사람, 숨겨진 힘


저자에 대하여.(책 표지의 소개)

찰스 오레일리 - 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직 중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에서는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업 문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다. 마이클 더시맨과 함께「Winning through Innovation : A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal」을 저술하기도 했다.

제프리 페퍼 - 카네기 벨런 대학교에서 학사·석사 학위를 취득하고 스탠퍼드 대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 1979년부터 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 조직행동론을 강의하고 있다. 일리노이 대학교, UC 버클리에서 교수로 재직해왔으며, 하버드 경영대학원에서 초빙 교수로 강의를 했다. 그는 1994년부터 1996년까지 스탠퍼드 대학교에서 경영자교육과정 주임 교수를 맡았고 전 세계 24개국에서 경영자들을 대상으로 수많은 강연을 해오고 있다.「The Human Equation」「New Directions for Organization Theory」「Competitive Advantage through People」「Managing with Power」「Power in Organizations」등의 책을 썼고 100편 이상의 논문을 저술해왔다.


사업에 대한 열망을 불러일으킨 숨겨진 힘.

한 마디로 아주 흥미진진하고 재미있게 읽었다. 마치 내가 경영했던 회사들에 대한 기록을 읽는 듯한 착각의 느낌을 받기까지 했다. 내가 기업 경영을 통해 시도해 보고 싶었던 계획들에 대한 보고서를 읽고 난 느낌이다. 그래서일까 다양한 상황들에 대해서 책장을 넘기기 전에 ‘나라면 어떻게 할까?’를 수 없이 생각하며 읽을 수밖에 없었다. 저자들의 바람대로 모든 상황들 속에 숨어 있는 수수께끼를 풀어 보고 싶었다. 처음에는 쉽지 않은 일이었다. 그리고 생각지 못했던 방향의 진행 상황들을 읽어 내려가며 스스로를 매번 반성할 수밖에 없었다. 나 역시 생각 속에서만 말로만 사람의 진정한 숨겨진 힘을 믿고 있었다. 막상 현실로 부딪쳤을 때 그것들은 눈앞의 이익 앞에 한낱 이상으로 날아가고 말았다.
IMF 시절 나는 그룹사 합병계획에 따라 내가 다니던 회사의 인원을 30% 감원하는데 실무자로 참여했었다. 두 회사를 통합했을 때 예측되는 각종 수치들을 만지작거리며 기업은 자선단체가 아니라는 신념을 가지고 주어진 일을 열심히 했었다. 감원이라는 구조조정을 통해 경쟁력을 강화하는 것은 기업의 지극히 정당한 경영행위라고 생각했었다.
명퇴신청을 공고했지만 신청자는 예상 인원에 턱 없이 부족했다. 회사는 곧이어 명퇴대상자 선정 작업에 들어갔다. 그리고는 집으로 명퇴신청서를 우편으로 발송했다. 그것으로 15년 이상 다닌 사회생활의 뼈를 묻을 회사라고 생각했던 곳으로부터 직원들은 버림을 받았다. 그 명단에는 20년 이상 다닌 전에 내가 모시던 상사들도 있었다.
그때 나는 처음으로 기업에 대해서 알게 되었다. 그리고 경영에 대해서 고민하기 시작했다.
이렇게 밖에 기업을 경영할 수 없는가? 모두가 다 잘 되고 잘 살 수 있는 길은 없는가?
기업을 경영하는 것도 모두가 힘을 합쳐 열심히 일해서 잘 살아보자고 하는 것인데 왜 이런 일들이 벌어질까를 번민하며 날을 새곤 했다.
그 당시의 내 나이와 경력으로는 정신적으로 감당하기 어려운 사회생활을 경험했던 것이었다. 실무자로 구조조정 TFT팀에서 일하면서 겪은 정신적은 충격은 내게 깊은 인상을 남겼다. 나는 어느 정도 일이 마무리 된 후 인사팀에 남으라는 회사의 권유를 뿌리치고 재무팀으로 복귀하였다. 다시는 사람을 다루는 업무를 하고 싶지 않았기 때문이다.
머리말 첫 글에서 저자들은 이 책을 쓰게 된 동기와 그 이유들을 이해하려고 지난 25년간 노력해 왔다고 밝혔다.
그랬다. 나 역시 그 이후로 기업들이 왜 그렇게 해야 하는 지를 이해하려고 노력해왔다. 그리고 그게 정답이 아니라는 사실도 알게 되었다. 내가 다닌 회사만도 그 후 각종 소송에 휘말렸고 어떤 건은 합의금을 주어야 했고 어떤 건은 몇 년을 끌다가 패소해서 엄청난 손실을 입기도 했다.
이 책에서 저자들은 그렇게 나 혼자 알음알음 깨우쳐 가던 것들을 분명하게 알려주었다. 그리고 내게 수수께끼를 풀 수 있는 기회를 제공하여 스스로 분명하고 명확하게 이해하도록 안내해 주었다.
지금도 나는 사람의 숨겨진 힘을 전혀 이해하지 못하는 오너와 경영자가 운영하는 회사를 다니고 있다. 그것도 기획총괄 책임자로서 말이다. 그래서일까 책을 덮으며 나는 다시 다이어리를 펴들고 독립경영계획서를 수정하기 시작했다.


