[1. 저자에 대하여]

피터 드러커(Peter F. Drucker) 그 분은 1909년 11월 오스트리아 빈에서 태어났다. 그리고 양친과 친분이 두터웠던 프로이트, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등 많은 지식인들을 만났으며 그것이 오늘의 위대한 경영학의 아버지를 탄생시키는 자양분이 되었다.

1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았고 동대학 강사를 거쳐 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

1937년 미국으로 이주한 뒤 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편, 마셜 플랜에 참가했고, GM, GE 등 기업에 대한 컨설팅은 물론 아이젠하워 대통령의 자문에도 응했다.

1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬드 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학 및 사회과학을 강의하였으며, 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장으로 있다가 2005년 11월 11일 만 95세를 일기로 영면하였다.

근 1세기를 살면서 경영학의 구루이자 아버지라는 칭송을 받은 세계적 석학인 이 분을 처음 접한 것은 2002년 공사의 가장 어려운 업무인 토공과의 통합업무를 하던 때였다. 그 당시 신규업무에서 오는 두려움과 변화를 멀리했던 조직의 생태에 어떻게 처신해야 하는지를 몰랐던 시절 내가 접했던 책이 바로 피터 드러커의 책이었다. Next society, 21세기 지식경영 등이 그들이다.

그리고 얼마 후 피터 드러커는 90이 넘은 나이에도 불구하고 자신이 만든 모든 저서를 망라한 책 3권을 출판하기에 이른다 . 그것이 『프로페셔널의 조건』『변화 리더의 조건』『이노베이터의 조건』등의 일련의 종합서들이다. 이 세권의 책을 모두 사서 읽어보았지만 나의 폐부에 와 닿은 책은 바로 그의 첫 권인 『프로페셔널의 조건』이었다. 이미 읽은 책임에도 불구하고 나의 인생에 새로운 변화의 바람을 불러일으킨 책이기에 다시 한번 되새기면서 여기에 적어 보기로 하였다.

내가 프로페셔널의 조건을 읽은 후 피터 드러커는 나의 우상의 한 분이 되기에 이른다. 감히 다가가기에 학자로서 인생의 선배로서 커다란 우주와 같은 존재이었기에 그에 비하면 미진에 불과한 나였지만 그래도 그 분의 실천력 있는 부분을 습관화하려는 노력을 기울여 보자는 마음에서 미국이 낳은 위대한 실존인물 7인의 한 분으로 그를 선택했다.

사실 직장인으로서 한 인물을 통해 자신이 변화하는 단초를 얻었다면 그것은 영원히 기억에 남을 것이다. 나는 그것을 그의 저서 프로페셔널의 조건에서 얻었다. 그는 책의 말미에서 무엇으로 남기를 원하는가를 물었다. 그것도 50이 되어서도 이에 대한 답을 얻지 못한다면 그 삶은 부질없음을 이야기했다. 그래서 나의 강점을 찾기 시작했고 글을 쓰기 시작했으며 나는 무엇으로 남기를 원하는 가를 묻기 시작했다.

그리고 다가선 곳이 바로 구 본형 선생님의 변화경영연구소였다. 그리고 첫 의지가 책을 만들어 보겠다는 것이었다. 그러한 결정적 계기를 부여해 주었던 것도 바로 피터 드러커의 프로페셔널의 조건이란 책이었다.

피터 드러커의 여러 책을 읽으면서 감명 깊게 다가오는 구절을 들라면 그 첫째가 어느 제자가 수많은 저서 중 가장 자신에게 기억될 책과 가장 훌륭한 책을 묻는 질문에 피터 드러커가 얘기한 것은 ‘다음에 나올 책이다’라는 말이 나의 가슴에 멋지게 남아있다. 그는 지칠 줄 모르는 학구열과 자신의 삶에 대한 뜨거운 열정으로 가득 차 있다.

또 하나 그의 명언 중에 하나는 어떤 지인이 그토록 장수하는 비결이 무엇이냐는 질문에 장수의 비결은 과로(過勞)하는 것이다. 라고 한 말이다. 보통 사람이면 쉬거나 장수식품에 눈이 쏠렸겠지만 그는 끊임없이 공부하고 책을 썼다. 그것이 그의 장수비결이었다.

