프로페셔널의 조건

I. 피터 드러커(Peter F. Drucker)
원명 Peter Ferdinand Drucker. 1909년 11월 오스트리아 비엔나 태생.
빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부에 입학. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위 취득. 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 함. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 <경제인의 종말>을 출간함.
1939년에는 뉴욕주(洲) 사라 로렌스 대학에서, 1942년부터 1949년까지는 버몬트주 베닝턴 대학에서 강의함. 1950년부터 1971년까지 뉴욕대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 2005년까지 캘리포니아주 클레어몬트 경영대학원(現 피터 드러커&마사토시 이토 경영대학원) 석좌교수로 재직함. 2005년 11월 96세를 일기로 영면하심.

피터 드러커는 톰 피터스, 앨빈 토플러와 함께 '세계 3대 경영학자'중 하나로 꼽히며 현대 경영학의 아버지, 경영학의 창시자로 불리고 있음. ‘내 인생의 은퇴란 없다’라고 말하던 노학자는 마지막 순간까지 교수, 저술가, 컨설턴트로서 자신의 일과 삶에서 최선을 다하는 참된 스승의 모습을 보여주었음. 낡은 경영학을 현장으로 끌어내 생명력을 불어넣은 사람, 경영은 강의나 하려고 존재하는 것이 아니라 실제 개인의 삶과 기업 속에 ‘살기 위해’ 존재한다고 주장한 사람이 피터 드러커임.

‘하버드 비즈니스 리뷰’, ‘월 스트리트 저널’을 비롯한 많은 잡지에 글을 기고했으며, 30여 권이 넘는 경영 관련 저서를 통해 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 그에 대한 전략과 비전을 제시함. 그는 기업이든 개인이든 자신만이 가지고 있는 약점은 크게 바뀌지 않는 것을 인정하고, 그 대신에 “자신만이 가지고 있는 장점을 찾고 그것을 적용하라”고 주장함.

대표작으로 <프로페셔널의 조건>, <변화리더의 조건>, <이노베이터의 조건>의 21세기 비전시리즈와 , <21세기 지식경영>, <피터 드러커의 자기경영노트>, <기업가정신> 등 다수가 있으며, 그의 책들은 20여 개국 이상의 언어로 번역됨.

II. 책을 읽고
부끄러운 사실이지만 나는 그 유명한 피터 드러커의 책을 처음 읽었다. ‘프로페셔널의 조건’은 잘 읽히는 부분과 그렇지 못한 부분이 확연하게 구분되었다. 제6장(인생을 바꾼 7가지 지적 경험)이나 제7장(자신의 강점을 파악하라) 등 3부는 재미있게 잘 읽었지만, 1부와 2부는 페이지가 잘 넘어가지 않았다. 아마 개인적으로 도움을 얻을 만한 부분에서 흥미를 느꼈던 것 같다.

그리고 바로 그 부분에서 피터 드러커의 커다란 가르침을 배웠다고 생각한다. 저자의 생생한 경험을 통해 제시한 7가지 덕목은 일견 평범해 보이지만 반드시 생각하고, 고민해야 할 것들이다.

나이 들어서도 간직한 청춘과 새로운 가능성, 완벽이 어려운 것을 알지만 도전하는 정신, 4~5년 마다 새로운 지식을 습득해야 할 당위성, 실행 능력의 중요성은 그가 지적한 조언은 정말 중요한 무엇이다.
이외에도 그는 자신의 강점 파악, 시간 관리 그리고 중요한 일에 집중하기 등 지식 근로자가 되기 위한 관리법을 제시했다

과연 나는 드러커의 조언을 얼마나 충실히 따르고 있는가.
나는 내 주위의 사람들에게 어떤 사람으로 기억되기 바라는가.

그 동안 내가 얼마나 생각하지 않고 살아 왔는지…… 나 자신을 뒤돌아보고 정리할 필요에 대해 다시 한 번 깨달았다. 같은 고민을 반복해서 하고 있는 내 자신이 싫지만 이를 뛰어넘기 위한 좋은 계기를 마련해준 책이라고 생각한다.


