a. 저자소개
찰스 오레일리(Charles O'Reilly) 교수는 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA를 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에스는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업 문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.
마이클 더시맨과 함께 《Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizations Change and Renewl》을 저술하기도 했다.

제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수는 카네기 멜런 대학교에서 학사·석사 학위를 취득하고 스탠퍼드 대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 1979년부터 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 조직행동론을 강의하고 있다. 일리노이 대학교, UC 버클리에서 교수로 재직해왔으며, 하버드 경영대학원에서 초빙 교수로 강의를 했다. 그는 1994년부터 1996년까지 스탠퍼드 대학교에서 경영자교육과정 주임 교수를 맡았고 전세계 24개국에서 경영자들을 대상으로 수많은 강연을 해오고 있다.
《The Human Equation》, 《New Directions for Organization Theory》, 《Competitive Advantage through People》, 《Managing with Power》, 《Power in Organizations》등의 책을 썼고 100편 이상의 논문을 저술해왔다.


b. 독후감
사람이 기업 경쟁력의 원동력이라고 외치는 책이 나왔다.
인간의 작업을 세부적으로 분업화하고 표준화하여 공정을 세웠던, 컨베어시스템의 창시자 포드가 들었다면 무덤에서 자다가도 벌떡 일어날 소리라는 생각이 든다. 반면 사람이 기업경쟁력의 시작이고 끝이라고 철석같이 믿는 나에게는 지나치게 당연한 소리만 하는 책이기도 하다. 당연한 소리라면 식상할 만도 한데 책이 별로 식상하지는 않다. 무슨 이유일까. 그 이유는 아마도 이런 주제로 책이 나왔다는 것과 같은 맥락에서 찾아보아야 할 것 같다. 현실에서 너무도 당연하고 식상해서 주목을 끌지 못하는 화제라면, 그것은 일상이거나 생활의 일부로 자리 잡고 있기 때문이 아닐까 싶다. 일상과 생활의 일부는 주목을 받기에는 너무나도 하찮다. 그것은 그냥 당연한 것이지 특별한 것이 아니기 때문이다. 하지만 일상이 아니기에, 생활의 일부로 자리 잡고 있지 못하기에, 식상하기에는 그 발상의 전환과 실천력이 너무도 뛰어나기에 감히 주목하지 않을 수 없는 것이다.
나는 동경하는 ‘어떤 부분’에 대해서, 또는 사실이라고 믿고 싶은 ‘사안’에 대해서 끊임없이 확인하려드는 경향이 있다. ‘그렇다더라~’하는 일반론보다는 ‘아무개가 경험했다더라’는 실제적인 사례에 더욱 솔깃해진다. 자연히 이 책에 대해서도 관심을 가지지 않을 수 없는 것이다. 책을 보면서 쾌재를 불렀다. 인적자원에 대해서 명쾌하게 정곡을 찔러서 언급해 준 책. 백문이 불여일견이라고, 사람이 중요하다는 말 만에서 벗어나 실제적으로 인적자원을 적극적으로 활용하고 있는 업체들을 비디오 상영하듯 보여 준 책. 독서 경험은 그 자체가 전율이었다. 정녕 맥그리거의 Y이론은 이론으로서 머무르지 않음을 보여준 실제 사례였기 때문이다. 하지만, 세부적인 사례를 치밀히 보여준 덕분에 인적자원에 대한 지원을 ‘현실화’시키는 것에서 벗어나 ‘대중화’시키는 것이 얼마나 쉽지 않은 일인지도 역시 책을 통해 깨닫게 되었다.

전사적인 측면에서,
모두의 노력 하에
조직 공동의 비전과 가치를 공유하고
조화로운 협력체를 형성해 나간다.

일면 간단해 보이는 이 원칙은 책 속의 기업들에서 공통적으로 나타나는 사항들이다. 이들 기업을 운영하며 이 원칙을 실천하고 있는 사람들은 말한다. 우선 실천하라고, 행동으로 옮기라고, 말보다는 행동이 중요하다고, 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다고, 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾지 말고 할 수 있는 부분에 대해 찾아 나서라고, 경쟁력은 무엇을 할 것인지를 결정하는 것에 있는 것이 아니라 그 방법을 결정하는 것에 달려 있다고.
그들의 노력에 대해, 그리고 그들의 실천력에 대해 부인하고 싶은 생각은 추호도 없다. 다만 이렇게 훌륭하게 운영되는 기업의 사례를 살펴보면서 동시에 내가 발을 디디고 서 있는 현실 역시 차근차근 살펴보지 않을 수가 없었다. 매출이 곧 인격이라고 여겨지는 업계의 현실 속에서, 기업 내의 교육팀의 위치가 여전히 profit center 보다는 cost center로 인식되는 분위기속에서, 급변하는 노동시장의 현실과 맞물려 자기계발이나 능력향상이 기업적 차원이 아닌, 피고용자 개개인의 책임과 의무로 떠넘겨지는 상황 속에서, 효율적 인력운영을 통한 비용절감이라는 전제 속에서 점점 심화되는 아웃소싱 인력의 양산과 조직 내 분열을 시시각각 목격하는 현장 속에서 과연 이 사례들은 어떻게 받아들이고 적용시켜 나갈 수 있다는 말인가. 흔들림 없이 지속적인 믿음과 신뢰로 공유된 비전과 가치를 가지고 꾸준히 함께 할 수 있는 조직을 위해 내가 할 수 있는 부분이란 무엇이 있을까? ........내가 할 수 있는 부분이 정말 무엇이 있을까?


* XY이론 ------네이버 출처

맥그리거(Doulglas McGregor)는 1960년 '기업의 인간적 측면'이라는 저서에서 인간의 본성(nature of human being)에 대한 두 가지 구별되는 견해를 제시하였다. 그는 경영자가 종업원을 취급하는 것을 관찰한 후에 인간의 본성에 관한 경영자의 관점을 일단의 가정에 기초를 두고 이들 가정에 따라서 종업원들에 대한 그들의 행동을 형성한다고 보았다. 그는 인간의 하급욕구에 착안하여 권위적 통제에 입각한 관리전략을 처방하는 전통적 관점을 X이론이라 하고, 인간의 고급욕구·성장적 측면에 착안한 새로운 관리체제를 Y이론이라 불렀다.

X이론은 기본적으로 인간의 본성에 대한 부정적인 관점을 가진다. X이론은 인간이 본래 게으르고 일을 싫어하며, 야망과 책임감이 없고, 변화를 싫어하며, 본래 자기중심적이고, 금전적 보상이나 제재 등 외재적 유인에 반응한다고 가정한다. 이에 따라 조직 구성원들에게 동기를 부여하기 위해서는 금전적 보상이나 제재를 유인으로 사용하고 강제와 위협, 철저한 감독과 통제를 강화하는 관리전략을 처방해야 한다는 것이다. McGregor는 이러한 X이론은 고급욕구의 충족을 원하는 현대인에게 동기유인을 제공하지 못할 것이라고 비판하였다.

