1. 저자 소개

“나는 대학교수 혹은 컨설턴트로 불리고, 때로는 ‘경영학의 아버지’라고 평가받는다. 하지만 나는 적어도 경영학자는 아니라고 생각한다. 나의 기본은 문필가이다”
피터 드러커의 책을 본격적으로 읽기 전에 짧은 분량의 ‘나의 이력서’를 읽었는데 위와 같은 얘기가 가장 앞부분에 나왔다. 경영학의 대가라고 불리운 사람에게서 듣는 첫마디 치고는 조금 색다른 느낌이었고 오히려 조금 기대가 되었다.
나는 대학에서 가르치는 경영학에 대해서 한번도 관심을 갖고 들어보거나 그 흔한 경영에 대한 개론서 역시 본 적이 없기 때문에 피터 드러커의 책을 읽기에 앞서 기대와 걱정을 동시에 하고 있었다. 하지만 본인은 문필가라는 그의 소개처럼 그의 글은 부드러웠고 이해하기 쉬웠으며 스토리가 있었다. 시작을 이렇게 했으니 앞으로 경영학 서적은 다 이렇겠구나 생각할 지도 모르겠다.

드러커 박사는 부유한 오스트리아 귀족 집안 출신이다. 아버지 아돌프 드러커는 당시 오스트리아-헝가리 제국의 외무성 장관이었다. 그 덕에 어려서부터 동 시대의 유명한 인물들과도 조우할 기회가 많았던 모양이다. 그러한 영향인지 아니면 뛰어난 재능 때문인지 드러커 박사는 일찌감치 배움에 눈을 떴고 이미 이십대에 언론사 부 편집장이 되는 등 두각을 나타내었다. 그의 첫번째 저서인 ‘경제인의 종말’도 채 30세가 되기 전에 세상에 나온 것도 나에겐 충격이었다. 본인은 이 부분에 대해 아무런 언급이 없었지만, 그러한 두각은 분명 그의 남다른 재능에서 비롯되었다고 본다.

드러커 박사는 커다란 조직의 관리자로 일한 경험이 거의 없다. 본인 스스로도 “관리 업무는 재미 없었고 나는 그것을 싫어했다. 원래 대조직 속에서 일하는 것이 적성에 맞지 않았다”고 술회했다. 그러한 그가 경영에 대한 새로운 패러다임을 제시하고, 경영에 관련된 온갖 용어들을 만들어 낼 수 있었던 것은 참으로 아이러니한 일이기도 하지만 한편으로는, 조직 경험이 없었기 때문에 그가 경영학에 인문학적인 해석을 도입할 수 있었다고 생각한다. 게다가 세상을 보는 남다른 통찰력, 대학공부를 독서로 대신 했다고 말할 정도의 독서량, GM에서의 경험 등이 그러한 핸디캡을 극복하는데 도움이 되었을 것이다. (대신 생각보다 사례가 부족하다는 느낌이 드는 건 아마 이 때문일 것이다.)

드러커 박사는 항상 배움을 가까이 하고 있었다. 매년 새로운 주제를 발굴하여 3개월간 집중적으로 공부하기를 반복했으며, 매 3년마다 그러한 계획을 세우고 있었다. 드러커 박사는 배움에 있어서의 백미는 가르치는 것이라고 말했다. 유능한 제자들을 모아서 가르치는 것만큼 많이 배우는 일이 없다고 여겼으며, 갓 졸업한 학생들보다는 현장 경험이 있는 제자들을 모아 놓고 배움과 가르침을 병행했다고 한다. 그것이 그가 90세가 넘는 나이에도 왕성한 활동하고 두 세기를 넘나 들면서 변화와 혁신을 주도하는 패러다임을 만들어 낼 수 있었던 원동력이 되었을 것이다.