사람, 숨겨진 힘에서 기억하고 싶은 부분들.

이 책을 쓰게 된 데에는 한 가지 동기가 있다. 그것은 바로 직원들이 의욕적으로 일할 수 있는 환경을 마련하고 그 결과 수익성을 극대화하여 계속 발전하는 기업들이 있는가 하면 직원들의 잠재력을 활용하지 못하여 결국 장기적으로 재무상태가 악화되는 기업들이 있는데 도대체 그 이유가 무엇인가 하는 것이다. 필자들은 지난 25년간 그 이유를 이해하려고 노력해 왔다.(8)


제 1장 사람인가 조직인가

나는 이미 오래 전부터 스포츠나 비즈니스 모두 항상 개인의 기량이 부족하더라도 팀워크가 탄탄한 팀이 개인기가 뛰어난 팀에게 승리를 거둔다는 사실을 깨닫고 있었다. 따라서 직원들에게 자율권을 아무리 보장한다고 하더라도 팀워크가 제대로 갖춰져 있지 못할 경우 그 조직은 죽은 것이나 다름없다.(32)
사람들은 자신의 이익보다 한 차원 높은 공동의 목적이 있다고 생각할 때 달성하기 힘든 목표도 달성할 수 있다. 우리 사업에서는 직원들의 그러한 잠재력이 가장 중요하다.(33)
이 책에서 소개하고 있는 기업들은 일반적인 경영전략의 논리와는 정반대의 논리를 보여주고 있다. 다시 말하여, 가장 먼저 사업전략을 마련하고 그러한 전략에 맞추어 조직을 구축하고 마지막으로 그러한 조직에 맞는 인력을 채용하는 기존의 방식 대신에 먼저 자신들이 궁극적으로 추구하는 가치를 명확하게 결정하고 그러한 가치를 바탕으로 조직을 구성한 다음 경영방식을 결정하는 순서를 택하고 있는 것이다.(38)
약 30년 간 사회심리학적인 연구를 시행한 결과 직원들에 대한 감시를 늘릴 경우 직원들의 근무의욕을 저하시키고 그 이전에는 적극적으로 일했던 사람들마저 그러한 의욕이 줄어들 가능성이 높다고 나타났다.(52)
직원중심의 경영이 기업의 성공에 그처럼 중요한 역할을 한다는 증거가 많음에도 불구하고 기업들이 그러한 방식들을 잘 채택하지 않는 이유는 무엇일까?(54)


제 2장 사우스웨스트항공

사우스웨스트 항공은 처음에 단 네 대의 비행기로 출발했지만 미국의 항공사로는 유일하게 지난 26년 동안 한 해도 거르지 않고 매년 흑자를 기록했다.(59)
사우스웨스트 항공사에는 세 가지 기본정신, 즉 철학이 있다.
제 1조 : 일을 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제 2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제 3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. 직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면 고객들은 우리를 다시 찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다.(77)
사우스웨스트 항공은 업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 선발과정에서는 직원의 인성과 긍정적인 자세를 가장 중요시한다.(84)
사우스웨스트 항공은 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단보상에 중점을 둔다. 임직원들이 받는 봉급은 대부분 업계 평균보다 낮은 편이다. 결론은 돈이 아니라 직원들의 만족감이다.(93)
사우스웨스트 항공은 직원들이 분명한 목표의식을 가질 수 있도록 각종 경비, 운영 및 재무관리 자료 등에 관한 월별 통계자료들을 모든 직원에게 제공한다.(96)
사우스웨스트 항공은 철저한 보상제도를 바탕으로 성공의 결과를 모든 직원들이 공유하고 진정으로 공동운명체라는 의식을 만들었다. 직원들에게도 회사 경영에 관한 정보들을 투명하게 공개하고 직원들의 복지에 최선을 다하고 있다.(100)
그러한 노력을 위해서는 진정한 믿음과 헌신적인 태도, 그리고 단호한 의지가 반드시 필요하다.(102)


