>, PSS의 챌린지 모임을 자세하게 생중계하는 것, 혹은 직원 몇 사람의 좌담 형식 등으로 변화를 주겠다.

만약 <사람 중심의 기업>에 관심을 갖는 경영자와 직원, 연구원을 위한 전문서적이라도 마찬가지다. 사례를 줄이는 대신 다각적으로 심도있게 파고 들어가, 기업경영이라는 복잡한 문제를 지나치게 단순화했다는 비난을 피하겠다.

그러나 이같은 비판이 내가, 이 책의 주된 관점 - 사람의 숨은 힘을 부정한다는 뜻은 아니다. 전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에도 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없을 것이며, 설사 각박한 시장환경의 변화로 혹시 실패하더라도 시도해야 하는 최고의 가치라고 생각하고 있다.

<4> 본문에서 인용한 부분

1장 사람인가, 조직인가

29-우수한 인재를 확보하고 계속적으로 유지한다는 것은 매우 중요하다. 그러나 기존 직원들의 잠재력을 계발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것은 그보다 더 중요하다.
44-비결은 단지 기업들이 인력을 관리하는 방식보다 그들이 추구하는 가치의 중요성과 가치 전략 및 인력의 적절한 조화에 있다고 보아야 할 것이다.
54-직원 중심의 경영이 기업의 성공에 그처럼 중요한 역할을 한다는 증거가 많음에도 불구하고 기업들이 그러한 방식들을 잘 채택하지 않는 이유는 무엇일까? 직원 중심의 경영방식이 실제 성과가 나타나기 위해서는 올바른 직원 선발, 문화적 동화 및 보상에 이르기까지 매우 다양한 경영방식들이 각각의 방식과 함께 철저하게 조화를 이룰 수 있도록 한다는 것이다. 경영진이 각종 가치, 전략 및 경영방식들을 명확하게 일치시키기 위한 일관성과 지속적인 관심을 가지고 있어야 한다.
56-기업은 상호 연결되어 있는 일종의 유기적 존재라는 점을 간과할 수 있다는 것이다.
이 기업들이 성공을 거둔 이유가 정확하게 무엇인가? 그렇다면 경쟁업체들이 똑같이 모방하지 못하는 이유는 무엇인가?

2장 사우스웨스트 항공

59-사우스웨스트 항공은 업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시 이착륙, 수화물의 분실률, 그리고 고객 불만 등의 항목으로 평가할 수 있는 고객 서비스 분야에서 최고의 자리를 지켜왔다. 심지어 직원들이 마치 광적인 사이비 종교집단의 신자들처럼 회사에 대한 충성심이 대단하다고 말한다.
67-모든 비행편의 약 70%정도는 지상 체재 시간이 15분에 불과하다.
77-사우스웨스트 항공사에는 세 가지의 기본 정신, 즉 철학이 있다.
제1조: 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조: 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안된다.
제3조: 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다.
79-유머감각이 뛰어난 사람들을 우선적으로 선발하겠다고 공공연하게 밝히기도 했다.
80-지난 1990년 콜린은 사우스웨스트 항공의 규모가 너무 커지고 지리적으로 넓게 분포하게 되자, 각 지역과 각 부서를 대표할 수 있는 직원 65명을 선발하여 기업문화위원회를 만들었다. 위원회의 목적은 사우스웨스트 항공의 기업정신을 계속 유지하는 것이었다. 그들은 높은 수익성, 저렴한 항공료, 가족, 사랑, 즐거운 직장 분위기 등 사우스웨스트 항공이 추구하는 가치들을 계속 유지할 수 있도록 많은 노력을 기울였다.
81-1일 순환 근무제 Walk a mile in my shoes 캠페인을 벌이기도 했다, 이 캠페인에서는 전체 임직원 중 75%를 선발하여 최소한 6시간 동안은 다른 동료가 평소에 하던 일을 체험하도록 했다.
어떠한 직원도 고객을 위하여 자신이 최선이라고 판단하여 행동했다면, 결과가 좋지 않다고 해서, 그로 인하여 불이익을 당하지 않는다.
83-직원들에게 필요한 경우에는 과감하게 규정을 무시할 수도 있어야 한다고 설명한다.
84-업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 선발 과정에서는 직원의 태도를 가장 중요시한다. 누구든지 성격을 바꾸는 것은 아주 어려운 일이다. 그래서 우리는 기본적으로 긍정적인 자세를 가지고 있는 사람들을 선발한다.
회사의 분위기에 맞는 사람을 뽑기 위하여 직원들이 직접 동료가 될 사람들을 선발하기도 한다.
87-면접에서 탈락한 일부 지원자들은 다른 회사에 채용되는 것보다 오히려 사우스웨스트 항공의 면접에서 탈락하면서 많은 것을 배울 수 있었다고 말했다.
91-아메리칸 항공이나 델타 항공과 같은 경쟁업체들이 아니라 매일 우리 스스로 개선할 수 있는 방법을 찾는 것이다.
99-켈러허 사장을 비롯한 경영진의 업적이라면 개인적인 리더십을 체계적인 시스템으로 한 차원 높여 모든 사람이 리더십 능력을 계발하고 그러한 리더십을 실제로 발휘할 수 있도록 했다는 사실이다.
100-가장 근분적인 문제는 똑같이 모방하려고 했던 기업들이 사우스웨스트 항공과 같은 가치들을 가지고 있지 않았다는 점이다. 경쟁업체들은 사우스웨스트 항공의 경영방식 중 겉으로 드러나는 일부만 모방하여 자신들 내부에 숨어 있는 잠재력을 계발하는 데에 필요한 조화를 이루지 못한다.