2. 내 안에서 재창조된 생각들
드러커 박사의 책을 고르는데 많은 애를 먹었다. 책을 오죽이나 많이 썼는가. 우연인지 필연인지 과제가 정해지기 전에 ‘나의 이력서’를 사놓고 쌓아두고 있었던 터라 이것을 읽으려고 마음을 먹었는데, 막상 읽고 나니 좀처럼 갈증이 풀리지 않았다. 다시 서점에 가서 고르던 중, 드러커 박사가 ‘자신의 책을 읽고자 하는 사람에게 맞는 입문서’라고 서문에 적어놓은 책을 집어 들게 되었다. 그것이 이 책 ‘미래 경영’이다. (나중에서야 알았지만 이 책은 정식 저작이라기 보다 The Essential Drucker의 합본 정도인 것 같다) 그리고 이 책을 읽으면서 입문서의 장단점을 알게 되었다. 입문서는 저자의 연구분야를 두루 살펴볼 수 있는 포털과 같은 기능을 한다. 그만큼 넓지만, 그만큼 얕기도 하다. 나는 이 책을 읽으며 갈증이 조금 더 심해진 것 같다.

드러커 박사의 글을 보며 많이 부러웠던 부분은 그의 혜안이었다. 요새 나오는 여러 가지 ‘예언 서적’들은 아직 증명되지 않은 說들을 풀어 놓는 경우가 많다. ‘그 때’가 아직 도래하지 않았으니 증명할 수 없음이 당연하다. 하지만 드러커 박사의 예언은 이미 반세기 전에 행해졌던 일이고, 오늘 날에 와서 척척 들어맞고 있으니 그의 눈은 분명 혜안이 맞다.

하지만 내게 조금 더 강하게 와 닿던 부분은 경영에 관련된 여러 영역을 하나하나 아우르는 그의 세심한 가르침이었다. 기업이 갖춰야 하는 것에서부터 시작하여 경영자와 근로자의 행동 양식까지 제시할 수 있다는 것은 그 분야를 완벽하게 알지 않고서는 힘든 일이다. 그것도 쉬운 용어로 이야기 하듯이 말이다. 간혹 너무 쉽게 써서 너무 당연한 얘기를 하는 게 아닌가 싶을 정도이니 이는 드러커 박사가 아니고서는 하기 힘든 일일 것이다. 하지만 책 읽기가 마냥 쉬웠던 것은 아니다. 드러커 박사가 직접 만들어낸 용어들, 이를테면 지식 근로자, 목표관리, 분권화 등의 개념을 명확하게 이해하며 읽어 나가는 데에 시간이 조금 걸렸다.

이 책을 보면서 나에게도 작은 확인 작업이 있었다. 지난 1년 동안 나의 관심분야를 찾기 위해 많은 고민을 했었고 나름대로 이것이 아니겠는가 생각하는 부분이 있었는데 이 책을 통해 약간의 확신을 할 수 있었다. 경영에 대한 여러 가지 분야를 다루고 있는 책이다 보니 당연히 나의 관심을 끄는 곳과 그렇지 못한 부분이 있었는데, 아니나 다를까 인재경영과 인사관리, 행복한 직장에 대한 내용들은 여지없이 눈에 박혔었다. 이는 작은 소득이다. 게다가 내가 ‘고객 만족’에 많은 관심을 갖고 있음을 뜻밖에 알 수 있었다. 나의 제 2영역이 될 수도 있을 것 같다.

책 한 권을 통해 배우기에는 조금 과분했던, 참 좋은 경영학 수업이었다.


3. 내가 저자라면 (저자의 관점 속으로)

전반적으로 교과서 같다는 느낌을 받았다. 경영에 대한 개념을 잡기에는 더할 나위 없이 좋지만 실천을 촉구하는 선동은 별로 없었다. 미래 사회에 대한 예언이 있었고 그 타당성을 입증했기 때문에 내심 그 다음의 실천 방법이 궁금했으나 그런 부분은 별로 없었다. 예컨대, 목표 관리와 자기 관리에 의한 경영의 중요성을 충분히 역설 했지만 그러한 것을 실제 현장에 도입하기 위한 방법론은 알려 주지 않았다. 또, 자신의 강점을 발견하는 ‘유일한’ 방법으로 ‘피드백 분석’을 제시하면서 그것을 활용하는 방법이나 예시를 알려 주지 않은 것도 조금 아쉬웠다. ‘인생의 후반부를 준비하라’는 내용 역시 거창한 제목에 비해 원론적인 얘기로 마무리 되고 말았다. 경영에 관한 글에는 현장이 있어야 한다고 생각한다. 경험이 되었던 배운 사례가 되었던 그것을 적용할 현장을 그려줘야 한다. 그것을 빼먹은 것인지 넣지 못한 것인지 의문이다.