제 3장 시스코시스템즈

시스코시스템즈의 본사가 있는 실리콘밸리의 평균 이직률은 거의 30퍼센트에 달하고 있다. 반면에 시스코시스템즈에 근무하는 직원들의 이직률은 10퍼센트를 밑돌고 있다.(107)
시스코시스템즈는 절대 적대적인 인수합병을 하지 않는다. 항상 인수협상에는 모든 사업부문의 책임자들이 참여한다. 그 이유는 시스코시스템즈의 모든 부서와 인수된 기업의 팀워크가 맞아야 하기 때문이다.(120)
인수기업의 타당성을 판단할 때 가장 중요한 것은 양 기업 간의 기업문화가 과연 서로 조화를 이룰 수 있는 것인가 하는 것이다.(122)
시스코시스템즈는 다음과 같은 다섯 가지의 핵심적인 가치를 강조한다. 첫째, 고객들의 성공을 위하여 최선을 다 할 것, 둘째, 끊임없는 기술혁신과 학습을 할 것, 셋째, 상호이익을 위한 제휴관계를 구축할 것, 넷째, 탄탄함 팀워크를 갖출 것, 다섯 째, 최소의 투자로 최대의 효과를 거둘 것 등이다.(134)
시스코시스템즈는 신입사원을 채용하거나 기업들을 인수하는 방식에서도 자신들이 추구하는 가치들을 명확하게 표방하고 있다. 만약 개인이든 기업이든 간에 자신들의 비전이나 가치에 맞지 않는다고 판단할 경우 과감하게 거부한다.(150)


제 4장 멘즈웨어하우스

맞춤신사복 업계의 최대 할인유통 업체인 멘즈웨어하우스의 경우 1995~1999년의 매출은 연간 26퍼센트 증가하고 당기 순이익은 29퍼센트 증가했다.(153)
멘즈웨어하우스 전략의 핵심은 ‘의상 컨설턴트(wardrobe consultant)’라고 불리는 전분지식과 서비스 정신을 겸비한 판매직원을 통하여 최고의 고객서비스를 제공하는 것이다.(159)
짐머사장은 “우리의 사업은 의류사업이 아니라 사람중심의 사업이다.”라고 강조한다.(160)
기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비, 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다.(161)
멘즈웨어하우스는 직원교육에 투자를 아끼지 않고 대부분 정식직원을 고용하는 동시에 직원들이 서로의 판매활동을 도와주고 그 과정에서 자신의 능력을 개발해 나갈 수 있도록 도와주는 기업문화를 만들어놓았다.(177)
소매업에 종사하는 사람들은 푸대접을 받고 있는 것이 사실이다. 그런데 멘즈웨어하우스는 사람들이 일반적으로 가지고 있는 기대수준보다 훨씬 좋은 기회들을 직원들에게 제공하고 그들이 긍지를 가질 수 있도록 대우함으로써 직원들의 높은 애사심과 헌신을 이끌어낼 수 있었다. 그것은 직원 한 사람 한 사람이 모두 소중하다고 생각하는 자세이다.(178)