그토록 장수의 길을 걸었던 그였지만 세월의 무게는 어쩔 수 없었던 것인지 지난해 그 분이 세상을 떠났다. 그는 평소 창조적 파괴라는 명언을 남겼던 슘페터의 ‘무엇으로 남을 것인가에 대한 물음을 끝없이 가져라’는 말을 잊지 않았으며 자신도 임종시 ‘나는 다른 사람들의 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다.’라는 말을 남겼다고 한다.

한 위대한 경영학의 아버지 피터 드러커는 우리 곁을 떠났지만 1세기에 거친 그의 삶은 인류 역사 속에 천년만년 삶으로 기약될 것이 틀림없어 보인다. 알지 못하고 보지도 못한 한 사람의 삶에 이토록 가슴 깊게 새겨질 수 있는 인물이 있다는 점에서 나는 행복한 사람일 것이다.


[2. 책을 읽고 나서]

피터 드러커는 자신의 모든 사상과 비전을 종합하여 보여주는 『피터 드러커의 21세기 비전』 전 3권을 내놓는다. 여기서 내가 읽은 『프로페셔널의 조건』은 그 중 첫 번째 책이다. 『피터 드러커의 21세기 비전』은 30여 권에 이르는 저서들을 모두 읽지 않고도 60여 년에 걸쳐 축적되고 발전되어 온 피터 드러커 사상의 핵심을 한눈에 훑어볼 수 있도록 구성되었으며, 제2권인 『변화리더의 조건』-미래경영과 제3권인 『이노베이터의 조건』-자기혁신등 3권으로 구성되어 있다. 제1권인 『프로페셔널의 조건』은 개인에 초점을 맞춘 자기실현에 관한 책이다.

피터 드러커 책의 기본 화두는 지식근로자이다. 20세기 초 근로자의 대부분은 육체노동자였다. 그러나 20세기 중반부터 등장한 지식근로자가 20세기 말에서는 모든 근로자는 지식근로자로 전이될 수밖에 없다는 것이다.

그리고 급변하는 조직사회에서 생존하기 위해서는 끊임없는 변화에 편승해야 하며 새로운 지식을 함양하는 데 노력해야 한다는 것이다. 그러려면 자신을 관리해야 하고 이러한 자신의 관리를 위해서 목표달성능력, 공헌하는 방법, 강정을 최대한 활용하는 방법, 업무의 우선순위결정, 의사결정능력의 제고 등을 강조한다.

하지만 가장 중요한 것은 매슬로우(A.H. Maslow 1908∼1970 미국 심리학자)가 이야기했던 인간으로서의 가장 높은 욕구 즉 자기 실현을 위해 노력해야 한다는 것이다. 그 노력의 핵심에 바로 프로페셔널 정신이 있어야 한다는 것이다. 단순히 지식근로자로서 머무는 것이 아니고 자신만이 고유하게 수행할 수 있는 분야를 개척하고 자신의 영역을 가져가야 된다는 것이다.

그러한 프로페셔널리스트로서의 자기관리를 위해 본인이 인생 전환을 경험케 했던 7가지 예를 들면서 설명해주고 있다. ① 목표와 비전을 가져라, ② 신들이 보고 있다, ③ 끊임없이 주제를 공부하라, ④ 자신의 일을 정기적으로 검토하라, ⑤ 새로운 일이 요구하는 것을 배워라, ⑥ 피드백 활동을 하라, ⑦ 어떤 사람으로 기억되기 바라는가가 그것이다.

여기서 나는 인생의 목표와 비전을 가져라에 동의한다. 이것은 조직에 속하건 조직에 속하지 않건 모두에게 통용되는 말이다. 사람이 사람으로 태어나 사람답게 사는 것은 그냥 살아서 되는 것이 결코 아니다. 바로 인생의 비전과 목표가 있는 사람만이 가능하다. 그러기에 반드시 자신의 목표와 비전을 설정할 필요가 있다.