III. 내가 저자라면
역자 이재규 교수(대구대학교 경영학과)는 피터 드러커의 저서를 10여권 이상 번역한 피터드러커 전문가이다. 이 책은 Essential Drucker-프로페셔널의 조건, 변화 리더의 조건, 이노베이터의 조건 등 3권의 시리즈 중에서 첫번째 책이다. 하지만 아마존이나 반센노블 사이트에서 이 책을 찾을 수가 없다. 1권짜리 저서-‘The Essential Drucker : The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management’-가 검색될 뿐이다. 아마존에서 찾는 책은 경영(Management), 개인(The Individual), 사회(Society) 3가지 파트로 구분되어 있으며, 개인과 관련된 부분은 ‘프로페셔널의 조건’에서 2, 3, 4, 5부의 내용과 대동소이하다. '프로페셔널의 조건'은 그의 저서와 논문을 재구성하여 지식 근로자에 대해 서술한 책이다. 책 내용에서 일부가 반복되거나 번역이 매끄럽지 못한 부분이 이러한 연유에서 인지도 모르겠다.

책 내용 중에서는 강점 파악을 어떻게 해야 하는지 보다 구체적인 방법이 나왔으면 하는 바람이다. 그는 이 책에서 자신의 강점을 분명히 알아야 하며, 그 토대를 통해 성과를 낼 수 있다고 강조했다. 그것만이 이렇게 변화해 나가는 시기에 살아남을 수 있는 현실적인 방법이기 때문이다. 하지만 강점을 파악하는 것에 대한 설명은 미진한 감이 없지 않다.

또한 지식 근로자와 관련하여 한가지 아쉬운 점이 있다. 이는 바로 지식근로자의 정보적, 기능적 역할만 강조하고 있다는 점이다. 하지만 지식인은 사회에 대한 비판적 능력과 분별력을 필요로 한다. 부가가치만 창출해서는 지식인이라고 말하기 어려울 것이다. 드러커가 기업이 경제적 성과를 달성할 책임만을 갖고 있다는 것에 대해 논란을 벌이는 것은 무의미한 일이라고 인용한 부분을 기억한다. 비록 책의 부제가 '어떻게 자기 실현을 할 것인가'이지만, 지식사회를 비판하고 새로운 가치를 만들어 내는 지식인의 모습도 필요하다. 마지막 장에서 그런 부분이 더해졌더라면 하는 생각이다.


IV. 내 안에 들어온 글들
1 새로운 사회의 거대한 변화
제1장. 지식의 전환과 지식 사회
제2장. 조직 사회와 지식 근로자

2 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
제3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가
제4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가
제5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

3 프로페셔널로서의 자기 관리
제6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험
제7장. 자신의 강점을 파악하라
제8장. 시간을 관리하는 방법
제9장. 중요한 일에 집중하라

4 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
제10장. 효과적인 의사 결정 방법
제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법
제12장. 정보 중심 조직의 특성
제13장. 리더십은 어떻게 발휘되는가
제14장. 강점을 활용하는 방법
제15장. 경영 혁신의 원리와 방법

5 자기 실현을 향한 도전
제16장. 인생의 후반부를 준비하라
제17장. 교육받은 사람이란 누구인가
제18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가


제1장. 지식의 전환과 지식 사회
경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관이나 비정부 조직 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. <59p>

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다. <61p>

제2장. 조직 사회와 지식 근로자
현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 창조적 파괴이다. <67p>

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 지식이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.
새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다. <67p>

모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다. 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만일 그 대답이 ‘아니다’ 라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?” <69p>

“기업이 단 하나의 책임, 즉 경제적 성과를 달성할 책임만을 갖고 있다는 것에 대해 논란을 벌이는 것은 무의미한 일이다.” <75p>

모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다. <76p>

제3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가
우리가 일본 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. ……지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. <100p>

제4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가
성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. <133p>

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. …… 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. <133~134pp>