이에 반해 인간본성에 대한 긍정적인 관점을 지니는 것이 Y이론이다. Y이론은 인간이 본성적으로 일을 즐기고 책임있는 일을 맡기를 원하며, 문제해결에 창의력을 발휘하고, 자율적 규제를 할 수 있으며, 자기실현 욕구 등 고급욕구의 충족에 의해 동기가 유발된다고 가정한다. Y이론은 따라서 인간의 잠재력이 능동적으로 발휘될 수 있는 관리전략을 처방한다. McGregor는 고급욕구를 중시하는 Y이론에 역점을 두고 있다. 따라서 그는 의사결정, 책임, 그리고 도전적인 직무에 종업원들을 참여시키는 것은 직무 동기를 극대화시킨다고 주장을 하였다.


c. 내가 저자라면
언젠가 CSI수사대라는 미국외화시리즈를 보면서 의아해 했던 적이 있다. 미국에서는 꽤나 인기리에 방영되었다는 이 외화의 전개방식이 우리의 그것하고는 애초부터 많이 달랐기 때문이다. 우리나라의 경우 대부분의 드라마나 영화에서는 밋밋하게 시작하여 점차 감정을 고조시키는 형태다. 즉 우리 것은 전혀 감을 잡을 수 없는 상황에서 시작하여 조금씩 범위를 좁혀나가는 방식을 통해 예상 밖의 범인을 찾아내는 방식이다. 그런데 이 외화시리즈는 그 반대였다. 영화의 시작에서 이미 범인을 지목하여 버리고, 그가 왜 범인일 수밖에 없는지 세부적인 정황을 따져서 검증시킨다. 즉 시작은 충격적이고 후반부로 갈수록 차분해진다. 정황증거가 풍부하고 다양해지면서 내용전개는 더욱 논리적이고 치밀해 지는 것이다.

밑도 끝도 없이 외화를 들먹였다. 책의 원제와 한국번역 제목이 외화를 상기시켰기 때문이다. 차이가 있다면 외화와 방화의 전형적인 형식과는 반대로 책의 제목이 지어져 있다는 점이다. 원제가 hidden value인 책에서 나는 아무 단서도 찾을 수가 없다. 다만 책을 읽으면서 도대체 그 숨겨진 가치가 무엇인지를 차근차근 좁혀나갈 뿐이다. 그런데 한국어로 된 제목에서는 전혀 다르다. 책은 이미 답을 지목하여 언급한다. 숨겨진 힘은 다름 아닌 ‘사람’이라고. 글을 통해서 나는 왜 사람이 숨겨진 힘인지에 대해 다양한 예시들을 통해 정황을 체계적으로 확인해 나가는 것이다.

각각의 예시들이 그냥 나열되지 않았다. 첫 사례를 제시하고 거기서 파생될 수 있는 반론의 여지를 생각해서 두 번째 예시를 던져주고, 두 번째 예시에서 생겨날 수 있는 의문점이나 의혹을 불식시키기 위해서 세 번째 예시를 던져주고.... 각각의 예시들은 정확하고 치밀하게 그 순서에 있어서 맞물려 있다. 이러한 저자의 기술목적은 어디에 있을까. 문두에서 저자의 이러한 목적이 분명하게 나타나있다.

경영자들이 새로운 사실을 습득하는 과정이 일반적인
경영서들에서 제시하는 것과는 오히려 정반대라는 것이다.
우리는 대부분이 경영서들이 다루고 있는 것처럼 몇 가지
핵심만 요약하여 제시하는 것보다 다른 기업의 경영자들은
어떻게 경영을 하고 있는지 그리고 다른 기업의 조직은
어떻게 운영도고 있는지에 대하여 생생한 사례를 많이
접할수록 경영자들의 학습효과가 높다는 사실을 알 수 있었다.

저자는 자신의 구성방식을 일관적으로 지켜나간다. 사례를 통해서 학습을 더욱 분명하게 할 수 있다는 저자의 믿음이 있기 때문이다. 덕분에 1장의 사우스웨스트항공 사례를 접할 때는 머릿속 까지 닭살이 돋아 어쩔 줄 모르던 내가 7장을 거쳐 10장에 가서는 하품과 집중력 저하로 어쩔 줄 모르게 된 경향도 없지 않다. 하지만 역시 성공사례와 실패사례의 제시는 각각의 조직에 어떠어떠한 이론을 일괄적으로 적용하라고 강요하는 그 어떠한 이론서보다 매력적이고 호소력 있음이 분명하다.


d. 책 속에서
머리말
이 책의 구성
감사의 말씀
제1장. 사람인가, 조직인가 ...26
제2장. 사우스웨스트 항공- 성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다 ...58
제3장. 시스코시스템스- 경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보 ...104
제4장. 멘즈웨어하우스- 사양산업에서 이룩한 놀라운 성장 ...152
제5장. SAS 인스티튜트- 첨단 산업과 전통적인 가치의 조화 ...180
제6장. PSS 월드 메디컬- 회계 장부를 공개하는 투명 경영 ...212
제7장. AES 코퍼레이션- 글로벌 기업의 새로운 도전 ...260
제8장. 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링- 의식과 시스템의 혁명 ...298
제9장. 사이프러스 반도체- 과연 무엇이 문제인가 ...338
제10장. 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업 ...384

머리말
p9 이 책의 서술방법과 책의 구성에 관한 것이다.........경영자들이 새로운 사실을 습득하는 과정이 일반적인 경영서들에서 제시하는 것과는 오히려 정반대라는 것이다. 우리는 대부분이 경영서들이 다루고 있는 것처럼 몇 가지 핵심만 요약하여 제시하는 것보다 다른 기업의 경영자들은 어떻게 경영을 하고 있는지 그리고 다른 기업의 조직은 어떻게 운영도고 있는지에 대하여 생생한 사례를 많이 접할수록 경영자들의 학습효과가 높다는 사실을 알 수 있었다.
p11 각종 연구 결과 사람들은 다양한 상황에 처해 있는 다른 사람들의 경우를 직접 보고 들은 다음, 거기에서 배운 내용을 자신들의 생활에 적용할 때 가장 많은 것을 배울 수 있는 것을 나타났다. 사람들은 기존의 사고방식에 회의를 가지고 새로운 사실들을 추구할 때, 특히 많은 것을 배울 수 있다. 처음부터 누군가가 해답을 알려 주는 것도 물론 도움이 된다. 그러나 그것은 우리 자신의 노력과 생각을 판단하는 일종의 기준으로 작용할 경우에만 의미가 있는 것이다.
p12 고양이의 꼬리라도 잡고서 고양이를 집까지 들고 가본 사람은 그 광경을 그냥 우두커니 지켜보기만 한 사람보다는 적어도 열 배 정도는 더 많이 배우는 법
p13 가장 중요한 것은 독자 여러분이 필자들의 의견에 동의하느냐가 아니라 이 책을 통하여 유용한 생각들을 얻고 자신의 조직에서 그러한 생각을 활용할 수 있도록 하느냐는 것이다. 이것이야말로 모든 학습에서 실제 효과가 있었는지 확인할 수 있는 가장 확실한 방법이다. 결국 가장 중요한 것은 단순히 필자들이 책에서 제시하고 있는 해답을 얻었는가 하는 것이 아니라 과연 그러한 지식들을 스스로 적용할 수 있는가 하는 것이다.


