- 꿈꾸는간디
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<저자소개>
찰스 오레일리 : 테사스 주립대학교를 졸업하고 UC 버클리에서 MBA를 취득했다. 조직행동론으로 박사학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙교수로 재직중이다. UC버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고, 각종 유명 기업가들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있다. 기업문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표했다.
대표저서 : 공저
제프리 페퍼 : 카네기 멜런 대학교에서 학사 석사 학위를 취득했고 스탠퍼드 대학교에서 경영학 박사학위를 취득했다. 1979년부터 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 조직행동론을 강의하고 있다. 일리노이 대학교, UC 버클리에서 교수로 재직해왔으며 하버드 경영대학원에서 초빙교수로 강의를 했다.
저서 :
<책을 읽으면서 나에게 온 느낌>
이 책은 GOOD TO GREAT류의 책과 비슷하다는 느낌이 먼저 든다.
그리고 내가 좋아하는 성공사례들이 실려있다는 것도 매우 마음에 들었다. 제목도 매우 끌리는 책이다. 거기다 사례를 위한 자료수집이 상세하게 이루어졌고 그 분석방법도 기존의 일반 경영서적과는 다르다는 것은 이책이 지닌 큰 매력이었다.
특히 한국의 대기업에 근무하면서 내가 경험과 비교할 수가 있어 생생하게 책을 읽을 수 있었다.
우선 이책을 읽을 시간이 부족한 사람이라면 제1장만으로도 어느정도 이책이 담고자 하는 의도 및 방향을 충분히 읽어 낼 수 있다. 그러면 이책이 끌어낸 나의 생각들을 정리해 보고자 한다.
먼저, 경영철학의 중요성이다. 책에서는 시종일관 사례 기업들의 발전을 기업에 종사하고 있는 평번한 인재들의 잠재된 능력을 발휘하도록 조직화된 기업의 문화에 대해 강조하면서도 결국은 그 문화가 도출될 수 있었던 배경은 최고경영자의 경영철학이었음을 암시하고 있다. 최고 경영자가 어떤 전제로 근로자들을 판단하느냐에 따라 기업 자체의 문화가 형성되는 단초가 된다는 것이 나의 깨달음이다. 현장에서 근무할 때의 일이다. 현장 근로자의 가장 큰 애로는 권한 위임이 없이 책임을 지게 되는 문제였다. 그런데 놀랍게도 그런 제한을 해제하고 권한을 주자고 주장하면 나오는 이야기는 대개 그렇게 하면 직원들이 권한을 남용하게 된다는 것과 통제가 어렵다는 이야기다. 즉 그 근본적인 철학은 현장의 근로자들을 부정적으로 치부하고 있으며 그들을 감시 감독하는 것이 우선인 셈이다. 이런 마당에 신뢰란 쌓일 수 없다. 어떤 새로운 시스템을 도입하면 반드시 고려하는 것이 효율적인 통제와 감시방법이다 보니 직원들은 새 시스템에 대해 그다지 좋게 받아들이지 않는 경향을 발견했었다. 게다가 회사에서 보너스를 주게 되더라도 말이 많다. 그것은 모두 신뢰가 형성되지 않아 회사에 대한 충성도가 그리 높지 않기 때문에 일어나는 것들이다. 이 책은 제시한 기업들이 대개 직원들의 대한 가치 또는 신념을 확고하게 정한 다시 말해서 직원우선의 기업임을 설명해 주고 있다. 2000년 입사면접을 할 때였다. 모 대기업에서 면접을 볼 때 한 면접관이 나에게 이렇게 물었다. 회사에서 가장 중요시 해야하는 사람이 누군가라고 말이다. 그때 나는 고객이라고 답했었다. 그런데 그분이 하시는 말씀이 주주라는 것이다. 그땐 나는 정말 이해할 수가 없었다. 왜 주주가 최고 중요한 사람인가 말이다. 지금도 나는 주주가 최고 우선이라는 그분의 말에 동의하지 않는다. 그리고 서비스회사에 근무하다 보니 내부고객 즉 직원을 최고로 해야 한다는 것이 어떤 것인지를 알게 되었다. 직원을 최우선으로하는 기업의 성공사례를 보는 것은 나의 이런 철학이 틀리지 않는구나를 증명해 주는 것이라 솔직히 더욱 반갑고 담아두고 싶기도 하다.
