사람, 숨겨진 힘 / 제프리 페퍼 ·찰스 오레일리 공저/ 김영사 2005


◆저자가 누구인가
▶찰스 오레일리
찰스 오레일리 교수는 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에서는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.


▶제프리 페퍼
미국 카네기 멜론 대학에서 석사를 스탠포드 대학에서 조직행동분야의 논문으로 박사학위를 받았다. 일리노이 대학과 버클리 대학의 교수를 커쳐 1979년부터는 모교인 스탠퍼드대학에서 연구해왔다. 1981~1982년에는 하버드 경영대학원의 교환교수를 역임하기도 했고, 현재는 스탠포드 경영대학원의 토마스 디 석좌교수로 재직하고 있다. 그는 지금까지 10권의 저서와 총 100편에 이르는 학술논문을 발표하는 등 왕성한 연구활동을 하면서, 미국은 물론 전 세계적으로 가장 영향력 있는 경영학자 중의 한 사람으로 평가받고 있다.

<사람이 경쟁력이다>, <후먼이퀘이션>, <숨겨진힘, 사람>등의 대표적 저서가 있다. 사람을 통한 고효율 조직을 만드는 방법에 대해 많은 사례연구와 논증을 해오고 있다. 가설-예증-반론처리-입증의 논증방법이 매우 탁월하며 한번 보면 내용을 알 수 있을 정도로 챕터 별 제목도 친절하다.
기술력은 쉽게 모방이 가능하나 인적자원에 대한 부분은 모방이 불가능하다며 미래 산업발전을 위한 인적자원의 개방성이 필요함을 강조하고 있다.
“논란이 있을수 있겠지만 현재 가장 큰 경쟁은 인력에 대한 경쟁이다.”




◆책 속 내용
<사례 기업들의 공통점>
￭가치와 철학에 기반을 둔 인적 자원 관리.
￭모든 직원의 생산성을 극대화하는데 역점을 둠.
-한 순간의 실수보다 그 사람의 가치를 더 중요시 여김.
(최선을 다했을 경우 실패하더라도 처벌하지 않는다.)
-창의성 장려, 각종 모험기회 제공.
-가족적 분위기
-상부상조(윈윈전략, 팀워크 중시)
-권한부여; 주도적으로 일할수 있도록 장려
-자사 기업문화와 가치관에 적합한 사람을 채용.
￭의욕적이고 즐겁게 일할 수 있는 분위기 조성
￭일관성 있는 가치와 신념.
￭감독, 통제보다 조언과 교육 중시.
￭先가치와 철학 , 後전략.
￭고속 성장 속에 기업의 가치와 문화 유지.
(핵심가치-경영원칙-전략-채용-교육까지 모든 과정이 일관성을 유지하면서 조화됨.)
￭섬김의 리더십
￭강한 실천력
￭유연한 조직구성(소규모 팀제운영, 자율권한)
“대접 받고 싶은 대로 대접하라.”





◆읽고난 느낌
우리가 알고 있는 성공적인 경영사례들과는 대개 다음을 전제로 한다.
뛰어난 인재와 카리스마적인 경영자, 잘나가는 업종, 뛰어난 경영전략.
그러나 평범한 인재와 옆집아저씨처럼 친근한 경영자, 흐름에 상관없는 업종을 가진 기업이지만 일반통념과 상관없이 눈부신 발전과 높은 수익에 대한 얘기가 있다. 몹시 끌린다.
제목에서 암시하듯 결국 우리들처럼 평범한 ‘사람’에 관한 이야기다.

사례로 나온 기업들의 공통점은 ‘사람중심’ 기업이라는 데 있다. 기업 특성상 높은 수익률과 매출을 목표로 삼고 있지만, 그 근간에는 사람이 우선이라는 철학이 깔려있다. 이것이 다르다. 같은 인력관리를 하더라도, ‘직원이 가진 능력을 모두 빼먹어야겠다, 내지 직원들은 때때로 채찍과 당근이 필요한 피고용인이다’는 생각이 있고, 다른 한편으로 ‘직원들은 우리 기업의 대표이다. 직원들이 가진 능력과 잠재력이 최대한으로 발휘될 수 있도록 해줄 의무가 있다. 우리는 하나의 동등한 인격체로 모두 가치를 가지고 있다’ 는 생각도 있다.
경영인이 무엇을 생각하든 그는 그의 생각에 따라 경영 방침을 정할 것이고, 전략을 수립할 것이다.
그리고 그것은 결과로 나타난다. 이 책이 이런 사례를 일부러 뽑아놓았기 때문이겠지만, 모두 후자 중심의 ‘직원이 최우선인 사람중심’의 기업들이다. 그리고 그들의 선택은 옳았다. 앞선 6개의 기업들은 지루할 정도로 경영 방식은 같았다. 핵심원칙과 가치부터 경영전략까지, 심지어 채용방법까지도!
그럼에도 왜 경쟁 기업들은 이들을 따라잡지 못하는가?