그리고 마지막 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가라는 부분은 피터 드러커가 30세가 되는 해에 경제학자인 슘페터에게 배웠다고 한다. ‘나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는 지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리가 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 한 가지는 ‘사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다.’는 것이다.’

이 중 마지막 ‘다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다.’라는 말은 우리의 삶이 나만의 삶이 아니라 관계의 삶을 표시한 중요한 말이 아닐 수 없다. 내가 기억한 만한 사람이 되기 위해서는 다른 사람의 삶에 변화를 주지 않으면 일어날 수 없는 말임을 입증하기 위한 말일 것이다.

우리의 지식의 깊이는 내 자신이 노력하여 얻는 것이지만 그러한 지식이 더욱 빛나기 위해서는 남을 위한 지혜로 발전되고 궁극적으로 그들의 삶에 기여할 때 그 값어치를 발휘한다는 것이다.

그래서 피터 드러커의 중요한 화두에는 또 하나의 단어 ‘공헌’이 뒤따른다. ‘공헌’모든 삶의 목표가 공헌에 초점을 맞추는 것이야말로 궁극적인 가치가 보장된다는 말이다. 우리가 배우고 읽히는 모든 것도 사회에 기여하는 방향으로 정립되지 않으면 그 삶의 가치는 반감될 것이다. 삶은 가짐이 아니라 나눔이 차지할 때 의미가 있기 때문이다. 그것이 뒷받침될 경우 자신이 바라는 삶의 목표가 실현된다는 것이 피터 드러커의 결론이다.

자신의 가치를 바라보게 하고 남들의 삶에 비쳐질 개인의 삶의 명확한 지침을 제시한 프로페셔널의 조건은 단순히 경영학의 이론서가 아니라 모든 사람들이 새겨들어볼 귀중한 서적의 하나라는 생각을 지울 수가 없다.


[3. 책 속에서]

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제1장 지식의 전환과 지식사회

새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다. p27

서양의 역사에는 수백 년마다 한 번씩 급격한 전환이 일어난다. 지금 세계는 내가 예전에 ‘역사의 경계’라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십 년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적/정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다. 그리하여 50여 년이 지난 뒤에는 완전히 새로운 세상이 되어버리고, 새로 태어나는 아이들은 그들의 조부모가 살았던 세상 그리고 그들의 부모가 태어났던 세상을 전혀 알 수 없을 뿐만 아니라 상상조차 할 수 없게 된다. p27

우리는 지금 진정한 의미 그대로 전환의 시대에 살고 있으며, 이 전환은 자본주의 이후의 사회를 탄생시키고 있다. p28

자본주의 이후 사회의 모습을 예측하는 것은 여전히 조심스러운 일이다. 하지만 내 생각으로는, 이 새로운 시대에 “어떤 새로운 물음이 제시될 것인가?” 그리고 “어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까?” 하는 질문에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다. p31

또한 많은 분야에 있어서는 어떤 일도 일어나지 않을 것이라는 사실 역시 우리는 말할 수 있을 것이다. 대부분의 질문에 대한 ‘해답들’은 여전히 미래라는 자궁 속에 감추어져 있다. 다만 한 가지 확신할 수 있는 것은 현재의 가치와 신념과 세계관 그리고 사회/경제적 구조와 정치적 개념과 시스템을 재조정함으로써 나타날 새로운 세상은 오늘날 그 어느 누구도 상상하지 못한 전혀 새로운 모습이 될 것이라는 점이다. p31

테일러의 훈련 방식은 여전히 산업 사회 이전 단계에 머물러 있고 낮은 임금의 근로자들뿐이었던 이들 국가들로 하여금 짧은 시간 내에 세계적 수준으로 생산성을 향상시킬 수 있도록 해주었다. p50

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다. p61

일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. p64

제2장 조직 사회와 지식 근로자

현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체에서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다. p65

지식 사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적인 생산 요소가 된다. p65

조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. p67

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인도 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에서 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다. p67

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 계획을 세워야만 한다. p69

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.
둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.
마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. p70