둘째, 한국에는 유한킴벌리가 있다는 생각이 떠올랐다. 유한킴벌리에서도 최고의 자산으로 직원을 들고 있고 그것을 실행하고 있기 때문이다. 그리고 나무를 파헤지는 기업임에도 오히려 나무를 심는 공익기업으로 인식되고 있다는 것은 아이러니하면서도 유한킴벌리의 직원을 최고로하는 경영철학에서 나온 결과일 것이다.
셋째는 나는 과연 어떻게 경영을 할 것인가? 라는 질문이 떠올랐다. 한 조직을 경영하기 위해서는 나만의 철학을 가져야 하고 그 철학을 현실에 적용하기 위한 시스템의 구축일 필요할 것이고 그래서 더욱 이책에 관심을 가졌다. 아쉽게도 책으로 표현할 수 없는 부분이 많아 책으로 많은 것을 배울 수 없었다는 점은 못내 아쉬웠다.
마지막으로 책을 읽는 내내 떠오르는 것은 삼국지에 등장하는 인물들이었다. 조조,유비,손권의 국가 경영 컬러가 달랐고 재상들의 컬러가 달랐다는 것에서 경영도 마찬가지라는 생각이 새삼 떠오르는 것이었다. 내가 나의 성격과 특성을 바탕으로 경영을 할 수 있다는 것은 나로서는 사막의 오아시스라고나 할까? 그간 주위에서 많이 들었던 것은 사업을 하려면 냉철해야 한다거나 술을 잘먹을 줄 알아야 한다거나 식의 매우 천편일률적인 것들로 그렇지 않은 사람들에게 한계를 미리 만들어 버린 경향이 많다. 그것의 짐에서 이제는 완전히 벗어날 수 있는 생각의 전환을 이루었다는 것이다.
<내가 저자라면>
이 책은 교수들의 특징을 고스란히 보여주는 책이다. 명확한 정의와 서두에서의 정리 그리고 본문의 사례 마지막 결론등 구성이 전형적인 학자들의 글임을 알 수 있다.그래서 사례 교과서로는 매우 적합해 보이지만 일반인들에게는 어쩌면 반복이 많아 따분하다는 느낌을 줄 수도 있어 보인다.
따라서 내가 저자라면 1장의 내용을 과감하게 생략해 보고 싶다. 1장은 간략한 책의 방향만 정리를 해주고 결말을 이용해 최종 정리를 해주면 각 사례에 대한 궁금증을 유발시켜 읽는 재미를 유지해 줄 수 있을 것 같다.
또한 각 사례마다 대비되는 또 다른 사례를 함께 정리해 주면 더욱 효과적인 의사전달이 아닐까 하는 생각을 가져보았다.
또한 최고경영자의 경영철학과 더불어 근무하고 있는 직원의 회사에 대한 충성심에 대해 보다 상세한 언급이 있었으면 하는 아쉬움이 남는다. 책이라는 것이 너무 많은 정보를 주려다 보면 따분해 질 수도 있고 그렇다고 재미만을 위하면 책이 가벼워 질 수 있다는 것을 이책은 잘 보여주고 있다.
<책속에서 찾은 인상깊은 구절>
제1장 사람인가 조직인가
<27>
전세계적으로 유명한 컨설팅 업체인 매킨지 컨설팅은 ‘인재전쟁(the ware for talent)으로까지 표현하기도 한다. 매킨지는 인재를 확보한다는 것은 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제 조건이 될 것이라고 주장한다.