1장 사람인가, 조직인가
p 28 불행하게도 우수한 인재는 전체의 10%에 불과하다. 따라서 기업들은 선택을 해야만 한다. 소수의 인재들을 확보하기 위해서 서로 치열한 쟁탈전을 벌일 것인가? 아니면 더욱 효과적이면서도 다른 기업들이 쉽게 모방할 수 없는 차별화된 방법을 택할 것인가? 다시 말하여, 평범한 보통 직원들도 우수한 인재들처럼 성과를 거둘 수 있는 기업 조직을 구축할 것인가?
p 29 우수한 인재를 확보하고 계속적으로 유지한다는 것은 매우 중요하다. 그러나 기존 직원들의 잠재력을 계발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것은 그보다 더 중요하다.
p 31 내가 항상 관심을 가지고 있는 것은 바로 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그러한 무형의 자산은 다른 경쟁업체들이 도저히 모방할 수 없는 경쟁력이다. 따라서 내가 가장 걱정하는 것은... 바로 우리만이 가지고 있는 독특한 애사심, 즉 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 만약에 우리가 그러한 정신을 일어버리면 우리가 갖고 있는 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것이나 마찬가지이기 때문이다.
p 35 사업을 하는 사람들은 가치에 대하여 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 가치를 추구하지 않는다면, 사업이란 돈을 벌어들이는 것 외에는 아무 의미가 없을 것이다. 물론 사업상의 목표를 달성하는 것은 매우 중요하다. 그러나 목표가 아무리 중요하다고 해도, 기업의 가치들을 희생시켜도 좋을 만큼 중요한 것은 아니다. 만약 목표 때문에 직원들을 정당하게 대우할 수 없거나 고객들과의 거래에서 무조건 배용을 줄여야만 하는 상황이라면, 그러한 목표는 아무 가치가 없다.
p 39 이 기업들은 직원들에게 단순히 일할 직장만을 제공하는 것이 아니라 더 나아가 일종의 공동체 의식, 소속감, 그리고 상호 신뢰와 존중의 가치를 제공하고 있다.
p 41 경영자들이 새로운 경영기법에 관심을 가질 수밖에 없는 이유는 경쟁이 점점 치역해지는 가운데 자신의 기업을 살리고 앞으로도 계속 성장하도록 만들어야 하는 절박함이 있기 때문이다.
p 43 성공의 비결은 단지 어떠한 사실을 안다는 것에 있는 것이 아니라 그러한 사실을 실제로 활용하는 것에 있다.
p 44 비결은 단지 기업들이 인력을 관리하는 방식보다 그들이 추구하는 가치의 중요성과 가치 전략 및 인력의 적절한 조화에 있다고 보아야 할 것이다.
p 49 경쟁력은 무엇을 할 것인지를 결정하는 것에 있는 것이 아니라 그 방법을 결정하는 것에 달려 있다. 결국 실천의 문제가 가장 중요하다.
p 54 직원 중심의 경영이 기업의 성공에 그처럼 중요한 역할을 한다는 증거가 많음에도 불구하고 기업들이 그러한 방식들을 잘 채택하지 않는 이유는 무엇일까? 직원 중심의 경영방식이 실제 성과가 나타나기 위해서는 올바른 직원 선발, 문화적 동화 및 보상에 이르기까지 매우 다양한 경영방식들이 각각의 방식과 함께 철저하게 조화를 이룰 수 있도록 한다는 것이다.
p 56 기업은 상호 연결되어 있는 일종의 유기적 존재라는 점을 간과할 수 있다는 것이다...................이 기업들이 성공을 거둔 이유가 정확하게 무엇인가? 그렇다면 경쟁업체들이 똑같이 모방하지 못하는 이유는 무엇일까?


2장 사우스웨스트 항공
p 59 사우스웨스트 항공은 업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시 이착륙, 수화물의 분실률, 그리고 고객 불만 등의 항목으로 평가할 수 있는 고객 서비스 분야에서 최고의 자리를 지켜왔다. 심지어 직원들이 마치 광적인 사이비 종교집단의 신자들처럼 회사에 대한 충성심이 대단하다고 말한다.
p 64 직원들은 비행기가 부족하더라도 그대로 운항하기로 결정했다. 그러기 위해서는 비행기의 지상 체재 시간을 단축하는 수밖에 없었다. 바로 그때부터 사우스웨스트 항공 특유의 장점이라고 할 수 있는 재이륙 시간 단축 노력이 위력을 발휘하기 시작했다.
p 66 사우스웨스트 항공은 수익성을 가장 중요하게 생각한다. 만약 매출을 높일 수 있는 기회가 있더라도, 경비 지출이 많다고 판단하면 그러한 기회는 과감하게 포기한다.
p 67 항공사가 많이 취항하지 않고 도심 지역에 가까운 공항들을 주로 사용한다......사우스웨스트 항공의 장점은 항공료가 저렴하고 정시에 이착륙한다는 점이다..............비행기의 재이륙 준비 시간을 줄이고(모든 비행편의 약 70% 정도는 지상 체재 시간이 15분에 불과하다) 장비 사용률을 크게 높였다. 예를 들어 사우스웨스트 항공의 항공기들은 하루에 공중에서 체류하는 시간이 11시간인 반면, 업계 평균은 8시간이다.
p 69 사우스웨스트 항공은 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘린다는 전략을 고수하고 있다................운임체계................기내식...............플라스틱 탑승권.........탑승횟수기준
p 74 직원들의 적극적인 근무 태도 덕분에 노동 생산성이 매우 높다.
p 77 사우스웨스트 항공사에는 세 가지의 기본 정신, 즉 철학이 있다.
제1조: 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조: 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조: 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. 직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면, 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면, 고객들은 우리를 다시 찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다.
p 78 많은 기업들은 사람이 가장 중요한 자산이라고 말한다. 하지만 사우스웨스트 항공은 그러한 생각을 실제로 실천하고 있다.
p 80 지난 1990년 콜린은 사우스웨스트 항공의 규모가 너무 커지고 지리적으로 넓게 분포하게 되자, 각 지역과 각 부서를 대표할 수 있는 직원 65명을 선발하여 기업문화위원회를 만들었다. 위원회의 목적은 사우스웨스트 항공의 기업정신을 계속 유지하는 것이었다. 그들은 높은 수익성, 저렴한 항공료, 가족, 사랑, 즐거운 직장 분위기 등 사우스웨스트 항공이 추구하는 가치들을 계속 유지할 수 있도록 많은 노력을 기울였다.
p 82 현재 인력부 부장으로 재직하고 있는 엘리자베스 사테인은 인력부가 직원들의 사기를 높일 수 있는 역할을 해야 한다고 믿고 있으며 인력부 직원들은 사내의 또 다른 고객, 즉 2만9천여 명에 달하는 전 임직원들에게 최고의 서비스를 제공하기 위하여 노력해야 한다고 강조한다.
p 83 대부분의 기업에서 인사부는 한직으로 인식되는 것이 보통이다. 그러나 사우스웨스트 항공에서는 인력부가 매우 중요한 역할을 하고 있다.
p 84 업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 선발 과정에서는 직원의 태도를 가장 중요시한다............누구든지 성격을 바꾸는 것은 아주 어려운 일이다. 그래서 우리는 기본적으로 긍정적인 자세를 가지고 있는 사람들을 선발한다.............회사의 분위기에 맞는 사람을 뽑기 위하여 직원들이 직접 동료가 될 사람들을 선발하기도 한다.
p 86 결국 중요한 것은 그 사람의 태도이다............업무 능력은 교육을 통하여 얼마든지 개선할 수 있다. 그러나 성격은 그렇지 못하다.
p 89 교육은 기본적으로 100% 사내에서 이루어진다. 그 이유에 대해 한 강사는 “자체적으로 개발해서 교육하지 않으면, 직원들이 적극적으로 참여하지 않는다.”고 설명했다.
p 90 사우스웨스트 항공은 직원들이 외부에서 강의를 수강해도 나중에 수강료를 환급해 주지는 않는다. 그리고 외부 교육 기관에서 교육받는 것을 지원해 주지도 않는다. 사우스웨스트 항공의 자체 교육 프로그램은 양방향 커뮤니케이션을 특히 강조한다. 교육과정에서는 근면한 태도, 일의 즐거움, 그리고 경비 절감 등을 강조하기도 하지만, 소위 내부고객이라고 할 수 있는 직원들의 회사 경영에 관한 의견을 들을 수 있다. 한 강사가 표현한 바와 같이 문제는 아메리칸 항공이나 델타 항공과 같은 경쟁업체 들이 아니라 매일 우리 스스로 개선할 수 있는 방법을 찾는 것이다.
p 93 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단 보상에 중점을 둔다..............임원들의 보수를 상대적으로 낮추어 일반 직원들과 같이 대우한다......... 한 잡지는 사우스웨스트 항공이 인기 있는 이유를 분석한 기사에서 “결국 돈이 아니라 직원들의 만족감이었다”고 표현했다.
p 96 정보를 공유할 경우, 직원들은 분명한 목표 의식을 가질 수 있을 뿐만 아니라 회사를 신뢰할 수 있게 된다.
p 99 켈러허 사장을 비롯한 경영진의 업적이라면 개인적인 리더십을 체계적인 시스템으로 한 차원 높여 모든 사람이 리더십 능력을 계발하고 그러한 리더십을 실제로 발휘할 수 있도록 했다는 사실이다.
p 100 성공은 경영진이 자신들의 비전을 분명하게 제시하고 실천하는 일관성 있는 추진력에 바탕을 두고 있다. 또한 성공은 모든 경영 원칙과 경영방식들이 자사의 가치를 뒷받침할 수 있도록 끊임없는 노력을 기울일 때 얻을 수 있다.