3장 시스코시스템스

107-시스코시스템스는 현재 하드웨어의 경우, 18개월 만에 한 번식 제품의 혁명이 이루여지고 소프트웨어는 불과 6개월 만에 오나전히 새로운 제품이 나오는 IT 산업에서 치열한 경쟁을 하고 있다. 시스코시스템스의 본사가 있는 실리콘 밸리의 평균 이직률은 거의 30%에 달하고 있다. 반면에 시스코시스템스에 근무하는 직원들의 이직률은 10%를 밑돌고 있다.
119-기업을 인수한다는 것은 기술을 인수하는 것이 아니라 해당 기업의 인력을 인수하는 것이라는 점에 대해서는 누구나 인정한다. 그리고 인수를 성공시키기 위해서는 그러한 인력을 계속 확보할 수 있도록 노력해야만 한다는 사실 역시 모두 잘 알고 있다.
120-인수 대상 기업은 반드시 6개월 이내에 상품화할 수 있는 탁월한 기술력을 확보하고 있어야 하고 같은 비전을 가지고 있어야 하며, 기업문화 면에서도 서로 조화를 이룰 수 있어야 한다.
121-여러가지 면에서 볼 때, 인수 대상 기업으로 가장 적합한 기업들은 초창기의 시스코시스템스와 비슷한 기업들이며, 시스코시스템스에서는 이 기업들을 Cisco Kids라고 부른다. 이러한 기업들의 직원들은 금전적인 이득보다는 최고의 기술을 직접 개발한다는 자부심을 더 중요하게 생각한다.
126-시스코시스템스는‘완벽하지는 않더라도 신속하게 출시한다’는 전략을 추구하고 있는데, 이는 제품의 완벽성을 기하는 것보다는 출시 시기를 앞당기는 것이 훨씬 중요하다는 것을 의미한다. 이러한 전략은 제품의 수명이 짧은 산업에서는 특히 적합한 전략이다.
체임버스 사장은 ‘무조건 먼저 시작하는 기업이 이길 수밖에 없다. 그것은 명백한 사실이다’라고 말하며 인수시 속도의 중요성에 대하여 다시 한 번 강조하고 있다.
128-통합 과정 초기에는 프로젝트 관리팀이 모든 통합 절차에 대하여 철저하게 모니터링하고 관리한다. 프로젝트 관리팀은 과거에 인수된 기업 출신으로서 그러한 통합 과정을 이미 직접 경험한 직원들로 구성된다. 각각 30일, 60일, 90일, 120일 등으로 시기를 나누어 그 동안의 성과를 평가하고 추적하여 생산성 면에서 손실이 발생하지 않도록 많은 노력을 기울인다.
131-시스코시스템스느 두 기업의 관련 당사자 모두에게 단기적인 성과와 장기적인 성과를 분명히 제시한다.
133-시스코시스템스에서는 다음 세 가지 중 한 가지만 잘못해도 해고를 당할 수 있다. 첫째, 가시적인 사업 성과를 내지 못할 경우, 둘째, 올바른 인재들을 선발하고 계발하지 못할 경우, 셋째, 동료 직원들과 갈등이 있을 경우 등이다.
135-이메일이 더 효과적일지도 모른다. 그러나 음성 메일을 통하여 담당자의 목소리를 직접 들어보면, 그들의 고충을 더욱 생생하게 느낄 수 있다. 그리고 담당자들이 과연 우리의 경영전략을 분명히 이해하고 있는지도 알 수 있다. 그러한 사실은 이메일만으로는 알 수가 없다.
137-이러한 핵심 가치들은 독립해서 존재하는 것이 아니라 실제 사업전략을 수행하는 과정에서 함께 작용한다.
148-체임버스 사장은 자신들의 장점 중 하나는 시장이 급속히 성장할 때, 신속히 대처할 수 있는 능력이 있다는 점이라고 밝혔다.
149-가장 중요한 자산은 결국 기술이 아니라 그러한 기술을 개발하는 인력인 것이다.