현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다. p83

지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당명한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적․사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다. p87

제2부 지식노동과 지식 근로자의 생산성

제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 ‘유일한’ 열쇠이다. p91

조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다. 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. p109

제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

목표 달성 능력은 지식과 재능이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 해주는 하나의 수단이다. 이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다.p111

지식 근로자의 4가지 현실
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 사실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다.
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직‘내부’의 세계에 존재한다. p120-p123

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. p127

목표달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. p134

제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올린는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. p135

공헌의 세가지 영역은 직접적인 결과를 산출하고, 가치를 창출하고 재확인하며 인재를 육성하는 것이다. p139

지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다. p144

효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건은 다음과 같다. 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 계발, 인재육성 p146


제3부 프로페셔널로서의 자기관리

제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. p153

개인, 특히 지식을 응용하여 일을 하는 지식 근로자 개개인은 어떻게 목표를 달성할 수 있는가? 개인은 어떻게 수 세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에 있어서 효과적인 사람이 될 수 있는가? 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되지 않고 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 7가지 경험에 대해 이야기하겠다. p153

1. 목표와 비전을 가져라

나는 대학 시절 일주일에 한 번씩 오페라를 관람했다. 개막 한 시간 전까지 극장 앞에 가서 기다리고 있으면 막이 오르기 10분 전 까지도 팔리지 않은 제일 값싼 좌석은 대학생들에게 무료로 제공되었다. 어느 날, 나는 19세기 이탈리아의 작곡가 주세페 베르디의 오페라 ‘폴스타프’를 듣고 무척 감명 받았다. 집에 돌아와 자료를 찾아본 나는 깜짝 놀랐다. 믿을 수 없을 정도로 활기가 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! p155-p156

“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 그러나 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다” - 베르디 p156

나는 베르디의 이 말을 잊은 적이 없다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. p157

2. 신들이 보고 있다

고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스. 그가 조각한 작품들이 2,400여 년이 지난 지금까지도 아테네 파르테논 신전의 지붕 위에서 여전히 서 있다. 그러나 의뢰한 작품에 대해 아테네의 재무관은 작품료 지급을 거절했다. 사람들은 조각의 앞면밖에 보지 못하니 뒷면 작업에 들어간 비용은 지불할 수 없다는 것. 그러나 페이디아스는 말한다.
“아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”p157-p158

나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다.

사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 뽑습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다. p158

3. 끊임없이 주제를 공부하라

신문은 석간이었다. 오전 여섯 시부터 일하기 시작해서 오후 두시 반에 퇴근했다. 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금도 그 방법을 이용하고 있다. 그런 식으로 나는 60년 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해오고 있다. p159

4. 자신의 일을 정기적으로 검토하라

나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 우선 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘 했어야 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동, 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다. p161

5. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 질문한다. ‘새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 해야 하는가?’p163

새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. p164

6. 피드백 활동을 하라

나는 피드백 활동을 50년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 이것은 우리의 장점이 무엇인지, 무엇을 개선해야 하는지, 할 수 없는 것과 시도조차 말아야 할 것이 무엇인지를 정확히 밝혀준다. 자신의 장점, 개선 여부, 할 수 없는 것에 대해 안다는 것은 지속적 학습의 관건이 된다. p165

7. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

나는 아버지와 슘페터가 나눈 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는 지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리가 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 한 가지는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. p167

제7장 자신의 강점을 파악하라

대부분의 사람이 자신이 ‘잘하는 것’이 무엇인지에 대해 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’을 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. p173

사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다. p175

강점을 발견하는 유일한 방법은 앞에서 언급된 ‘피드백 분석(feedback analysis)’이다. 어떤 중대한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 내지 3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인지를 알게 될 것이다. p175

자기자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”라고 질문해 보아야만 한다. p182

가치관은 개인에게 중요하다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없지만 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다. p184

특히 마지막 질문인 “나는 어디에 속해야 하는가?”는 앞의 질문에 대한 답을 통해 도출되어야 한다. 자신의 강점, 성과를 올리는 방법, 가치관을 알아야만 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 그렇게 결정해야만 한다. p185