AES 코퍼레이션의 데니스 바크의 말이 힌트를 준다.
“대부분의 기업은 기본적으로 직원들을 완전히 신뢰하지 않으며 직원들은 일하라는 명령을 받지 않으면 절대로 스스로 일을 하지 않는다고 믿고 있다. 이러한 기업들에서는 항상 어느 조직이든 조직을 이끌어가는 지도자들과 비전을 제시하는 사람들은 따로 있으며, 대부분은 그저 시키는 대로 일만하는 사람들이라고 믿고 있다. ” (295p)


핵심은 이것이다. 사람과 확고한 기업 문화를 바탕으로 한 가치 중심의 경영철학.
고객도 중요하지만, 더 중요한 것은 ‘직원들’이라는 원칙과 실천이다. 경영자들에겐 직원들이야말로 1차 고객이며, 고객이 최접점에서 만날 수 있는 기업자체이기 때문이다. 직원-고객-지역사회-주주. 아무리 고객 만족을 외쳐도 고객을 만족시켜줄 직원이 만족하지 않으면 아무런 효과가 발생하지 않는다. 저자는 그걸 말해놓고 있다. 평범하고 단순한 원칙일수록 깨닫기 힘들며 실천하기는 더더욱 힘들다.

인간을 자산으로 보는 기업이 많다. 그들은 그것을 아주 자랑스럽게 여긴다. 그러나 자산은 언젠가는 값이 떨어지고, 팔리게 되고, 아무 가치가 없다고 판단되면 내다버리기도 한다. 이런 현상이 아주 자연스럽게 벌어진다는 뜻이기도 하다. 그러나 인간중심의 기업은 이런 자산 개념으로 보지 않는다. 오히려 회사가 그들이 진정한 가치를 발휘할 수 있게 도와줘야할 무엇이라 생각한다.
이것이 일반적인 기업과 다른 점이다.
또 한가지 알 수 있는 점은 원칙이 다르면, 현상을 이해하고 분석하는 ‘개념’이 다르다는 것이다.
의사결정권을 준다 하더라도, 단순히 의사결정과정에 참여하는 것인지, 정말로 참여부터 결정까지 모든 권한을 가지는 것인지는 그들의 원칙과 문화가 결정한다. 이것은 모방으로 될 문제가 아니다. 정신은 모방으로 이뤄지지 않는다.

이들의 사례는 업종에 상관없이 올바른 가치와 목표가 있다면, 성공할 수 있다는 희망을 보여준다. 나는 다른 어떤 경영서적보다 사람중심의 경영을 울부짖는 우리나라 기업가들이 읽어야 한다고 생각한다.
왜 제대로 효과를 내는 지 못하는지, 스스로 깨달을 수 있게. 컨설팅 업체를 불러 아무리 안 되는 이유를 조사하고, 직원을 교육한다고 해서 달라지지 않는다. 지속적으로 성장하는 기업의 차이는 직원들이 창의력과 에너지를 마음껏 발휘할 수 있게 만들어 주는 시스템에 있다. 그러나 정말 변화하고 싶다면 성공한 기업들이 실천하고 있는 경영방식 자체가 아니라, 그들이 왜 그러한 방식을 택하고 있는가 물어보아야 한다.

사람은 어떤 면에서 모두 다르고 모두 같다. 각자의 개성과 인격은 다르지만 기본적으로 인간이라는 점에서 가지는 공통점이 있다. 누구나 존중받고 싶어 하며, 공평하게 대우받고 싶어하며, 자신의 모든 능력을 발휘하여 재밌게 살아가고 싶다는 것. 이를 경영에서 실천한 기업에 세계 어디에서나 효과를 발휘한 이유가 될 수 있다.

원칙과 가치-전략-인재관리 등 모든 경영 과정이 한 바퀴처럼 맞물려 있는 일관성과 조화를 지니고 있을 때 비로소 굴러가고, 가속도가 붙게 된다.