<28>
이책의 핵심- 인재들이 자신들의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기업문화 및 경영 시스템을 구축하고 모든 직원들이 훌륭한 성과를 거둘 수 있도록 만들어주는 경영기법을 마련하는 것이다.
평범한 보통 직원들도 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 거둘 수 있는 기업조직을 구축할 것인가?
<31>
사우스웨스트 항공사의 허브켈러허 사장의 이야기
-내가 항상 관심을 가지고 있는 것은 바로 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그러한 무형의 자산은 다른 경쟁업체들이 도저히 모방할 수 없는 경쟁력이다. 따라서 내가 가장 걱정하는 것은 …바로 우리만이 가지고 있는 독특한 애사심, 즉 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 만약에 우리가 그러한 정신을 잃어버리면 우리가 가지고 있는 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것이나 마찬가지이기 때문이다.
<32>
시스코 시스템스의 존 체임버스 사장은 검소한 생활태도, 고객의 의견에 귀를 기울이는 서비스 정신, 팀워크 그리고 변화를 수용하는 적극적인 태도 등의 기업문화를 성공요인으로 꼽으면서 다음과 같이 말했다.
- 우리가 성공할 수 있었던 것은 변화를 수용하고 유연한 태도를 가질 수 있는 기업문화가 있었기 때문이다. 우리는 그 동안 다섯 차례의 구조조정을 통하여 모두 5천 여 명에 달하는 직원들을 감원한 바 있다. 당시에는 나 자신도 무척 마음이 아팠다. 나는 그때 다시는 직원들이나 주주들에게 고통을 주지 않겠다고 결심했다. 나는 이미 오래 전부터 스포츠나 비즈니스 모두 항상 개인의 기량이 부족하더라도 팀워크가 탄탄한 팀이 개인기가 뛰어난 팀에게 승리를 거둔다는 사실을 깨닫고 있었다. 따라서 직원들에게 자율권을 아무리 보장한다고 하더라도 팀워크가 제대로 갖추어져 있지 못할 경우, 그 조직은 죽은 것이나 다름없다.
<33>
맨즈웨어 하우스의 짐머사장의 신념
- 사람은 누구나 다른 사람과 어울려 즐겁게 일하고 싶어한다. 그런데 대부분의 직장에서는 너무 작업의 효율성만 강조한다. 그러면 일의 즐거움을 느낄 수 없다. 그것은 마치 성공하려면 하기 싫은 일을 억지로 해야만 한다고 생각하는 것이나 마찬가지다. 하지만 나는 근본적으로 철저한 직원우선주의를 바탕으로 직원들이 자신들의 일에만 충실한 것이 아니라, 팀워크를 이루어 일할 수 있는 기업들은 눈에 보이지 않는 여러 면에서 긍정적인 영향을 미치게 된다는 사실을 잘 알고 있다. 사람들은 자신의 이익보다 한 차원 높은 공동의 목적이 있다고 생각할 때 달성하기 힘든 목표도 달성할 수 있다. 우리 사업에서는 직원들의 그러한 잠재력이 가장 중요하다.
<34>
SAS 인스티튜트의 짐 굿나이트 사장은 SAS를 설립하면서 남들로부터 대우받기를 바라는 그대로 직원들을 대할 것이라고 마음먹었다. 과거 SAS의 인사 담당 부장으로 근무한 바 잇는 데이비드 루소는 초창기부터 SAS와 고락을 같이했는데 그는 그런 인사 관리 방식에 대해 이렇게 평가하고 있다.
일부에서 볼때는 회사측에서 무조건 직원들의 말을 들어주는 것 같지만 사실은 그렇지 않다. 그러한 방침은 나름대로 합리적인 사업전략의 하나이다. 굿나이트 사장의 생각은 직원들을 신뢰하고 존중해 주면, 직원들 역시 그에 맞는 행동을 할 것이라는 것이다.