3장 시스코시스템스
p 108 시스코시스템스가 인수 합병을 통하여 신기술을 확보하는 방법을 사용했다는 것이다.
p 115 과연 시스코시스템스는 어떻게 급속한 변화에 적응하고 양적인 면이나 질적인 면에서 고객들의 요구를 충족시키는 한편, 경영에 필수적인 인적 자본, 즉 이재들을 계속 유지하면서도 새로운 인수 기업들을 통합하는 역할을 동시에 수행할 수 있었을까?
p 116 IT산업에서는 인력을 인수한다. 그리고 만약 우수한 인력을 계속 확보해둘 수 없다면 그 투자는 실패한 것이나 다름없다. 그러므로 우리는 가장 먼저 인력에 초점을 맞추고 그들을 우리의 기업문화에 통합시킬 수 있도록 노력한다.
p 120 시스코시스템스는 절대 적대적인 인수합병을 하지 않는다...............인수합병부서는 재무 및 인사담당 인력으로 구성되어 있으며 사업부문 책임자와 첨단 기술전문가들의 측면 지원을 받고 있다..............인수 대상 기업은 반드시 6개월 이내에 상품화할 수 있는 탁월한 기술력을 확보하고 있어야 하고 같은 비전을 가지고 있어야 하며, 기업문화 면에서도 서로 조화를 이룰 수 있어야 한다.
p 121 여러 가지 면에서 볼 때, 인수 대상 기업으로 가장 적합한 기업들은 초창기의 시스코시스템스와 비슷한 기업들이며, 시스코시스템스에서는 이 기업들을 ‘꼬마 시스코(Cisco Kids)’라고 부른다. 이러한 기업들의 직원들은 금전적인 이득보다는 ‘최고의’ 기술을 직접 개발한다는 자부심을 더 중요하게 생각한다.
p 122 시스코시스템스의 인수팀은 인수 과정에서 다음과 같은 5가지 원칙에 따라 인수 대상 기업을 면밀히 검토한다.
1. 공통적인 비전이 있어야 한다.
2. 인수대상 기업과 시스코시스템스 모두 단기적인 성과를 거둘 수 있는 가능성이 있어야 한다.
3. 모든 관련 당사자들에게 장기적인 이익이 있어야 한다.
4. 기업문화나 분위기 면에서 상호 조화를 이룰 수 있어야 한다.
5. 지리적으로도 적절한 거리에 있어야 한다.
p 124 인수 협상을 할 때 미우 신중한 태도를 보인다.
p 126 시스코시스템스는 "완벽하지는 않더라도 신속하게 출시한다"는 전략을 추구하고 있는데, 이는 제품의 완벽성을 기하는 것보다는 출시시기를 앞당기는 것이 훨씬 중요하다는 것을 의미한다. 이러한 전략은 제품의 수명이 짧은 산업에서는 특히 적합한 전략이다.
P 127 기업의 통합 작업은 구조적 통합과 문화적 통합의 두 단계에 걸쳐 이루어진다.
P 130 기업을 인수할 경우 경영전략적 측면에서 결정되는 특정 기술이나 제품에 대한 필요를 명확하게 파악하는 것에 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 따라서 시스코시스템스는 분명한 목표 의식을 가지고 기업을 인수한다.............인수된 기업의 경영자가 가지고 있는 비전과 해당 기업의 경영방침이 시스코시스템스의 비전이나 경영방침과 일치할 수 있어야 한다................시스코시스템스는 인수 대상 기업을 파악하는 과정에서 기업문화의 조화를 강조한다...................시스코시스템스는 합병된 기업이 어덯게 운영될 것인가에 대하여 매우 분명한 기준을 제시하고 있다...................시스코시스템스는 기업의 인수에 수반되는 변화를 신속하게 처리한다......................시스코시스템스는 두 기업의 관련 당사자 모두에게 단기적인 성과와 장기적인 성과를 분명하게 제시한다.
P 133 리더심이란 “자기가 하고 싶지 않은 일은 다른 사람에게도 시키지 않는 것”이라고 설명한다................“나는 어린 시절에 나보다 더 똑똑한 사람이 많지만, 능력과 전략을 적절히 활용하면 얼마든지 이길 수 있다는 사실을 깨달았다”고 덧붙였다.............시스코시스템스에서는 다음 세 가지 중 한 가지만 잘못해도 해고를 당할 수 있다. 첫째, 가시적인 사업 성과를 내지 못할 경우, 둘째, 올바른 인재들을 선발하고 계발하지 못할 경우, 셋째, 동료 직원들과 갈등이 있을 경우 등이다.
P 134 시스코시스템스는 다섯 가지의 핵심적인 가치를 강조한다. 첫째, 고객들의 성공을 위하여 최선을 다할 것, 둘째, 끊임없는 기술혁신과 학습을 할 것, 셋째, 상호 이익을 위한 제휴 관계를 구축할 것, 넷째, 탄탄한 팀워크를 갖출 것, 다섯째 ,최소의 투자로 최대의 효과를 거둘 것 등이다.
P 135 체임버스 사장은 중요한 고객(규모보다는 상호관계를 기준으로 판단한다)을 담당하는 직원들은 매일 아침 자신에게 음성 메일을 보내도록 지시하고 있다. 이 점에 대하여 그는 “물론 이메일이 더 효과적일지도 모른다. 그러나 음성 메일을 통하여 담당자의 목소리를 직접 들어보면, 그들의 고충을 더욱 생생하게 느낄 수 있다. 그리고 담당자들이 과연 우리의 경영전략을 분명히 이해하고 있는지도 알 수 있다. 그러한 사실은 이메일만으로는 알 수가 없다”고 말하고 있다.
P 136 성공하려면 모험을 피하지 말아야 한다. 만약 다른 사람들이 하는 것과 똑같은 방식으로 일을 하면 똑같은 결과밖에 얻지 못할 것이다. 그러나 만약 모험을 할 경우에는 성공을 못하더라도 실패로부터 많은 것을 배울 수 있다. 그러나 일단 한 번 모험을 해서 실패를 했다면 다음에는 똑같은 실수를 반복하지 않도록 해야 한다. 실패로부터 교훈을 얻을 수 없는 사람들은 시스코시스템스에 절대 남아 있을 수 없다. 아무 일도 안하고 앉아서 상사의 허락이 떨어지기만 기다리는 것 보다는 실패를 하더라도 과감하게 모험을 하는 것이 오히려 더 낫다.
P 137 이러한 핵심 가치들은 독립해서 존재하는 것이 아니라 실제 사업전략을 수행하는 과정에서 함께 작용한다. 이러한 사실을 분명히 이해할 수 있도록 시스코시스템스의 모든 임직원들은 해당 연도의 가장 중요한 경영전략에 대하여 암기할 수 있어야 한다. 관리자들은 경영전략에 변화가 생길 때마다 직원들에게 알려주어야 하며 직원들은 그러한 경영전략들을 파악하기 위하여 최선을 다한다.
P 138 단순히 더 많은 노력을 기울여 불가능한 일을 하려고 시도하기 보다는 대담한 목표를 달성하기 위하여 우리는 무엇을 해야 하는가 하고 스스로 질문해 보았다.
P 139 먼저 인사팀에서는 우선 자신들이 원하는 사람들을 정확하게 파악하려고 노력했다.
P 142 조기적응프로그램
P 145 직원들에 대한 경제적인 보상은 반드시 고객들의 만족도에 비례하여 지급되어야 한다고 확신하고 있다. 그는 간부사원들에 대한 경제적 보상을 지급할 때에도 반드시 고객만족도를 기준으로 한다.
P 147 시스코시스템스가 지속적으로 성공할 수 있었던 비결에 대하여 정확하게 파악하기 위해서는 두 가지 핵심적인 가치들을 살펴볼 필요가 있다 첫째, 특정 기술에 집착하는 것은 절대 금물이라는 확신, 그리고 둘째, 고객들의 목소리에 귀를 기울이는 것
P 149 시스코시스템스의 탁월한 능력은 시스코시스템스 조직 전체에 퍼져 있는 일부 보완적인 가치들과 관계가 있다. 그러한 가치들은 기업문화의 조화와 비전 공유의 중요성, 속도, 절약하는 태도, 지속적인 변화의 필요성 등이다. 시스코시스템스는 기술을 확보한다는 것은 기본적으로 그 기술을 담당하는 인재들, 즉 기술 개발의 핵심적인 지적 자본을 확보하는 것이라는 점을 잘 알고 있다...............가장 중요한 자산은 결국 기술이 아니라 그러한 기술을 개발하는 인력인 것이다.
P 150 시스코시스템스의 성공은 이러한 가치들을 단순히 알고 있는 것이 아니라 실제로 실천을 했기 때문에 가능했다.