아무래도 이 책이 여러 저서의 주요 내용을 뽑아서 만든 편집본이라 그런 아쉬움이 더 많이 발견되는 모양이다. 실제 수록된 원래 저서를 보면 이러한 갈증이 해소될지도 모르겠다. 편집본에서는 그러한 안내도 있어야겠다는 생각이 든다.


4. 나에게 들어온 글들

- 경영의 정의
<18>
경영의 등장으로 말미암아 사회적 장식품 또는 사치품에 불과했던 지식이 진정한 자본으로 전환될 수 있었던 것이다.

<19>
교육 훈련 덕분에 육체 노동자에게 경영을 적용할 수 있었던 것이다.

<21>
모든 경영혁신은 ‘보다 열심히 일하기’를 ‘보다 현명하게 일하기’로 대체하였다.

<26>
경영이란 다른 무엇보다도 몇몇 기본적인 원칙에 기초한다.
▶경영이란 인간에 관한 것이다….각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다.
▶경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다.
▶경영의 첫번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고 결정하고 구성원들에게 제시하는 것이다.
▶경영은 또한 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야만 한다.
▶기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안된다.
▶성과는 기업과 기업 경영의 한 부분으로 구체화되지 않으면 안된다. 성과는 측정되어야만 한다. 그리고 성과는 끊임없이 개선되어야만 한다.
▶경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다….기업 내부에는 오직 비용만 존재할 뿐이다.

<29>
경영은 전통적인 의미에 있어서 ‘일반교양(liberal art)’이다.

-경영의 과업
<34>
인간의 논리는 작업의 논리와는 근본적으로 다르다. 구성원들에게 성취감을 느낄 수 있게 해준다는 것은 인간을 독특한 생리적, 심리적 속성, 능력, 한계 그리고 고유한 행동양식을 갖고 있는 유기체로서 인식한다는 것을 전제로 한다.

-기업의 목표

<40>
고객이 구입하는 것 그리고 가치 있다고 생각하는 것은 제품이나 서비스 그 자체가 아니다. 그것은 언제나 제품과 서비스가 고객에게 제공하는 무엇, 즉 효용(utility)이다.

<42>
진정한 마케팅은 우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?라고 질문하지 않는다. 고객이 구입하려는 것은 무엇인가? 라고 질문한다.

이상적인 마케팅이란 판매를 불필요한 것으로 만드는 것이다. 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다.

<44>
기업의 목표는 마케팅과 혁신을 통해 고객을 창조하는 것이다.

<46>
기업의 목적과 사명을 정의 내리기 위해서는 다음과 같은 질문에 먼저 대답할 수 있어야 함
1.우리의 고객은 누구인가
2.우리의 고객은 어디에 있는가
3.우리의 고객은 무엇을 구입하는가

<53>
기업의 목표 설정에 관한 방법론

-비영리 조직이 주는 교훈
<71>
조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발한다는 것은 아마도 기업이 비영리 조직으로부터 배워야 할 첫번째 교훈일 것이다. 사명에서 출발한다는 것은 그 조직으로 하여금 행동에 초점을 맞추도록 한다. 그것은 조직으로 하여금 중요한 목적을 달성하는데 필요한 구체적인 전략을 선택할 수 있도록 해주고, 또한 목적이 뚜렷한 조직이 될수 있게 해준다.

<75>
명확하게 정의가 내려진 사명은 사람들로 하여금 전통에 구애됨 없이 혁신적 아이디어를 생산할 수 있도록 해줄 것이고, 또한 그 아이디어를 왜 실행에 옮겨야 하는지 그 이유도 알게 해줄 것이다.

-사회적 책임의 이행
<100>
어떤 조직이든 자신의 가치 체계와 부합하지 않는 과제를 해결하려는 것은 피하는 것이 더 좋다…만약 스스로 중요하다고 생각하지는 않지만 사회적으로 필요하기 때문에 어떤 과업을 수행하려고 한다면, 그 과업에 우수한 인재를 배치하거나 충분한 지원을 하지 않게 될 것이다.

<104>
선진사회를 특징짓는 것은-진정 이사회를 선진 사회로 만들고 있는 것은- 그 사회적 과제의 대부분이 각기 자율적인 경영자를 가진 조직들에 의해 수행되고 있다는 점이다.