<35>
PSS 월드 메디컬 –모든 장부들을 직원들에게 공개하고 심지어 직원들이 자신들의 상사를 해고할 수 있는 권한을 주는 유연하고 획기적인 조치들을 취했다. 패트릭 켈리 사장의 말
사업을 하는 사람들은 가치에 대하여 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 가치를 추구하지 않는다면, 사업이란 돈을 벌어들이는 것 외에는 아무 의미가 없을 것이다. 물론 사업상의 목표를 달성하는 것은 매우 중요하다. 그러나 목표가 아무리 중요하다고 해도, 기업의 가치들을 희생시켜도 좋은 만큼 중요한 것은 아니다. 만약 목표 때문에 직원들을 정당하게 대우할 수 없거나 고객들과의 거래에서 무조건 비용을 줄여야만 하는 상황이라면, 그러한 목표는 아무 가치가 없다. 오늘날과 같은 첨단 경제 체제에서도 과거와 같이 회사측과 직원들 사이의 상호 신뢰를 바탕으로 한 기업 조직을 얼마든지 구축할 수 있다. 그러나 만약 회사측에서 직원들을 정당하게 대우하지 않는다면, 그러한 성과를 기대할 수 없다.
<35>
AES의 데니스 바크 사장은 가끔 독특한 아이디어를 가지고 미국 금융전문가들과 경영대학원 교수들을 놀라게 한다. 그의 이야기를 들어보자.
나는 기업들이 존재하는 가장 큰 이유, 즉 궁극적인 목적은 자원들을 적절하게 활용하여 전세계 인류에게 필요한 것들을 제공하는 것이라고 생각한다. 그렇다고 오해하지 말기 바란다. 물론 사업에서 성공하려면 이윤은 중요하다. 이운이 있어야 해당 기업이 자원들을 효율적으로 활용할 수 있는 능력이 있는지 여부를 객관적으로 평가할 수 있을 뿐만 아니라, 주식자본을 투자하는 주주들에게 경제적으로 보상을 할 수 있기 때문이다. 이러한 요소는 어떠한 기업이든지 성공을 위해서는 반드시 필요한 부분이다. 그러나 이윤 추구가 기업이 존재하는 가장 기본적인 이유라고 볼 수는 없다.
<36>
뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링(NUMMI)- 타츠로 도요다사장이 말
프리몬트 공장에서 역점을 두었던 것은 기술적인 부분이 아니었다. 우리는 자동화 로봇과 같은 첨단 장비보다 공통의 목표 의식을 가지고 함께 열심히 일하는 직원들에게 초점을 맞추었다. 그것이 바로 우리가 성공을 거둔 가장 큰 요인이다. NUMMI의 성공여부는 결국 직원들, 다시 말하면 우리의 팀 동료들에게 달려 있다.
<37>
미국 농구 역사상 가장 뛰어난 감독 중 한 사람인 필 잭슨감독(시카고 불스팀 가독)은 “승리하기 위해서는 선수 개개인이 아니라 하나의 팀으로서 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 만들어야 한다. “ 고 지적했다. 그러나 그러한 사실을 아는 것만으로는 별 도움이 되지 않는다. 예를 들어 직원들에게 명확한 가치를 제시하여 그들이 가지고 있는 잠재력을 최대한 활용하도록 만들어야 한다고 경영자에게 말한다고 가정해 보자. 그것은 마치 낙하산이 펼쳐지지 않은 상태에서 떨어지고 있는 스카이다이버에게 새들이 날아갈 수 있는 것은 날개를 퍼덕이기 때문이라고 말하는 것이나 마찬가지다.
<47>
경영전략이라는 과목이 경영대학원에서 크게 인기를 끌고… 심각한 문제는 이러한 논리는 기존의 경쟁 환경을 당연하게 받아들이고 이미 주어진 기존의 경쟁업체, 예상되는 시장, 고객들의 취향, 그리고 자신들의 조직 역량등을 추정하여 사업을 수행한다는 것이다.