목표 달성 능력을 갖추는데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. <134p>

제5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라
“내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?” <135p>

그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 ‘top management’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. <137p>

공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. …… 나아가 소비자나 단골 고객 또는 환자의 입장에서 생각하게 될 터인데, 이것이야말로 무엇을 생산하는 조직이든 간에 그 조직이 존재하는 궁극적 이유이다. <137p>

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. <139p>

지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수 밖에 없다. <142~143pp>

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다. 그가 혼자 힘으로 수많은 지식 분야를 하나로 통합하는 것은 결코 가능하지 않은 일일지도 모른다. 그렇다 해도 그는 다른 사람이 자신의 공헌을 활용할 수 있도록 하기 위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 지각 방식 등에 관해 충분히 알고 있지 않으면 안 된다. <145p>

그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다-‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. <145p>

우리는 자기 계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. <150p>

제6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험
첫번째 경험: 목표와 비전을 가져라
“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다.” <156p>

나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. <157p>

두번째 경험: 신들이 보고 있다
내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될 지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. <158p>

앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다. <158p>

세번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.
…… 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다. <159~160pp>

네번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라
편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘 하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. <161p>

다섯번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. <163p>

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. <164p>

여섯번째 경험: 피드백 활동을 하라
피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려 준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀 준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. <165p>

일곱번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.
둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.
마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. <167~168pp>

지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다. <171p>

제7장. 자신의 강점을 파악하라
낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. <178p>

“악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요.”
……
“회의가 끝난 후 즉각 사무실에 앉아서 회의 시간에 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해 보지 않으면, 그런 뒤 그것을 써놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다. 따라서 나는 이런 편지를 쓰는 것이다.” <180~181pp>

자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과 밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다. <184p>

어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. <184p>

성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다. <186p>

제8장. 시간을 관리하는 방법
목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다. <193~194pp>

목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다. <213p>

제9장. 중요한 일에 집중하라
우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
• 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
• 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
• 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
• 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라 <224p>

제10장. 효과적인 의사 결정 방법
1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다. <232p>

과거에는 의사 결정이 일반적으로 그 책임이 분명한 소수의 기관만이 수행했던 고도로 전문화된 기능-다른 기관에서는 그들이 결정한 관행과 용법의 틀에 맞추기만 했다-이었다. 하지만 오늘날 새로운 사회 기관, 즉 지식 기반의 대규모 조직에서는 의사 결정이 빠른 속도로, 모든 단위 조직의 일상적인 과업까지는 아니더라도, 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되어 가고 있다. <260p>

제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다. <262p>

만약 커뮤니케이션을 나로부터 당신에게로 향하는 것으로 이해한다면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재 양식이다. <271p>

제12장. 정보 중심 조직의 특성
정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다. 그러므로 정보 중심 시스템은 각 개인과 각각의 부서가 책임을 수용할 때에만 제 기능을 발휘할 수 있다. 그들의 목적과 우선 순위 그리고 인간 관계와 커뮤니케이션에 대한 책임 말이다. <276p>

정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향식 책임을 지는 리더십을 요구한다. <279p>

제13장. 리더십은 어떻게 발휘되는가
리더십은 카리스마가 아니다 <281p>

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. …… 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. <283p>

리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. <284p>

리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다. <285p>

제14장. 강점을 활용하는 방법
결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다. <287p>

세상에 나무랄 데가 전혀 없는 사람은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다. <289p>

제15장. 경영 혁신의 원리와 방법
성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다. <311p>

제16장. 인생의 후반부를 준비하라
인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. …… 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.
2. 병행 경력(parallel career)을 개발하는 것……
3. 사회 사업가(social entrepreneur)가 되는 것……
인생의 후반부를 준비하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. <318~320pp>

제17장. 교육받은 사람이란 누구인가
우리가 필요로 하는 것-그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것-은 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가? <337p>

바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다. <340p>

제18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다- 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다. <343p>

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. <348p>

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. <352~353pp>

“나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. <354~355pp>

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