4장 멘즈웨어하우스
P 154 첫 번째 의문은 경쟁이 매우 치열하고 사양산업으로 인식되고 있는 의류업계에서 멘 스웨어하우스가 성공을 거둘 수 있었던 비결이 무엇인가 하는 것이다........... 멘스웨어하우스는 대부분의 경영자들이 그다지 높게 평가하지 않을 만한 평범한 노동력을 바탕으로 경쟁력을 확보했다는 점이다.
P 155 멘즈웨어하우스가 이러한 의류 산업에서 성공할 수 있었던 것은 저임금, 교육 및 훈련의 부족, 시간제 근로자의 높은 비중과 같은 전형적인 소매업의 한계를 과감하게 극복하고 직원들을 존중하는 태도를 보였기 때문이다.
P 157 연중무휴 저가전략
P 159 최고의 서비스를 보장한다.
P 161 윈-윈-윈(WIN-WIN-WIN) 철학
기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재 능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다. 그러나 학교에서 경영학만 전공한 사람들은 대부분 계발되지 않은 인간의 잠재 능력을 대수롭지 않게 여긴다. 그들은 수량화할 수 있는 것만 높이 평가한다. 그러한 사람들은 인간의 잠재 능력은 측정이 불가능하다고 말하면서 잠재력의 가치를 인정하려고 하지 않는다.
P 162 주주의 가치를 극대화할 수 있는 최선의 방법은 주주의 이익을 우선 순위의 가장 마지막 단계에 놓는 것이다. 직원과 고객과 공급 업체 그리고 지역 사회에 최선을 다하다 보면, 자연스럽게 주주의 장기적 가치를 극대화할 수 있기 때문이다..............회사에 대한 충성심이 없는 직원은 자사에 대한 충성도가 높은 고객을 만들 수 없다.
P 165 직원의 이직률을 줄이고 서비스의 품질을 높이기 위해 거의 모든 직원들은 정규직 사원으로 근무한다. 전체적으로 보아 맨스웨어하우스에서 파트 타임으로 일하는 사람들은 재단사를 포함하여 전체 사원의 12%에 불과하다.
P 166 컨설턴트가 필요할 겆ㅇ도록 중요한 일이라면 자체적으로 해결하는 것이바람직하다고 생각한다.
P 170 맨스웨어하우스는 외부 교육 프로그램이나 외부 강사를 거의 이용하지 않으면 자체적으로도 교육만 전담하는 인력은 두지 않는다. 그 대신 교육은 거의 모두 생산 책임자와 고위경영진에 의해 이루어진다. 이러한 교육 방식은 각 직급에 속하는 사람들이 자신의 직급보다 낮은 사람들의 교육을 담당하는 방식이다.
P 178 대부분의 백화점이나 체인점 등은 점포의 운영이나 점포에서 일하는 직원들에 대해서는 소홀히 하기 쉽다. 그들은 오히려 머천다이징이나 마케팅에 더 많은 신경을 쓴다.