4장 멘즈웨어하우스

155-멘즈웨어하우스가 이러한 의류 산업에서 성공할 수 있었던 것은 저임금, 교육 및 훈련의 부족, 시간제 근로자의 높은 비중과 같은 전형적인 소매업의 한계를 과감하게 극복하고 직원들을 존중하는 태도를 보였기 때문이다.
162-회사에 대한 충성심이 없는 직원은 자사에 대한 충성도가 높은 고객을 만들 수 없다.
163-심지어 직원이 횡령을 했다고 해도 처음인 경우에는 당장 해고하지 않는다.
178-대부분의 백화점이나 체인점 등은 점포의 운영이나 점포에서 일하는 직원들에 대해서는 소홀히 하기 쉽다. 그들은 오히려 머천다이징이나 마케팅에 더 많은 신경을 쓴다.
179-짐머 사장은 이러한 경영 철학에 대하여 노력하는 것, 단지 자신이 추구하는 이상을 위하여, 다시 말하면 물질 만능주의에 빠져 정신적인 부분을 소홀히 하지 않도록 노력하는 것뿐이라고 말한다.

5장 SAS인스티튜트

181-SAS는 아웃소싱을 전혀 하지 않는다. 예를 들어, 탁아 및 의료 시설이나 구내 식당, 그리고 심지어는 경비 업무까지 모두 자체적으로 정규 직원을 두어 관리하고 있다.
182-SAS가 지나치게 사원들의 복지에 관여하여 평등한 관게에서 서로 고용 계약을 체결하는 것이 아니라, 오히려 가부장적인 공동체와 같은 느낌을 준다고 비판하기도 한다.
194-사람이 가장 중요하다는 생각, 회사측에서 직원들을 진심으로 아낀다면 그들도 회사를 위하여 최선을 다할 것이라는 신뢰, 그리고 그들을 존중하는 것은 자신이 대접받고 싶은대로 그들을 대접하는 것이라는 사고 방식은 특별히 새롭거나 복잡한 것은 아니다. 그러나 SAS가 다른 기업들과 정말로 다른 점은 이러한 간단한 원칙을 실제로 실천하고 있다는 점이다.
205-굿나이트 사장은 27개의 팀을 직접 관장한다. 최대한 간섭을 자제하고 사람들이 자신이 속한 부서와 과를 나름대로 관리하도록 내버려 두는 것이 나의 경영방식이다.
모든 관리자들이 자신들의 고유 업무도 병행하고 있다는 점이다. 그들은 다른 직원들을 관리하는 동시에 자신이 맡은 업무를 처리해야 한다. 굿나이트 사장도 예외는 아니어서 그는 업무 시간의 40%를 프로그래밍을 하고 제품개발 팀을 지도하는 데 사용한다.
206-SAS는 자체적으로 교육을 실시하고, 마케팅 자료와 제품 설명서를 포함하여 모든 자료를 자체적으로 개발하고 인쇄하며, 외부 인사가 쓴 책을 포함하여 SAS 프로그램에 관한 책을 자체적으로 출판한다.
207-의료, 유아원, 사내 식당과 같은 부수적인 업무조차도 외주를 주지 않는 이유는 무엇인가? SAS에서는 이러한 업무들을 ‘핵심적’인 분야로 간주하기 때문이다.