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. p186

제8장 시간을 관리하는 방법

가장 희소한 자원인 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 자기 시간의 분석은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적인 하나의 방법이다. p187

시간은 한정된 요소다. 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 수요가 많아져도 늘릴 수 없다. 이렇게 철저히 대체 불가능한 시간이 모든 일에 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건인 것이다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. p189

- 실제 사용 시간을 기록한다 : 많은 효과적인 사람들은 지속적으로 시간 관리를 해오고 있으며, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴보고 있다. 그들은 최소한 1년에 2회에 걸쳐, 1회에 3,4주씩 정해진 스케줄에 따른 시간 운용표를 스스로 기록한다. 시간 운용표에 기록한 뒤에는 스케줄을 다시 점검하고 수정하기도 한다. 6개월 후에는 그들이 많은 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 ‘흘려 보내고’ 있다는 사실을 틀림없이 알게 된다. p199

- 시간을 지속적으로 관리한다 : 자신의 시간 활용 방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간을 관리하기 위한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다. 시간을 기록하고 난 다음 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 그것들을 모두 제거해야 한다. p200

- 시간 낭비요인을 제거한다 : 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가, 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가. 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가. 모든 지식 근로자는 이 세 가지 질문을 하지 않으면 안된다. p205

- 자유 재량 시간을 통합한다 : 시간을 기록/분석/관리하는 지식 근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있게 된다. 자유 재량 시간이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가? 지식 근로자의 지위가 높아질수록 조직의 목적을 달성하고 결과를 생산하는 데 보다는, 조직 내의 구성원들이 상호 작용하도록 하고 조직을 운용하는 데 더욱 더 많은 시간을 필요로 하기 때문에 자유 재량 시간을 통합해야만 중요한 일을 할 수 있는 충분한 시간을 마련할 수 있다. p211-p212

제9장 중요한 일에 집중하라

시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 어려 가지 일들을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의‘비결’이다. p215

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 집중의 필요성은 지식 근로자가 수행하는 직무의 성격과 인간의 본성 두 가지 모두에 근거하고 있다. p215

집중이 필요한 것은 정확하게 말해 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력, 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일을, 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 비결이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다. p217

지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다. p219

따라서 지식 근로자들은 우선 순위를 정하는데 갈피를 잡지 못하는 경우가 있다. 하지만 그것을 결정하는 데 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다. p224

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라 p224

집중, 즉 ‘진정 의미있는 것은 무엇인가?’ 그리고 ‘먼저 해야 할 일은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 할 수 있는 용기는 지식 근로자가 시간과 사건들의 종노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. p226


제4부 프로페셔널을 위한 몇가지 기초지식

제10장 효과적인 의사 결정 방법

오늘날 지식 기반의 대규모 조직에서는 의사 결정이 통상적인 과업으로 자리 잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 내리는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 중요한 요소가 되고 있다.p229

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 문제 해결 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원에서 생각하려고 노력한다. 또한 그들은 원칙에 따라 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지도 안다. p229

의사결정과정의 구성요소
1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결할 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 올바른지 깊이 생각했다
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다. p232

제11장 조직내에서의 커뮤니케이션 방법

‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 커뮤니케이션은 조직의 ‘존재 양식’이다. p261

커뮤니케이션의 4가지 원리
1. 커뮤니케이션은 지각이다.
2. 커뮤니케이션은 기대이다
3. 커뮤니케이션은 요구이다
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다. 그러나 한편으로는 상호의존적이다. p262

커뮤니케이션은 정말이지 상향식이어야 한다는 인식은 절대적으로 건전한 것이고 또한 필수적이다. p269

조직내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니라 그것은 조직의 ‘존재 양식’이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지 모른다. p271

제12장 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다. p272

정보 중심의 조직 구조는 전통적인 조직에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 평면적이다 p273

정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중심 조직은 강력하고도 결단력 있는 리더십을 필요로 한다 p278

정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다. p279

제13장 리더십은 어떻게 발휘되는가

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. p280


리더십은 중요하다. 그러나 애석하게도 지금 우리가 리더십이라는 이름으로 부르고 있는 것은 지나치게 과대 포장되어 있다. 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, 카리스마와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그것은 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. p281