제 5장 SAS 인스티튜트

사람이 가장 중요하다는 생각, 회사 측에서 직원들을 진심으로 아낀다면 그들도 회사를 위하여 최선을 다할 것이라는 신뢰, 그리고 그들을 존중하는 것은 자신이 대접받고 싶은 대로 그들을 대접하는 것이라는 사고방식은 특별히 새롭거나 복잡한 것은 아니다. 그러나 SAS가 다른 기업들과 정말로 다른 점은 이러한 간단한 원칙을 실제로 실천하고 있다는 점이다.(194)
SAS의 경영방침은 소프트웨어 사업에서는 지적자본이라고 할 수 있는 인재를 유치하고 보유하는 일이 가장 중요하며 그러기 위해서는 그들이 재미있게 일할 수 있는 환경을 제공하고 그들을 한 사람의 인격체로서 존중해줄 수 있어야 한다는 사실을 바탕으로 하고 있다.(195)
SAS는 독불장군처럼 자기만 특별한 대접을 받고 싶어 하거나 마치 스타처럼 행동하고 싶어 하는 사람이 아니라 팀워크에 적합한 사람을 원한다. 그래서 모든 직원이 똑같이 중요하며 모든 직원들의 기여에 대하여 똑같이 평가한다.(205)
SAS는 충분히 다른 직장을 구할 수 있는 사람들도 계속 남아있게 하는 근무환경을 만들어놓고 있다.(210)


제 6장 PSS 월드 메디컬

PSS는 최고의 고객서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송직원의 명함에는 이름과 함께 ‘최고경영자(CEO)’라는 직함이 찍혀있다.(221)
사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다. 켈리 사장은 사업이란 ‘모든 임직원들이 협력하여 고객에게 최고의 가치를 제공하는 것’이라고 정의한다. 그는 직원들이 어떻게 협력하는가 하는 것이 대단히 중요하다고 강조한다. 그는 아무리 큰 사업성과를 거두었다고 하더라도 그 과정에서 가치를 희생시킨다면 그것은 아무 의미도 없다고 확신한다.(223)
인도의 성자인 간디는 일찍이 지도자란 자신이 이끄는 사람들을 섬길 수 있어야 한다고 말한 바 있다. 지도자는 사람들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 이끌고 가르치며 개발하고 의견을 제시해야 하는 책임감을 가지고 있다는 점에서, 지도를 받는 사람들을 위해 노력해야 한다.(225)
PSS는 우리는 우리와 함께 팀워크를 맞출 수 있는 사람을 뽑는다. 만약 어떤 영업직원이 실적이 아주 좋고 회사에 아무리 많이 기여하고 있다고 하더라도 그 직원이 부정적인 태도를 보이고 동료들의 팀워크를 해칠 경우에는 아주 엄격하게 처리한다.(231)


제 7장 AES 코퍼레이션

AES는 특히 ‘재미(fun)’라는 가치의 실현을 중시한다.(271)
바크사장은 기업이란 “자원을 관리하고 다양한 관계를 활성화하여 사회에서 필요로 하는 요소들을 제공하기 위하여” 존재한다는 기업관을 가지고 있다. 따라서 이윤을 극대화하는 것이 궁극적인 목표가 아니다.(272)
AES의 경영철학 가운데 중요한 요소는 항상 리더는 아랫사람을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. 바크는 자신의 사무실 책상에 베드로의 발을 손수 씻어주는 예수 그리스도의 조각상을 놓아두었다.(273)
직원들에게 최대한 권한을 위임하기 위하여 AES가 사용하고 있는 방법 중 한 가지는 공식적인 조직구조를 최대한 수평적으로 유지하는 것이다. 의사결정 단계가 복잡할수록 스스로 결정하기 힘들어지기 때문이다.(281)
AES는 금전적 보상보다 근무환경이 좋아서 직원들이 일하도록 한다는 경영철학과 직원들이 항상 새로운 것을 배울 수 있도록 장려하는 일종의 ‘학습조직’이라는 평을 받고 있다.(294)
AES가 미국 내에서뿐만 아니라 해외에서도 그들이 인수하는 기업의 경영상태를 호전시킬 수 있었다는 사실은 AES가 직원들 내면에 숨겨진 가치를 개발하여 발휘할 수 있도록 도와주는 보편적인 조직시스템을 가지고 있다는 점을 잘 보여주고 있다. 결국 차이는 직원들이 창의력과 에너지를 마음껏 발휘할 수 있게 만들어주는 시스템에 있는 것이다.(296)