<54>
직원 중심의 경영이 기업의 성공에 그처럼 중요한 역할을 한다는 증거가 많음에도 불구하고 기업들이 그러한 방식들을 잘 채택하지 않는 이유는 무엇일까? 간단히 말하면 직원 중심의 경영 방식이 실제 성과가 나타나기 위해서는 올바른 직원 선발, 문화적 동화 및 보상에 이르기까지 매우 다양한 경영방식들이 각각의 방식과 함께 철저하게 조화를 이룰 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이들 경영방식들은 그 다음 핵심 역량을 개발하고 유지하는 것에 역점을 두어야 하면 이미 개발된 역량들을 적극 활용할 수 있는 사업전략을 마련하는 것에 중점을 두어야 한다. 이러한 노력은 사실 말처럼 쉽지는 않다.
<55>
다음 두가지 질문을 생각해 보길 바란다.
첫째, 책에 제시한 기업들이 성공을 거둔 이유가 정확하게 무엇인가?
둘째, 그렇다면 경쟁업체들이 똑같이 모방하지 못하는 이유는 무엇일까?
제2장 사우스웨스트 항공 : 성공의 비결은 단순하다 그러나 모방은 어렵다.
<59>
대부분의 사람들은 사우스웨스트 항공의 성공 비결이 일에 대한 즐거움, 가족적 분위기, 그리고 고객뿐만 아니라 직원들의 만족까지도 강조하는 사우스웨스트 항공만의 독특하고 자유스러운 기업문화에 있다는 사실을 잘 알고 있다.
<66>사업전략
ㅇ고객기준 : 항공료가 저렴하고 정시에 이착륙
ㅇ단일기종만을 사용하여 유집보수 비용과 교육 비용을 줄일 수 있음
ㅇ각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘린다는 전략
ㅇ노선 : 이코노미 클래스 요금과 비수기의 요금 두 가지 뿐이다.
ㅇ타항공사(90%)에 비해 여행사 예약이 낮음(55%)
ㅇ재사용이 가능한 플라스틱 탑승권을 이용(1~137까지 매겨져 있음)
ㅇ마일리지 프로그램의 경우 탑승 횟수를 기준으로 하고 있음
<72> 경쟁력
직원들의 높은 생산성 덕분이다. 모든 직원들이 고유 업무 외에도 다른 업무를 볼 수가 았다는 점이다. 경우에 따라서는 항공의 조종사들과 승무원들은 직접 기내 청소를 돕는가 하면 게이트에서 탑승수속을 담당하기도 한다.
<75>
사우스웨스트 항공은 고객만족을 특히 강조하는 항공사이다.
<77>
사우스웨스트 항공의 가치관과 철학
제1조 : 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
<84>
사우스웨스트 항공은 업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 선발 과정에서는 직원의 태도를 가장 중요시한다.
<85>
사우스웨스트 항공은 자사의 기업 이념에 맞는 신입사원을 선발하기 위하여 때로는 승무원 선발 과정에 최우수 고객들을 참여시키기도 한다. 선발과정에서는 긍정적인 자세와 팀워크에 가장 역점을 둔다.
<93>경제적 보상을 통한 기업문화의 구축
사우스웨스트 항공의 경제적 보상 제도의 특징
첫째, 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단 보상에 중점을 둔다
둘째, 임원들의 보수를 상대적으로 낮추어 일반 직원들과 같이 대우한다.
<96>
사우스웨스트 항공은 직원들이 분명한 목표 의식을 가질 수 있도록 각종 경비, 운영 및 재무 관련 자료등에 관한 월별 통계 자료들을 모든 직원에게 제공한다.
<99>
켈러허 사장은 “경쟁업체들도 비행기는 모방할 수 있다. 그 밖의 다른 하드웨어적인 요소들 역시 누구나 모방할 수 있다. 그러나 사우스웨스트 항공의 직원들과 그들의 적극적인 태도는 누구도 모방할 수 없다고 말했다.
제3장 시스코시스템스 : 경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보
<122>
시스코시스템스의 인수대상 기업 선정의 5가지 원칙
첫째, 공통적인 비전이 있어야 한다.