<106>
도덕적으로 까다로운 사람이 할 수 있는 것이라곤 자신의 자존심과 취향에 맞지 않는 상황에서 스스로 물러나는 것 뿐이다.

<107>
전문가로서의 첫번째 책임은 2,500년 전 그리스의 의사 히포크라테스의 선서 속에 명확하게 규정되어 있다. 즉, “알면서 해를 끼치지는 않는다(not knowingly to do harm)”는 것이다.

-경영의 새로운 패러다임
<114>
실질적으로 자연과학의 패러다임을 위한 가정들보다 경영과 같은 사회적 원칙과 관련되 가정들이 훨씬 더 중요하다…사회과학 분야에서 이론을 실제 업무에 적용하는 실무자들은 해당 분야에서의 패러다임에 따라 반응하고 행동하는 경향이 있다.

<115>
경영의 기본 원칙에 대한 새로운 패러다임.
□ 경영은 모든 종류의 조직들에게 필요한 독특하고 구체적인 기관(organ)이다.
□ 조직의 구조는 그 조직의 과업에 맞추어져야 한다.
□ 인적 자원 관리는 사람을 ‘관리하는 것이 아니다. 인적 자원 관리는 사람을 리드(lead)하는 것이다. 그리고 그 목표는 각 개인이 가지고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다.
□ 경영이 관심을 집중시켜야 하고 또한 책임을 져야 하는 대상은 조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 모든 것들이다. 그것이 조직의 내부에 있는 것이든 외부에 있는 것이든 그리고 그것이 조직의 통제 범위 안에 있는 것이든 범위 밖에 있는 것이든 간에 말이다.

<126>
‘자신의 일에 대해 조직 내의 다른 어는 누구보다도 더 많이 알아야 한다’ 는 것은 지식 근로자에 대한 정의를 구성하는 한 가지 요소이다.

<129>
인적자원의 관리는 점점 더 마케팅 업무와 닮아가고 있다. 마케팅의 출발점은 우리는 무엇을 원하는가?가 아니다. 마케팅은 언제나 다음과 같은 질문에서 출발한다. 고객이 원하는 것은 무엇인가? 그것의 가치는? 그것의 목적은? 그리고 그 결과는 무엇인가?

-오늘날의 경영자가 알아야 할 것들
<165>
모든 조직은 혁신에 관련된 자신의 성과를 기록하고 평가하기 위한 시스템을 가지고 있지 않으면 안된다.

-목표와 자기 관리에 의한 경영
<178>
(잘못된 방향설정을 피하기 위해서는) 모든 경영자들과 그의 부하 직원들이 자신의 직무가 요구하는 바에-상사가 요구하는 바가 아니라- 초점을 맞추도록 하는 경영구조가 필요하다.

<179>
직위나 직무에 관계없이 모든 경영자들은 명확하게 서술된 목표들을 필요로 한다.

<182>
캠페인에 의한 경영은 기업이 혼란을 겪고 있다는 분명한 징후이다. 그것은 경영자의 무능을 인정하는 것이고, 또한 경영자가 계획을 어떻게 세워야 할 지 모른다는 것을 나타내는 것이다.

<187>
목표관리에 의한 경영의 주요한 공헌은, 명령에 의한 경영을 자기 관리에 의한 경영으로 대체할 수 있도록 해준다는 데에 있다.

<192>
보고서와 표준 업무 처리 절차가 가장 잘못 이용되고 있는 예는 그것이 상위 부문이 하위 부문을 통제하기 위한 도구로 이용되는 경우이다….보고서와 표준 업무 처리 절차는 시간과 노력을 절약할 수 있는 경우에 한해서 최소한으로 이용되어야 한다.

<195>
오늘날 기업에게 필요한 것은 개인이 자신의 강점을 최대한 발휘하고 또 스스로 책임을 지는 경영원리이고, 또한 모든 구성원에게 공동의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영원리, 즉 팀을 구성하여 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영 원리이다. 이과 같은 경영원리를 실천할 수 있는 유일한 원칙이 목표관리와 자기 관리에 의한 경영이다.