제 8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링

NUMMI의 경영진은 자사의 성공비결로 다음 세 가지 원칙을 들고 있다.
회사와 노조 양측이 공동운명체라는 것을 인식했고 공동의 목표를 향해 협력해야 한다는 사실을 깨달았다.
직원들이 자발적으로 열심히 일할 수 있도록 만들기 위해서는 모든 직원들을 공정하게 대우하겠다는 인식을 심어주어야 한다.
생산시스템이 효율적으로 운영되기 위해서는 협동정신과 상호신뢰 및 존중에 바탕을 두어야 한다.(319)
NUMMI의 경영방식은 기본가치와 직원들을 대하는 시각 면에서 GM과 전혀 다르다. 경영진은 목표를 달성하기 위해 가장 핵심적인 요소는 바로 현장 근로자들이라고 믿고 있다. 현장 근로자들이야말로 자신의 업무에 대하여 가장 잘 알고 있고 따라서 업무 개선을 위해 가장 좋은 아이디어를 낼 수 있다고 생각한다.(334)
이러한 시스템은 모두가 공동운명체라는 믿음에 바탕을 두고 있으며 상호 신뢰와 존중의 정신을 바탕으로 구성원 모두가 긍정적인 기여를 할 수 있도록 한다. 회사에 기여하기를 바라는 대다수 직원들의 잠재력을 개발하는데 바탕을 두고 있다.(335)


제 9장 사이프러스 반도체

로저스 사장의 강압적인 경영스타일과 그로 인한 직원들의 실패에 대한 두려움은 직원들에게 극심한 스트레스로 작용할 수밖에 없었다. 그 결과 이직률이 19퍼센트로 높게 나타났다.(343)
로저스 사장은 아직도 오늘날과 같이 경쟁이 치열한 기업환경에서 사이프러스 반도체가 성공하려면 세 가지 요소가 가장 중요하다고 확신하고 있다. 그것은 바로 인사관리, 실적관리, 킬러 소프트웨어 등이다.(350)
킬러 소프트웨어는 만약 목표수준에 크게 미달되었다는 판단이 내려지고 해당 부서에서 그에 상응하는 조치를 즉각적으로 취하지 않을 경우에 생산시스템을 관장하는 해당 부서의 컴퓨터를 폐쇄시켜 버리는 극단적인 조치를 취한다. 킬러 소프트웨어가 처음 등장한 것은 1988년이다. 당시 부사장들이 분기별 실적보고서를 다소 늦게 제출했기 때문이다.(370)
안전제일주의라는 부작용이 드러나기 시작하자 결국 1997년에 로저스 사장은 킬러소프트웨어 시스템을 폐기하기로 결정하였다.(372)
기술혁신을 통해 경쟁하려면 인재를 확보하는 것 이외에도 과감하게 모험을 하고 경우에 따라 실패를 하더라도 너그럽게 용서하는 기업문화가 필요하다. 그리고 각 부서 내에서뿐만 아니라 부서 간의 팀워크가 신속성이 함께 필요하다. 사이프러스 반도체의 경영기법에는 팀워크를 육성할 수 있는 요소가 부족했다. 개인주의적이고 경쟁적인 철학을 바탕으로 하고 있으며 경영방식은 이러한 경영철학을 잘 보여주고 있다.(380)
말로는 직원들에게 권한을 위임하겠다고 했으나 로저스 사장 자신이 너무 세부적인 사항에까지 개입하고 있었다. 또 입으로는 직원들에게 최대한 자율권을 인정한다고 해놓고 기본적으로 직원들에 대한 불신을 반증하는 통제와 감시체제를 갖추고 있었다.(381)
사이프러스 반도체의 사례를 통해서 의도가 좋다고 모두 성공을 보장받는 것이 아니라는 점을 알았다. 반드시 일관성 있고 조화를 이루는 실천적인 행동이 뒷받침 되어야 한다.(383)