둘째, 인수 대상 기업과 시스코시스템스 모두 단기적인 성과를 거둘 수 있는 가능성이 있어야 한다.
셋째, 모든 관련 당사자들에게 장기적인 이익이 있어야 한다.
내째, 기업문화나 분위기 면에서 상호 조화를 이룰 수 있어야 한다.
다섯째, 지리적으로도 적절한 거리에 있어야 한다.
<130>
시스코시스템스의 합병 성공 비결
1. 기업을 인수할 경우 경영전략적 측면에서 결정되는 특정 기술이나 제품에 대한 필요를 명확하게 파악하는 것에 초점을 맞추어야 한다는 것이다.
2. 인수된 기업의 경영자가 가지고 있는 비전과 해당 기업의 경영 방침이 시스코시스템스의 비전이나 경영 방침과 일치할 수 있어야 한다.
3. 시스코시스템스는 인수 대상 기업을 파악하는 과정에서 기업문화의 조화를 강조한다.
4. 시스코시스템스는 합병된 기업이 어떻게 운영될 것인가에 대하여 매우 분명한 기준을 제시한고 있다. 예를 들어, 합병 기업의 경영권을 누가 가질 것인지 그리고 합병 기업의 경영자는 누구에게 보고를 할 것인지에 대하여 구체적으로 정한다.
5. 기업으 인수에 수반되는 변화를 신속하게 처림한다.
6. 두 기업의 관련 당사자 모두에게 단기적인 성과와 장기적인 성과를 분명히 제시한다.
<134>
가치와 철학
1. 고객들의 성공을 위하여 최선을 다할 것
2. 끊임없는 기술혁신과 학습을 할 것
3. 상호 이익을 위한 제휴 관계를 구축할 것
4. 탄탄한 팀워크를 갖출 것
5. 최소의 투자로 최대의 효과를 거둘 것
<150>
시스코시스템스의 성공은 이러한 가치들을 단순히 알고 있는 것이 아니라 실제로 실천을 했기 때문에 가능했다. 다시 말하여, 시스코시스템스는 경쟁업체들과는 분명히 차별화할 수 있는 특유의 가치들과 문화적 요소들을 실제로 실천함으로써 성공을 거둘 수 있었다.
제4장 맨즈웨어하우스 : 사양산업에서 이룩한 놀라운 성장
<157>
맨즈웨어하우스는 기본적으로 남성들은 쇼핑을 좋아하지 않는다는 가정하에 사업전략을 구상한다.
<159>
맨즈웨어하우스의 전략의 핵심은 의상 컨설턴트라고 불리는 전문 지식과 서비스 정신을 겸비한 판매 직원을 통하여 최고의 고객 서비스를 제공하는 것이다. 짐머 사장의 트레이드마크인 최고의 서비스를 보장한다는 말은 맨즈웨어하우스가 제품의 품질을 철저하게 보장할 뿐만 아리나 일단 한 번 판매한 의류는 수명이 다할 때까지 일부 수선 서비스를 무료로 제공하고 조금이라도 제품에 하자가 있을 경우 곧바로 회수한다는 영업 방침을 잘 보여주고 있다.
<162>
우리 회사는 직원들과의 관계를 가장 중요하게 생각한다. 우리가 종사하고 있는 업종이 소매업이므로 직원들이 회사측과 좋은 관계를 유지하고 있으면, 직원들은 당연히 고객과 좋은 관계를 맺을 수 있기 때문이다.
<166> 짐머사장의 말 중에서
나는 기업을 성장시키기 위해서는 무엇보다도 사람들이 실수하는 것을 두려워하지 않고 자신들의 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 분위기를 조성하는 것이 중요하다고 생각한다.
<177> 맨즈웨어하우스는 직원 교육에 투자를 아끼지 않고, 대부분 정식 직원을 고용하는 동시에 직원들이 서로의 판매 활동을 도와주고 그 과정에서 자신의 능력을 계발해 나갈 수 있도록 도와주는 기업문화를 만들어 놓았다.