-인사관리의 기본 원칙
<199>
조지 마셜과 알프레드 슬로언이 따른 인사관리 원칙
1)어떤 직무에 사람을 배치했는데 그 사람의 성과가 신통치 못하다면, 그 의사 결정은 잘못된 것이다. 경영자는 그 사람을 비난할 이유가 없다. 잘못은 경영자가 한 것이다.
2)병사는 유능한 지휘관을 가질 권리가 있다.
3)경영자는 인사 관리에 대한 의사결정을 좀더 효과적으로 잘하기 위해 계속 노력해야 한다.
4)인사관리에 있어 하나의 금기사항은 바로, 신참자에게 중요한 임무를 부여해서는 안 된다는 것이다. 새로 선발된 고위 간부는 해야 할 일이 잘 알려져 있고 그리고 다른 사람이 도와줄 수 있는 직무에 먼저 배치해야 한다.

<200>
인사관리 의사결정의 중요한 5단계
1)직무의 내용에 대해 철저하게 생각하라 (가장 먼저 파악해야 할 사항은 그 사람에게 맡길 직무의 핵심 내용이다.)
2)잠재력 있는 여러 명의 후보자들을 검토하라
3)후보자들의 강점을 파악하라
4)후보자들과 함께 일해본 경험이 있는 사람들에게 그 각각의 후보자들에 대한 의견을 들어라(비공식적으로)
5)새로 임명된 사람이 직무의 내용을 이해하는지 확인하라

<209>
공정한 인사를 위해 최선의 노력을 기울이지 않는 경영자는 조직의 성과에 해를 끼치는 것 이상의 잘못을 하고 있다. 그들은 구성원들이 갖고 있는 조직에 대한 경외감을 훼손시키고 있는 것이다.

-기업가 정신과 혁신 기업
<213>
기업가 정신과 혁신에 있어서 가장 커다란 장애는 규모의 크기가 아니다. 그것은 기존의 사업, 특히 성공을 거둔 사업이다. 그 장애물을 극복하는데 있어서는 대규모 조직이 소규모 조직에 비해 훨씬 더 유리하다.

<219>
기업가적 경영자가 하지 말아야 할 몇 가지 사항들

-벤처 기업의 성공원칙
<238>
경영자 팀을 구축하는 데 있어 창업자는 자신의 강점에 부합하지 않는 주요 활동들에 대해서는 관여하지 않겠다는 원칙에서 출발해야 한다.

<242>
벤처 기업의 창업자가 기업가로서 해야 할 올바른 질문은 다음과 같다.
객관적으로 보았을 때 지금 회사에서 필요로 하는 것은 무엇인가?
나의 강점은 무엇인가? 회사가 필요로 하는 것들 가운데 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가? 특히 내가 남다르게 잘 할 수 있는 공헌은 무엇인가?
내가 진정으로 원하는 일은 무엇인가? 내가 진정 가치 있다고 여기는 일은 무엇인가? 내 인생의 나머지 전부는 아니라 해도 앞으로 수년 동안 하고 싶은 일은 무엇인가? 그 일은 회사가 진정 필요로 하는 그 어떤 것인가?

-기업가 전략이란 무엇인가?
(경영을 학문화한 노력이 두드러지는 부분)
<283>
가격은 소비자가 실제로 구입하는 것에 부합하도록 설정되어야 한다. 어떤 제품이나 서비스의 가격은 공급자가 정한 원가에 의해서가 아니라 고객이 부여하는 가치에 의해서 설정되지 않으면 안된다.

<285>
세상에 비합리적인 고객이라는 것은 없다. 있다면 그것은 오직 ‘게으른 제조업자’뿐이다. 모든 기업은 고객은 합리적으로 행동한다는 가정을 받아들이지 않으면 안된다. 또한 고객의 현실은 대체로 제조업자의 그것과는 상당히 다르다는 것을 분명하게 알지 않으면 안된다.

<288>
고객이 필요로 하는 효용이 무엇인지, 고객이 처한 현실이 무엇인지, 고객이 대가를 지불하려고 하는 가치가 무엇인지에 대해 먼저 검토하는 것, 그것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부이다.

-목표 달성 능력의 학습
<294>
지식 근로자들을 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 그들은 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞춰지지 않으면 안된다.

<295>
현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다.