◆내가 저자라면
전체적으로 책 내용을 모두 메모하고 싶을 정도로 욕심나는 책이었다.
그러나 대상 인터뷰나 사례가 거의 일반 직원보다는 간부, 관리들에게 편중되어 있고, 일반직원들은 ‘~~이기 때문에 좋을 것이다’와 같이 과거 잡지나 매체에서 다뤄졌을 법한 답변이 있을 뿐이다. 물론 많은 수의 직원들 중 일부를 선정해서 인터뷰한다는 것이 쉬운 일은 아니다. 그러나 경영자중심의 태도로 접근한 것이 약간 불편했다. 책 구성은 신선했다. 독자와 함께 가려는 저자의 의도를 아주 잘 느낄 수 있었다. 각 사례에 따라 던져지는 질문들은 생각할 거리를 요구했다. 그리고 마지막에 넣은 ‘사이프러스’ 기업 편은 쪽지시험처럼 독자를 테스트했다. 맨 마지막 정답 편까지, 이 책은 한편의 사람경영 참고서처럼 느껴질 정도였다. 그러나 내가 읽어온 일반적 경영서적과는 다른 관점에서 접근한 것이 좋은 공부가 되었다.

기업문화, 원칙, 가치, 경영방식, 전략, 인재관리 이 모든 게 하나의 바퀴처럼 굴러가고 있으며, 경영방식은 기업의 가치와 철학에 중심을 두고 서로 유기적 관계를 맺는다는 점은 자연의 생태계와 비슷했다. 모든 부분이 부속품이 아니라 저마다 주인으로 행하는 것이다. 나는 이를 자기경영에 접목시킬 수 있겠다고 생각했다. 누구나 자신에게 부족한 점과 개선해야 할 점이 많다고 느끼기 쉽다. 자신의 모든 문제를 해결하려고 하기보다 가장 기본적이고 핵심적인 것에 초점을 맞춘다면, 나머지 것도 저절로 변화하지 않을까? 사람들이 저마다 주인의식을 가지고 의욕적으로 개개인의 삶에 임한다면, 엄청난 변화가 생기지 않을까?
위의 일부 경영 방식을 나에게 적용해 보았다.
1.각종 낭비 요소를 파악하여 수익을 극대화한다.
-> 개인에게 주로 낭비적인 요소는 용돈과 시간, 심적∙육체적 에너지다.
시간이 어디에 주로 쓰이며, 혹시 낭비되고 있는 부분이 있는가?
하루의 시간 쓰임을 역 추적해보면 되겠다.
내가 힘들어하고, 괴로워하는 때는 언제인가?
그 요인은 무엇인가?
나의 감정의 흐름을 관찰해보자.

2.적합한 교육을 통해 자신을 계발할 수 있는 기회가 필요하다. 또한 직원들은 스스로 권한을 가지고 현명한 의사결정을 하려면 교육이 필요 하는 것을 절감한다.
->내가 이루고자 하는 것은 무엇이며, 부족한 것은 무엇인가? 나는 능률적인 의사결정을 하고 있는가?
문제해결, 창의력 개발, 나의 능력 개발. 이를 위해서 현재 필요한 것이 무엇인가?

3.노사간 상호협력과 신뢰를 높이기 위해 ‘정보공유’를 명확히, 면밀히 한다.
->나는 나를 신비 속에 남겨두고 싶어 한다. 사람들이 나에 대해서 많은 것을 안다는 사실을 참지 못한다.
의사표현과 감정표현이 서툰 편이다. 나를 표현하는 것이 어색하고, 그다지 좋은 방법이 아니라고 여겨왔다. 이제는 나에 대한 정보공유가 필요하다고 느낀다. 자연스러운 감정표현과 의사표현. 메일이나 편지와 같은 문서가 됐든, 말이든, 몸짓이든 이는 내가 해야 할 ‘신종 훈련’이다.

4.사례 기업과 다른 기업들 간의 차이는 근본적으로 직원들을 보는 시각의 문제이다.
->시각은 결국 觀 으로 정리된다.
나는 인생과 사람들과 세상을 어떻게 보는가?
내가 생각하고, 행하는 대로 능동적으로 살아갈 수 있다고 보는가, 외부에서 주어지는 것이라고 보는가?
사실이 아니라, 내 나름대로의 판단을 바탕으로 살아가고 있지는 않은가?
나의 觀을 다시 한번 정리하자. 내가 모델로 삼는 사람들의 ‘관’은 어떤가?