제 10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람중심의 기업

사람중심의 기업들은 무엇이 다른가? 첫째 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다. 둘째 핵심가치 실현을 위한 이들 기업의 사람중심의 기업은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다. 셋째 이들 기업의 창업자, 최고경영자, 임원진은 리더로서 기업가치를 인정하고 이를 해당 기업의 구성원 모두가 현실화 시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.(387)
대부분의 기업은 특정 업무에 필요한 기술을 기준으로 직원을 채용한다. 그러나 사람을 중시하는 기업들의 경우에는 해당 직원이 그 기업의 가치에 얼마나 적합한가를 기준으로 채용한다.(397)
이 책에서 소개한 사람중심의 기업들은 팀 중심의 경영시스템에 상당한 역점을 두고 있다.(401)
업무를 수행하고 직원들의 자율성이나 책임의식을 활성화하기 위해서는 기본적으로 팀 중심의 경영이 중요한 역할을 하기 때문이다. 이 기업들은 금전적 인센티브 제도에 대하여 더 신중한 태도를 보인다. 그 대신 재미, 발전의 기회, 팀워크, 도전정신, 성취감 등 보다 본질적인 보상을 강조한다.(402)
경영진이 ‘열린 사고’를 한다고 하더라도 자사가 추구하는 가치, 업무기준, 전략 등을 분명하게 제시하지 못할 경우에는 오히려 혼란만 야기할 뿐이다. 이 기업들은 가치와 기업문화를 강조한 결과, 경영진과 직원들 사이에 상호 신뢰관계를 구축할 수 있었다. 자신들이 추구하는 기업가치를 실현하려고 노력하지 않는 직원들은 용납하지 않았다. 아무리 업무실적이 좋은 직원이라도 예외가 없었다.(406)
피플익스프레스의 버 사장은 직원들이 급속한 사세확장으로 인한 스트레스를 호소했을 때 자신의 전략을 묵묵히 따르거나 아니면 회사를 떠나라고 말했다.(412)
피플익스프레스는 자사가 추구하는 경영철학과 경영방식에 대하여 말만 앞세운 반면 사우스웨스트 항공은 자사의 가치와 경영원칙을 실제로 충실하게 실천했다. 기업들의 차이점을 생각할 때는 단순히 그들이 하는 말이 아니라 실제 경영상태를 신중하게 살펴보아야 한다.(414)
이 책에서 다룬 성공한 기업들은 모두 직원들이 두려움을 버리고 자유롭게 자율적인 결정을 내리며 자신들의 미래에 대하여 안심할 수 있는 분위기를 조성해 주었다. 그러나 리바이스의 경우 자신들이 추구하는 가치들은 있으나 이러한 연결이 없었다. 아무리 좋은 경영철학이 있다고 하더라도 경쟁사들과 차별화 시키고 시장의 가치를 제공할 수 있는 실질적인 능력을 직원들에게 제공할 수 있어야 하는 것이다.(419)
많은 기업이 자사가 추구하는 가치를 거창하게 발표하거나 직원들에게도 이윤을 나누어줌으로써 직원 전체에 대한 보상을 하고 기업장부를 투명하게 공개하고 직원들에게 모든 정보를 공개하며 자사의 기업문화에 적합한 사람을 채용한다. 그러나 이러한 방침들은 모든 것이 일관성과 조화를 이루는 가운데 실시될 때에만 그 역할을 제대로 수행한다.(421)
무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무 것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대개 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것뿐이다.(423)
어떠한 경우에도 말이 행동을 대신 할 수는 없다. 결국 중요한 것은 말이 아니라 행동이다. 전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에도 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없다. 전 직원의 의욕과 능력을 바탕으로 탁월할 성과를 얻는 것은 일부 극소수 기업만이 할 수 있는 일은 아니다.(432)


내가 저자라면.

반복적인 분석틀에 의한 사례 중심의 내용 전개가 책이 쉽게 읽혀져서 좋다. 사례를 통한 기획이 딱딱하지 않고 내용을 재미있게 해 주었다.
경영연구서임에도 재미있고 쉽게 읽혀질 수 있는 것은 저자들의 욕심 내지 않는 책의 내용에 있다고 보여 진다. 본인들의 연구 성과에 대해서 다양한 메시지를 책에 담기 보다는 단순하지만 가장 중요한 메시지를 반복적으로 독자들에게 보여주는 구성이 색다른 기획의 매력을 준다. 흔히 연구서들이 갖는 내용의 방대함으로 인해 메시지의 분산을 효과적으로 방지할 수 있었다.
방대하고 심오한 내용을 다루는 연구서들도 저자의 박식함과 노력에 존경심을 품게 하지만 이 책과 같이 단순하지만 더 없이 중요한 메시지를 다양한 사례를 통해 보편타당하게 전달하는 방식도 돋보인다.