5장 SAS인스티튜트
P 181 SAS는 아웃소싱을 전혀 하지 않는다. 예를 들어, 탁아 및 의료 시설이나 구내식당, 그리고 심지어는 경비 업무까지 모두 자체적으로 정규 직원을 두어 관리하고 있다.
P 185 그는 자신은 통계학자이며 소프트웨어 개발자일 뿐, 사업가나 경영자는 아니라고 생각한다.
P 187 SAS는 그 동안 항상 총매출의 30% 이상을 연구개발에 투자하고 있는데, 이는 소프트웨어 업계의 평균 연구개발비의 두 배에 해당한다.
P 191 경영진뿐만 아니라 일반 직원들까지 모두 똑같이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만든다는 것이다.
P 193 초고의 제품을 생산하고 최상의 성과를 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 실제 업무를 담당하는 직원 한 사람 한 사람이 긍지를 가질 수 있도록 하는 것이다. 매일 업무가 끝나는 오후 6시가 되면 우리에게 가장 소중한 자산들이 회사를 떠난다. 우리는 단지 그들이 다음날 아침 9시에 다시 무사히 돌아올 수 있기를 바랄 뿐이다. 그러한 사실을 분명히 믿고 있다면 그 다음에는 아무 문제가 없다. 즉, 회사측에서 직원들을 존중해 주면, 직원들 역시 회사를 위하여 최선을 다하게 마련이다....결국 중요한 것은 우리가 택하고 있는 경영방식 자체가 아니라 왜 우리가 그러한 경영방식을 택하게 되었는가 하는 것이다... 그러한 경영방식은 회사측에서 직원들을 정말로 중요하게 생각한다면 그에 맞게 대우해주어야 한다는 경영 철학에서 자연스럽게 우러나올 수밖에 없다.
P 194 사람이 가장 중요하다는 생각, 회사측에서 직원들을 진심으로 아낀다면 그들도 회사를 위하여 최선을 다할 것이라는 신뢰, 그리고 그들을 존중하는 것은 자신이 대접받고 싶은대로 그들을 대접하는 것이라는 사고 방식은 특별히 새롭거나 복잡한 것은 아니다. 그러나 SAS가 다른 기업들과 정말로 다른 점은 이러한 간단한 원칙을 실제로 실천하고 있다는 점이다.
P 199 직원ㄷ르이 마음껏 일할 수 있는 환경을 마련해 주는 대신 직원들에게 결과에 대한 책임을 지게 한다는 것이다.
P 204 지적 자본이 중요한 조직에서 중점을 두어야 할 것은 직원들이 가장 하고 싶어하는 일을 하게 하여 그 사람의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 만드는 것이다.
P 206 SAS는 자체적으로 교육을 실시하고, 마케팅 자료와 제품 설명서를 포함하여 모든 자료를 자체적으로 개발하고 인쇄하며, 외부 인사가 쓴 책을 포함하여 SAS 프로그램에 관한 책을 자체적으로 출판한다.................."무슨 일이든지 제대로 하기 위해서는 자기가 TDB하고 직접 통제할 수 있어야 한다“고 말하나. 그는 대부분의 회사가 비용 절감을 위해 여러 가지 업무를 외주에 의존하고 있다는 점에 주목하나. 이와 같은 방식으로 제공되는 제품이나 서비스는 비용은 적게 들겠지만 그 질은 떨어지는 경우가 많다.
P 207 의료, 유아원, 사내 식당과 같은 부수적인 업무조차도 외주를 주지 않는 이유는 무엇인가? 이에 대한 대답은 사실 매우 간단하다. SAS에서는 이러한 업무들을 ‘핵심적’인 분야로 간주하기 때문이다.


6장 PSS 월드 메디컬
P 213 PSS의 성공이 특별한 의미가 있는 이유는 경쟁이 치열하고 수익성이 그다지 높지 않은 의료기기 유통 업계에서 평범한 사람들이 눈부신 발전을 이룩하고 높은 수익을 창출할 수 있었기 때문이다.
P 221 PSS는 최고의 고객 서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당 직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송 직원의 명함에는 이름과 함께 CEO라는 직함이 찍혀 있다. 이에 대해 켈리 사장은 “배송 담당 직원이야말로 가장 먼저 고객과 만나는 사람이기 때문에, 바로 우리 회사의 최고경영자라고 할 수 있다”고 설명한다.
P 223 사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다.
P 224 관리와 통제를 연상시키는 매니저라는 직함 대신 모범적인 사례를 통하여 능동적인 참여를 이끌어낸다는 느낌을 주는 리더라는 직함을 사용하는 것이다. PSS에서는 영업 매니저나 운영 매니저라는 말 대신에 영업 리더나 운영 리더라는 말을 사용한다.
P 229 관리 사원들도 현장 경험을 해야 하며, 현장 직원들에게 지시를 내리는 것이 아니라 그들을 위해 봉사해야 한다고 믿는다. “나는 관리직 사운들은 현장 직원들이 가지고 있는 문제의 해결을 위하여 조언을 하고 도와줄 수 있는 역할을 해야 한다고 믿는다. 나는 현장 경험이 풍부한 사람만이 훌륭한 간부가 될 수 있다고 생각한다. 예를 들어 PSS의 3개 사업부의 재무담당 최고책임자들을 보면 모두 회계사로 입사했지만 현장에 나가 영업 및 관리 활동을 직접 해본 경험이 있는 사람들이다.
P 232 PSS의 채용과정에서 특이할 만한 사항은 입사지원자에게 면접을 받으러 오라고 먼저 전화를 걸지 않는다는 점이다.
P 234 켈리 사장은 판매를 주로 하는 유통 업체의 직원 교육은 첨단 기술 기업의 연구개발에 해당된다고 말한다.
P 235 창조주간
P 236 강사들은 가능하면 말을 아끼는 대신 질문을 많이 던진다. PSS는 ‘가르치는 것’과 ‘배우는 것’을 엄격히 구별하고 있으며, 가상의 상황을 제시해 해결 방법을 생각해 보고 다른 사람들과 지식을 공유함으로써 필요한 기술과 지식을 획득하는 것이 중요하다고 생각하고 있다.
P 246 직원들이 최선을 다했을 경우에는 실패를 했다고 하더라도 처벌하지 않는다........연착륙(SOFT LANDING).............연착륙 정책은 지금 당장은 성과가 좋지 않은 직원이라고 하더라도 그 사람이 잘할 수 있는 다른 업무 분야를 찾을 수 있도록 도와주는 것을 말한다. 그래서 PSS에서는 여러 번 실패를 맛본 후에 성공을 거둔 사람들을 쉽게 찾아볼 수 있다.
P 251 '블루 리본' 감사는 보통 3~4시간이 걸린다. 이 때에는 직원들을 모아 놓은 사아태에서 직원들에게 고객 서비스, 제품에 대한 지식, 재고 상홍 및 매출 목표 등에 대하여 질문한다. 이 과정은 긴장되고 딱딱한 분위기가 아니라 오히려 질문을 받은 직원들은 마치 초등학교 학생들처럼 대답을 큰소리로 합창하기도 하고 옆의 동료의 옆구리를 쿡쿡 찌르며 답을 알려 달라고 도움을 청하기도 하는 등 일종의 게임처럼 즐거운 분위기에서 진행된다. 질문을 할 때마다 감사관은 직원들에게 2달러씩 주고 즉석에서 질문에 모두 대답하는 직원들에게는 20달러의 상금을 준다. 따라서 직원들은 감사를 받아도 회사에서 감시한다는 기분 나쁜 느낌보다는 오히려 즐겁고 신나는 행사로 생각한다.