<305>
한가지 주의를 기울여야 할 것은, 컴퓨터의 논리와 언어로 나타낼 수 없는 정보와 자극은 가볍게 처리해 버릴 위험이 있다는 점이다. 즉, 명확한 사실이 아닌 지각영역에 있는 사건에 대해서는 무시할 수도 있다는 점이다. 그래서 방대한 양의 컴퓨터 정보가 오히려 현실로의 접근을 막아버릴 수도 있는 것이다.

<312>
성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다…실행능력은 하나의 습관이다….구구단 을 외우는 것처럼 실행능력을 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

-공헌할 목표에 초점을 맞추어라
<316>
공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트’이다.

<317>
공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다.

<318>
나는 무엇에 공헌할 수 있을까? 라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

<319>
모든 조직은 세가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다.

<323>
지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 가지고 있다. 어떤 분야의 문외한이 전문가의 지식을 이해하기 위한 노력을 ‘할 수 있다’거나 ‘해야 한다’라고 말하는 것, 그리고 전문가는 소수의 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만스러운 오만이다.

-자신의 강점을 파악하라
<336>
사람은 자신이 잘하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지고, 자신이 잘하는 방식으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.
자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법 소개

<340>
자신을 바꾸려고 노력하지 말라. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.

<342>
자신이 어디에 속해야 하는지에 대한 결정은 대부분의 사람들에게 있어 그들의 경력 생활 초기에 할 수 있거나 또는 해야만 하는 것은 아니다. 그들은 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다.

-시간을 관리하는 방법
<345>
효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

<362>
어떤 일을 절차(routine)로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다.

-효과적인 의사결정 방법

-조직내에서의 커뮤니케이션
<403>
사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 대는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.

-리더십은 어떻게 발휘하는가
<416>
효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰하는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 성실(integrity)이라는 것에 대한 믿음이기도 한다.

-경영혁신의 원리 (혁신을 위해 해야 할 것과 하지 말 것을 정리함)
<423>
효과적인 혁신은 작게 시작한다. 혁신은 처음에는 적은 돈과 사람 그리고 작고 한정된 시장 만으로도 충분할 만큼 작은 규모로 출발하는 것이 유리하다.

<426>
장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라.

<431>
성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들을 기회에 초점을 맞춘다.

-인생의 후반부를 준비하라

-교육받은 사람이란 누구인가

-지식사회와 지식 근로자
<474>
지식사회에서 성과를 올리는 것은 개인이 아니다. 개인은 성과 중심점이라기 보다는 비용 중심점이다. 실제적인 성과를 올리는 것은 조직이다.

-기업가 사회의 도래
<494>
조직, 제도, 정책은 제품, 프로세스, 서비스와 마찬가지로 자신의 역할을 다하고도 더 오래 살아 남는 법이다.

<497>
혁신은 작게, 잠정적으로, 그리고 유연하게 시작하는 것이 유리하다. 혁신의 기회는 거대한 폭풍처럼 찾아오는 것이 아니라 살랑거리는 미풍처럼 소리없이 찾아오는 것이다.

-사회적 공헌의 필요성
<505>
자율적인 비영리 조직이 수행한 가장 큰 공헌은 ‘시민정신(citizenship)’의 회복을 위한 중심점이 되었다는 것이다. 거대 국가는 시민정신을 파괴하였을 뿐이다.

-새로운 현실과 세계관
<521>
생물학적 시스템에서는 기능에 따랄 규모가 결정된다. 쥐는 쥐로서 살아가는 데 필요한 모든 것을 알고 있다. 쥐가 인간보다 더 현명한가 하는 것은 부질없는 질문이다. 쥐는 자신이 쥐로서 살아가기 위해 무엇을 먹어야 하는가에 대해 인간을 포함한 다른 어떤 동물보다 훨씬 잘 알고 있다. 곧, 조직으로서 기능을 수행할 수 있는 범위 내에서 최소한의 규모가 가장 최적의 규모이다.

<527>
새로운 현실을 이해하기 위해서는 개념적 분석만큼이나 지각적 인식이 필요하다. 즉, 전체적인 윤곽을 기초로 접근할 것을 필요로 한다. 우리는 새로운 현실에 대해 생각하는 것만큼 그것을 보기 위한 노력을 해야 한다.