제5장 SAS 인스티튜트
<191>SAS의 철학과 가치
“경영진뿐만 아니라 일반 직원들까지 모두 똑같이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만든다.” 것이다.
<192>
기본적으로 SAS는 뿌린 만큼 거둔다는 믿음을 가지고 있다. 즉 사람들은 모두 자신이 받은 만큼 상대방에게 갚으려고 한다는 것이다. 다시 말하여, 회사가 직원들에게 잘해주면, 그만큼 직원들도 열심히 일하고 회사에 대한 애사심을 가지게 되어 회사에 보답을 한다는 것이다.
SAS의 성공의 원동력이라고 할 수 있는 경영 철학은 바로 직원들은 기본적으로 최선을 다하겠다는 의지가 있다고 믿는 것이다.
<206> 아웃소싱과 임시직원
조이너는 “무슨 일이든지 제대로 하기 위해서는 자기가 소유하고 직접 통제할 수 있어야 한다” 고 말한다.
제6장 PSS 월드 메디컬 : 회계 장부를 공개하는 투명 경영
<240>
회사측은 보너스를 정하는 기준을 분명하게 제시한다. PSS는 이러한 기준을 야구 경기에 비유하여 꿈의 구장이라고 부르는데…
<247> PSS의 기업문화와 유지 방식
상사를 해고할 권리
적극적으로 일할 수 있는 분위기
책임있는 태도
근무분위기
제7장 AES 코퍼레이션 : 글로벌 기업의 새로운 도전
<262>
AES는 의사결정 과정을 분산시키고 직원들에게 많은 권한을 위임하는 것이 성공적인 경영에 반드시 필요하다고 확신하고 있다.
<269>
AES는 흔히 말하는 전략을 가지고 있지는 않지만 분명한 목표를 가지고 있다. 그것은 바로 세계 최고의 전력회사가 되겠다는 원대한 목표이다.AES의 공동 설립자인 로저 샌트 회장은 목표의 중요성에 대해 다음과 같이 말한다.
우리의 가장 큰 목표는 최고의 기업이 되는 것이다. 이는 우리에게 매우 중요한 목표이다. 이러한 목표를 통하여 우리의 경영방식은 엄청난 변화를 겪었다…. 물론 야심찬 목표이다. 이러한 목표는 매년 20%씩 성장하겠다는 것과는 전혀 다르다.. 그러한 목표는 우리가 과거에는 여러 가지 제약 속에서 사업을 해왔다는 사실을 보여주고 있다고 생각한다. 그러나 우리 스스로 ‘어떻게 하면 그러한 제약에서 벗어날 수 있을까? 우리가 정말 세계 제일의 전력회사가 되려면, 이럴 때에는 어떻게 해야 할까?” 하는 의문을 가지게 되면서부터 몰라보게 변하기 시작했다.
<270>
AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 사회적책임이다.
<273>
기업이 상품의 품질을 향상시키고 가격을 낮추어 고객의 이익에 기여하기 위하여 노력하기보다는 오히려 주주의 이익을 우선한다는 것은 도저히 납득할 수 없다.
<274>
AES 최고 경영자 데니스 바크의 말
나는 권력을 넘겨주는 것이 자신이 권력을 가지고 있는 것만큼이나 자연스러운 일이라고 생각한다. 그러나 우리 사회에서는 어느 정도 교육을 받고 나면, 자신이 권력을 행사하기를 원하고 또 그것이 당연하다고 생각하게 된다.
<281>
직원들에게 최대한 권한을 위임하기 위하여 AES가 사용하고 있는 방법 중 한 가지는 공식적인 조직 구조를 최대한 수평적으로 유지하는 것이다. … 수평적인 조직 구조는 발전소 현장에서도 마찬가지다. 보통 AES의 발전소는 발전소와 중간 관리자, 그리고 현장 직원이라는 단 세 단계로 이루어져 있다.