6장 PSS 월드 메디컬
213-PSS의 성공이 특별한 의미가 있는 이유는 경쟁이 치열하고 수익성이 그다지 높지 않은 의료기기 유통 업계에서 평범한 사람들이 눈부신 발전을 이룩하고 높은 수익을 창출할 수 있었기 때문이다.
214-만약 모두 내 마음대로 할 수 있다면 나는 100% 기업 인수를 통하여 PSS를 키워나갈 것이다. 자회사를 창업하는 것보다 기존의 기업을 인수하는 것이 훨씬 더 경영하기 쉽기 때문이다.
221-PSS는 최고의 고객 서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당 직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송 직원의 명함에는 이름과 함께 CEO라는 직함이 찍혀 있다. 이에 대해 켈리 사장은 “배송 담당 직원이야말로 가장 먼저 고객과 만나는 사람이기 때문에, 바로 우리 회사의 최고경영자라고 할 수 있다”고 설명한다.
224-관리와 통제를 연상시키는 매니저라는 직함 대신 모범적인 사례를 통하여 능동적인 참여를 이끌어낸다는 느낌을 주는 리더라는 직함을 사용하는 것이다. PSS에서는 영업 매니저나 운영 매니저라는 말 대신에 영업 리더나 운영 리더라는 말을 사용한다.
234-켈리 사장은 판매를 주로 하는 유통 업체의 직원 교육은 첨단 기술 기업의 연구개발에 해당된다고 말한다.
251-블루 리본 감사시 직원이 질문을 할 때마다 감사관은 직원들에게 2달러씩 주고 즉석에서 질문에 모두 대답하는 직원들에게는 20달러의 상금을 준다.
253-각 지점의 직원들은 일과가 끝나면 한 달에 한 번씩 정기적으로 챌린지 모임을 갖는다. 이 챌린지 모임은 1년에 12번 열리는데, 10번 이상 참석하는 사람은 PSS의 주식 100주를 무상으로 나누어 준다.

7장 AES 코퍼레이션

270- AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 그리고 사회적 책임이다.
271- AES는 특히 ‘재미’라는 가치의 실현을 중시한다. AES는 항상 직원들에게 재미있는 일을 할 기회, 무언가를 스스로 결정할 수 있는 기회, 그리고 다양한 일들을 시도할 수 있는 기회를 제공함으로써 재미라는 가치를 실현하려고 노력한다. AES는 직원들이 새로운 일에 도전하여 흥미와 열정을 느끼도록 할 수 있다면 똑같은 업무를 반복적으로 수행하여-즉 전문화를 통하여 -얻을 수 있는 경제적 이득을 기꺼이 포기한다.
273- AES의 경영 철학 가운데 또 한 가지 중요한 요소는 항상 리더는 아랫사람들을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. 바크는 자신의 사무실 책상에 베드로의 빌을 손수 씻어주는 예수 그리스도의 조각상을 놓아 두었다.
284-대부분의 전력 회사들은 실수를 용납하지 않음으로써 큰 손해를 볼 위험을 최소화하고 있다. 사실 겉으로 보기에 그러한 회사에서는 별로 실수가 없는 것처럼 보인다. 그것은 당연하다. 왜냐하면 아무도 시도를 하지 않기 때문이다.