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다. p281

그렇다면 리더십이란 도대체 무엇인가? 첫 번째로 언급할 것은 일(Work)이라는 점이다. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 이해하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 두 번째로 필요한 것은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 그리고 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것을 아주 낡은 표현 방식으로 말하면 성실이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. P283-P285

제14장 강점을 활용하는 방법

효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘 할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 배치에 대한 의사 결정을 내릴 때 어떤 사람의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. P287

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. P288

카네기 묘비명 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다” P289

강점을 기초로 한 인력 배치는 경영자 자신의 목표달성 그리고 조직의 목표달성에 필수적일 뿐만 아니라 지식 노동의 세계에서 개인과 사회 모두에게 중요하다. P295

상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. P296

지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다. P298

제15장 경영 혁신의 원리와 방법

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다. P299

목표지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. P301

혁신 기회의 7가지 원천

① 조직자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
② 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
③ 프로세스상의 필요성
④ 산업과 시장 구조의 변화
⑤ 인구 특성의 변화
⑥ 의미와 지각의 변화
⑦ 새로운 지식의 등장 P301-P302

혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. P302

혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. P303

효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. P303

마지막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. P304

성공적 혁신을 위한 3가지 조건
1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다.
2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.
3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하며, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다. P307-P309


제5부 자기실현을 향한 도전

제16장 인생의 후반부를 준비하라

우리의 첫 번째 직업에서 상당한 성공을 거둔 사람들이 제2의 경력을 쌓아가는 모습을 앞으로 한층 더 많이 보게 될 것이다. 예컨대, 어떤 대기업의 사업 본부에서 회계 책임자로 근무하다가 지방의 소규모 병원으로 이동한 사람과 같이 말이다. P315

이제는 어떤 사람이 30세부터 근무하기 시작한 조직이 그 사람이 60세가 될 때까지도 여전히 존속할 것이라는 기대를 할 수 없게 되었다. 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 모두가 그런 것은 아니겠지만 일반적으로 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람은 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해 한다. P315-P316

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 병행경력을 개발하는 것이다.
3. 마지막이자 세 번째 방법은 사회사업가가 되는 것이다.
4. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제조건이 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. P318-P320

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. P320

자기 관리는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 각각의 개인에게 특히 지식근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어서 자기 관리는 각자가 최고 경영자처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다. P323

제17장 교육받은 사람은 누구인가

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는 데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다. P327

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. P330

교육받은 사람은 비록 미래를 만들기 위한 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다. P331

교육받은 사람들은 또한 인문주의자들이 강조하는 것 만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. 교육받은 사람은 분석하는 능력 못지않게 훈련된 지각 능력을 필요로 할 것이다. P333

미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. P334

교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다. P334

전문가들은 자식과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다. P338

전문 지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다. P339

새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다. P340

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. - 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. P341

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. P341

개인의 성장에 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다. 조직내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가” P342

높은 성과를 올리는 것만이 주위사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다. P343

특별한 공헌을 하는 사람들은 현재의 조직으로 하여금 과거로부터 물려받은 조직의 사명보다 훨씬 더 큰 사명을 수행하고 있다는 자부심을 느끼도록 한다. P344

이런 종류의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 ‘책임감’이다. 자기 자신이 스스로에게 책임질 의무 말이다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. - 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. P344-P345

스스로 변신을 꾀하라. 때때로 변화-큰 변화이든 작은 변화이든-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. P347

우리가 수행하는 일의 대부분은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다- 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. P348

업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 ‘조직적 피드백 과정’을 만들어야 한다. P348

조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것은 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다. P349

스스로 거듭나기- 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. P351

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것이다. 스스로 거듭나기 위하 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. P352

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. ① 그것을 가르치는 것 ② 조직 밖으로 나가보는 것 ③ 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. P352-P353

어떤 사람으로 기억되기를 바라는가. 나는 어린 시절 학교 종교 과목 수업 중 한 선생님으로부터 이런 질문을 받았다. “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?” 이에 우리 모두는 대답하지 못했다. P354