7장 AES 코퍼레이션
P 270 AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 그리고 사회적 책임이다.
P 271 AES는 특히 ‘재미’라는 가치의 실현을 중시한다. AES는 항상 직원들에게 재미있는 일을 할 기회, 무언가를 스스로 결정할 수 있는 기회, 그리고 다양한 일들을 시도할 수 있는 기회를 제공함으로써 재미라는 가치를 실현하려고 노력한다. AES는 직원들이 새로운 일에 도전하여 흥미와 열정을 느끼도록 할 수 있다면 똑같은 업무를 반복적으로 수행하여-즉 전문화를 통하여 -얻을 수 있는 경제적 이득을 기꺼이 포기한다.
P 273 AES의 경영 철학 가운데 또 한 가지 중요한 요소는 항상 리더는 아랫사람들을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. 바크는 자신의 사무실 책상에 베드로의 빌을 손수 씻어주는 예수 그리스도의 조각상을 놓아두었다. AES의 ‘섬김의 철학’은 그와 같은 종교적이고 도덕적인 토대에 바탕을 두고 있다.
P 277 우리는 항상 새로운 것을 배우기를 좋아하는 사람들을 뽑는다.
P 281 직원들에게 최대한 권한을 위임하기 위하여 AES가 사용하고 있는 방법 중 한 가지는 공식적인 조직 구조를 최대한 수평적으로 유지하는 것이다.
P 282 AES는 직원들이 외부 교육기관에서 교육을 받을 경우, 비용을 환급해 준다. 우선 회사측은 처음에 수업료의 80%를 선불로 지급하고, 나중에 성적을 확인하여 해당 직원의 성적이 ‘B'일 경우에는 10%를 더 지급하고 ’A'일 경우에는 20%를 더 지급한다. 결국 ‘A'를 받은 직원에 대해서는 수업료 전액을 회사에서 지원하게 되는 것이다.
P 283 AES는 직원들이 실패를 했다고 하더라도 최선을 다했을 경우에는 징계를 하지 않는다. 왜냐하면 그래야 직원들이 의욕적으로 새로운 일을 맡아 과감하게 일을 추진할 수 있기 때문이다.
P 284 대부분의 전력 회사들은 실수를 용납하지 않음으로써 큰 손해를 볼 위험을 최소화하고 있다. 사실 겉으로 보기에 그러한 회사에서는 별로 실수가 없는 것처럼 보인다. 그것은 당연하다. 왜냐하면 아무도 시도를 하지 않기 때문이다.
P 293 AES의 경영방식은 어떤 면에서는 자연의 생태계와 비슷하다. 우리의 경영방식은 직원들에게 기계의 부속품 같은 존재가 아니라, 스스로 중요한 결정을 내리고 주인의식을 가지고 적극적으로 일할 수 있도록 권한과 책임을 부여하는 것이다.


8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링
P 302 왜 GM은 NUMMI로부터 배운 교훈을 다른 사업장에 적용하지 못했을까?
P 309 생산관리자로서 나는 줄곧 기술 개발을 담당하는 엔지니어들을 최대한 지원하는 것이 자동차 업계에서 성공하기 위하여 가장 중요한 비결이라고 생각해 왔다. 그런데 NUMMI에서는 실제 생산 라인에서 일하고 있는 근로자들을 지원하는 것에 역점을 두고 있는 것을 보고 놀랐다. NUMMI에서는 생산라인의 근로자들 중심으로 이루어지고 있었다. NUMMI에서는 생산 현장에서 일하는 직원들이 중심이고 그들은 필요할 경우 언제든지 엔지니어들의 지원을 받을 수 있다. 나는 현장에서 생산을 담당하는 직원들과 엔지니어들의 노력을 유기적으로 잘 결합시킬수 있는 작업 공정과 시스템을 개발하는 것이 성공의 비결이라는 사실을 알았다.
P 314 1996년 기준으로 자동차 한 대를 생산하기 위하여 고용한 종업원 수를 보면 도요타는 2.62명이었던 반면, GM은 3.62명이었다. 이는 도요타가 GM보다 평균 20% 저옫의 생산비를 절감할 수 있었다는 사실을 보여준다. 도요타는 또한 품질이 가장 우수한 자동차를 생산하는 업체로 꼽히기도 한다. 지는 1996년 자동차 100대당 결함 건수를 보면 도요타의 경우에는 80건이었던 반면, GM은 110여 건에 달했다.
P 317 NUMMI의 성공은 인적자원과 생산공정이 조화를 이루었기 때문에 가능했다. 다시 말하여 일반 근로자와 관리자, 그리고 회사가 모두 같은 목표의식을 가지고 서로 노력할 수 있는 분위기를 만들었을 뿐만 아니라 자동차 생산이라는 본질적으로 복잡한 생산 과정의 특성에 맞추어 생산라인에서 서로 긴밀히 협조하면서도 개개인에게 낳은 권한을 부여하는 방법을 통하여 직원들의 능동적인 참여를 이끌어냈기 때문이다.
P 323 당신에게 아무런 힘이 없다고 생각하고 ‘숨어서’ 생산 업무를 관리해 주었으면 좋겠다. 물론 누구나 당신이 부사장이라는 사실은 잘 알고 있다. 그러나 직원들의 목소리에 귀를 기울이고 어려움이 있을 때에는 따뜻하게 도와주고 중요한 문제에 대해서는 직원들이 모두 공감할 수 있도록 노력하는 태도를 보이면 직원들이 따르게 되고 결국 업무 효과도 높아지게 될 것이다.
P 324 GM 시절에는 직무가 무려 81가지로 분류되어 있었다. 그러나 지금 NUMMI 에서는 직무가 단 3가지로 분류되어 있고 각각의 직무에는 똑같은 임금이 적용된다.
P 328 회의에서는 결함이 발생한 것에 대한 책임을 묻는 것이 아니라 문제 해결에 초점을 맞추어 진행된다. 팀장들은 회의가 끝나면 토의 내용을 전 팀원에게 전달하기 때문에 모든 직원들이 공장의 운영 현황에 대하여 정확하게 파악할 수 있다.
P 329 GM 시절에는 해고와 관련해서 “회사측은 24시간 이전에 통지할 경우, 직원을 정리 해고할 수 있고, 재고용이 가능할 경우엔느 근무 연한이 높은 사람에게 우선권을 준다”는 규정이 있었다. 그러나 현재 NUMMI와 노조 간의 합의문에는 “회사측은 정리 해고를 실시하기 이전에 먼저 관리자와 경영진의 연봉을 삭감하는 등의 가능한 조치를 먼저 취하여야 한다”고 명시되어 있다.
P 332 NUMMI가 추구하는 상호 신뢰, 존중, 끊임없는 개선 노력 등의 가치와 이러한 가치를 실제 생산 시스템이나 경영방식에 적용하는 과정에서 보여주는 일관성에서 찾아볼 수 있다. NUMMI에서는 직원을 채용하고 교육하며 보상을 제공하고 감독하는 데 있어서 정책의 일관성이 분명히 드러난다.