8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링

309-NUMMI에서는 생산 현장에서 일하는 직원들이 중심이고 그들은 필요할 경우 언제든지 엔지니어들의 지원을 받을 수 있다.
324-GM 시절에는 직무가 무려 81가지로 분류되어 있었다. 그러나 지금 NUMMI 에서는 직무가 단 3가지로 분류되어 있고 각각의 직무에는 똑같은 임금이 적용된다.
332-NUMMI가 추구하는 상호 신뢰, 존중, 끊임없는 개선 노력 등의 가치와 이러한 가치를 실제 생산 시스템이나 경영방식에 적용하는 과정에서 보여주는 일관성에서 찾아볼 수 있다. NUMMI에서는 직원을 채용하고 교육하며 보상을 제공하고 감독하는 데 있어서 정책의 일관성이 분명히 드러난다.

9장 사이프러스 반도체

342-로저스 사장 -결국 기업이란 단지 인간적인 가치만으로 성공할 수 있는 것은 아니다. 당시 AMI는 파산하는 순간까지 인간적 가치에 얽매여, 강력한 경영을 펼치지 못했다. 기업의 경영에서는 승리하는 것이 가장 중요하다. 경영자는 승리하기 위해서 필요에 따라 저돌적으로 직원들을 밀어붙일수밖에 없는 경우도 있다
355-우수한 인재를 확보할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 회사에 들어오려면 아주 혹독한 과정을 거쳐야 한다는 것을 분명히 인식시켜 주는 것이다.
357-우수한 인재를 채용하기 위하여 돈을 이용하지 않는다 대신 자신의 발전을 위하여 입사하려는 사람을 원한다.
381-가치와 역량이 가장 기본적이기는 하지만 장기적 성공을 이루기 위해서는 그러한 역량과 가치가 사업전략과 조화를 이루어야 하며 시장에서 유용한 역량을 창출해야 한다는 것이다. 가치와 철학은 역량을 구축하기 위한 토대이다.
383-직원들에게 표면적인 책임만 부과하는 시스템과 실제로 효과적인 관리시스템을 혼동해서는 안 된다. 이 사례를 통해서 의도가 좋다고 모두 성공을 보장받는 것이 아니라는 점을 알았다. 반드시 일관성 있고 조화를 이루는 실천적인 행동이 뒷받침되어야 한다.

10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업

388-어느 기업이든 임원진이 구체적으로 말하지 않거나 가치의 중요성을 부인한다고 해도, 그 기업의 내재된 가치는 명확해지게 마련이다. 명령대로 하라, 보스를 기쁘게 하라, 위험을 감수하지 마라, 실패해선 안 된다, 중요한 것은 결과지 사람이 아니다, 조직보다 자신의 이익을 위하여 일하는 것이 낫다.
393-경쟁사가 이를 모방할 수 있는 유일한 방법은 그러한 가치와 기업문화를 진심으로 믿고 항상 그에 따라 행동하는 것이다.
394-그러나 가치만으로는 충분하지 않다. 무엇보다 경영진이 그러한 가치를 굳게 믿고 그러한 가치들에 따라 일관성 있는 행동을 해야 한다.
405-이러한 점에서 이들은 경영자가 아니라 리더다. 이들 최고경영자와 고위 임원들의 가장 중요한 역할은 경영상의 결정을 내리는 것보다 해당 기업의 구성원들이 왜 자신들이 하는 일이 중요하고 또 변화를 가져올 수 있는지 분명하게 이해할 수 있도록 도와주는 것이라고 믿는다.
407-우리도 기업의 경영이라는 복잡한 문제를 지나치게 단순화하고 싶지는 않다.
432-전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에도 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없다.

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