제8장 뉴유나이티드모터스매뉴팩처링(NUMMI) : 의식과 시스템의 혁명
<300>
NUMMI의 성공사례는 매우 중요한 의미를 가지고 있다. 경쟁이 매우 치열하고 힘들 뿐만 아니라 노조를 중심으로 직원들의 단결력이 강한 자동차 업계에서 과거와 똑 같은 사람들을 데리고 놀랄 만한 변신과 성공을 거두기 위해서는 기업문화를 어떻게 바꿔야 하는지를 이해하는 데에 중요한 단서를 제공해 주기 때문이다.
<319> NUMMI 전체 직원의 50% 이상은 소수 민족 출신이다.
<318>
경력 17년의 한 근로자는 GM의 프리몬트 공장 시절과 지금의 가장 큰 차이는 관리자들이 현장 근로자들을 대하는 태도에서 나타난다고 말했다. “가장 큰 차이는 직원들을 대하는 태도이다. 지금은 직원들이 각자 자신의 업무에 있어서 자기 의견을 분명히 제시할 수 있다. 따라서 직원들은 회사측에서 자신들을 존중해 주고 있다는 느낌을 가질 수 있는 것이다.
<325>
품질에 대한 책임은 관리자의 감독이나 검사보다는 현장 근로자 스스로에게 있다.
생산과정에서 발생하는 모든 문제는 가능하면 발생 즉시 현장에서 직접 처리하도록 한다.
<335>
NUMMI의 경영 철학은 시스템을 악용하는 극소수의 사람들을 가려내는 것이 아니라 회사에 기여하기를 바라는 대다수 직원들의 잠재력을 개발하는 데 바탕을 두고 있다.
제9장 사이프러스 반도체
<381>
가치와 철학은 역량을 구축하기 위한 토대이다. 그러나 기업의 역량이 가치를 발휘하려면 사업전략 실행에 있어 경쟁적 우위를 제공할 수 있어야 한다. 사이프러스 반도체의 역량은 최소한 하나의 중요 사업 부문에는 제대로 전달되지 않은 것 같다.
제10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업
<386>
우리가 흔히 듣는 사람이 우리의 가장 중요한 자산이다라는 말이 진부한 느낌을 주기는 하지만 정확한 표현이라고 생각한다. 어떤 조직이든 조직내 인력이 숨은 가치를 진정으로 발휘할 수 있도록 노력하면 할수록 그 조직의 성공 가능성은 더 커질 것이다.
<386>
사람중심의 기업들은 무엇이 다른가?
1) 가치와 기업문화가 우선이다
2) 가치의 조율과 일관성
- 강력한 기업문화
- 조직에 맞는 사람의 채용
- 사람에 대한 투자
- 광범위한 정보 공유
- 팀 중심의 경영 시스템
- 보상 및 인정
<394>
기업은 가장 먼저 자사의 전략을 수립하고 그 다음 그러한 전략에 맞추어 조직을 조율하며 마지막으로 경영방침을 결정하지만 이 책에서 소개한 기업들은 전혀 다른 방식을 취하고 있다. 이 기업들은 가장 먼저 직원들을 어떻게 대우할 것인가 하는 문제와 관련된 가치에 대하여 분명하게 정한다. 그리고 그러한 가치와 경영 철학을 바탕으로 경영방식을 결정하고 경영전략을 수립하게 되는 것이다. 이는 통상적인 경영전략과는 정반대의 형태로 나타난다.
<422>
말보다는 행동이 중요하다.
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귀한자식
참 깔끔하게 정리하셨군요.
저는 책을 읽으면, 내용에 매몰되어서 빠져나오기가 힘듭니다.
오선생님 글을 읽으니
저에게도 한발짝 물러서 책을 읽는 자세가 필요하다 여겨집니다.
저는 책을 읽으면, 내용에 매몰되어서 빠져나오기가 힘듭니다.
오선생님 글을 읽으니
저에게도 한발짝 물러서 책을 읽는 자세가 필요하다 여겨집니다.
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