선생님은 “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거다” 나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. P354-P355

당신이 행운아라면 당신은 초반부에 이러한 선생님을 만나게 될 것이고, 그 사람의 질문은 당신으로 하여금 살아가는 동안 내내 자기 자신을 되돌아보게 해줄 것이다. P355


[4. 내가 저자라면]

피터 드러커의 프로페셔널의 조건에 대한 나의 견해를 쓴다는 것은 감히 상상키 어렵다.. 그것은 내가 이러한 일을 할 수 있는 기회를 제공한 중요한 책이기 때문이다. 근 100년을 살아오면서 자신이 태어난 오스트리아부터 독일, 영국, 미국을 거치고 젊은 시절 다양한 직업과 위대한 인물들과의 접촉을 거쳤으며 끊임없는 공부와 연구를 통해 저술된 방대한 저서들을 집대성한 책이기에 더욱 그렇다.

또한 이 책은 경영학을 넘어 한 인간이 축척한 지식과 삶의 획기적 전환점에 대한 사례가 너무나도 깊이 있게 다가오기에 지식의 일천과 경험의 짧음에서 더욱 부담되기에 감히 언급키 어렵다.

하지만 아무리 위대한 저술가이더라도 보는 시각의 차이로 인해 책에 대한 의견을 제공하는 것은 바람직한 현상이라는 점에서 두 가지 만 간략히 언급코자 한다.

먼저 피터 드러커는 그의 전반적인 책 흐름과 분석의 토대가 과거지향적이라는 점이 아쉬운 부분이다. 나는 피터 드러커가 상상력과 풍부한 감성을 갖고 미래지향적인 예측을 한다기 보다는 과거의 있었던 사실을 토대로 모든 현상을 파악하기에 어떤 사회학자보다 현실을 직시한다는 점에서 긍정적이나 진취적이고 도전적인 사고를 기르게 하는 데 책의 한계를 느낀다는 점이다. 이 점이 엘빈 토플러의 미래지향적 사고를 담은 책과 차이를 보인다.

둘째, 피터 드러커는 지식근로자로서의 개인의 자질을 높이기 위해 프로정신을 가져야 한다고 강조하면서도 이는 반드시 조직과 결부되어야함을 지나치게 언급하고 있다. 즉 미래사회는 조직사회이고 개인도 조직과 결부하여 사회에 공헌해야 함을 강조한다. 이 점은 다소 납득이 가지 않는 부분이다. 그가 예측하는 오늘날의 사회가 조직사회임을 강조함에 비쳐 오늘날 개인으로서 얼마든지 개인역량과 사회공헌을 하는 분들이 많다는 점에서 매치가 되지 않는 부분이며 특히 본인도 조직사회의 중요성을 강조했음에도 자신은 조직인이라기 보다는 비조직인에 가까운 사람이었기에 설득력이 약하지 않나 생각된다.

이것은 현재 조직의 목표와 자신의 목표가 상이할 경우 조직에 머무르는 것이 반드시 바람직하지는 않다는 점과도 배치되는 사고가 아닐 수 없다. 이러한 조직인 즉 조직에 몸담지 않고 프리렌서로서 활동하는 사람, 1인 기업가 등에 대한 미래상을 조언해주는 이론이 없음이 무척 아쉽게 느껴지는 부분이다. 지금은 개인도 기업을 이끌 수 있으니까 말이다.

그러나 피터 드러커는 그의 말처럼 오늘날 살아가는 대부분의 사람들이 조직을 벗어나 살 수는 없을 것이라는 예상 하에 '우리에게'(to us) 글을 썼던 사람이 아니라 ‘우리들을 위해'(for us) 글을 썼던 사람으로 전 세계 지식인의 가슴에 영원히 남을 것임을 의심하는 사람은 없을 것이다.

마지막으로 미미했던 한 사람이 감히 피터 드러커 교수님을 존경했기에 그 분의 영전앞에 이 말씀을 전합니다. 교수님 고이 영면하옵소서.