9장 사이프러스 반도체
P 342 결국 기업이란 단지 인간적인 가치만으로 성공할 수 있는 것은 아니다. 당시 AMI는 파산하는 순간까지 인간적 가치에 얽매여, 강력한 경영을 펼치지 못했다. 기업의 경영에서는 승리하는 것이 가장 중요하다. 경영자는 승리하기 위해서 필요에 따라 저돌적으로 직원들을 밀어붙일 수밖에 없는 경우도 있다
P 355 우수한 인재를 확보할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 회사에 들어오려면 아주 혹독한 과정을 거쳐야 한다는 것을 분명히 인식시켜 주는 것이다.
P 357 사이프러스 반도체의 분명한 채용 원칙 가운데 하나는 “우수한 인재를 채용하기 위하여 돈을 이용하지 않는다”는 것이다................... 대신 자신의 발전을 위하여 입사하려는 사람을 원한다.
P 359 자신의 의견을 관철시키는 것은 좋으나 공정한 자세는 잃지 말아야 한다는 것이다. 사실 이러한 과정은 사이프러스 반도체를 위해서도 필요하다. 왜냐하면, 상대방 기업이 부당하게 직원을 빼간다고 생각하면 문제가 복잡해지기 때문이다.
P 380 변명이 필요없는 경영...................달리 말하면 사이프러스 반도체 경영기법은 불연속적 변화와 연관된 장기적인 모험보다 단기적 개별 업적을 중시한다고 볼 수 있다.
P 381 가치와 역량이 가장 기본적이기는 하지만 장기적 성공을 이루기 위해서는 그러한 역량과 가치가 사업전략과 조화를 이루어야 하며 시장에서 유용한 역량을 창출해야 한다는 것이다. 가치와 철학은 역량을 구축하기 위한 토대이다.
P 383 직원들에게 표면적인 책임만 부과하는 시스템과 실제로 효과적인 관리시스템을 혼동해서는 안 된다....................반드시 일관성 있고 조화를 이루는 실천적인 행동이 뒷받침되어야 한다. 이와 함께 성공적인 리더는 특정 원칙이나 고정 관념을 초월하여 경영방식과 그러한 방식의 실제 결과 사이의 실질적인 관계를 신중히 고려할 필요가 있다.


10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업
P 386 직원이 잠재력을 계발하고 발휘할 수 있도록 이들 기업이 취한 여러 가지 방안들의 밑바탕에는 다음의 세 가지 공통점이 있다. 첫째, 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다. 이 가치는 전사적으로 공유되고 기업 성공의 기초가 되는 핵심 역량 구축의 토대가 된다. 둘째, 핵심가치 실현을 위한 이들 기업의 사람 중심의 전략은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다. 마지막으로 이들 기업의 창업자, 최고경영자, 임원진은 리더로서 기업 가치를 유지하고 이를 해당 기업의 구성원 모두가 현실화시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.
P 388 '명령대로 하라', '보스를 기쁘게 하라', '위험을 감수하지 마라', '실패해선 안 된다', '중요한 것은 결과지 사람이 아니다', '조직보다 자신의 이익을 위하여 일하는 것이 낫다'................직원들 사이에서 암묵적으로 공유되는 가치
P 393 경쟁 기업들이 앞에서 설명한 성공 기업들의 전략을 쉽게 모방할 수 없는 이유는 무엇일까? 이에 대한 답은 너무나 분명하다. 아무리 성공한 사람을 모방한다 하더라도, 그 사람의 기본적인 가치관까지 오랜 세월 똑같이 모방한다는 것이 과연 가능할까?.........성공한 기업들의 가치마저 완벽하게 모방한다는 것은 거의 불가능하다................... 경쟁사가 이를 모방할 수 있는 유일한 방법은 그러한 가치와 기업문화를 진심으로 믿고 항상 그에 따라 행동하는 것이다.
P 394 가치만으로는 충분하지 않다. 단지 말만으로는 아무 의미가 없기 때문이다. 그렇다면 이들 기업들에서는 그러한 가치들을 어떻게 실현하고 있는가? 무엇보다 경영진이 그러한 가치를 굳게 믿고 그러한 가치들에 따라 일관성 있는 행동을 해야 한다.................기업의 가치와 운영 또는 그러한 가치를 반영하는 경영기법 사이에 반드시 일관성이 있어야 한다.
P 403 이러한 회사측의 배려는 그 자체로 보면 아무것도 아닌 것 같지만, 전체적으로 보면 회사는 직원들을 그들이 하는 일뿐만 아니라 인간 그 자체로서 소중하게 생각하고 있다는 느낌을 가질 수 있게 한다.
P 405 이들은 경영자가 아니라 리더다. 이들 최고경영자와 고위 임원들의 가장 중요한 역할은 경영상의 결정을 내리는 것보다 해당 기업의 구성원들이 왜 자신들이 하는 일이 중요하고 또 변화를 가져올 수 있는지 분명하게 이해할 수 있도록 도와주는 것이라고 믿는다. 이들은 자사의 가치, 전략, 시스템, 핵심역량 사이에 완벽한 조화가 이루어질 수 있도록 항상 노력한다. 이러한 노력은 경영자들의 ‘권력’을 축적하는 것이 아니라 포기하는 것을 의미한다.
P 414 두 항공사의 차이점은 피플 익스프레스는 자사가 추구하는 경영철학과 경영방식에 대하여 말만 앞세운 반면 사우스웨스트 항공은 자사의 가치와 경영 원칙을 실제로 충실하게 실천했다는 점이다. 어떤 경우에도 말만으로 행동을 대신할 수는 없는 법이다. 기업들의 차이점을 생각할 때는 단순히 그들이 하는 말이 아니라 실제 경영상태를 신중하게 살펴보아야 한다. 결국 해당 기업의 성과에 영향을 미칠 수 있는 가장 중요한 요소는 실제 이루어지고 있는 경영이다.
P 416 가치 및 운영원칙에 대하여 임직원 사이의 합의가 없었다...............시장의 목소리에 귀를 기울이지 않았고, 고객 중심의 경영을 하지 않았다...................외부 컨설턴트를 맹신했다.....................실질적인 권한위임을 거의 하지 않았다..................고객서비스 공급망 추진계획을 수행하면서 기존의 직무들에 대하여 다시 조정했다. 그 때문에 직원들은 자신들이 담당할 분야에 대하여 다시 신청해야 하는 혼선이 빚어졌다.
P 421 이 책에서 살펴본 바람직한 경영 모델을 구현하는 데 가장 중요한 요소이자 한편으로는 가장 큰 함정이 될 수도 있는 한 가지 사실을 발견했다. 기업은 가치와 경영전략, 기업문화, 경영방식 등 모든 부문에서 조화를 이룰 수 있어야 한다는 것이다.
p 423 무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대게 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것 뿐이다.
P 432 어떤 경우에도 말이 행동을 대신할 수는 없다. 결국 중요한 것은 말이 아니라 행동이다.