◆인상적 어록
<사우스 웨스트 항공>
성공은 경영진이 자신들의 비전을 분명하게 제시하고 실천하는 일관성 있는 추진력에 바탕을 두고 있다. 또한 성공은 모든 경영 원칙과 경영방식들이 자사의 가치를 뒷받침할 수 있도록 끊임없는 노력을 기울일 때 얻을 수 있다. (100p)

지속가능한 경쟁력은 한 기업의 조직에 숨어있는 잠재력을 발휘하도록 만드는 과정에서 확보할 가능성이 있다. (102p)

<시스코 시스템스-존 체임버스>
“리더십이란 자기가 하고 싶지 않은 일은 다른 사람에게도 시키지 않는 것” (133p)

"성공하려면 모험을 피하지 말아야 한다. 만약 다른 사람들이 하는 것과 똑같은 방식으로 일하면, 똑같은 결과밖에 얻지 못할 것이다. 그러나 모험을 할 경우, 성공하지 못하더라도 실패로부터 많은 것을 배울 수 있다.“ (136p)

“시스코 시스템스에 대해 한 가지 분명히 이해해야 할 것이 있다. 우리는 특정 기술에 집착하지 않는다는 것이다.” (148p)


<멘즈웨어하우스-짐머>
“나는 경영전략이란 기본적으로 경영자의 세계관에서 나오는 것이라 생각 한다 우리의 세계관은 자라면서 가정이나 사회에서 형성된다. 세계관은 결국 우리가 세계를 어떻게 인식하는 가를 보여준다. 세상이 기본적으로 부족한 자원의 배분을 결정하는 것일 뿐이라고 믿는지 아니면 무한한 사랑이 가득 차 있는 곳이라고 믿는지의 문제인 것이다. ” (160p)

"기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재 능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다.“ (161p)

“영업 사원들은 고객을 대하는 태도에 따라 일반적인 판매원, 컨설턴트, 강매자 등 세 부류로 나누어 볼 수 있다. 판매원은 고객이 처음에 원하는 것을 충족시켜 줄 수는 있지만, 그 이상의 노력은 하지 않는 사람이다. 그리고 강매자는 고객의 입장에서 생각하지 않고 무조건 상품만 많이 팔려고 하는 사람이다. 반면에 컨설턴트는 의사나 변호사처럼 전문가로서 고객의 이익을 먼저 생각할 줄 아는 사람이다.” (찰리 브레슬러, 160p)

“나는 기업을 성장시키기 위해서는 무엇보다도 사람들이 실수하는 것을 두려워하지 않고 자신의 실수로부터 무언가를 배울 수 있는 분위기를 조성하는 것이 중요하다고 생각한다. ” (166p)

“건설적인 비판이 자부심을 높여주는 가장 좋은 방법이 되는 까닭은 일을 더 잘할 수 있을 때 자신을 긍정적으로 생각할 수있기 때문이다. 그리고 일을 더 잘할 수 있는 길은 훌륭한 조언과 비판을 받아들임으로써 해서는 안 될 일뿐만 아니라 반드시 해야할 일을 파악하는 것이다.” (찰리 브레슬러, 173p)

“섬김의 리더십에서는 전통적인 상사와 부하직원의 관계가 서비스 제공자와 고객의 관계로 변한다. 멘즈웨어하우스의 책임자로서 당신의 고객은 바로 판매직원, 점장, 의상컨설턴트다. 다시 말해 당신이 관리하고 함께 일하는 사람들이 바로 당신의 고객인 동시에 점포의 고객인 것이다.” (177p)


“중요한 것은 우리가 택하고 있는 경영방식 자체가 아니라 왜 우리가 그러한 경영방식을 택하게 되었는가 하는 것이다. 그러한 경영방식은 회사 측에서 직원들을 정말로 중요하게 생각한다면 그에 맞게 대우해 주어야 한다는 경영철학에서 자연스럽게 우러나올 수 밖에 없다.”


“지도자란 자신이 이끄는 사람들을 섬길 수 있어야 한다.” -간디 (225p)


인간은 본질적으로 스스로 판단하고 결정을 내리고 싶어 한다. 만약 그럴 수 없다면, 인간으로서 스스로의 가치를 느낄 수없게 되는 것이다.
그러나 스스로 권력을 위임하는 행동은 매우 드문 경우일 뿐 아니라, 어려운 일이다. 기끼이 왕의 자리를 포기하고 종으로서 섬기는 정신을 가질 수 있겠는가? (274p)

기본적으로 우리는 직원들을 회사 경영에 필요한 일종의 경제적 자원으로 생각하지 않는다. 오히려 회사가 직원들이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 도와주는 역할을 다할 수 있어야 한다고 생각한다. 우리는 인적자원이라는 표현을 싫어한다. (275p)

예산이란 대략적인기준을 제시하는 것뿐이지 반드시 특정 금액을 절대 넘을수 없다는 원칙이나 제한이 있는 것은 아니다. (280p)

실수를 방지하는 것도 돈이 들어간다. 그리고 실수를 두려워하게 되면 아무것도 결정할 수 없다. 이것은 속도와 혁신을 무기로 경쟁을 벌여야 하는 기업에게는 치명적이다. (284p)

<뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링>
"관리자들의 임무는 현장 근로자들이 의욕적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다." (324p)

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